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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團(tuán)隊(duì)管理計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
中圖分類號：G647文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-2738（2011）12-0220-01
摘要：本文根據(jù)項(xiàng)目管理理論的優(yōu)勢,結(jié)合應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn),把項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用于應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的管理過程之中,探討一種科學(xué)、有效的管理模式。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；教學(xué)團(tuán)隊(duì)
高等學(xué)校貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，就要把教育重點(diǎn)放在提高質(zhì)量上。應(yīng)用型本科院校要上層次，首要的任務(wù)就是要提高教學(xué)質(zhì)量，關(guān)鍵是要按照教育部在2007年提出的實(shí)施高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程的意見，加強(qiáng)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)遴選和建設(shè)一批教學(xué)質(zhì)量高、結(jié)構(gòu)合理的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，建立有效的團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制。本文根據(jù)目前項(xiàng)目管理的優(yōu)勢,結(jié)合應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn),把項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用于應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的管理過程之中,探討一種科學(xué)、有效的管理模式。
一、項(xiàng)目管理的內(nèi)涵、管理過程的調(diào)控及項(xiàng)目管理的運(yùn)用
1.項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：項(xiàng)目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi),為了完成一個既定的目標(biāo),并通過特定形式的臨時性組織運(yùn)行機(jī)制,通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制,充分利用既定有限的資源的一種系統(tǒng)管理方法。
2.項(xiàng)目管理的內(nèi)容及其管理過程的調(diào)控：項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括幾個方面:
①是范圍管理:根據(jù)項(xiàng)目的目的,界定項(xiàng)目所必須完成的工作范圍并對它進(jìn)行管理,包括立項(xiàng)、項(xiàng)目范圍的計劃和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。
②是時間管理:給出項(xiàng)目活動的定義、安排和時間估計,制定進(jìn)度計劃并進(jìn)行控制。
③是費(fèi)用管理:確保項(xiàng)目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程,包括資源和費(fèi)用的規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和控制。
④是人力資源管理:確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳效能的管理過程,包括組織規(guī)劃、人員招聘和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建。
⑤是質(zhì)量管理:確保項(xiàng)目滿足客戶需要的質(zhì)量,主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。
⑥是溝通管理:確保項(xiàng)目相關(guān)信息能及時、準(zhǔn)確地得到處理,包括溝通計劃的制定、信息傳遞、過程實(shí)施報告和評估報告。
⑦是風(fēng)險管理:確保項(xiàng)目能夠成功實(shí)現(xiàn),需進(jìn)行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。
⑧是綜合管理:確保項(xiàng)目各要素的協(xié)調(diào)工作,包括項(xiàng)目計劃的制定和執(zhí)行、項(xiàng)目整體變化控制。
3.項(xiàng)目管理的運(yùn)用。
在60年代初期,在著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授的倡導(dǎo)下,項(xiàng)目管理被引進(jìn)中國,開始在國民經(jīng)濟(jì)各個部門試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),當(dāng)時曾將這種方法命名為“統(tǒng)籌法”。為了進(jìn)一步推動項(xiàng)目管理工作,以中國科學(xué)院管理科學(xué)與科技政策研究所牽頭成立了“中國統(tǒng)籌法、優(yōu)選法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會”,國家技術(shù)監(jiān)督局也組織了國內(nèi)的專家,在1992年推出了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13400。項(xiàng)目管理的方法在許多大型現(xiàn)代項(xiàng)目中得到了廣泛的運(yùn)用。例如:黃河小浪底工程項(xiàng)目管理；北京雍和宮立交橋的工程項(xiàng)目等。這些項(xiàng)目通過實(shí)施的項(xiàng)目管理工作,對于其工程的成功與運(yùn)作起到了至關(guān)重要的作用。那么,對于應(yīng)用型本科高校的教學(xué)團(tuán)隊(duì)的管理能否采取相類似的項(xiàng)目管理方法,確實(shí)是一個值得研究的課題。
二、應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀
1.教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺乏高水平負(fù)責(zé)人。
教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊(duì)的核心和靈魂，是團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)者、組織者和推動者，因此，教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要求是在國內(nèi)本學(xué)科專業(yè)教育教學(xué)方面具有一定影響的專家、教授，有明確的教育教學(xué)改革和課程建設(shè)思路，具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和較強(qiáng)的組織管理能力，能指導(dǎo)本團(tuán)隊(duì)在課程體系、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法和手段等方面實(shí)施改革。應(yīng)用型本科高校由于受辦學(xué)時間較短、辦學(xué)經(jīng)費(fèi)緊張、師資力量薄弱等方面因素的制約，使教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中普遍存在缺乏高水平負(fù)責(zé)人缺乏這一問題。
2.教學(xué)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不盡合理。
應(yīng)用型本科高校的師資隊(duì)伍中年輕教師偏多，高校退休教師偏多，30歲到55歲之間的青年、中年教師偏少，年齡結(jié)構(gòu)不合理，職稱結(jié)構(gòu)不合理，有豐富的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、年富力強(qiáng)的教師偏少，教師隊(duì)伍中人員構(gòu)成復(fù)雜且不穩(wěn)定，進(jìn)進(jìn)出出的現(xiàn)象時有發(fā)生，這在很大程度上影響了教學(xué)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，導(dǎo)致教學(xué)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)不盡合理。
3.教學(xué)團(tuán)隊(duì)管理缺乏必要的規(guī)范性。
應(yīng)用型本科院校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的管理與協(xié)調(diào)工作缺乏實(shí)效性，管理制度缺位嚴(yán)重；教學(xué)團(tuán)隊(duì)的人才隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，師資的培養(yǎng)和利用缺乏科學(xué)的管理機(jī)制；教學(xué)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏有效的管理及運(yùn)行機(jī)制。
4.教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺乏科研意識和培訓(xùn)提高的機(jī)會。
大多數(shù)應(yīng)用型本科院校存在師資不足，導(dǎo)致教師教學(xué)工作量較大，工作重心是講課，無暇顧及學(xué)術(shù)水平的提高；同時還存在學(xué)校不愿投入較大的資金和精力進(jìn)行教師的在職培訓(xùn)，只要做好眼前的教學(xué)任務(wù)就行，科研水平和學(xué)術(shù)氛圍并不很重視的問題。由于科研和培訓(xùn)機(jī)會的缺乏與不足，直接影響到教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的質(zhì)量和今后發(fā)展水平的提升。
5.教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺乏有效激勵機(jī)制。
應(yīng)用型本科高校的教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中缺乏按貢獻(xiàn)進(jìn)行公平公正的薪酬激勵機(jī)制，缺乏內(nèi)在激勵和外在激勵相互結(jié)合的策略，缺乏與職稱評審、崗位聘任相結(jié)合的制度措施等有效的激勵機(jī)制。
應(yīng)用型本科高校的教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)除存在以上問題外還面臨很多問題，本文試將現(xiàn)代管理手段―――項(xiàng)目管理模式，用于應(yīng)用型本科高校的教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以求解決存在的問題。應(yīng)用型本科高校要建設(shè)高質(zhì)量、高水平的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，其教學(xué)團(tuán)隊(duì)的管理是否科學(xué)有效將是成功最關(guān)鍵的因素之一，因此探討一種科學(xué)、有效的管理模式,是應(yīng)用型本科高校建設(shè)高質(zhì)量教學(xué)團(tuán)隊(duì)的根本保障。
三、項(xiàng)目管理運(yùn)用于應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)管理的具體措施
1.確定應(yīng)用型本科高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)的數(shù)目(范圍管理)。
各應(yīng)用型本科高校可根據(jù)自己學(xué)校教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的具體情況,確定能夠體現(xiàn)本校學(xué)科專業(yè)特色的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，以學(xué)校重點(diǎn)專業(yè)和精品課程建設(shè)為核心，重點(diǎn)打造高質(zhì)量、高水平的校級教學(xué)團(tuán)隊(duì)并以此為基礎(chǔ)推出省級、國家級教學(xué)團(tuán)隊(duì)，但教學(xué)團(tuán)隊(duì)的數(shù)目不宜過多，或兩個，或三個，以確保建設(shè)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。
2.選拔好教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，配置好教學(xué)團(tuán)隊(duì)人員（人力資源管理）。
一是選拔好教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。學(xué)校、院(部)在教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的選拔和培養(yǎng)過程中要引入競爭機(jī)制,實(shí)行動態(tài)管理。教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊(duì)的核心和靈魂,是團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)者、組織者和推動者,因此,教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要求是在國內(nèi)本學(xué)科專業(yè)教育教學(xué)方面具有一定影響的專家、教授,有明確的教育教學(xué)改革和課程建設(shè)思路,具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和較強(qiáng)的組織管理能力,能指導(dǎo)本團(tuán)隊(duì)在課程體系、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法和手段等方面實(shí)施改革。二是配置好教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員。教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)是根據(jù)教學(xué)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要而引入的優(yōu)秀教學(xué)帶頭人、教學(xué)骨干和教學(xué)新秀等,他們應(yīng)是為完成某個教學(xué)目標(biāo)而明確分工協(xié)作、相互承擔(dān)責(zé)任的、知識技能互補(bǔ)的教師或教輔人員。教學(xué)團(tuán)隊(duì)可以打破原有的教學(xué)行政組織(如院、部、教研室),根據(jù)需要可實(shí)行跨專業(yè)或跨院、部組合。教學(xué)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不求統(tǒng)一,可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置團(tuán)隊(duì)大小。
3.擬定好教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)任務(wù)書和簽訂計劃書(時間管理)。
