時間：2022-02-14 03:03:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效考核內容，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。科學構建企業績效考核體系，對于調動企業員工積極性、推動企業發展具有重要作用。
1企業績效考核體系的構建
企業員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據工作內容重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
1.1績效考核的內容和標準
績效考核的內容。績效考核內容主要是依據員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據各單位的工作性質和崗位特點，對考核內容進行分類。一般將員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。
績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標系列，然后根據各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準。考核標準應結合本單位生產經營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現一定的先進性。同一崗位考核內容和標準要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側重，并隨著生產經營、崗位職責等因素的變動適時調整。
1.2績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，企業應根據不同的考核對象和和內容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結合。
對中層管理人員的考核，采用標標管理法、360度考核法相結合的辦法；對業績考核一般用目標管理法法，不同人員考核不同的指標。對素質考核，如專業知識和技能、工作經驗、管理能力、指導能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。
對專業技術人員的考核，一般采用關鍵指標法，對不同類型的專業技術人員的關鍵指標應不相同，對同一類型的專業技術人員關鍵指標應基本相同。
對技能操作人員的考核，根據崗位職責因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據崗位特點采取不同方法，企業常用的方法有定額工時法、工作標準法、實物量評價法。
1.3績效考核的組織實施
準確界定考核對象。針對企業實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關鍵職責為基礎。橫向上將考核對象分為領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領導類管理人員分為單位領導、機關部門負責人、基層單位負責人；一般管理人員分為單位機關科員、基層機關一般管理人員；專業技術人員分為研究類技術人員、生產現場施工類技術人員；技能操作人員分為技術技能人員、操作服務人員。
合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經過專業培訓；三是考核人員各方所占的權重要恰當。
合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應系統設計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間和計劃運行。為扎實平穩地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導員工認可，在實施過程中發現問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。
確保考核數據真實準確。考核時應以事實為依據，考核人應匯總檢查員工相關績效數據記錄的真實性。常見的數據記錄方法有：考勤記錄法、生產記錄法、抽查法、扣分法等，如發現有不符的數據應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據準確無誤后，再依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。
考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核。考核者根據已有的資料，對照考核標準對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意保密。
考核結果的整理。通過對考核實施所獲取數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法加工、整理，得出考核結果。
1.4績效考核結果的反饋與評估
反饋是績效考核的重要環節，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據要求不斷提高，也使領導了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。績效考核工作結束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業績效考核體系起著重要作用。
2 構建績效考核體系應注意的問題
2.1注重績效考核內容的適用性
在選擇績效考核內容時應把握以下幾點：考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考核內容要有側重。不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的靈活性
一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。
2.3注重考核標準的合理性
績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：考核標準要全面；標準之間要協調；關鍵標準要聯貫；標準應盡可能量化和細化；根據團體工作目標而非個人來制定考核標準。
2.4注重考核過程的完整性
績效考核過程包括事前溝通、制定考核標準、實施考核、考核結果分析和評定、考核結果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。
摘要：人力資源管理活動的重點在于績效考核，事業單位應當以以人為本和高績效的人力資源管理方式推進單位的現代化管理進程。本文從事業單位績效考核的理論出發，分析事業單位績效考核的基本現狀和問題所在，以此為基礎提出改善事業單位績效考核現狀的策略。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 現狀 策略
很多單位對績效考核的管理投入了很多的人力與物力，可是卻鮮有能夠憑借績效考核實現單位預期目標的單位。目前的大多數事業單位在這方面的工作形式化較為嚴重，由此影響了績效考核的具體效果，特別是大多數事業單位實行的秋后算賬的考核和評價模式是制約單位績效考核發展的重要障礙。為此，怎樣解決事業單位績效考核的問題是許多單位必須予以重視的問題。
一、事業單位績效考核的內涵與特點分析
1.事業單位績效考核的內涵
一般認為，事業單位的績效考核是事業單位以既有的考核方法和程序性規定，對單位員工的素質和實際業績進行考察和評價，這些考察和評價結果將是其職位發展的重要依據，并直接決定員工的晉升、獎懲、薪酬和辭退與否等重要利益關系。所以，事業單位績效考核的關鍵在于考核方法程序以及考核的標準和內容。
2.事業單位績效考核的特點
