時間：2022-12-26 21:05:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織結構論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業組織結構再造
美國現代管理學家米歇爾·哈默在1990年提出了企業再造的概念，企業再造的根本思想就是徹底擯棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的新企業組織結構模式。在這個概念中，強調的是“根本、徹底和顯著”。對企業來說，再造不是對企業的局部改良，而是業務流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業業績的顯著改善。據統計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業中已經有五分之一實施了企業再造3。對于我國企業來說，由于經營環境各方面的條件都發生了變化，企業再造已是勢在必行。企業再造的目標是通過企業組織結構的重新設計，在企業中建立起適應于新經濟環境需要的組織結構模式，從而提高企業的核心競爭能力、改善企業組織的市場競爭地位與提高企業組織的經濟效益。當前我國企業組織在進行組織結構的再造時，應該采取整體再造的方式，即從根本上對現有企業的組織結構模式進行變革，在徹底破壞舊組織結構的基礎上建立新的組織結構即在企業中建設與發展球隊型組織。
二、企業組織結構再造的方法
企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。
組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。
業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。
改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。
三、企業組織結構再造的內容
不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的。現代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。
1.商業企業的組織結構重組。
知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理。基于傳統零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。
中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。
2.業務流程重組。
零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。
關鍵詞：班級組織結構發展狀態權力
班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。
1大學班級的發展狀態
班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。
1．1班級的起點——自然狀態
為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態
班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。
1．3班級發展的一般過程
班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。
2大學班級的組織結構
組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。
2．1權力集中型組織結構
權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。
2．2分權型組織結構
分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。
2．3權力缺失型組織結構
權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。
絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。
3組織結構和班級發展狀態的關系
組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。
當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。
當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。
只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。
關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
摘要：建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。
關鍵詞：建筑企業組織結構
施工企業要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業的管理水平?用最低的成本生產出業主滿意的、符合要求的建筑產品。施工企業經營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業組織結構形式沒有大的變化?多數企業組織結構形式趨同。雖然企業組織結構調整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業仍然很少?原有大中型企業勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業。大量新成立的鄉鎮企業走的還是以人數取勝的勞動密集型企業的路子?很多企業是靠全縣、全市企業聯合形成的規模獲得的高資質?管理水平未見提高?本質上也不占有專有技術或核心技術。結果是企業結構趨同?技術水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業的過度競爭形勢。