為保證學(xué)校本科教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)計劃項(xiàng)目的順利進(jìn)行,教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與學(xué)校、學(xué)院(部)應(yīng)填寫教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)任務(wù)書,簽訂計劃合同書,明確建設(shè)的期限和建設(shè)的目標(biāo),如擬定總體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的發(fā)展優(yōu)化目標(biāo)以及提高團(tuán)隊(duì)水平的目標(biāo);明確團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的責(zé)任,等等。
4.建立必要的規(guī)范制度（制度管理）。
為了能使教學(xué)團(tuán)隊(duì)盡快進(jìn)入工作正軌,應(yīng)建立切實(shí)可行的規(guī)范,建立有利于教學(xué)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策和制度。學(xué)校要制定有利于教學(xué)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的激勵政策,提供必要的經(jīng)費(fèi)保障。要建立有效的教學(xué)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理及運(yùn)行機(jī)制,可采用目標(biāo)激勵和競爭激勵等方法。建立多種評價相結(jié)合的制度,為教學(xué)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展提供良好的運(yùn)行機(jī)制保障。
5.建立一套科學(xué)有效的監(jiān)督、考核、激勵機(jī)制(質(zhì)量管理)。
一是建立基于網(wǎng)絡(luò)的高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)管理平臺。開發(fā)并利用基于網(wǎng)絡(luò)的教學(xué)團(tuán)隊(duì)管理平臺,建立教學(xué)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)上動態(tài)檔案,將成員信息、建設(shè)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)資助情況、工作任務(wù)進(jìn)程、重大情況變動等信息及時反映在網(wǎng)頁上,實(shí)行動態(tài)監(jiān)控,實(shí)時反映教學(xué)團(tuán)隊(duì)業(yè)績動態(tài),接受教職工監(jiān)督。這種開放式的教學(xué)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)管理平臺,對教學(xué)團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生強(qiáng)烈的公眾關(guān)注壓力和相互競爭壓力,從而有力地推動質(zhì)量工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成。
二是建立綜合激勵機(jī)制。要建立有效的激勵機(jī)制以調(diào)動教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。在馬斯洛的五個需求層次中,高校教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員的需求已經(jīng)達(dá)到了較高的層次,強(qiáng)烈的自尊、榮譽(yù)需求和創(chuàng)造、成就動機(jī)是其主要的需要,因此對教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員的激勵除采取按貢獻(xiàn)進(jìn)行公正公平的薪酬激勵外,還可采取目標(biāo)激勵、績效激勵、榮譽(yù)激勵等,應(yīng)采取內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合的策略,學(xué)校對教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員在職稱評審、崗位聘任等方面也應(yīng)給予重點(diǎn)關(guān)注。
三是落實(shí)團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)期結(jié)束后,由學(xué)校學(xué)術(shù)委員會進(jìn)行驗(yàn)收與評定。學(xué)校對建設(shè)成績優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)給予獎勵。對進(jìn)入國家級、省部級教學(xué)團(tuán)隊(duì)支持計劃或申報成功國家級、省部級“質(zhì)量工程”項(xiàng)目的教學(xué)團(tuán)隊(duì),學(xué)校按相關(guān)規(guī)定給予獎勵,由團(tuán)隊(duì)責(zé)任教授支配使用(或分配)。教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的個人貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬二次分配。學(xué)校可設(shè)立“優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)獎”,每3年評選1次。對超額完成建設(shè)任務(wù)、成效顯著的教學(xué)團(tuán)隊(duì),學(xué)校給予獎勵。對不能按期完成建設(shè)任務(wù)、成效差的教學(xué)團(tuán)隊(duì),學(xué)校可停撥建設(shè)經(jīng)費(fèi),并責(zé)令學(xué)院(部)進(jìn)行整改。
參考文獻(xiàn)：
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[2]盧游杰. 現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué), 北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004。
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是以學(xué)術(shù)問題為紐帶，以科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)為內(nèi)容，以科研創(chuàng)新為目的，由為數(shù)不多的學(xué)科知識與技能互補(bǔ)的科研人員組成的既分工又協(xié)作，具有良好互動性和凝聚力的學(xué)科內(nèi)或跨學(xué)科的創(chuàng)新研究群體。
2000年，國家自然科學(xué)基金委員會開始試行設(shè)立創(chuàng)新研究群體科學(xué)基金，以穩(wěn)定地支持基礎(chǔ)科學(xué)的前沿研究，培養(yǎng)和造就具有創(chuàng)新能力的人才和群體。2004年，教育部開始推行長江學(xué)者和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)發(fā)展計劃，其目的是為了大力推進(jìn)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高高校的整體科研水平，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的群體力量，爭創(chuàng)標(biāo)志性重大成果。2006年，國務(wù)院全文頒布了實(shí)施國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006-2020年），強(qiáng)調(diào)要依托重大科研和建設(shè)項(xiàng)目、重點(diǎn)學(xué)科和科研基地以及國際學(xué)術(shù)交流與合作項(xiàng)目，加大學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)力度，積極推進(jìn)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這些政策舉措一方面表明有關(guān)主管部門對優(yōu)秀人才群體和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的高度重視，另一方面則在高校中掀起了構(gòu)建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的熱潮。以北京市為例，2005―2007年實(shí)施的“人才強(qiáng)教計劃”和2009-2011年實(shí)施的“人才強(qiáng)教深化計劃”中均包含了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)計劃，2013-2015年實(shí)施的“高層次人才引進(jìn)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)三年行動計劃”中則包含了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)提升計劃。
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是高校為適應(yīng)時展而在科研隊(duì)伍管理中推行的一種人才組織模式，是高校培養(yǎng)人才、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)、提升科研水平、增強(qiáng)創(chuàng)新能力的重要途徑。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)對于提升高校的創(chuàng)新力和競爭力具有重要意義，也為國家科技創(chuàng)新實(shí)力的提升作出了積極的貢獻(xiàn)。但是，在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)自身建設(shè)與評價方面，還存在諸多問題，本文就其中存在的問題，提出了相應(yīng)的對策建議，以期能為高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與評價提供有益的參考。
二、高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)與評價存在的問題
（一）創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制不完善
對于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)，各高校一般首先是對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行遴選和認(rèn)定，然后對經(jīng)認(rèn)定的團(tuán)隊(duì)提供經(jīng)費(fèi)資助，而當(dāng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成立后，卻沒有建立相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)支持體系，缺乏科學(xué)的團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制，團(tuán)隊(duì)管理中管理責(zé)任不明確，團(tuán)隊(duì)帶頭人被瑣碎事務(wù)纏身，將精力更多地用在團(tuán)隊(duì)之外，以便爭取到更多的科研項(xiàng)目，贏得更多的外部支持和資源，而在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理上，往往重視不足，從而使科研工作不能順利開展，未能達(dá)到預(yù)期的效果。另外，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)大多屬于單一學(xué)科創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員知識、技能同質(zhì)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，成員層次性不清，相互間激烈競爭，缺乏合作互助精神，結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散，團(tuán)隊(duì)精神難以形成。
（二）創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)評價體系不健全
目前，大部分高校都采用年度考核、中期檢查、結(jié)題驗(yàn)收的評價方式，但創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的評價體系還存在著簡單量化的問題，未能發(fā)揮對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的促進(jìn)作用，也沒有充分考慮團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，目前的評價往往重視對有形成果的評價，如論文數(shù)、專利數(shù)、獲獎數(shù)等，而考核結(jié)果中所反映出來的教師問題以及如何幫助他們克服這些問題，不斷完善其職業(yè)生涯規(guī)劃，還有團(tuán)隊(duì)自身存在的問題以及如何提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展等這些考評要達(dá)到的真正的目的反而被忽略了。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)評價尚缺乏科學(xué)的評價體系和長效機(jī)制。
（三）創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)薄弱
團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行和團(tuán)隊(duì)工作能力培養(yǎng)的關(guān)鍵因素之一。目前，高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的成員缺乏主動協(xié)作意識與動機(jī)，在組織中不能主動參與和交流，他們一般只習(xí)慣于在有限的空間里單兵作戰(zhàn)進(jìn)行學(xué)術(shù)研究，忽視了更大環(huán)境中的知識與智慧的支持。也正是由于教師缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的思想基礎(chǔ)，不少高校現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)表面上是一個整體，但實(shí)際上組織成員之間相互協(xié)作少，導(dǎo)致原創(chuàng)性和重大學(xué)術(shù)成果稀缺。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部難以形成和諧寬松、合作互助、共同學(xué)習(xí)、彼此激勵的工作氛圍，這樣無疑不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成，而離開了團(tuán)隊(duì)文化的支撐，團(tuán)隊(duì)也勢必不能高效運(yùn)行。
三、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)與評價的對策建議
（一）完善創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制