（1）考核對象的特殊性。事業單位的員工大多是技術性人員，而單位性質也多屬于知識密集型的，因而勞動性質上具有創造性。所以事業單位的績效考核應當以工作質量為重點，同時基于職工業績量化的困難度，績效考核并沒有多大的明確流程，針對事業單位的職工的績效即勞動性的成果，績效考核工作需要以公正合理的標準，實施深入的定量考核。
（2）考核內容較為寬泛。當前，我國的事業單位多與政府行政機構的層級相對應，所以與政府行政機構橫向與縱向幅度寬廣一樣，事業單位涉及到的領域很廣，一般涵蓋文化、教育、醫療等行業，同時地域和服務對象也存在較大的差異，這些都直接決定了事業單位績效考核內容的廣泛性。
（3）考核評價標準不一。事業單位大多屬于公立性質的，其基本價值在于其服務社會，所以衡量事業單位績效考核的重要標準就在于其提供的公共服務的社會價值。然而這樣的價值衡量在實踐中很難被具體化實施，因為服務很難被量化和準確評價，這種復雜性使得事業單位的績效考核評價標準不統一并很難形成有效的模式。
二、事業單位績效考核的基本現狀
1.績效考核理念的缺失
目前事業單位對于績效考核不是十分重視，并且缺乏對績效考核重要性的認識，因此事業單位的績效考核大多形式化比較嚴重，很多事業單位對于績效考核的理解十分片面。許多領導為了照顧單位內部的和諧，在績效考核中，考核者都是臨時選擇的，考核指標也很寬松，甚至年終考核大都只是應付了事。所以在績效考核理念普遍缺失的情況下，績效考核的形式化程度嚴重，使得績效考核無法體現其應有的作用。
2.績效考核內容模糊不定
事業單位大多具有行政機關的某些屬性，其行政管理相對穩定，因此也難以量化評價，此外績效考核指標的制定過程并不能對工作業績進行描述，被考核者也不能完全掌握考核指標。績效考核內容的不確定和和模糊性使得事業單位在對職工進行績效考核時，并不能實現其最初的目的，因而使得考核的實際作用有限。
3.績效考核指標不完善
事業單位的績效考核指標體系不是很完善，其標準和量化測評都不是很科學和明確，在這些指標體系下的考核所產生的結果不能真正體現職工的實際工作能力，會直接影響職工的工作積極性。另外績效考核指標的不完善會使得事業單位的績效考核的監督機制不夠健全，而這將會使得績效考核在具體的操作中忽視其他員工的評議，同時這種帶有領導主觀色彩的評價也會對考核結果的公平造成負面影響。
三、改善事業單位績效考核的策略
1.增強單位績效考核的意識
針對事業單位績效考核理念缺乏的現狀，提高中小企業高層管理者對績效考核的認識理念是很有必要的，績效考核的效用在于其有助于管理者形成較好的管理習慣，并激勵職工發揮能動性，有助于實現企業的長期目標。所以，作為中小企業的高層管理者，其應當積極增強自身對績效考核的認識，促進職工與企業目標的雙重價值實現。
2.明確績效考核的內容與程序
中小企業的高層管理者應當明確績效考核的考核目標和程序方法，建立規范化的考核鏈條程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有側重、互為補充的考核制度。此外還需要以工作的實際業績為重點，確立合理的考核內容，規范績效考核的基本程序，使得考核內容更加規范化和具有針對性。
關鍵詞：績效考核;財務管理;醫院財務
在市場經濟環境下，企業為了充分激發員工工作的積極性和主動性，一般都設有績效考核體系。從本質上說，績效考核是指企業按照事先制定的戰略目標，通過設置相應的指標、標準等，對于企業員工的工作行為、工作績效等進行檢驗評估，同時參照評估結果，重新調整員工的工作行為、工作績效等，進一步幫助員工成長。在績效考核體系中，績效管理作為一項重要內容，也是企業組織開展績效管理工作的重要措施。在我國，由于推行市場經濟的時間比較短，所以西方國家的績效考核體系為我們提供一些經驗，例如比較常見的BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標），以及360度績效考核等。企業在日常經營過程中，借助科學、合理的績效考核可以發現員工工作過程中存在的不足，通過采取相應的措施，幫助員工改善工作方式，進而有利于企業實現自身的既定發展目標。在激烈的市場競爭中，對于醫院來說，為了實現自身的持續發展，需要深入研究自身內部現有的績效考核體系，通過結合財務人員工作的實際情況，建立一套科學、合理的績效考核體系，對財務人員的工作績效實施考核，借助考核幫助財務人員完善工作方法，提高工作質量、工作效率，最終推動醫院的健康發展。
一、醫院財務人員績效考核存在的問題
在我國，受計劃經濟體制的影響和制約，醫院財務工作主要是會計核算，例如財務預算的制定、管理賬目，以及成本管理等。對于醫院領導層來說，在制定醫院未來發展規劃時，需要參考財務部門提供的近期的財務數據，然后按照財務數據，評估自身的經營情況，最后從醫院整體出發，調整未來的發展方向和確定經營目標。所以說，醫院財務預算的前瞻性、財務數據的準確性，以及財務分析的精確性等，在一定程度上直接影響醫院領導層的經營決策活動。從財務工作的實際情況來看，由于財務工作具有較強的系統性，無論是工作內容，還是工作范圍，往往涉及到醫院內部各個部門，并且難以量化財務人員的工作效果，在這種情況下，難以對財務人員的工作進行評估考核。對此，如果考核評估財務人員工作情況，無形中會增加了財務人員的心理負擔，進而影響日常工作，例如工作質量下降、工作效率低下等，這些都違背了醫院制定績效考核體系的初衷，最終制約醫院的未來發展。對于醫院來說，如何建立科學、合理的績效考核體系，對財務人員的工作進行有效考核，受到醫院的普遍關注。
二、醫院財務人員考核體系
對于醫院來說，考核財務人員，其指標設定比較復雜，通常情況下，主要包括以下幾點：（1）積極性。該指標權重為10分，考核內容為全身心地投入工作，崗位堅守情況，埋頭苦干。（2）縝密性。該指標權重為10分，考核內容為工作認真，工作有序，工作無失誤，改善工作方法等。（3）計劃性。該指標權重為10分，考核內容為按照上級指示，制定計劃方案，工作效率高等。（4）協調性。該指標權重為10分，考核內容為勸說對方方法得到，認真熱情地回答他人的問題，協助他人完成工作。（5）敏感性。該指標權重為10分，考核內容為正確把握上級的指示要求，及時準確地發現問題。（6）耐心仔細。該指標權重為10分，考核內容為工作情緒穩定，能夠做好本職工作。（7）業務能力。該指標權重為10分，考核內容為熟悉醫院業務，熟練操作計算機。（8）原則性。該指標權重為5分，考核內容為嚴格各種規章制度，認真核實關鍵數據。（9）工作質量。該指標權重為10分，考核內容為工作質量高。（10）工作效率。該指標權重為10分，考核內容為時間觀念，工作投入產出比大，注重工作方法。（11）身心狀況。該指標權重為5分，考核內容為請假、缺勤情況，能夠承受工作壓力，敢于面對困難。
三、醫院制定財務人員績效考核體系的具體步驟
1.應用的績效考核方式。對于醫院來說，在制定財務人員績效考核體系時，可以借鑒平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI），通過對醫院財務部門的實際情況，建立科學合理的績效考核體系，同時按照我國實施的《醫院財務制度》，設計財務人員的考核指標，確定相應的權重，然后對財務人員進行相應指標的考核。
2.具體措施。對于醫院內部的財務人員來說，由于工作職責不同，所以設置的績效考核指標也會有所不同。