出現上述狀況的原因是缺乏行業組織的統籌規劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術密集型、勞動密集型的行業三個層次的設想?但是有目標沒有規劃?有設想沒有措施?大多數企業只能去爭取施工承包企業的地位和資質。因此?需要研究行業組織結構構成?制定行業組織政策?通過建筑業資質管理等行政手段?根據市場需要去引領企業組織結構調整?從而達到行業組織結構的合理化和優化。
建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。行業組織政策的作用是為調整行業組織結構而制定的指導性政策?以促進企業調整組織結構?促使企業組織向更高的組織層次躍升?并推動行業組織結構的進一步變化和優化。進行行業組織結構調整、推行行業組織政策的目標就是要造就行業有效競爭?能否實現有效競爭是行業組織優化的標準。非有效競爭有多種表現形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發生在集中度較低的產業中。建筑業是行業集中度很低的行業?本各產業的產業集中度均在以上?美國汽車業高達?我國建筑業只有。產業集中度過低?一方面極難達成規模經濟效應?另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業利潤率過低?造成無效工作和隱形失業增加。美國經濟學家威廉·謝菲爾德對美國產業中企業的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結果是利潤率下降?這在我國建筑業中有充分的體現。
在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們如何判斷項目是否成功有統一的認識。經常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產能力的過剩和產品的無差別化。眾多企業以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產水平開展競爭?過度競爭就是必然結束。解決過度競爭問題?一是進行行業組織結構調整?二是進行產品?生產?結構調整?即形成差別化生產。組織結構調整與產品?生產?結構調整相輔相成、相互促進。建筑業產品?生產?結構調整?必然帶來行業組織結構調整?行業組織結構調整必然推動產品?生產?結構變化。從組織結構調整看?當生產社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業之間協調、聯合的產物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產集中發展的必然結果就壟斷結構而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業全體人員的整體業務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發?推動技術進步。
壟斷與非壟斷組織之間?由于新技術革命在促進生產集中化、大型化的同時?也造成某些產品、部件生產的分散化與小型化?并日趨專門化和社會化?這為大量中小企業的生存與發展創造了條件。雖然壟斷組織占據優勢地位?但自然進入壁壘不可能高到阻止中小企業進入的程度?生產和流通領域總有大量的空隙供中小企業生存、發展。適度壟斷可以增強大企業實力?保護、促進企業進行研究、開發和推動技術進步。因此?形成超越壟斷和過度競爭的有效產業組織?可以使一個產業及企業獲得規模經濟與競爭活性的雙贏效果。這種產業組織調整適應了當時的市場規模?提高了主要產業的規模經濟水平、技術進步速率、產出績效和國際競爭力?創建一個良好的風氣?讓項目成員對準確地報告項目的狀態感到安全。努力讓項目在準確的、基于數據的事實基礎上運行?而不是從因為害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義?使用項目狀態信息在必要的時候進行糾正操作。
總之?中國加入世貿組織給中國建筑企業帶來的機遇大于挑戰?從短期看?可能是競爭大于機遇?但是從長期來看?將有助于中國建筑市場的規范?促進中國企業跨國經營業務的開展。無論是企業還是政府部門應面對現實?積極應戰?共同促進這項業務的發展。
一、商業銀行組織結構的主流模式
1.傳統的總分行制模式(或稱為U型(即科層制)集權組織結構)。此種模式形成并發展于17世紀初期到20世紀30年代初期，當時商業銀行組織變革的重點在于完善組織結構，以適應各項金融業務的發展和提高銀行內部業務管理效率的需要。總分行制逐步取代單一銀行制，成為西方商業銀行組織體制的主流。[1]我國國有商業銀行傳統組織結構是總分行制組織結構，其管理形式包括直線職能制或事業部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業部制，表現為典型的“金字塔”式結構，即管理責任關系和信息的匯報渠道均為總行、分行、支行、網點之間的科層關系。具體而言，總行機關按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由主管行長直接管理，形成職員經理部門總經理行領導的報告路線；總行之下的各分行都是具有相對獨立性的利潤中心，分行及二級分行的各部門主要向分行行長報告，形成支行分行總行的報告路線。這種組織管理結構的形成源于我國四大國有商業銀行建立初期，為適應計劃經濟體制的需要，按行政區劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。