首先，應(yīng)建立健全創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制。在明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對團(tuán)隊(duì)規(guī)模、專業(yè)結(jié)構(gòu)、組成人員條件以及內(nèi)部管理做一些原則性的規(guī)定；在給予團(tuán)隊(duì)帶頭人自主的內(nèi)部經(jīng)費(fèi)調(diào)控權(quán)、人員引進(jìn)權(quán)、考核權(quán)和分配權(quán)的同時，對其進(jìn)行必要的監(jiān)督和管理，使團(tuán)隊(duì)以一種相對獨(dú)立的方式運(yùn)作；充分尊重團(tuán)隊(duì)成員的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，使之在適當(dāng)?shù)奈恢蒙蠀⑴c決策過程，從而調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。其次，應(yīng)完善創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)外部管理機(jī)制。科研管理部門要建立科研項(xiàng)目管理、科研經(jīng)費(fèi)管理、科研設(shè)備管理、科研人才管理等相應(yīng)的管理制度，使團(tuán)隊(duì)活動有章可循；建立資源共享機(jī)制，充分考慮各類資源的整合，積極嘗試改革資源配置方式，打破基層學(xué)術(shù)組織之間的資源壁壘，避免不必要的浪費(fèi)。
（二）健全創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)評價體系
定期對高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估，既可使優(yōu)秀的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，促進(jìn)其科研水平不斷提高，又能促使一般的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距，及時采取改進(jìn)措施。首先，細(xì)化績效評價指標(biāo)，正確處理定量與定性評價的關(guān)系，提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，并在實(shí)踐中對評價體系進(jìn)行科學(xué)性、有效性檢驗(yàn)，不斷改進(jìn)和完善評價體系。其次，重視科研成果質(zhì)量的考核，評價不僅僅局限于所取得科研成果的多少，更要注重科研成果的級別和科研成果的轉(zhuǎn)化，使科研成果能為學(xué)校和社會帶來更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。再次，評價體系要充分考慮如何調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員積極性和主動性，同時將合作和團(tuán)隊(duì)精神納入評價體系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。
《周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課》是一本解決管理問題的好書，本書共分八章，每章都有著對管理者的不同的指引。
在讀完這本書后我感到這本書里記錄的內(nèi)容對于我的管理很重要，有很多的問題正式我面臨的問題書中感受到要做一名合格的管理者其實(shí)是要付出很多的努力的。管理和自然是一樣的都有這各自的規(guī)律，在讀了這本書后我得到的啟迪是這樣的
作為管理者領(lǐng)導(dǎo)問題是普遍存在的，但是只要我們勇敢的去解決問題而不是回避問題，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遇到問題時不要責(zé)備你下屬我們應(yīng)該花更多的時間去解決問題，這樣我們的問題可能會在短時間呢解決掉，不會影響我們的工作。作為管理者要清楚如何為自己制定計劃并進(jìn)行實(shí)施，計劃一定要落在書面上，一切口頭的計劃都不會被重視，同時做好計劃后你要把你的計劃，傳達(dá)到你的每一個員工，使他們清楚的知道，并為之工作。
我們在從事管理過程中，作為管理者不論如何都要對自己的行為以及團(tuán)隊(duì)的業(yè)績負(fù)責(zé)，要榮辱與共，團(tuán)隊(duì)有著創(chuàng)造奇跡的力量，在管理團(tuán)隊(duì)時要注意幾件事情，那就是要讓團(tuán)隊(duì)的每一個成員都十分的清楚我們的首要問題是什么，我們的首要工作是什么，這樣所有的成員才會為了同一個目標(biāo)共同的努力。
同樣重要的問題是要保持和老板有效的溝通，這樣你才會清楚你下一步的工作重點(diǎn)，才可以更有效的制定和完成你的計劃，才可以與老板把持一致。
在我們實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理的時候會遇到管理的黑洞（讓團(tuán)隊(duì)感到迷惑的某些事情，成為令許多經(jīng)理掉下去的陷阱他們把它稱之為管理黑洞）如何讓我們的管理遠(yuǎn)離黑洞呢？在管理中我們要做到讓你的員工清楚團(tuán)隊(duì)目前首要的問題，什么才是第一位的，塑造好自己的團(tuán)隊(duì)，利用績效考設(shè)的方法去讓每一個員工得到他們應(yīng)該得到的，你的職責(zé)并不是通過關(guān)照最差的員工來降低最低線，你應(yīng)該通過承認(rèn)并嘉獎超級明星來提高上線，清楚你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)游手好閑、怨天尤人的成員，凈化你的團(tuán)隊(duì)。通過自己做正確的事情堅持正義的真理來讓你的團(tuán)隊(duì)成員更加的敬重，因?yàn)槟阕龅娜魏问虑槎紩绊懙侥愕膯T工，因?yàn)槟愕膯T工看著呢，他們要靠你樹立做正確事情的榜樣。
書中說道企業(yè)最大的財富是什么，大衛(wèi)布萊爾說是員工，二托尼卻說是合適企業(yè)的員工，是的不適合企業(yè)的員工再多也不會幫助到企業(yè)，所以你在選擇你的團(tuán)隊(duì)的成員是一定要選擇適合你團(tuán)隊(duì)工作的人，如果你選擇正確的話你的管理將成為你的樂趣，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者首先是選擇最合適的員工來完成工作，不要為了填補(bǔ)一個空缺而降低你的標(biāo)準(zhǔn)那樣你在以后的管理中會很累。
作為管理者還要學(xué)會管理好你的時間，如果你的時間管理不好的話，你會覺得你工作和生活都亂了套，你根本也沒有閑暇的時間去做其他的事情，所以時間管理很重要，好的時間管理會提升工作效率，如果你想充分的利用時間那你就要想辦法一點(diǎn)一點(diǎn)的擠時間，把零碎的時間加在一起就有時間可以支配了。你的工作就會變得很有條理，同時你也不要浪費(fèi)別人的時間，時間對于我們來說都是很寶貴的。
要學(xué)會培訓(xùn)你的下屬，讓他們更加優(yōu)秀要清楚保持員工動力的方法保持動力的很好的方法是，續(xù)要讓員工知道那些事情做好對工作很重要，早工作的過程中你要不斷的提出反饋意見，告訴他們怎樣去做，讓你的下屬清楚你很在意他們也很關(guān)心他們的工作。還有一點(diǎn)就是要讓你的員工指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)凝聚在一起后多好，如果以上我們都做到的話那我們的員工就會主動的去完成他們每個人的工作，來裝滿你的桶了。
在管理的道路上想要發(fā)展出人投遞、就不能享受安逸平靜，就不能放任自己躺在安逸舒適的地帶上得以自鳴，要求進(jìn)步。
我們曾經(jīng)多次的讀到和學(xué)習(xí)到，態(tài)度決定成敗的言辭，本書也同樣的提出了這樣的說法，是說一個人要保持良好的對事對人的態(tài)度，生活中的許多的事情都與生活態(tài)度有關(guān)，如何你面對生活帶來的苦惱有關(guān)，生活是美好的，要保持樂觀自信這會有助你創(chuàng)造嶄新的生活。
（一）制定合理的項(xiàng)目實(shí)施計劃與預(yù)算資源
制定合理的項(xiàng)目實(shí)施計劃并進(jìn)行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項(xiàng)目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強(qiáng)的市場反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項(xiàng)目計劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進(jìn)行上報，由研發(fā)管理部門嚴(yán)格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達(dá)研發(fā)項(xiàng)目計劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項(xiàng)目的需求計劃經(jīng)過嚴(yán)格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負(fù)責(zé)研發(fā)部門上報的研發(fā)項(xiàng)目計劃及項(xiàng)目預(yù)算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問題進(jìn)行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實(shí)用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進(jìn)行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項(xiàng)、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。
（二）選擇分解項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)
研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施計劃和資源預(yù)算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項(xiàng)目選擇合適的實(shí)施團(tuán)隊(duì)了，優(yōu)秀的實(shí)施團(tuán)隊(duì)才能更好地保證研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施效果，實(shí)現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強(qiáng)的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項(xiàng)目申報人員進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。這種團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生方式是在項(xiàng)目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團(tuán)隊(duì)組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實(shí)施團(tuán)隊(duì)在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標(biāo)有更深刻的認(rèn)識和把握，對相關(guān)的實(shí)施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實(shí)施團(tuán)隊(duì)也存在一定的弊端，實(shí)施人員容易局限在申報階段的認(rèn)識和研究范圍內(nèi)，難以在實(shí)施過程中取得新的進(jìn)展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標(biāo)的方式組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標(biāo)的方式產(chǎn)生研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的總負(fù)責(zé)人，然后由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組建項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這個產(chǎn)生過程與項(xiàng)目申報團(tuán)隊(duì)相脫離，有效地引入了競爭機(jī)制，選擇出了一批積極負(fù)責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團(tuán)隊(duì)更具開拓性和實(shí)踐性，有利于在研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施中取得新的突破。當(dāng)然這種方式也存在一些不足，例如在項(xiàng)目實(shí)施中需要花費(fèi)較多的時間進(jìn)行成員間的磨合，而且團(tuán)隊(duì)成員也需要一定的時間對項(xiàng)目進(jìn)行熟悉，這些都會對項(xiàng)目的整體實(shí)施進(jìn)展造成影響。第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，揚(yáng)長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實(shí)際的實(shí)施團(tuán)隊(duì)組建方式。同時，在團(tuán)隊(duì)的組建中充分考慮研發(fā)項(xiàng)目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團(tuán)隊(duì)成員。
（三）建立項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)并下達(dá)預(yù)算
研發(fā)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達(dá)對研發(fā)項(xiàng)目的具體實(shí)施效果有著重要的影響，是項(xiàng)目實(shí)施前的重要工作，可以合理有效地實(shí)現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，為研發(fā)項(xiàng)目的具體實(shí)施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項(xiàng)目進(jìn)行考慮，必須由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)時間進(jìn)度、研究內(nèi)容重點(diǎn)等因素完成具體項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進(jìn)行具體操作與下達(dá)。項(xiàng)目預(yù)算的分解下達(dá)方式則比較靈活，既可以自上而下進(jìn)行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴(yán)格按照分解項(xiàng)目的重要性控制分解預(yù)算。
（四）預(yù)算實(shí)施與后期管理
以上提到的項(xiàng)目準(zhǔn)備工作和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達(dá)可以同步進(jìn)行，當(dāng)這些工作完成后，研發(fā)項(xiàng)目就要進(jìn)入實(shí)施階段了。實(shí)施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸類整理，并且在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定流程進(jìn)行，在確保研發(fā)項(xiàng)目順利實(shí)施的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。
（五）項(xiàng)目實(shí)施效果評價