2.1分析出納人員的崗位，設計考核標準。對于醫院來說，在日常工作中，為了滿足工作的需要，一般都設有出納崗位，根據出納崗位情況，可以將出納人員分為現金出納人員和非現金出納人員兩種。其中，前者的工作內容主要是管理醫院的現金，報銷、審核醫院的日常單據，以及醫院收費處的收費工作，核算現金賬目等；后者的工作內容主要是開展銀行、網上賬戶的收支業務，制定非現金收支表，核對非現金的收支情況等。對于醫院的出納人員來說，雖然同崗，但是工作內容和工作性質有所不同，在這種情況下，設計績效考核標準需要對工作內容、工作這種進行綜合分析。第一，現金出納人員，通過分析現金出納人員的工作內容和工作職責，設計相應的績效考核標準，具體考核指標、權重如下：現金的安全性，該項指標主要是考核出納人員保管現金的安全性，權重為30；是否遵守現金管理制度，該項指標主要是考核庫存現金結余是否符合要求（一般在上級隨機檢查中考核），權重為25；管理借款，該項指標主要是考核出納人員是否及時、準確地確認、催收借款臺賬，權重為20；服務的質量和態度，該項指標主要是考核出納人員有沒有被投訴情況（日常工作中是否認真負責），權重為15；出勤情況，該指標主要考核出納人員的在日常工作中是否遲到、早退，權重為10。第二，非現金出納人員，通過分析非現金出納人員的工作內容和工作職責，設計相應的績效考核標準，具體考核指標、權重如下：支票管理，該項指標主要考核員工核發支票是否嚴格，借款單和開具的支票是否符合醫院的規章制度，權重為30；核對銀行賬務，該項指標主要是考核員工是否對銀行賬單進行及時核對，是否及時查明未到賬情況，權重為25；日記賬管理，該項指標主要是考核員工的日常工作是否做到日清月結，是否對大額收支款項與銀行核對，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工工作的認真程度，權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工的遲到、早退情況，權重為l0。
2.2分析收入會計崗位，設計考核標準。對于醫院來說，在日常經營過程中，根據自身的實際情況，設置收入會計崗位，具體的崗位要求為：熟悉收入記賬科目，熟悉醫療款項的結算流程，能夠在會計科目中及時、準確反映各項收入，對醫院收入賬目進行及時的核對等。通過綜合分析收入會計的崗位職責和工作內容，設計相應的考核指標，具體指標、權重為：處理賬務的質量，該指標主要考核工作人員的收入制證情況，權重為30；醫療款清算，該指標主要考核返還醫療款情況，權重為25；收據管理，該指標主要考核工作人員是否嚴格審核收費票據，是否及時處理出現的問題，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核工作人員是否認真，權重為15；出勤情況，該指標主要考核工作人員是否遲到、早退，權重為l0。
2.3分析成本會計崗位，設計考核標準。醫院根據自身的實際情況，設置成本會計崗位，其崗位要求為：嚴格執行醫院的報銷手續，對各種票據、資金等進行嚴格審核，按照相應的制度管理固定資產，詳細記錄各項支出款項（各款項清晰、明確），做好成本核算工作。通過綜合分析成本會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：支付手續，該指標主要考核員工是否嚴格審查付款手續，是否準確計算金額，權重為30；賬務處理質量，該指標主要考核員工是否科學、合理地處理相關科目，是否按照相應的規定對固定資產進行列賬，權重為25；票據管理，該指標主要考核員工是否按照財務制度辦理票據的申領、登記、發放等手續，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工的工作認真情況（投訴），權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工是否遲到、早退，權重為l0。
2.4分析工資會計崗位，設計考核標準。在醫院的日常管理中，工資會計崗位是一個重要的職位，其工作職責是：準確發放醫院工作人員的工資、獎金、津貼等，與各部門進行溝通，耐心解答問題等。通過綜合分析工資會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：工資、獎金等的發放，該指標主要考核員工是否及時、準確地發放職工的工資、獎金等，權重為30；處理賬務的質量，該指標主要考核員工制證是否合理（工資、獎金、津貼等），權重為25；工資獎金歸檔，該指標主要考核員工是否完整地對全體醫院職工的工資資料進行歸檔，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工的工作認真程度（投訴），權重為15；出勤情況，該指標主要考核員工是否遲到、早退，權重為l0。
2.5分析主管會計崗位，設計考核標準。在醫院財務崗位中，主管會計責任重大，其工作內容主要包括：核對醫院的物資、藥品等，確保賬物相符，準確、及時地提供各種財務報表等。通過綜合分析主管會計的崗位職責和工作內容，設置相應的考核指標，具體指標、權重為：提交的財務報告的質量，該指標主要考核工作人員是否按時保質地提交財務報告，權重為30；賬務處理的質量，該指標主要考核員工轉賬是否及時、準確，權重為25；會計檔案管理，該指標主要考核員工整理的會計資料的完整性，權重為20；服務質量和服務態度，該指標主要考核員工工作的認真程度（投訴），權重為15；出勤清況，該指標主要考核員工的遲到、最退情況，權重為l0。
四、計算績效的方式
通過對醫院財務人員的崗位職責、工作內容進行綜合分析，設置相應的考核指標。按照以上指標，醫院可以對不同崗位的財務人員進行績效考核，按照得分情況，對員工進行分級，超過90分為優、75分到90分為良、60分到75分為中，低于60分為差。根據員工個人的得分，計算員工的實際獎金，各科室的績效總和X科室所占百分比／醫院財務部門績效考核的實際總分X各員工實際的績效得分。
五、結語
在我國，受計劃經濟體制的影響和制約，醫院原有的績效考核體系普遍具有平均化、簡單化的特征，利用這種方式對財務人員進行考核，難以體現公平性，同時也會弱化財務人員工作的主動性，進而喪失了績效考核的真正意義。借助借鑒平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI）構建新的績效考核體系，一方面打破了傳統的平均主義，另一方面能夠在醫院內部建立內部競爭機制，進而在一定程度上激發財務人員工作的主動性，進一步提升財務人員的工作質量、工作效率，為醫院的持續發展奠定人才基礎。
作者:張志芳 單位:石家莊市婦幼保健院
參考文獻：
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一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層干部考核內容
（1）領導能力（2）部屬培育
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：專業水平、業務能力、組織能力
(3)勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：
1 明確績效考核的內容
績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。
2 目標分解的步驟
第一步要明確公司的戰略發展目標。基于公司的戰略發展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰略發展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。
按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI。考核內容和公司的戰略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。
最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論。基于A企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進
考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。
8 績效結果利用
在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻
關鍵詞：采油廠 績效考核 研究
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）08-245-02