研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施完成后，項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人員需要對項(xiàng)目相關(guān)資料進(jìn)行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進(jìn)行技術(shù)處理，同時將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項(xiàng)目，這樣研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)題工作算是告一段落了。當(dāng)研發(fā)項(xiàng)目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團(tuán)隊(duì)對研發(fā)成果及實(shí)施效果進(jìn)行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)題工作。在這個過程中，可以充分應(yīng)用項(xiàng)目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對相關(guān)資料進(jìn)行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
二、結(jié)語
關(guān)鍵詞：績效管理 體系
績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各環(huán)節(jié)、各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動，強(qiáng)化和完善績效管理體系是企業(yè)人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。一個實(shí)用有效的績效管理系統(tǒng)的意義主要體現(xiàn)在三方面：一是能最大限度地激勵員工。通過提高員工的績效水平來提高企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的績效，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是能加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良好的溝通。一個具有良好溝通功能的績效管理系統(tǒng)，能讓各層級人員為達(dá)成最大的績效而努力減少各種屏障，能為建立一個信息共享的企業(yè)打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。三是能客觀公正地評價公司、部門和員工多個層面的業(yè)績，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供必要的依據(jù)。下面就結(jié)合作者開展績效管理工作的經(jīng)驗(yàn)，就如何建立實(shí)用有效的績效管理體系進(jìn)行進(jìn)一步闡述。
1 建立適應(yīng)公司發(fā)展需要的績效管理理念
理念是行動的指導(dǎo)，不同的理念會導(dǎo)致不同的行為并產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果，一個企業(yè)的成功首先是理念的成功。因此，要建立實(shí)用有效的現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系，首先要圍繞保障實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，形成清晰的績效管理指導(dǎo)思想、目的和原則。
1.1 指導(dǎo)思想
以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把工作績效與團(tuán)隊(duì)、員工的回報相結(jié)合，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解、貫徹和落實(shí)，同時不斷促進(jìn)員工成長進(jìn)步。
1.2 目的
通過績效管理的實(shí)施，達(dá)到建立內(nèi)部科學(xué)、公平、公正的績效評價、管理體系，促使各團(tuán)隊(duì)、員工從不同角度將自身業(yè)績與公司短期利益、中期利益、長期利益相關(guān)聯(lián)，提高公司的整體運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)，分享公司發(fā)展成果。
1.3 原則
戰(zhàn)略導(dǎo)向。績效管理工作要緊密圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)開展。公平、公正。績效管理的過程始終堅持公平、公正的原則。強(qiáng)調(diào)溝通。團(tuán)隊(duì)、員工績效管理的整個過程始終以溝通為前提。定性與定量相結(jié)合。在目標(biāo)制定、考核評估、改進(jìn)提高等績效管理各環(huán)節(jié)堅持定性與定量相結(jié)合的原則。
2 建立反映公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的動態(tài)指標(biāo)體系
指標(biāo)體系的建立是績效管理實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和保障。有了指標(biāo)，也就有了績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)桿和衡量尺度，從而明確了績效主體努力的方向，所以指標(biāo)體系是績效管理導(dǎo)向的核心，如何建立至關(guān)重要。績效考核指標(biāo)體系要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，兼顧當(dāng)期和未來的需要，不僅要求完成當(dāng)期的目標(biāo)任務(wù)，還要求實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而動態(tài)調(diào)整，引導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)和員工避免短期行為，從長計議，加強(qiáng)能力體系建設(shè)，快速成長發(fā)展。
3 建立以過程管理為核心的績效管理流程
績效管理的目的不是秋后算賬，而是為了達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而將過程打造得更加“持續(xù)高效”，所以只有建立包括目標(biāo)制定及分解、計劃實(shí)施、績效指導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)等各個環(huán)節(jié)的全過程績效管理體系，才能有力推進(jìn)公司整體績效水平的提升。
3.1 建立公司戰(zhàn)略
周期性制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司的發(fā)展方向、目標(biāo)和措施，這是整個公司績效管理的依據(jù)。
3.2 績效目標(biāo)的制定及分解
3.2.1 制定公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，研究制定經(jīng)營策略并界定重點(diǎn)任務(wù)，以年度報告的形式提出公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)計劃。
3.2.2 制定團(tuán)隊(duì)年度績效目標(biāo)計劃。根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，公司與各團(tuán)隊(duì)責(zé)任人討論、溝通，將公司目標(biāo)分解成為各個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，達(dá)成一致后確定團(tuán)隊(duì)年度績效目標(biāo)，簽訂年度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，作為團(tuán)隊(duì)的年度考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
3.2.3 制定員工年度績效目標(biāo)計劃。根據(jù)團(tuán)隊(duì)年度目標(biāo)任務(wù)，團(tuán)隊(duì)責(zé)任人與員工雙向溝通，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解成各個員工的目標(biāo)，達(dá)成一致后確定員工年度績效目標(biāo)，簽訂年度崗位協(xié)議書，作為員工的年度考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
3.2.4 各團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)計劃按時間分解，落實(shí)到人。年度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書簽訂后，由團(tuán)隊(duì)制定實(shí)施計劃，把年度績效目標(biāo)分解到季度，作為季度考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
年度崗位協(xié)議書簽訂后，由員工制定實(shí)施計劃，把年度崗位績效目標(biāo)分解到季度、月度，作為季度、月度考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
3.3 績效目標(biāo)計劃實(shí)施、輔導(dǎo)及檢查
各團(tuán)隊(duì)、員工按績效實(shí)施計劃開展工作，自我不斷總結(jié)，查找問題及原因，努力完成績效目標(biāo)。績效實(shí)施過程中，公司對團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤、輔導(dǎo)，提供所需的信息和資源，有問題及時溝通、解決，通過例會、專題會、經(jīng)濟(jì)活動分析會等定期檢查，確保績效目標(biāo)的完成。團(tuán)隊(duì)責(zé)任人及各級主管領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤、輔導(dǎo)、檢查，提供支持和幫助。
3.4 績效考核
3.4.1 團(tuán)隊(duì)的績效考核。團(tuán)隊(duì)績效考核的周期為季度、半年、年度，內(nèi)容為年度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書中的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)、實(shí)施計劃中的分解目標(biāo)以及績效指導(dǎo)意見的落實(shí)情況。公司根據(jù)各項(xiàng)考核內(nèi)容對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性、完成難易程度等設(shè)定權(quán)重，按計劃開展考核評價工作。
3.4.2 員工的績效考核。員工績效考核的周期為月度、季度、半年、年度。
月度、季度、半年的考核內(nèi)容為年度崗位協(xié)議書中的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)、實(shí)施計劃中的分解目標(biāo)以及績效指導(dǎo)意見的落實(shí)情況。
年度考核的內(nèi)容除崗位績效目標(biāo)外，還應(yīng)該包括日常行為因素，以了解員工的優(yōu)勢和短板，考核方式采用全面綜合考核辦法，既有上級主管的考核評價，又有部門內(nèi)外的橫向互評，也有員工自己的總結(jié)述職和自評，是對員工本年度多角度、全方位的綜合考核。
3.5 績效反饋
根據(jù)考核情況，各級主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)、員工進(jìn)行溝通，不僅要告知結(jié)果，還要將績效好、壞的原因進(jìn)行分析，確定改進(jìn)意見。團(tuán)隊(duì)、員工可以充分表達(dá)自己的意見，對績效考核結(jié)果不滿意可以按規(guī)定程序申述。
3.6 績效改進(jìn)
根據(jù)績效考核反映出的差距不足和日常工作狀態(tài)，在溝通、指導(dǎo)、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，公司與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識，提出績效改進(jìn)計劃并實(shí)施；團(tuán)隊(duì)責(zé)任人及相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)與員工達(dá)成共識，提出績效改進(jìn)計劃并實(shí)施。
4 將溝通貫穿于績效管理的全過程
溝通是績效管理不可或缺的要素，缺少了持續(xù)有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。建立實(shí)用有效的企業(yè)管理體系，重點(diǎn)要做好以下三面的溝通工作：
4.1 對整個績效管理過程進(jìn)行動態(tài)跟蹤和指導(dǎo)
在整個績效實(shí)施過程中，考核者與被考核者之間要定期就工作進(jìn)展及結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、指導(dǎo)，在公司內(nèi)部建立促進(jìn)績效提升的有效溝通平臺。
4.2 強(qiáng)調(diào)雙向溝通
在目標(biāo)制定、實(shí)施、評價、反饋和改進(jìn)的各個環(huán)節(jié)，不僅明確提出公司的要求和意見，也要重視團(tuán)隊(duì)、員工的思路和想法，通過持續(xù)不斷的雙向溝通機(jī)制，達(dá)成一致，形成合力，共同推進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.3 以對員工利益和成長負(fù)責(zé)的態(tài)度開展員工績效溝通
溝通的出發(fā)點(diǎn)要真正兼顧公司和員工利益，不是單純地代表公司對員工進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評價，而是把他們當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘和培育，最后達(dá)到企業(yè)與員工共同成長的目的。
5 注重建立配套的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果的應(yīng)用
要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用，堅持以績效為導(dǎo)向，建立“人員能進(jìn)能出”、“崗位能上能下”、“回報與價值創(chuàng)造掛鉤”的配套激勵約束機(jī)制，將績效考核結(jié)果進(jìn)行使用。對績效結(jié)果好的團(tuán)隊(duì)、員工加大激勵力度，在工資總額分配、薪酬分配、崗位聘任、創(chuàng)優(yōu)評先、培訓(xùn)培養(yǎng)方面進(jìn)行充分考慮；對業(yè)績不佳的團(tuán)隊(duì)和工作表現(xiàn)有差距、績效考核結(jié)果低于規(guī)定等級的員工也要嚴(yán)格兌現(xiàn)。
6 建立重視績效、崇尚進(jìn)步的良好企業(yè)氛圍
企業(yè)氛圍是機(jī)制政策能夠在一個組織內(nèi)生根發(fā)芽、發(fā)揮作用的土壤。國內(nèi)企業(yè)從國外引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理理念和政策，但在實(shí)踐應(yīng)用過程中，產(chǎn)生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是沒有營造一種有利于該理念和政策落地的企業(yè)氛圍，績效管理體系也是如此，企業(yè)想要取得良好的應(yīng)用效果，就必須在全公司范圍內(nèi)營造一種積極向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，形成以追求高績效為導(dǎo)向、“比學(xué)趕幫超”、合力同行、合作共贏的良好氛圍。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉穎斐，王長壽，李國強(qiáng).文化產(chǎn)業(yè)上市公司資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效實(shí)證分析[J].價值工程，2011（36）.
在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是采用敏捷開發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品迭代，因?yàn)槠浞暇鎰?chuàng)業(yè)的最小可用品原則，以最快的迭代速度，時刻保持跟用戶之間的接觸并獲得反饋。我在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理期間，結(jié)合公司自身的情況，推出了一套適用于公司的敏捷開發(fā)項(xiàng)目管理流程。
項(xiàng)目管理的四大角色
產(chǎn)品經(jīng)理
產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出有價值的產(chǎn)品。
產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任和義務(wù)：
清晰地表達(dá)產(chǎn)品的需求清單(需求記錄清晰，沒有歧義)
對產(chǎn)品需求清單的條目進(jìn)行歸納(同類需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求歸類)
確保開發(fā)團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行工作的價值(解決用戶的實(shí)際問題)
確保需求清單對所有人可見、透明、清晰，并指示團(tuán)隊(duì)的下一步工作(需求清單公開)
確保開發(fā)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品需求清單中的條目達(dá)到一定程度的理解
項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)督者，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度跟蹤和質(zhì)量把控，在敏捷迭代的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理是一個服務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)。
項(xiàng)目經(jīng)理服務(wù)于產(chǎn)品經(jīng)理：
清晰地和開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通愿景、目標(biāo)和需求清單
找到有效管理需求清單的技巧
理解長期的產(chǎn)品規(guī)劃
項(xiàng)目經(jīng)理服務(wù)于團(tuán)隊(duì)：
指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)自組織完成產(chǎn)品迭代
領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造高價值的產(chǎn)品
幫助開發(fā)團(tuán)隊(duì)移除進(jìn)展過程中的障礙
協(xié)助開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行需求分解
評審小組
評審小組是由開發(fā)團(tuán)隊(duì)leader組成的團(tuán)體，評審小組從系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的角度評估需求的合理性、可行性，對產(chǎn)品的設(shè)計提出建設(shè)性意見。
評審小組的職責(zé)義務(wù)：
協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理評審方案的可行性，找出產(chǎn)品方案可能存在的問題
協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理評估方案預(yù)期的工時，讓產(chǎn)品經(jīng)理心中有數(shù)
協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理分析方案對其他模塊的影響，做好跨產(chǎn)品線協(xié)作
項(xiàng)目組成員
項(xiàng)目組成員作為需求的實(shí)現(xiàn)者，按照迭代計劃完成產(chǎn)品需求，交付高質(zhì)量的產(chǎn)品包。只有開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員才能創(chuàng)造產(chǎn)品的增量(產(chǎn)品增量通常指一次迭代交付的可用的軟件包)。
項(xiàng)目管理的四大工件
需求清單
產(chǎn)品需求清單是一個排序的列表，是一個持續(xù)完善的清單，包含所有產(chǎn)品需要的東西，也是產(chǎn)品需求變動的唯一來源。產(chǎn)品需求清單包含所有的特性、功能、需求、改進(jìn)和缺陷等對未來產(chǎn)品進(jìn)行的改變。
需求清單的內(nèi)容、可用性、優(yōu)先級等由且僅由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。
任務(wù)清單
任務(wù)清單是一份足夠具體的計劃，包含對需求清單的分解。開發(fā)團(tuán)隊(duì)在整個迭代過程中都會修改這份清單，比如開發(fā)團(tuán)隊(duì)對需求有了更多的了解，需要增加一些新的任務(wù)到清單中去。
任務(wù)清單的修改只能由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，該列表只屬于開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
項(xiàng)目周報
項(xiàng)目周報是對項(xiàng)目組本周工作內(nèi)容的總結(jié)、以及下周的工作計劃匯報，同時項(xiàng)目周報需要及時反饋本周工作中存在的問題以及需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的資源。
項(xiàng)目周報中切忌報喜不報憂，要反映項(xiàng)目的真實(shí)情況。
迭代總結(jié)記錄
在每個迭代結(jié)束后，項(xiàng)目組成員聚在一起召開總結(jié)會議，回顧一下在本次迭代過程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潛在的可以改進(jìn)的事項(xiàng)，作為將來的改進(jìn)計劃。迭代總結(jié)會議記錄就是這樣一份將會議過程記錄下來的清單已經(jīng)后續(xù)跟進(jìn)的依據(jù)。
項(xiàng)目管理的五大活動
需求清單梳理
產(chǎn)品經(jīng)理會從不同的來源，獲取各種需求。需求清單梳理的主要工作是根據(jù)需求優(yōu)先級進(jìn)行需求調(diào)研、分析需求、對需求歸類、對需求分解、預(yù)估下一個版本解決什么問題。
可行性評審例會
項(xiàng)目經(jīng)理組織評審小組對初步的產(chǎn)品方案進(jìn)行可行性評審，主要由技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題，給出建議。產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)評審小組給出的建議優(yōu)化產(chǎn)品方案，確保進(jìn)入迭代階段時應(yīng)該為當(dāng)時最優(yōu)的產(chǎn)品方案。
進(jìn)度評審例會
每個迭代以進(jìn)度評審會作為開始，項(xiàng)目組成員從需求清單中挑選出高優(yōu)先級需求并配合產(chǎn)品目標(biāo)組成當(dāng)前迭代的計劃。項(xiàng)目組成員對需求進(jìn)行拆解，形成一個個可獨(dú)立部署的任務(wù)，并對工作量進(jìn)行評估，若超出迭代周期則需要壓縮工作量或移出需求。
每日站立會
每日站立會議在同樣的時間和同樣的地點(diǎn)召開，會議準(zhǔn)時開始。每日站立會議不得超過15分鐘，每一個開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員都必須發(fā)言，會議中不進(jìn)行討論，發(fā)言內(nèi)容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即將做什么
遇到了什么困難
每日站立會議即不是向管理層匯報，也不是向產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理匯報，它是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通會議，能幫助團(tuán)隊(duì)快速發(fā)現(xiàn)問題。項(xiàng)目經(jīng)理在會議結(jié)束后對會議中開發(fā)成員提出的困難進(jìn)行一定的援助。
鑒于軟件開發(fā)的技術(shù)性、復(fù)雜性、對個人技能的依賴性，西方國家也遇到同樣的問題。查珀?duì)栂枴度嗽律裨挕芬晃谋淮罅康匾茫苌俅嬖诋愖h。文章中提到“過去幾十年的大型系統(tǒng)開發(fā)就猶如一個焦油坑，很多大型和強(qiáng)壯的動物在其中劇烈地掙扎。他們中大多數(shù)開發(fā)出了可運(yùn)行的系統(tǒng)，不過，其中只有非常少數(shù)的項(xiàng)目滿足了目標(biāo)、時間進(jìn)度和預(yù)算的要求。各種團(tuán)隊(duì)，大型的和小型的，龐雜的和精干的，一個接一個淹沒在了焦油坑中。
表面上看起來好像沒有任何一個單獨(dú)的問題會導(dǎo)致困難，每個都能被解決，但是當(dāng)它們相互糾纏和累積在一起的時候，團(tuán)隊(duì)的行動就會變得越來越慢。對問題的麻煩程度，每個人似乎都會感到驚訝，并且很難看清問題的本質(zhì)。
根據(jù)筆者多年的軟件項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和近年來與管理咨詢公司的合作，逐步摸索出一套團(tuán)隊(duì)管理的原則、方法。這些方法對中小型團(tuán)隊(duì)管理非常有效，對大型軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理也具有參考價值。
根本理念:客戶價值
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必定建立在共同的理念上。軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理中，我們強(qiáng)調(diào)一條根本理念:客戶價值。企業(yè)的利潤、員工的工資都來自于客戶，為客戶創(chuàng)造價值是團(tuán)隊(duì)管理的方向和動力。每個員工都養(yǎng)成敬畏客戶，滿足客戶合理需求，超越客戶期望的思考方式和做事方式。做事方式上，我們強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向:團(tuán)隊(duì)成員聚焦在實(shí)現(xiàn)的目的和達(dá)到的結(jié)果上。只有給客戶帶來價值的結(jié)果才是我們真正要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。提供客戶價值是團(tuán)隊(duì)的最終結(jié)果。所以首先要培養(yǎng)、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員的客戶價值意識。
如何訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員的客戶價值意識和結(jié)果導(dǎo)向的做事方式呢？除了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的言傳身教外，每天讓團(tuán)隊(duì)成員自我問一問:你的客戶是誰？你為客戶做了哪些工作？這些工作的結(jié)果是什么？客戶反映如何？本周你打算做什么事為客戶創(chuàng)造價值？
兩條腿走路，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
客戶分二類:外部客戶和內(nèi)部客戶。對軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人而言，外部客戶就是付款讓我們開發(fā)軟件的公司、機(jī)構(gòu)、組織，他們往往是軟件產(chǎn)品的最終使用者。內(nèi)部客戶主要是團(tuán)隊(duì)的成員，還有團(tuán)隊(duì)所在公司的相關(guān)部門。內(nèi)部客戶和外部客戶的關(guān)系類似基因的雙螺旋結(jié)構(gòu)，相互促進(jìn)，相互支撐。
只有首先做好了內(nèi)部客戶價值，才會有真實(shí)、高效的外部客戶價值。同時做好外部客戶價值和內(nèi)部客戶價值，才完整實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
如何做好內(nèi)部客戶價值？主要建立團(tuán)隊(duì)成員成長的知識管理平臺，形成經(jīng)驗(yàn)分享，相互鼓勵，相互探討，共同提高的文化氛圍。把知識貢獻(xiàn)度作為考核指標(biāo)，對經(jīng)驗(yàn)分享效果顯著的，給予額外獎勵。
如何有效地完成項(xiàng)目目標(biāo)，做好外部客戶價值？我們的體會是必須建立一套制度執(zhí)行力體系和團(tuán)隊(duì)溝通體制，絕對不能把客戶價值的實(shí)現(xiàn)寄托在某幾個優(yōu)秀員工身上，寄托在項(xiàng)目經(jīng)理的個人魅力上。在此推薦三套團(tuán)隊(duì)管理工具:
工具1:團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制
團(tuán)隊(duì)溝通在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中起到非常重要的作用，首先項(xiàng)目經(jīng)理與客戶溝通，確定項(xiàng)目總體目標(biāo)、階段目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等，并召集會議討論確認(rèn)以上內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通更為頻繁，團(tuán)隊(duì)成員按要求完成經(jīng)理交付的工作，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理如何隨時抽查各成員工作情況，如何安排過程檢查，成員之間的交叉提醒等。必須有一套高效、低成本的機(jī)制。實(shí)踐證明，計劃－總結(jié)制度不失為一套監(jiān)控業(yè)績，積累經(jīng)驗(yàn)、分享知識的工具。
下面舉例說明:
項(xiàng)目成員每周五下午4:00前提交本周工作總結(jié)及下周工作計劃，格式見下表1:
表1
表2 原始計分卡片斷
表3 原始計分卡片斷
各組長匯總后交項(xiàng)目經(jīng)理審核、備案，并發(fā)郵件給客戶負(fù)責(zé)人，抄送某某等。
如果利用軟件工具輔助實(shí)現(xiàn)以上模板，以圖形化方式顯示進(jìn)度、業(yè)績，并采用工作流驅(qū)動方式，效率更高。
工具2:5步管理法
第一步:塑造美好的前景，放大失敗的痛苦
給團(tuán)隊(duì)成員分析團(tuán)隊(duì)正在從事的工作的意義，項(xiàng)目對客戶的重要性、緊迫性，對國家、社會的意義，建立一種為之奮斗的使命感，崇高的責(zé)任感。
然后從個人層面分析，如果目標(biāo)完成得好，客戶滿意，公司滿意，每個人會有什么好處；最后從反面分析，如果不敬畏客戶，不遵從規(guī)則，產(chǎn)品開發(fā)失敗，客戶不認(rèn)可，公司不滿意，后果將會怎樣？
舉出幾個以前失敗的例子，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，力求真實(shí)、震撼、生動。把失敗后被扣工資、遭同事白眼、挨領(lǐng)導(dǎo)罵、甚至丟工作、遭女朋友拋棄的落魄的慘象生動地展現(xiàn)出來，達(dá)到觸目驚心的效果。
第二步:分析因果，建立制度
這一步在熱血沸騰的團(tuán)隊(duì)成員頭上猛澆一盆冷水，嚴(yán)正指出光有決心是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。無數(shù)慘痛事實(shí)的背后，是一個不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)律在起作用！組織團(tuán)隊(duì)總結(jié)出所做的這件事成功的因果關(guān)系，建立制度，靠制度保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里要分析每個環(huán)節(jié)可能的失誤，如何避免失誤，假設(shè)某個成員離職了，生病了怎么辦等等。