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。它是一個周期性檢查評估員工工作表現的管理系統，借以挖掘人力資源潛能，推動團隊和個人作出有利于組織目標達成的行為，實現組織所預期的利益和產出。采油廠推行績效考核，對于調動企業員工積極性、推動企業業績增長具有重要作用。
一、目前采油廠員工績效考核實施中存在的問題
由于采油廠存在著產量成本關聯復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統一的客觀實際，特殊的行業性質和工作環境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數采油廠還沒有真正建立規范的績效考核體系，績效考核中主要存在以下幾個方面的問題:
1.管理人員績效考核有待進一步深化。一個企業成功與否，很大程度上取決于是否具有一支懂技術、善經營、高素質的管理者群體，他們對企業的興衰起著重要作用。隨著采油廠改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來中高層管理人員與普通職工2~3倍的收入差距已經有所突破，多種激勵方式的探索正在進行。但管理人員激勵問題遠沒有解決,主要表現為激勵強度不足、激勵方式單一、收入分配不規范。
2.專業技術人員績效考核手段相對匱乏。采油廠的行業特點，決定了專業技術人員的勞動成果很難用產品的效益和數量來衡量，其工作的質量受到原油資源的制約。由于缺乏科學量化的依據，人們在專業技術人員績效考核的方法、指標等方面很難達成共識。目前對專業技術人員的能力評價標準，仍較多地采用行政標準而不是市場標準，致使專業技術人員的能力差異不能真實地轉化為收入差異，專業技術人員的收入不能真正體現勞動強度、責任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻不能得到與之匹配的待遇，骨干人員創造的價值與其得到的報酬遠遠不成正比，并由此造成了人才的流失。
3.操作服務人員績效考核需進一步完善。一是不同崗位的績效考核工作進展有差異。部分主體操作工種，如采油工、集輸工等崗位的績效考核相對較為成熟；而對工作性質相同、工作環境及工作強度差異較大的輔助操作崗位（例如汽車駕駛員、電焊工等）績效考核還很滯后。二是不同采油廠績效考核工作進展不平衡。除少數采油廠外，大多數企業績效考核體系還不健全，考核結果與收入掛鉤比例較小，收入的杠桿激勵作用沒有得到應有的發揮。
二、采油廠員工績效考核體系的構建
采油廠員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后要依據各個工作內容的重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
三、采油廠實施員工績效考核的保障措施
員工績效考核體系是采油廠構建層層利益掛鉤機制、營造以績效評價結果為依據的競爭機制和激勵機制的基礎。嚴格執行考核政策，還需要相應的保障措施作支撐。
1.組織保障。美國著名管理學家彼得?德魯克在經理人的職能中明確指出，監督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一。績效考核是企業全體員工的事情，上自企業領導，下至基層員工，是企業經營管理的大事。如果沒有一個強有力的組織保障體系，績效考核只能浮在上面，難以有效落實。各級領導必須高度重視此項工作，給績效考核部門提供強有力的支持。
2.觀念保障。思想是行動的前提，觀念是實踐的先導。衡量一個企業績效考核制度優劣的標準，不是看企業采取何種考核方式，而是看能否充分發揮考核的激勵作用，調動各類人員的積極性，尤其是企業中最骨干最核心人員的積極性。績效考核的有效實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。
3.制度保障。推行績效考核前必須進行相應的勞動人事制度改革，使崗位、人員及工作環境達到績效管理的條件，這是保障績效管理有效性的前提。企業應開展定編、定崗、定員、定責、定崗位規范的五定工作，并在此基礎上開展競聘上崗。只有通過上述措施，達到人崗匹配的狀態，才可能為推行員工績效考核奠定良好基礎。
4.文化保障。企業文化實質上是企業價值觀的體現，是企業經營管理的靈魂，它是一種無形的管理方式。企業文化對績效考核體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的種種管理措施，包括績效考核體系、分配體系來發揮其功能，因此企業文化與績效考核之間是一種相輔相成的關系。
四、實施員工績效考核應注意的幾個問題
很多采油廠績效考核之所以流于形式，甚至成為負擔，主要是因為在績效考核前期開展過程中的概念不清、目的不明、考核內容和方法選擇不當以及后期的執行力和監督力不足所造成的。實施員工績效考核應該注意處理好以下幾個問題：
1.注意績效考核內容的實用性。在選擇績效考核內容時應注意把握以下幾點：一是考核內容要與企業文化和管理理念相一致。二是考核內容要有側重。考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，主要內容應涵蓋員工80%以上的工作精力和時間。對難于考核的內容要謹慎處理，認真分析其可操作性和在崗位整體工作中的作用。三是不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情最好都不要進行考核。
2.注意考核方法的靈活性。一些企業在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同企業來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。
3.注意考核標準的合理性。績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：一是考核標準要全面；二是標準之間要協調；三是關鍵標準要聯貫；四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化；五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點制定考核標準，使標準具有針對性。
4.注意考核過程的完整性。完整的績效考核過程包括事前溝通、制訂考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、考核結果的反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常會忽視最前面和最后面的兩個重要過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效的溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。
5.注意配套獎懲機制的建立。績效考核的最終目的是讓員工提高工作績效。沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到考核的預期目的的，績效考核體系也就失去了其原有的意義。因此，一個企業不但要建立完整的績效考核體系，還應該配套建立有效的獎懲機制和淘汰機制。
總之，員工績效考核是一個系統的、動態的管理過程。采油廠要想實施有效的績效管理，必須結合自身實際，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，積極轉變觀念，對員工績效考核有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效考核系統，并在績效考核的過程中進行持續不斷的溝通，以實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
（一）對績效考核工作缺乏正確認識