通過成員的參與、討論，大家約定一項(xiàng)制度，簽名，承諾共同遵守，違反制度必遭團(tuán)隊(duì)成員的白眼和懲罰。制度的出發(fā)點(diǎn)是把不利控制到最小。
如果有成員不認(rèn)可大家約定的制度，可以在團(tuán)隊(duì)工作啟動前申請退出。如在某項(xiàng)目中設(shè)立的基金制度:
基金制度:設(shè)項(xiàng)目基金，用于項(xiàng)目成員的加班晚餐、聚會等，由項(xiàng)目經(jīng)理助理統(tǒng)一管理。
項(xiàng)目成員參加活動每遲到3分鐘，繳10元項(xiàng)目基金。工作每延遲30分鐘，繳10元項(xiàng)目基金。
第三步:明確結(jié)果，提前計劃
明確的結(jié)果有三個要素:有時間、有價值、可考核。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人通過和客戶溝通，明確團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果:在什么時間，完成一件什么工作，這件工作對客戶有何價值，如何衡量結(jié)果的完成情況等等。然后把工作劃分為幾個階段，設(shè)定里程碑、檢查點(diǎn)，通過內(nèi)部成員之間的溝通，把工作細(xì)分給每個成員。
每個成員同樣制定自己的計劃，何時完成哪些工作，工作如何衡量，有何關(guān)鍵行動措施，需要什么資源支持，如果完不成自己承擔(dān)什么責(zé)任等等。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對成員計劃予以指導(dǎo)，提供資源實(shí)施計劃。結(jié)果定義時不一定全都要求設(shè)計完美的結(jié)果，大部分完美的結(jié)果等于沒有結(jié)果。
但定義結(jié)果的時候必須要問:底線結(jié)果是什么？針對最差的結(jié)果來進(jìn)行責(zé)任人的一對一結(jié)果承諾，并確定第三方檢查人。責(zé)任人承諾最終結(jié)果、檢查人檢查過程結(jié)果（見圖2）。
第四步:過程檢查，整體協(xié)調(diào)
人們不做你希望的，人們只做你檢查的。按計劃對過程結(jié)果進(jìn)行第三方檢查，控制過程結(jié)果質(zhì)量和進(jìn)度。對實(shí)現(xiàn)里程碑過程中的關(guān)鍵目標(biāo)點(diǎn)，影響軟件質(zhì)量的核心組件等除了進(jìn)行第三方檢查外，另設(shè)立出口控制。
出口控制關(guān)鍵在于出口只有是唯一的才是可控的，通過一環(huán)扣一環(huán)來保證質(zhì)量；出口控制的重點(diǎn)在于檢要的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果，否則過程結(jié)果控制和出口控制容易形成雙重成本。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)第三步計劃中確定的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果，對達(dá)到整體目標(biāo)的過程進(jìn)行控制。
如果有計劃進(jìn)度延誤的情況，馬上分析原因，落實(shí)改進(jìn)行動的執(zhí)行人，采取改進(jìn)措施，有效的措施和經(jīng)驗(yàn)記入分享的知識庫中，從而形成一種不依賴于特定人的自適應(yīng)的循環(huán)系統(tǒng)，擯棄能人體制，通過系統(tǒng)自動管理團(tuán)隊(duì)。這套系統(tǒng)好比輸油管，保證石油輸送到目的地（見圖3）。
第五步:獎勤罰懶，及時激勵
好人有好報，善惡皆因果。凡事必有獎懲，凡獎懲必涵蓋所有參與者。根據(jù)積分卡業(yè)績比例發(fā)放獎金。同時按照制度規(guī)定，對做出突出業(yè)績的成員及時進(jìn)行獎勵，對違反制度，業(yè)績出錯的成員立即進(jìn)行處罰。形成獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。
團(tuán)隊(duì)成員的即時獎懲，原則上與付出的代價，或占用精力折合成的工資百分比相掛鉤。當(dāng)價值（產(chǎn)出、收益）不易衡量時，可以用價格（投入、成本）來替代。對培訓(xùn)后仍實(shí)在不能勝任的成員，要求退出團(tuán)隊(duì)。退出機(jī)制是當(dāng)代價、損失超越制度預(yù)期時的一種懲罰手段。獎勤罰懶的其中一項(xiàng)工具就是團(tuán)隊(duì)成員計分卡。
工具3:團(tuán)隊(duì)成員計分卡
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及小組負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目階段性成果（文檔、ppt、程序、數(shù)據(jù)等）進(jìn)行審核、驗(yàn)收，分5級評分。
評分結(jié)果交團(tuán)隊(duì)管理秘書匯總、存檔，作為業(yè)績考核的依據(jù)，同時提交財務(wù)作為發(fā)放獎金的依據(jù)。下面以給某大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的數(shù)據(jù)挖掘項(xiàng)目為例，展示實(shí)際應(yīng)用中的計分卡（見表2、3）。
一、IT項(xiàng)目管理存在的問題
1.管理范圍問題IT項(xiàng)目實(shí)施的過程和涉及的管理范圍非常復(fù)雜，所以在其管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項(xiàng)目的界定不清晰，對項(xiàng)目的功能描述過于表象化，這導(dǎo)致項(xiàng)目范圍不夠明確。其次，IT項(xiàng)目組與客戶缺乏有效溝通，項(xiàng)目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項(xiàng)目的管理。再次，客戶有可能在項(xiàng)目實(shí)施過程中對原有項(xiàng)目計劃進(jìn)行變更，增加或減少業(yè)務(wù)要求，導(dǎo)致整個項(xiàng)目范圍發(fā)生變化。最后，IT項(xiàng)目經(jīng)理管理意識欠缺，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目時，未能有效開展管理工作。
2.團(tuán)隊(duì)管理問題我國IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項(xiàng)目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第二，團(tuán)隊(duì)合作問題。IT項(xiàng)目管理并非一個人的工作，而是一個團(tuán)隊(duì)的工作，團(tuán)隊(duì)中個人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)程。第三，團(tuán)隊(duì)分工不明確。IT項(xiàng)目目標(biāo)明確，目的性很強(qiáng)，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個項(xiàng)目出現(xiàn)問題。第四，團(tuán)隊(duì)溝通問題。IT項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的過程，如果團(tuán)隊(duì)之間缺乏良好的溝通，項(xiàng)目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。
二、IT項(xiàng)目管理的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化項(xiàng)目范圍管理要高效、優(yōu)質(zhì)地完成一個項(xiàng)目，第一要務(wù)就是利學(xué)、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項(xiàng)目范圍后，項(xiàng)目經(jīng)理需對項(xiàng)目范圍進(jìn)行針對性的時間、人員拆解，根據(jù)項(xiàng)目要求，把項(xiàng)目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項(xiàng)目有序、有效地開展。其次，根據(jù)項(xiàng)目各單元劃分，科學(xué)構(gòu)建項(xiàng)目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項(xiàng)目單元任務(wù)。
2.強(qiáng)化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，整個項(xiàng)目管理工作團(tuán)隊(duì)綜合工作優(yōu)勢的發(fā)揮，在很大程度上受到項(xiàng)目經(jīng)理的影響。從大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，在整個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為同一個項(xiàng)目工作、服務(wù)的過程當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理可通過實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，確保整個項(xiàng)目管理人員對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感與認(rèn)同感。借助于這種方式，顯著提高整個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)員行動的一致性與契合性，提高團(tuán)隊(duì)工作效率。
作者：王海泉單位：上海理工大學(xué)管理學(xué)院
[關(guān)鍵詞]：人力資源管理 績效考核
一、制訂人力資源計劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
在項(xiàng)目計劃階段，我們需要制訂項(xiàng)目管理計劃，而人力資源計劃則是其中必不可少的一項(xiàng)。包括識別項(xiàng)目中的角色、職責(zé)和匯報關(guān)系，并形成文檔，也包括項(xiàng)目人員配備管理計劃。
通過對該項(xiàng)目的分析和意見征詢，我首先確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員，其中包括公司的技術(shù)顧問---長期外聘的專家和質(zhì)量管理人員。我對每項(xiàng)任務(wù)活動的總工作量、資源數(shù)量（所需人數(shù)）及工期進(jìn)行估算，建立了責(zé)任分配矩陣，為具體的人員分配了具體的任務(wù)活動，讓大家明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，并清晰某個活動的相關(guān)成員。此外，我們還對人力資源的釋放標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等做了規(guī)定。人力資源計劃編制之后，同項(xiàng)目管理計劃發(fā)給項(xiàng)目主要干系人，然后在項(xiàng)目啟動會上進(jìn)行了討論，被審核通過。
在此后的項(xiàng)目執(zhí)行過程中，配置那位專家被證明為非常重要和正確的。在施工方案的討論中，針對該項(xiàng)目的技術(shù)難點(diǎn)，該專家在會議中清晰分析了其中的風(fēng)險，最終說服用戶放棄創(chuàng)新設(shè)想，采用了保守而可靠的方案。
二、建立“圓桌會議”，組織團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流和培訓(xùn)
因?yàn)檫@個項(xiàng)目的技術(shù)難點(diǎn)可能會帶來一些額外風(fēng)險，所以我們首先加強(qiáng)了對項(xiàng)目相關(guān)人員的培訓(xùn)，并請有關(guān)方面專家進(jìn)行現(xiàn)場授課，分析項(xiàng)目中存在的技術(shù)難點(diǎn)的背景、模型、可能的解決方案。通過對培訓(xùn)的觀察，我發(fā)現(xiàn)專家說的多，團(tuán)隊(duì)成員問題提的少，聽明白的還不多。通過私下跟一些成員交流，了解其中的原因，在第二次例會之后，決定把例會從授課式改成圓桌式，鼓勵大家提看法，無論正確或錯誤，高深或膚淺，都作為獨(dú)立的意見進(jìn)行紀(jì)錄和整理。隨著圓桌會議的推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)它能觸發(fā)很多新內(nèi)容，有專家認(rèn)為很簡單很基礎(chǔ)但是大家不明白就會僵住的節(jié)點(diǎn)，也有專家沒想到的內(nèi)容，有隨著計算機(jī)技術(shù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)手段的升級可以優(yōu)化的技術(shù)方案。圓桌會議大大改變了培訓(xùn)與交流效果，使交流途徑多元化，并活躍了大家的思維，擴(kuò)展了大家的知識體系。
在工作交流時，我們強(qiáng)調(diào)“對事不對人”，雙方因?yàn)槟硞€問題可以堅持，可以爭執(zhí)，但是大家都要相信一點(diǎn)，這都是為了工作，坐下來談，根據(jù)資源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。這使得我們解決了大部分的沖突，團(tuán)隊(duì)內(nèi)也因此一直比較和諧互助。
三、建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理
在項(xiàng)目實(shí)施中，我考慮到項(xiàng)目組成員工大多來自不同的部門，我的第一步工作就是了解每一位員工并及時與他們交流溝通，從而了解員工的需求。為了提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵政策，如業(yè)績激勵、發(fā)展激勵、文化激勵、感情激勵、授權(quán)激勵等。在本項(xiàng)目中，一開始我就申請了業(yè)績激勵，如果項(xiàng)目成功結(jié)束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團(tuán)隊(duì)額外的項(xiàng)目獎勵；申請公司給項(xiàng)目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團(tuán)隊(duì)有一個良好的工作環(huán)境；同時，我會讓員工認(rèn)識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎(chǔ)上注重對項(xiàng)目難點(diǎn)的關(guān)注和挑戰(zhàn)；我還經(jīng)常邀請團(tuán)隊(duì)員工參與制定與工作相關(guān)的決策，聽取他們的意見；當(dāng)某個員工出色地完成了他的任務(wù)時，我會當(dāng)面表揚(yáng)和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。有一位設(shè)計人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創(chuàng)意的修改方案，經(jīng)大家討論確認(rèn)是一個合理的改進(jìn)，并且之后被寫入公司修訂的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)條款參照執(zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認(rèn)可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，他很喜歡那次項(xiàng)目經(jīng)歷。
為了讓項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況。行為目標(biāo)主要對他們平時的工作行為進(jìn)行考核。在平時，我會注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎(chǔ)資料。每周我們會在例會中進(jìn)行績效評估，要求團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)報告自己的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實(shí)際情況，并評出績效的級別，我們還會進(jìn)行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導(dǎo)解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效溝通，發(fā)現(xiàn)一些未知或者未解決問題，以加快績效的進(jìn)展。
四、總結(jié)
人力資源管理在項(xiàng)目管理中有著非常重要的地位，人力資源管理是企業(yè)中最為關(guān)鍵的一部分，他對于企業(yè)的現(xiàn)在和將來都有著非常深遠(yuǎn)的影響[1].重新回顧整個項(xiàng)目過程，我認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)的人力資源管理中達(dá)到了預(yù)期的效果。但是還是有一些需要改進(jìn)的地方，比如在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，有些兼職的成員，他們?yōu)槎鄠€項(xiàng)目共享，而且同時需要接受其職能經(jīng)理的管理。當(dāng)項(xiàng)目之間發(fā)生沖突，或者本項(xiàng)目的要求與其職能經(jīng)理的要求發(fā)生沖突時，我始終處理得不夠好，在溝通方面還是欠缺。在今后項(xiàng)目管理工作中我會不斷地努力和提高。畢竟，人力資源管理也是一門深奧的學(xué)問，它有待于我們?nèi)ネ诰颍芯亢吞剿鳌?/p>
10個川大學(xué)生組建的一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在本月舉辦的“‘挑戰(zhàn)杯’中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽”中獲得金獎，并贏來2200萬元的風(fēng)險投資。23日，四川大學(xué)科技園孵化部經(jīng)理王黎明透露，川大學(xué)生參賽的“食用菌廢棄物循環(huán)利用項(xiàng)目”已被一家名為天元科技投資的公司看上，將在近期簽約投資2200萬元。
組隊(duì)參賽本科生帶領(lǐng)碩士博士
四川大學(xué)03級本科生劉宗錦是這個10人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。當(dāng)她今年3月準(zhǔn)備參加“第五屆‘挑戰(zhàn)杯’中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽”時，她怎么也沒有想到幾個月后，她會帶領(lǐng)一只主要由碩士、博士組成的團(tuán)隊(duì)去參加全國大賽，并最終獲得大賽金獎。
學(xué)習(xí)醫(yī)藥企業(yè)管理的劉宗錦最初只是對川大舉辦的“2006年學(xué)生課外學(xué)術(shù)科技節(jié)———挑戰(zhàn)杯創(chuàng)業(yè)計劃競賽”感興趣。“我是學(xué)企業(yè)管理的，參加這項(xiàng)活動可以鍛煉自己的實(shí)戰(zhàn)能力。”就是抱著這樣的目的，劉宗錦在川大藍(lán)色星空BBS上發(fā)帖，希望能找到人和她一起組隊(duì)參加此項(xiàng)比賽。
讓劉宗錦沒有想到的是跟帖的人很踴躍。財務(wù)管理06級碩士生嚴(yán)林娟等不同專業(yè)的9個川大學(xué)生迅速和劉宗錦集合在一起，組成了一個年輕人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并取名為“UP團(tuán)隊(duì)”。在接下來的幾個月中，除了一名博士因畢業(yè)退出，一名技術(shù)人才在最后加入，這個團(tuán)隊(duì)其他的人員一直沒有變更過，直到最后奪得全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽金獎。
尋找項(xiàng)目
他們找遍網(wǎng)站科研所
劉宗錦成功組建了這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)后，首先要做的是尋找項(xiàng)目。而為了尋找到合適的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員幾乎瀏覽了所有的科技網(wǎng)站，并一次次前往成都各大科研院所尋找項(xiàng)目。最后，在一名老師的引導(dǎo)下，他們?nèi)チ舜ù髧掖髮W(xué)科技園，并在科技園孵化部經(jīng)理王黎明的推薦下，選擇了一個已進(jìn)入“中試”的項(xiàng)目———“食用菌廢棄物循環(huán)利用項(xiàng)目”。
“食用菌廢棄物循環(huán)利用”是川大公共衛(wèi)生學(xué)院教師宋戈揚(yáng)的專利項(xiàng)目，川大科技園已經(jīng)對此項(xiàng)目進(jìn)行中度試驗(yàn)，并且有實(shí)驗(yàn)基地。劉宗錦等人拿到這個項(xiàng)目后，這些來自醫(yī)藥企業(yè)管理專業(yè)、市場營銷、衛(wèi)生檢驗(yàn)等專業(yè)的學(xué)生們開始做起第一份創(chuàng)業(yè)計劃書。
獲獎感受
團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)精神最重要
經(jīng)過兩個月精心準(zhǔn)備后，UP創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的《食用菌廢棄物循環(huán)利用項(xiàng)目計劃書》首先獲得了川大“2006年學(xué)生課外學(xué)術(shù)科技節(jié)———挑戰(zhàn)杯創(chuàng)業(yè)計劃競賽”的一等獎。接下來，又被川大選送到參加全省的創(chuàng)業(yè)計劃競賽，UP創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)又獲得了銀獎。最后，在10月18日剛閉幕的第五屆“挑戰(zhàn)杯”中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽上，UP創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)再次獲得金獎。
談起得獎后的感受，劉宗錦表示，作為一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，最重要的是團(tuán)結(jié)。
在參賽過程中，隊(duì)長劉宗錦被認(rèn)為是非常善于利用資源。因?yàn)椤笆秤镁鷱U棄物循環(huán)利用項(xiàng)目”是一個環(huán)保項(xiàng)目，她就和隊(duì)員一起找到一名聯(lián)合國地球獎的獲得者為該項(xiàng)目寫說明，還請到了川大校長謝和平為他們的創(chuàng)業(yè)計劃寫了一封信。
創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)
沿海大學(xué)比內(nèi)地更重視
UP團(tuán)隊(duì)?wèi){借《食用菌廢棄物循環(huán)利用項(xiàng)目計劃書》一舉奪得全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)金獎，并吸引到2200萬元的風(fēng)險投資，這出乎了川大校團(tuán)委書記趙京東的意料。他說，內(nèi)地大學(xué)對創(chuàng)業(yè)計劃大賽了解比較晚，特別是四川的高校，以前很少參加這類比賽。“這次我們?nèi)ド綎|大學(xué)參加總決賽，印象最深的就是沿海大學(xué)對學(xué)生創(chuàng)業(yè)非常重視，像東南大學(xué)包了兩輛車，全程接送。”趙京東說，甚至有的大學(xué)每次參加全國性創(chuàng)業(yè)比賽，都是學(xué)校科技處處長都親自到場進(jìn)行“督戰(zhàn)”。
趙京東表示，川大學(xué)生這次奪得金獎，并吸引到2200萬風(fēng)險投資，這對川大有很強(qiáng)的啟發(fā)作用。“大學(xué)生們的努力是能轉(zhuǎn)化成財富的，而且是用科技、用大腦把無形的東西轉(zhuǎn)化成巨額的財富。”
為不斷提高管理水平和知識技能，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，豐富學(xué)習(xí)形式，公司有計劃、有針對性的組織了基層經(jīng)理人員進(jìn)行《哈佛經(jīng)理人8項(xiàng)技能》的在線學(xué)習(xí)課程，經(jīng)過了半年多的學(xué)習(xí)，對自身的管理水平有了很大的提高，下面就學(xué)習(xí)情況談幾點(diǎn)心得體會：
一、關(guān)于管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的管理可以說是對人的管理同時也可以說是對團(tuán)隊(duì)的管理，為了建立一種高績效的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理者應(yīng)該絞盡腦汁去想怎樣管理團(tuán)隊(duì)。為他們提供適合的環(huán)境，以及發(fā)展空間和交流的時間。首先要建立的就是支持他們的環(huán)境，為了使團(tuán)隊(duì)的效率提高，就為要他們創(chuàng)造一種支持性的人力資源環(huán)境，就是對他們進(jìn)行支持，這些做法可以更加促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的信任和彼此之間的欣賞，同時也可以構(gòu)架良好的溝通平臺。其次就是讓團(tuán)隊(duì)的成員感到有自豪感。每個成員都希望有一支光榮的團(tuán)隊(duì)，同時一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都有它自己的標(biāo)志性的特征，如果沒有這個特征或者說是沒有這種標(biāo)志，團(tuán)隊(duì)成員的自豪感就會蕩然無存。其實(shí)，員工的自豪感是員工不斷奉獻(xiàn)的動力。所以，不僅企業(yè)要有自己的文化，企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)也要有自己獨(dú)特的標(biāo)志。第三就是每位成員的能力要與角色相匹配。團(tuán)隊(duì)的成員不僅要有能力勝任工作，還要善于同其他團(tuán)隊(duì)成員合作。只有這樣，團(tuán)隊(duì)中的每一位成員才會清楚自己的角色，要清楚自己在工作中的位置以及自己的“上家”和“下家”。進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)的人，才能真正的成為團(tuán)隊(duì)中的一員。第四個就是設(shè)定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是要具有挑戰(zhàn)性的。管理者的作用就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)努力，并不是強(qiáng)調(diào)一個人的工作量。最好的辦法就是為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵每位團(tuán)隊(duì)的成員團(tuán)結(jié)協(xié)作。只有當(dāng)全體成員全力以赴的時候才能真正的實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。
二、關(guān)于有效溝通。管理上有一個著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的，一個溝通不好的經(jīng)理人，你能寄希望他領(lǐng)導(dǎo)好一個團(tuán)隊(duì)、做好工作嗎？有人調(diào)查了100多家公司在招聘時選人的條件，發(fā)現(xiàn)有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實(shí)際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。一般來說正確的溝通對象是當(dāng)事人。而傾聽是需要技巧的，包括事先約定溝通時間和時限、目光的接觸、積極的回應(yīng)(包括點(diǎn)頭、手勢、面部表情等)、避免分心的舉動、確認(rèn)理解(提問)和反饋(復(fù)述對方的話)等。從企業(yè)角度來看，管理溝通既是一種人際溝通，也是一種團(tuán)隊(duì)溝通，它以人際溝通為基礎(chǔ)，包括正式溝通(會議、報告、面談)與非正式溝通(碰頭)。經(jīng)理人之間的溝通需要采取積極主動的方式，既要堅持自己的原則，又要承認(rèn)別人的工作，開誠布公，這樣雙方才能追求“雙贏”的結(jié)果。
三、關(guān)于績效評估。一項(xiàng)調(diào)查中，當(dāng)問到公司為什么要進(jìn)行績效評估時，企業(yè)中有98%的員工回答說“不知道”。為什么績效評估難搞？為什么考核往往難以量化？ 首先確定，一個正確的績效考核考核者應(yīng)該是他的上級，由上級來設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，而且只考核員工欠缺的地方。這就需要上下級雙方要進(jìn)行事先溝通，共同確認(rèn)后，將績效量化，然后再進(jìn)行需求分析。 績效評估是需要進(jìn)行面試的，有很多公司不進(jìn)行績效面試或者出了問題才進(jìn)行績效面試，再不然就是讓面試流于形式，這些都往往導(dǎo)致無法得到有效的評估，績效評估也就難以得到員工的積極支持了。正確的績效面試應(yīng)該分為五個步驟：陳述面談目的、下屬的自我評估、向下屬告知評估結(jié)果、商討下屬不同意的方面和共同制定績效改進(jìn)計劃等。這樣的績效評估才能起到為人事決策和績效發(fā)展提供依據(jù)的作用。
總之，管理水平和技能的提升不是一朝一夕就能完成的，關(guān)鍵在于加強(qiáng)學(xué)習(xí)，勤于思考。 當(dāng)我們遇到的困難時要停下來冷靜地思考，這件事為什么我做不好呢？還有沒有其它的方法可以解決它？管理者要不斷提高自身的領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，將更多時間及精力放在抓組織協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理上，努力在更高的層面上發(fā)揮作用。
關(guān)鍵詞：成功因素 項(xiàng)目成功 項(xiàng)目經(jīng)理
一、項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計劃及實(shí)施全過程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。是項(xiàng)目班子的“靈魂”。成功的項(xiàng)目無一不反映了項(xiàng)目經(jīng)理的才能，而失敗的項(xiàng)目同樣也說明了項(xiàng)目經(jīng)理的重要性。
項(xiàng)目經(jīng)理要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是項(xiàng)目經(jīng)理最為重要的能力之一，主要表現(xiàn)為明確方向、制定決策以及影響他人。項(xiàng)目經(jīng)理是整個團(tuán)隊(duì)的旗幟，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)。在團(tuán)隊(duì)遇到困境或者失去信心的時候，需要項(xiàng)目經(jīng)理挺身而出，給他們以鼓舞，明確方向和決心；在項(xiàng)目順利開展期間，他也應(yīng)該及時地指出項(xiàng)目可能面臨的困難，給大家施加必要的壓力。項(xiàng)目經(jīng)理還需要具備足夠的威信，這對于解決工作中的各種沖突，協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的關(guān)系來說是很重要的。
項(xiàng)目經(jīng)理要愿意對所承擔(dān)的項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任。一個項(xiàng)目的各方面都很關(guān)鍵，作為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該意識到項(xiàng)目的所有方面都需要由自己負(fù)責(zé)。你可以把適當(dāng)?shù)氖虑槭跈?quán)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他成員完成，但授權(quán)不等于授責(zé)，不要錯誤的認(rèn)為工作授權(quán)出去了就可以萬事大吉，項(xiàng)目經(jīng)理需要及時跟進(jìn)授權(quán)的工作，出了問題項(xiàng)目經(jīng)理還是需要主動承擔(dān)責(zé)任的。必須為項(xiàng)目部所有人員的工作承擔(dān)責(zé)任。敢擔(dān)當(dāng)，是一個成功項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)。