據調查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發現存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領導只關心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認識不清，導致對績效考核的參與積極性不高，認為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標分解階段對考核內容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現推諉扯皮現象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結果公布時，沒有及時對績效結果進行反饋，對績效的導向、引導、反饋認識不到位。
（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯
績效考核中打分居中趨勢主要表現在部門經理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務部員工得分為95、93；業務部得分為83、87、73、75、79；發展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標準差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標準差來看，除了業務部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內部同一崗位的員工得分相差甚小，以業務部為例，83、87作為兩名業務員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細則進行評分，其中縮小的原因多歸結為整體打分中過多感情因素的參與。
感情因素涉及過多，容易造成內部的不公平，從而導致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結果的不滿轉化為對其自身工作的不滿。
（三）考核目標設置與SMART原則不相符
公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數員工僅認為打分就是走走形式、走走過場。
二、完善績效考核的措施
（一）加強企業文化建設，使企業文化與績效考核理念逐漸一致
績效考核內容是企業文化及經營理念的具體體現，在績效目標的設定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標用以規范、引導員工日常的行為，使其朝著有利于公司發展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發生，而績效考核明確規定一個月內若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規范了員工的考勤紀律。制定考核的內容實際上就是對員工工作行為、態度和工作成果的間接要求，引導員工不斷按照績效考核的內容去規范其日常工作行為，企業文化的形成過程也是績效考核不斷優化的過程。
對于企業文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權 衡，經過績效考核流程的規范化，考核內容不斷細化，使企業的發展戰略逐漸滲透在企業文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。
（二）加強績效考核的培訓工作
績效考核是一個系統工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓，讓每個員工認識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學習具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導向，明白自身工作的側重點，才不會導致本末倒置；同時通過績效考核培訓，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內訓為主，由公司領導做整個公司層面的宣貫，具體細化部分由人事專員和部門負責人負責講解。
在績效考核中涉及一個重要的培訓就是培訓考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結果進行糾偏及考評結果利用等方面進行培訓，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應和自我中心效應等誤差因素影響比例。
（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度
隨著公司的不斷發展和經營環境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側重行為性效標向側重效果性效標轉變。在之前的考評中，考評效標只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結果反而不那么側重，導致員工比“表面”和比“形式”，績效結果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質的開展和推進。
公司發現該問題后，就盡量能實現考評效標的結果化，能用數據衡量的盡量用數據衡量，一切工作以結果來決定，這樣考核結果的說服力大大提高，尤其是業務部門，以營業收入、利潤、應收賬款率等幾個關鍵指標進行衡量，以具體的財務數據為判定標準，對業務員的考評從根源上避免了暈輪效應和趨中趨勢等偏差的發生。
（四）進一步細化考核目標
?榱爍?好地發揮績效考核的作用，應該將目標細化，責任到部門和個人，按照權責利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監控。以業務員為例，不再像向其平均分攤任務量，而是由其本人進行本年任務量的測算，根據自己的實際情況進行合理的全年任務分配，月度和年度按照1∶1的權重進行績效的分配，由年度對其個人統一歸集、調整。
在以往導致扯皮的問題發生的原因之一是對部門費用的分攤不明，以往沒有對費用進行明細化，一旦出現超過預定目標值的情況下，沒人愿意去承擔相關的責任，導致最后權責不清，經過調整后，先將費用進行切塊明細化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節約或超支根據主要經辦部門和財務部門7∶3的比例進行獎懲。
在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經過調整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負責人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負責人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。
近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業負責人業績考核管理辦法，企業業績持續提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業績、提高員工素質發揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。
為了改變教育培訓的面貌，激發員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰略為指引，以業績為導向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統一規范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統一”（統一考核層級和分類，統一考核模式和指標體系，統一績效計劃管理和過程管控，統一考核結果分級和應用），形成標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。考核層級為兩級，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式。考核內容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。
關鍵業績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態度、工作能力、創新精神等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環節，通過對五個環節的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監控與輔導是績效管理工作的關鍵環節和有效保障
各級績效經理人須月度跟蹤監控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋。績效管理辦公室定期將各部門關鍵業績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業發展提供支撐。
績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。
考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現
根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業負責人、管理機關、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。
（2）初評。關鍵業績指標及減項扣分指標由指標業務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。
（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。
（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋。績效經理人和被考核者要共同對考核結果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發放，連續3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結果與職業發展掛鉤
將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優先推薦參加各級各類優秀（專家）人才的選拔和職業生涯規劃的重點輔導。
績效考核結果與教育培訓掛鉤
隨著經濟的發展和社會的進步，企業的管理和運作顯得尤為重要，在激烈的市場競爭中，人力資源是企業競爭環節中的重中之重。由此可見，企業要結合自身人力資源管理的現狀進行分析，從實際出發，建立健全科學、系統、高效的人力資源管理績效考核體系，進而提高企業人力資源的管理效率，增強企業的核心競爭力。
1 人力資源管理中績效考核體系相關論述
1.1人力資源管理中績效考核體系的概念
人力資源管理是指對企業組織內部的人力資源進行有效運作和管理，最大程度地達到企業的發展需求，進而展開一系列的活動形式。績效考核是人力資源管理的重要一部分，主要在企業的特定標準下，結合并運用一定的評價指標對員工的工作表現以及業績評估等等方面進行評估，旨在不斷幫助員工提升自身的綜合素質和業務涵養。
1.2人力資源管理中績效考核體系的作用
績效考核在人力資源管理中具有極大的指導性作用，具體表現如下：
1.2.1績效考核有利于企業全面了解員工的工作情況
能夠第一時間發現工作中存在的不足之處，并且有目的性地對員工展開一系列的技能培訓與指導，從而不斷提升員工的業務能力。
1.2.2績效考核有利于加強員工的工作熱情
績效考核是企業員工彰顯自我、提升自我的重要渠道，為企業的員工提供了大量的機會。績效考核可以直接地反映出員工的整體情況，通過科學合理的改良措施來不斷提升企業員工的工作能力。
1.2.3績效考核有利于提升企業員工的自我價值
企業人力資源管理的相關人員可以以公平、公正的評價標準對員工進行一定的激勵和約束，摒棄傳統企業的不良管理思想，從而端正員工的工作態度，實現企業內部的良性競爭。
2 人力資源管理中績效考核體系的構建2.1績效考核內容的構建
績效考核的目標旨在反映企業員工的工作狀態和業績水平，這就大大決定了績效考核內容是績效考核體系構建中的重要組成部分。績效考核?熱菸癖匾?根據工作崗位的具體情況進行分析，通過從工作內容、工作要求等方面的差異出發，科學制定[1]，最大程度地保證績效考核內容的科學性、合理性、有效性。
如果績效考核內容存在問題，很難發揮出激勵和約束的作用，甚至還會影響到員工的工作情緒，進而影響到正常的工作效率。
2.2績效考核指標的構建
對于人力資源管理來說，績效考核指標的確立是十分重要的，對于指標的確立要控制在合理的范圍內，不宜過高過低。如果指標的確立過高，就會加重員工的工作難度；指標的確立如果過低，很難保證員工工作能力的提高，使企業的發展目標很難有效實現。因此，要建立健全科學合理的績效考核指標，結合不同工作崗位的實際情況，綜合員工的意見和想法，保證滿足不同工作崗位的績效考核需求。
2.3績效考核標準的構建
人力資源的績效考核標準主要對員工的工作完成度和行為表現度進行考核。績效考核不僅需要指標體系，而且對績效考核標準的要求也極為嚴格。只有將二者共同提升上來，達到一定的管理要求，才能有針對性地對員工進行有效考核，實現企業的最大利益化。
3 人力資源管理中績效考核體系的案例分析
例如，某某公司在進行績效考核體系構建時，分別結合了公司的發展現狀、行業情況以及人力資源管理現狀等等方面，逐步建立起了KPI（Key performance Indicator的縮寫）的績效管理體系。具體實施論述如下：
3.1公司明確地對績效管理的重點和核心進行分析
公司實施的KPI績效管理體系主要以價值導向、薪資待遇以及輔助帶動作為其績效管理的標準。在該體系構建中，企業的管理人員通過對戰略目標和開發實質等要素進行分析，進而形成績效考核的相關產業發展鏈條。
3.2公司的考核指標充分結合其自身的戰略需要
平衡計分卡可以充分地對企業的員工進行業績考核，平衡計分卡主要包括企業的內部運作、財務指標、顧客角度以及創新能力的培養等等方面[3]，具體來說：
一是企業的內部運作方面需要明確公司的業務對象和業務重點；二是財務方面需要明確公司應向股東大會提供的工作重點；三是在顧客角度方面需要明確公司要盡可能地向顧客提供最優質、最可靠的服務或者產品；四是在創新能力的培養方面需要明確個人要不斷提高創新能力，注入時代的創新發展因素，以此適應公司的發展。
3.3在公司的管理運作中適當地運用魚骨分析法[4]
魚骨分析法較為簡單、直觀，不僅能夠充分把握事件的關鍵點、對問題的成因進行分析，而且也能夠及時理順出層次關系，充分做到把握好管理體制和部門建設之間的關系。
綜上所述，該公司通過實施KPI績效考核管理法，有機地將平衡計分卡與魚骨分析法相結合，大大提升了公司的整體管理水平，提高了公司的競爭實力，為各個公司所廣泛沿用。
4 人力資源管理中績效考核的應用
4.1全方面考核
企業要實施對員工進行全方位、多角度的綜合考評，具體要通過員工自身 、部門領導以及部門同事等等對員工做出科學、合理、真實的評價。與此同時，要始終堅持公平、客觀的工作原則，加強部門之間的相互交流與協作。形成有效的溝通機制。這種全方位的績效考核機制所涉及的方面較為廣泛，工作量也會隨之增多。
4.2目標管理
目標管理方法是根據企業內部的發展情況，制定出科學合理的績效管理目標，并且要不斷地進行監督和檢查，進而通過目標管理的結果來確定實施的獎懲機制。在人力資源的管理中，目標管理的使用范圍更為廣泛，關乎到企業的發展利益，也能夠準確有效地對員工的工作成績進行評估；發展目標十分明確，獎懲制度也符合民意。