項(xiàng)目經(jīng)理要具有很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力。項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任之一就是集成。所謂集成，就是按照項(xiàng)目目標(biāo)將項(xiàng)目的各個可交付成果按照時間、空間、邏輯順序組合在一起。而項(xiàng)目的可交付成果是多樣化的，它們之間存在復(fù)雜的邏輯關(guān)系，從營銷、開發(fā)、生產(chǎn)、采購以及質(zhì)檢等，每個職能部門都有獨(dú)立的立場、方法、工作規(guī)范和組織，他們在項(xiàng)目的不同階段都有不同的介入方式。除了自身項(xiàng)目組外，還包括了客戶、供應(yīng)商、管理層領(lǐng)導(dǎo)、政府部門等利益相關(guān)方。這所有的對象都需要項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)集成,而集成的最佳方法只有一個，那就是在這些部門及利益相關(guān)方之間不斷地進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。
項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注項(xiàng)目成功的三個標(biāo)準(zhǔn) 簡單地說，一是準(zhǔn)時；二是預(yù)算控制在既定的范圍內(nèi)；三是質(zhì)量得到經(jīng)理和用戶們的贊許。項(xiàng)目經(jīng)理必須保證項(xiàng)目小組的每一位成員都能對照上面三個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作。
項(xiàng)目經(jīng)理無論多辛苦，都要持之以恒地工作。在每個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，都有大量辛苦繁重的工作,內(nèi)容很乏味，但是必須完成，從這個意義上來說這些工作是非常的重要。主動去承擔(dān)這些工作對于增加工作經(jīng)驗(yàn)和提升名譽(yù)是很好的途徑。
二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
資金、技術(shù)都是影響項(xiàng)目成功的因素，但是，主動性的項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)才是關(guān)鍵，項(xiàng)目獲得成功需要有一個有效工作的團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。
團(tuán)隊(duì)不同于部門或小組，因?yàn)椴块T和小組的一個共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間雖有分工，但彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有五個方面的特征：一是共同的目標(biāo)；二是合理分工與協(xié)作；三是高度的凝聚力；四是團(tuán)隊(duì)成員相互信任；五是有效的溝通。
由上可知，簡單把一組人員調(diào)集在一個項(xiàng)目中一起工作，并不一定能形成團(tuán)隊(duì)，就像公共汽車上的一群人不能稱為團(tuán)隊(duì)一樣。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅僅是指被分配到某個項(xiàng)目中工作的一組人員，它更是指一組相聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，滿足客戶需求。
要使這些人員發(fā)展成為一個有效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，一方面要項(xiàng)目經(jīng)理作出努力，另一方面也需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每位成員積極地投入到團(tuán)隊(duì)中去。一個有效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不一定能決定項(xiàng)目的成功，而一個效率低下的團(tuán)隊(duì)，則注定要使項(xiàng)目失敗。
三、項(xiàng)目任務(wù)和目標(biāo)
明確的項(xiàng)目目標(biāo)及方向是所有項(xiàng)目成功的基本因素，準(zhǔn)確、透徹地理解項(xiàng)目目標(biāo)是計劃及執(zhí)行項(xiàng)目的基礎(chǔ)。項(xiàng)目目標(biāo)包括兩大類：一類是項(xiàng)目產(chǎn)出物所要達(dá)到的目標(biāo)要求，包括產(chǎn)出物的質(zhì)量、數(shù)量、新科技水平、經(jīng)濟(jì)技術(shù)效果等指標(biāo)。例如，對自動化系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)中應(yīng)包括系統(tǒng)功能、產(chǎn)品合格的標(biāo)準(zhǔn)、可擴(kuò)展性等度量指標(biāo)。一類是有關(guān)項(xiàng)目工作的目標(biāo)要求，包括項(xiàng)目工作的工期、成本、工作質(zhì)量等方面的指標(biāo)。為促進(jìn)項(xiàng)目有關(guān)各方就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識，顧客參與，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、顧客之間有效溝通，正確計劃，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在項(xiàng)目技術(shù)方案或項(xiàng)目執(zhí)行中所定義的項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、具體，要盡量用定量化的語言進(jìn)行描述，使項(xiàng)目目標(biāo)容易被溝通和理解，要使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確信項(xiàng)目目標(biāo)是能夠達(dá)到的，并且確保每個成員能夠結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)確定個人的具體目標(biāo)，把責(zé)任落實(shí)到人。
四、項(xiàng)目計劃
任何項(xiàng)目要保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須制定一系列計劃，其中包括項(xiàng)目進(jìn)度計劃、成本計劃、人力和物力資源分配計劃、風(fēng)險計劃、質(zhì)量計劃及項(xiàng)目集成計劃等。根據(jù)這些計劃，就可以對項(xiàng)目的各項(xiàng)活動和任務(wù)的完成做出系統(tǒng)的安排。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目計劃的主要制定者和決策者，對項(xiàng)目計劃工作負(fù)有主要責(zé)任。
概括起來，項(xiàng)目計劃主要有六個方面的作用：1、確定完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的各項(xiàng)任務(wù)范圍，落實(shí)責(zé)任，制定各項(xiàng)任務(wù)的時間表，明確各項(xiàng)任務(wù)所需的人力、物力、財力；2、確定項(xiàng)目的工作規(guī)范，遵循的標(biāo)準(zhǔn)，作為項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南；3、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員及其工作責(zé)任范圍以及相應(yīng)的職權(quán)，使每個成員明確自己的工作目標(biāo)、工作方法、工作途徑、工作期限要求；4、保證項(xiàng)目進(jìn)行過程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目干系人之間的交流、溝通與協(xié)作，使得項(xiàng)目各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)一致，增加客戶滿意度；5、為項(xiàng)目的跟蹤控制提供基礎(chǔ)；6、項(xiàng)目計劃在項(xiàng)目中起到承上啟下的作用，計劃批準(zhǔn)后應(yīng)當(dāng)作為項(xiàng)目的工作指南。制定項(xiàng)目計劃必須遵循四個原則：1、目的性原則，任何項(xiàng)目計劃的制定都應(yīng)當(dāng)圍繞項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開。制定計劃的第一步就是分析目標(biāo)，進(jìn)而找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要完成的所有任務(wù)；2、系統(tǒng)相關(guān)性原則，項(xiàng)目的各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨(dú)立，又緊密相關(guān)，應(yīng)當(dāng)形成一個有機(jī)的整體。構(gòu)成項(xiàng)目計劃的任何子計劃的變化都會影響到其它子計劃的制定和執(zhí)行，進(jìn)而影響到項(xiàng)目計劃的正常實(shí)施；3、經(jīng)濟(jì)性原則，項(xiàng)目不僅要有較高的效率，而且要有較高的效益，因此計劃過程是對多種選擇權(quán)衡、優(yōu)化的過程；4、動態(tài)性原則，由于項(xiàng)目環(huán)境不斷變化，經(jīng)常使計劃的實(shí)施偏離項(xiàng)目的基準(zhǔn)計劃，因此項(xiàng)目計劃要隨著環(huán)境和條件的變化不斷調(diào)整和修改，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的完成。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目計劃制定人員要準(zhǔn)確把握項(xiàng)目的環(huán)境條件，科學(xué)預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，制定出切實(shí)可行的實(shí)施方案，并抓好貫徹執(zhí)行。項(xiàng)目計劃的形式和工具有多種。項(xiàng)目進(jìn)度計劃，使我們明確不同的工作應(yīng)當(dāng)在什么時間開始，什么時候到達(dá)里程碑節(jié)點(diǎn)等等。常用的衡量進(jìn)度的工具有工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、甘特圖、計劃進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)（PERT/CPM）等。是否按成本計劃完成項(xiàng)目是衡量項(xiàng)目成敗的重要標(biāo)準(zhǔn)。對項(xiàng)目成本進(jìn)行計劃和控制的工具主要有項(xiàng)目預(yù)算、累計費(fèi)用曲線等。制定人力和物力資源計劃是為了在項(xiàng)目工作中有效地分配有限的資源。主要工具有資源矩陣、資源甘特圖、資源分配表和資源載荷圖等。為全面掌握項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算和資源利用情況，人們經(jīng)常把反映進(jìn)度的甘特圖、反映預(yù)算情況的累計費(fèi)用曲線和反映資源分配的資源載荷圖畫在同一張圖紙上，利用同一個時間坐標(biāo)，以便直觀地比較進(jìn)度、費(fèi)用和資源信息。現(xiàn)在，人們越來越多地利用計算機(jī)輔助進(jìn)行計劃和控制，方便快捷，效果不錯。
五、客戶參與和認(rèn)可
項(xiàng)目的最終客戶是項(xiàng)目成功與否的最后判定者。如果項(xiàng)目按照技術(shù)規(guī)范實(shí)施并在預(yù)算內(nèi)按時完成，卻從未或很少采用，它就是一個失敗的項(xiàng)目。在項(xiàng)目生命周期的概念設(shè)計階段，客戶的要求是制定任務(wù)及建立目標(biāo)的基礎(chǔ)。在接下來的階段里，不斷征詢客戶意見有助于及時糾正在先前將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時發(fā)生的錯誤。但是，由于客戶需求和條件的變化，在概念設(shè)計階段精確表述客戶需求的任務(wù)說明書在計劃或?qū)嵤╇A段可能不在有效，需要項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)覺其深層的需求，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目目標(biāo)，并確保項(xiàng)目組成員及時知悉項(xiàng)目目標(biāo)。
六、高層管理者的支持
對資源的競爭和項(xiàng)目環(huán)境的高度不確定性，通常是導(dǎo)致沖突和危機(jī)產(chǎn)生的原因。整個項(xiàng)目生命周期過程中高層管理的持續(xù)改進(jìn)將幫助組織成員理解各自的任務(wù)并意識到其在項(xiàng)目中的重要性。在發(fā)生問題、出現(xiàn)危機(jī)或者面臨其他非常情況時，這種意識如果轉(zhuǎn)化為支持力量，將對問題的解決起到不可估量的作用。因此，項(xiàng)目經(jīng)理及高層管理之間持續(xù)、緊密的溝通與配合乃是一種促使項(xiàng)目成功的催化劑。
七、有效的溝通
成功的項(xiàng)目離不開有效的溝通。只有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間、項(xiàng)目利益相關(guān)者之間順暢高效地進(jìn)行溝通，他們才能了解項(xiàng)目組織的目標(biāo)和方向，才能減少誤會和矛盾，消除沖突，在項(xiàng)目組織計劃和工作任務(wù)等方面達(dá)成一致的看法，發(fā)揮積極性和主動性，團(tuán)結(jié)一致地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。在項(xiàng)目溝通中，除了要遵守一般的溝通原則，還要符合項(xiàng)目管理的特殊要求。一般的溝通原則有六條，1、溝通之前應(yīng)該將要溝通的內(nèi)容和時間予以充分明確；2、要根據(jù)溝通目的和信息接收者的情況確定出溝通中使用的話語和言詞；3、要選擇合適的溝通渠道、方式和環(huán)境與氛圍；4、在溝通中要認(rèn)真傾聽和觀察對方，以確定溝通的效果和分辨對方提供信息的真?zhèn)危?、要充分使用反饋這一溝通技術(shù)手段，使溝通雙方能夠相互充分的理解；6、要跟蹤和驗(yàn)證溝通的效果。項(xiàng)目管理對溝通的要求有4 條：1、準(zhǔn)確性。一方面，溝通中所傳遞的信息本身必須是準(zhǔn)確的信息，而不能是似是而非、模棱兩可的信息；另一方面，信息溝通中所使用的語言和信息傳遞方式能被接收者所理解，使對方能夠獲得準(zhǔn)確的信息。2、完整性。溝通中的完整性原則包括兩個方面，其一是信息的完備性，即所傳遞的信息應(yīng)該基本完備，不能留下很大的信息缺口，否則就會使對方難以理解，從而出現(xiàn)溝通障礙；其二是溝通的完全性，項(xiàng)目組織的主管人員要努力為組織的各成員提供他們所需的信息，盡量避免不通過其下級直接同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通的做法。3、及時性。任何信息都有一定的時效性和實(shí)效期，過了一定的時期，就失去了指導(dǎo)決策的作用，從而貽誤時機(jī)，影響工作。4、注意正確發(fā)揮非正式組織溝通渠道的作用。項(xiàng)目管理過程中，總有一些信息不適宜通過正式組織的溝通渠道來傳遞，此時正確利用非正式組織溝通渠道，能夠有效地促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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