4.3KPI關鍵績效指標
KPI關鍵績效指標通過企業內部工作過程的關鍵參數進行一系列的研究工作，主要用來衡量員工的工作成績的標準。但是需要注意的是，標準的制定不是一成不變的，必須要隨著企業的戰略目標的變化而變化。因此KPI關鍵績效指標的內容要具有一定的多樣性、豐富性以及長遠性等特點。例如：某公司的貿易銷售，銷售人員的績效考核只要以員工的銷售業績和客戶關系等工作行為作為主要的考核依據。
5 人力資源管理中績效考核應用的意義
5.1績效考核的應用是對員工任用的重要依據
在企業的人力資源管理中，能夠通過績效考核對員工的工作能力進行了解和掌握，并且結合企業的實際需要對員工實施科學合理的崗位安排，最大程度地對企業資源進行優化和運用。
其中，績效考核可以充分調動員工的工作積極性、主動性以及創造性，對于職務的升降情況也較為直觀，結合員工的實際工作情況對員工的職務進行升降。
5.2能夠對薪酬進行公平合理的分配
績效管理可以根據員工的實際工作能力，從而對薪酬進行合理化的分配。通過年度考核指標來進行規范，如有不符合標準的就要適當降低薪資；對于達到工作標準、業績優異的就要大大提升薪資，予以一定的激勵。基于這種形式，可以明顯地提升員工的工作熱情，打造企業健康、良好、共進的工作環境。
5.3推動企業實現發展的良性循環
企業人力資源管理實施績效考核不僅為了促進利益的分配化，而且也有利于企業不斷進步、不斷改良。在績效考核的應用下，可以對薪資進行科學合理的?O置，也有利于員工在企業中獲得一定的重用。具有極大的促進和推動作用，利于企業的長遠發展。
6 人力資源管理中績效考核的應用策略
6.1要明確對績效指標的管理和運用
在企業人力資源管理績效考核的應用過程中，要清晰、明確企業的績效考核目標。既要對員工的業績進行考評，也要明確企業員工的工作態度以及具體表現。在實施考核與評定的工作過程中，要重視考評的內容和要求，堅決杜絕形式主義和個人主義的現象發生。
6.2績效考核與評定的應用要突出重點性
全面的考核要做到綜合評價，將領導考評、同事考評以及客戶考評等方面進行實施。在考核的過程中，要保證公正、公開、公平的應用原則；同時，要不定期地進行監督和考察。
6.3要有明確合理的考核標準
在績效考核的內容上，要適當得結合員工的實際工作情況，考核的內容要保證其可操作性和可執行性。同時，在在企業的考核過程中，要與企業的客觀實際相結合要積極查閱相關的材料作為考核的依據。
6.4將績效考核與績效激勵相運用
隨著人力資源管理的不斷發展，激勵機制越來越重要。績效管理要想充分發揮其管理作用，就要加強對績效激勵的規范和優化。企業可以具體設立專項的考核制度，加強對激勵機制的多樣化運用，從而保證員工的高績效水平，創造更大的經濟效益。
6.5加強對考核結果的總結和反饋
[關鍵詞]績效管理；企業文化；績效評價
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.074
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-00-01
1 當前企業績效管理中存在的問題
1.1 企業戰略目標沒有與績效管理充分結合
很多企業中，各部門績效目標不是從戰略目標分解而獲得，按照各自工作內容，即績效目標不是自上而下分解，而是自下而上申報。這樣一來，企業績效管理就脫離了戰略目標，很難引導企業所有職工趨向組織的目標。從外，還導致企業績效管理工作缺乏整體的規劃，沒有將企業整體目標融入至每位員工心中。
1.2 績效管理與企業文化脫節
績效管理屬于系統性管理手段，應與企業文化密切相關。近幾年，大多數企業有針對性地對企業文化進行了建設與完善，但是在企業績效管理與企業文化的結合方面還存在顯著的脫節現象。企業文化難以有效支撐績效管理，還沒有形成以績效為導向的價值觀念，而績效管理也未融合企業文化，使績效管理的終極目標難以與企業文化進行結合，阻礙了企業文化的順利實現，影響了企業文化健康有序的發展。
1.3 績效考核內容與評價標準不合理
設置科學的績效考核指標是能否實現績效管理預期目的的一個重要前提。大部分企業在績效管理中的最大障礙之一就是怎樣合理設置績效考核內容及評價標準。企業制定績效考核內容時經常存在以下情況。①過度追求績效考核內容的全面，未抓住核心指標。如制定績效考核標準與目標時，絕大多數企業都注重德、能、勤、績、思等方面的考核，然而其核心指標，如安全生產指標沒有獲得充分重視，使得組織績效最終受到影響。②缺少量化指標。一旦績效考核缺少可量化的客觀標準，就會帶來許多主觀因素，在工作中還受到人情、關系等因素干擾，使績效考核出現誤差與偏見，影響績效考核的嚴肅性和有效性。
1.4 績效管理缺乏有效溝通
信息反饋與溝通是企業績效管理中的重要環節之一，其在績效管理過程中發揮著重要作用。因此，企業實行績效管理時，應切實建立并完善信息反饋機制與溝通機制相關工作，為企業管理者與廣大職工間提供一個暢通的信息交流渠道。然而，有關調查研究顯示，當前絕大多數的企業都未建立起信息反饋機制與溝通機制，企業績效管理行為大都是獨斷獨行，未經過充分溝通，極其缺乏管理經驗。
2 企業績效管理改革創新的途徑
2.1 績效管理與企業戰略目標有機結合
企業績效管理作為戰略執行的重要工具之一，能否將企業戰略目標逐層分解落實至每一位員工身上，使他們都為達到企業戰略目標而承擔相應責任極為關鍵。實際上，績效管理是一種從上至下傳遞績效壓力，并分散相應工作任務的過程，不但企業高層要承擔壓力，而且各級管理者、普通職工均承擔一定壓力，將企業形成一個有機整體。企業員工的績效目標大都來自于本部門績效目標，而部門績效目標則是由企業的經營管理計劃而分配，確保了每位員工往企業要求的方向去努力，只有這樣才能使企業戰略目標真正落到實處。因此，一個科學合理的績效管理體系首先應按照企業戰略目標制定各部門、各團隊、各員工的績效目標，使之成為企業戰略實施的有力工具。
2.2 打造以績效為導向的企業文化
企業績效管理持續有效的運行，離不開企業文化的大力支撐。具備健康良好企業文化背景的企業，其成功開展績效管理活動就有了運行基礎。企業文化所提倡的企業理念及員工行為準則，是企業生產經營管理的精神支柱與靈魂，也是實行績效管理的指導思想和績效衡量的重要內容。
2.3 構建科學合理的績效評價體系
構建科學合理的績效評價體系首先需要明確科學的績效標準，搭配合適的考核方法。例如，對生產型企業來說，確定考核標準時，要將安全生產納入量化考核的重要指標。其次，要科學比較分析員工實際的工作績效與理想的工作績效，開展績效考核。通過績效考核在崗位上使用合適的人才，做到人盡其用。
2.4 建立績效溝通與信息反饋的機制
如果未建立并完善反饋機制，則企業績效管理工作就不能算是完成。績效管理的信息反饋非常重要，通過反饋，績效管理者可明確知曉績效考核制度適當與否，能否滿足員工需求；當二者產生矛盾時，企業可盡早修改相關制度，使企業戰略目標的實現不受其影響。企業還可通過設置意見信箱、溝通交流等手段來獲取有用的反饋信息。此外，反饋機制還能夠幫助績效管理者持續調整工作方式，增強工作能力。現代信息科技日趨先進，網絡公共交流平臺如微信、微博等的應用極其流行，企業績效管理人員可充分利用這類手段來獲得相關的動態反饋信息。
3 結 語
良好的績效管理是企業在激烈的市場競爭中保持優勢的核心與關鍵。然而目前企業績效管理中存在未與企業戰略目標結合、與企業文化脫節、考核內容與評價標準不合理及缺乏有效溝通等問題，需要通過有效的績效管理改革創新才能使企業找到定位，推動企業向前發展。
主要參考文獻
一、人力資源管理中的績效考核存在的主要問題
（一）企業人力資源管理對績效考核的重視程度不足
當前各企業的人力資源管理制度當中都具有著嚴格的績效考核標準，并且績效考核的標準也確實成為了企業衡量員工能力與薪酬的重要依據。然而在實際的執行過程中，卻存在著諸多企業并沒有嚴格依據績效考核標準進行操作，表現在部分企業管理者對于員工的任用大多數憑借自身的感覺和對員工的印象。在這樣的氛圍里，企業的績效考核標準也就成為了一種形式。
（二）績效考核指標不合理致使員工生成抵觸情緒
對于企業來說，績效考核指標的制定與完善實為一項系統工程，任務之艱巨絕非等同于制定簡單的規章制度，多為企業經過長時間發展后的經驗沉淀所得。而往往有很多企業對于績效考核指標的制定不重視，為了追趕人力資源管理的現實需求而導致績效考核指標脫離現實，績效改革的科學性弱化，也就極為容易帶給員工不同程度的負面情緒，進而消極怠工，嚴重者甚至會動搖員工繼續留任企業的信念。比如企業制定的績效考核指標不明確或者難以與實際的工作任務相匹配，一旦員工的付出沒有換回應得的認可，長此以往也就會不斷激發員工對于工作的厭煩，即便表現再好的員工也會對如此的績效考核強烈排斥，對于企業員工隊伍建設的惡劣影響也就可想而知。
（三）績效考核管理質量不高
企業績效考核的結果對于企業人力資源隊伍力量建設具有著至關重要的作用，前提必須是要保證績效考核管理的質量。然而當前卻有部分企業在績效考核過程中僅僅在表層對員工進行考察，并過多地聽取企業管理者的評價而忽視其他員工的客觀綜合評價。且績效考核的執行模式也過于封閉，失去了績效考核的客觀全面性原則與要求。這種考核模式所造成的結果將失去對被考核者的客觀評價，從而對考核結果的真實性造成極為不良的影響。尤其是一些負責績效考核的工作人員盲目迎合上級而忽視客觀的判斷，致使績效考核指標在實際應用中毫無價值，僅僅考核員工的工作表現而忽略綜合指標，比如人際關系或思想道德等等，并不能清楚地反映出員工的綜合情況，不利于企業對人才的有效挖掘。
二、我國國有企業績效考核相應的對策
（一）加強對企業內部人員績效考核的宣傳工作
國企員工由于受到傳統觀念的深刻影響，對新觀念接受?需要有一段時間的引導，要實現企業人員對績效考核有更深入更全面的認識這一個目標首先要做的是充分利用各種宣傳手段對員工乃至企業管理者進行觀念引導、轉變。
（二）系統構建人力資源管理戰略
每個企業每個部門每個工作項目每個工作階段都有著各自的特點，從企業實際出發，構建與企業戰略、組織結構、業務流程、發展階段、人員特征、崗位特性相符合的人力資源管理戰略，從而人員配置和使用、人力組織與規劃得到更好的安排。
（三）在考核實施前做好對考核管理人員的培訓工作
考核管理人員應不斷提高自身各方面的素質、挖掘自己的潛能，更應該注重經驗的積累，這樣更有助于績效考核工作的深入展開，除此以外企業還必須關心管理人員的開發、流程的合理驅動和組織目標的層層貫徹和落實，不斷建立健全和完善包括職業發展規劃、工作目標、薪酬和獎懲在內的績效考評運行和使用機制體系，完善管理人員職業生涯發展計劃，保持企業內部職務和人才的相對穩定性。
（四）考核工作上要科學設置考核內容，完善考核體系
確定明確的考核目標，針對目前國企績效考核內容的缺乏針對性、定性過多、定量少這一現狀科學合理地將考核體系完整的分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。員工績效是基礎；部門績效次之；整體績效為終極績效，這三個層次緊密聯系在一起，做到整體與局部的統一。另外，科學地設置考核指標，定量指標與定性指標的相對平衡是企業績效考核的一項重要內容，定性指標過多則容易使考核結果失去公平性；定量指標過多則容易使人們陷入為考核而考核的誤區。所以，企業在設置考核指標時，應盡量對可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，以彌補設計指標中定性指標過多的缺陷。
它通過對員工進行獎懲激勵保證了單位戰略目標的實現。本文著重對其作用進行了探討得出了以下結論：1. 績效管理是人員任用、調配和職務升降的依據2. 績效管理是進行人員培訓的依據3. 績效管理是薪酬分配的依據4. 績效管理是員工職業生涯發展的需要5. 績效管理是對員工進行激勵的手段
關鍵詞： 績效管理,全員績效考核, 作用,
中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A 文章編號：
績效管理是人力資源管理的一項核心工作。績效管理是以系統化的績效考核制度為基礎的人力資源管理子系統，它通過對員工進行獎懲激勵保證了單位戰略目標的實現。績效考核不等于績效管理，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環節。績效考核得出的是結果，而績效管理是朝前看，關注結果的同時，更關注行為的過程，通過考核前制訂的標準和考核內容，指引員工的行為實現工作目標，從而保證單位戰略目標的實現。績效管理是長期性管理，是管理體系逐漸精細化的過程，不是一勞永逸的。績效管理不在于工具的先進性，而在于是否適用于本單位。隨著本單位經營和生產發展的變化，需要不斷調整績效管理的重心、目標和方法，并在績效體系運行一段時間后，需要審視運行過程中出現的問題，對不適用的部分進行優化。
全員績效考核是績效管理的關鍵環節，全員績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。全員績效考核為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。單位全員績效考核最主要的作用是領導手中督促員工落實工作的重要工具。我們在考核內容中明確單位鼓勵什么，杜絕什么，給員工以正確的引導。單位今后的績效管理在人力資源管理中的作用是給單位領導進行各項人事決策提供客觀依據，也為員工崗位變動，薪酬分配，人員任用，人員調配和職業生涯發展等提供客觀依據。具體體現在以下幾方面：
績效管理是人員任用、調配和職務升降的依據
人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效管理。也就是說，績效管理是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。績效考核的結果是員工工作成績的體現，是作為員工開發的依據，根據績效考核成績，對考核成績優秀的人員應該給予更大的發展空間，對于考核成績落后的人員，在給予一定的提升時間內沒有提升績效的可以進行調整崗位或辭退等。
在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效管理。通過績效管理，如果發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位；如果發現一些人的素質和能力不能達到現在職位的要求，則應調整到與其能力和素質相匹配的職位上去。
績效管理是進行人員培訓的依據
人員培訓是人力資源開發的基本手段。對員工進行全方位的績效管理，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。合理、有效、準確的績效管理可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的優點或者是缺點。通過績效管理了解員工的“短板”所在，從而有針對性地實施培訓計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過績效管理，了解員工的潛質為儲備人才或人員配置建立庫源。
績效管理是薪酬分配的依據
薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。沒有績效考核，薪酬就沒有依據，也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。績效工資正是通過績效考核予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。全員績效考核和績效工資掛鉤，能直接體現出員工的價值才能更好的激發其工作熱情和積極性。
績效管理是員工職業生涯發展的需要
通過績效管理可以讓員工明白自身素質與崗位和更高層次的要求存在的差距。只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工職業生涯目標。
績效管理是對員工進行激勵的手段