U型組織結構有利于集權控制，規范性高，組織穩定性強，曾經對我國銀行各項業務的發展起到了巨大的拉動作用，對于保證宏觀國民經濟計劃和信貸計劃的實現，具有較強的保障功能和效率。但是，隨著宏觀經濟體制和運行模式市場化改革的不斷推進以及對市場交易規則與價值規律尊重程度的提高，這種組織模式的弊端和負面效應日益顯現。其主要不足：一是機構多，管理層次多，部門分工過細，易導致信息傳遞失真，不利于決策層的決策。在“金字塔”式的組織結構中，等級區分嚴格，下級機構的信息必須層層匯集向上級傳遞，這不僅導致信息傳遞效率低，而且層層截留，導致信息的失真，總行管理層無法及時、準確地取得完整的管理信息資料，及時作出正確的決策和實施有效的管理。二是加大了銀行內部管理成本、協調、溝通成本和交易成本，降低了風險防范能力，削弱了整體競爭力和資源配置力。傳統的“金字塔”型組織結構會割裂部門間及職能間的聯系、交流與學習，造成結構化的、互不信任和互相貶低的文化組織。層層考核的機制，使支行之間、部門之間和上下級之間為爭奪盡可能多的企業資源，造成內部無序競爭。加上商業銀行中間管理層次過多、部門分工過細，導致各項資源在組織中流通不暢和傳遞時間過長，造成資源配置效率低下，同時管理缺乏針對性和決策滯后，機構分散，層層授權，缺乏對支行基本有效的內部制衡，導致風險點多面廣，監管難度偏大。
2.新興的扁平化——矩陣式管理結構組織模式。從20世紀80年代初期至今，伴隨著高科技的日益發展，特別是計算機和信息網絡技術的突飛猛進，銀行強調以客戶為導向，對傳統的組織結構和業務流程進行全新設計，孕育出了網絡化和虛擬化銀行的發展新趨勢，組織結構扁平化在西方金融服務業得到了廣泛的應用。[2]西方商業銀行普遍采用總行—(地區性管理中心)—分行—網點的管理模式。[3]地區性管理中心是總行職能的延伸，幫助總行承擔一部分審批和審計工作，總行一般直接管理數百家分行。矩陣式結構作為組織“扁平化”的一種重要表現形式，為越來越多的西方銀行所采用。業務經營全球化、一體化和電腦化是當今西方商業銀行經營的主要特征。各商業銀行為了更有效地在全球范圍內開展業務，同時為增強銀行內部相互之間的制衡機制，在全球各主要中心城市設立分支網絡的基礎上，分別按客戶所分布的主要經濟行業，從總行到分行自上而下地設立各個具體業務發展部門(關系經理)，按銀行經營業務種類，在各個業務區域設立各種產品服務中心(產品經理)，為客戶提供各類銀行服務，形成關系、產品、區域三輪聯動的運作架構，這就是通常所說的矩陣式結構。
商業銀行實行扁平化——矩陣式管理結構組織模式的優點主要體現在：一是管理層次少，有利于信息迅速透明地傳遞，減少了信息傳遞的損耗和變形，使得高層決策周期縮短，決策質量提高。二是可以推動信息和觀念在縱向和橫向的迅速交換，解決“金字塔”式組織結構中的信息堵塞問題，增進部門間知識的交流。三是中間管理層被大量精簡，人力資源得到合理配置，使用效率得到提高。四是組織內部利益沖突減少，命令統一、指揮一致，信息流的暢通使企業能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應，增強了組織的靈活性和適應性。五是矩陣式結構打破了傳統“金字塔”式等級結構，同時按多重管理目標建立管理和匯報關系，分支機構的負責人并不統管所在地的業務經營，僅以地區負責人的身份起協調和后臺支持作用，克服了單一管理帶來的風險。六是有助于降低經營成本，提高管理效率和市場競爭力。
鑒于扁平式結構能較好地解決等級式結構的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，精煉管理層次，加快信息傳遞，提高決策效率，扁平化模式成為時下西方商業銀行組織結構的主流模式，國內商業銀行要求進行扁平化組織再造的呼聲也日漸高漲。但是，不容忽視的是，扁平化管理——矩陣式結構也存在缺陷。扁平化管理——矩陣式結構集權性和規范性低，恰恰喪失了總分行制結構下集權性和規范性高、組織穩定性強的優勢，不可避免地帶來一些弊端：一是組織不穩定，管理容易失控。在矩陣式管理結構下，由于人員變動頻繁，人事關系、報告路線不穩定，會削弱組織的穩定性，容易造成管理失控，給銀行帶來不容小覷的破壞力。巴林銀行的尼克·里森之所以可以長時期越權操作而不被發現，一個重要的原因是巴林銀行采用的是矩陣式管理結構，作為交易員的里森主要是向總部報告，新加坡分行對其所作所為知之甚少，難以約束。二是容易造成管理責任不清，業務部門相互推諉現象。扁平化管理——矩陣式結構集權性和規范性低，組織內成員由于個性不同容易在組織內部產生各種矛盾與沖突，因此，其強調一種協調機制的建立，倚賴于銀行整體管理水平的提高。實踐中，實行矩陣式管理結構的銀行為避免責任不清，保證業務的有序進行，往往需要對各有關部門的職權范圍和報告路線界定明確。三是提高員工的心理成本。扁平化組織相對于金字塔型組織，會造成職位減少、個人發展難度增大的現象，容易使員工產生心理損失或失落，從而導致人才流失。
扁平化管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，西方商業銀行實行組織扁平化是在長期的標準化管理基礎上進行的。如果管理水平、科技條件和人員能力跟不上扁平化要求，在激烈的市場競爭過程中，全面推行扁平化管理反而可能造成災難性后果。
二、兩種模式下組織結構控制的比較及評價
1.總分行制模式由若干層次結構互相關聯而成為一個整體。由于一個人能夠直接管轄的人數是有限的，管理太多的下屬人員會使管理工作復雜化，分層的目的就是為了縮小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在傳統的層級化組織結構中，必須進行集中決策，建立一種層級化的組織體系，因此企業需要有一個龐大的中層管理群體來負責收集信息、分析信息，并把信息傳送給高層管理者。同樣，由于中層管理人員能夠與基層操作部門保持直接聯系，因此高層管理者也需要中層管理人員來具體地貫徹企業方針。組織是一種金字塔結構，層級越高，權利與責任越大。但是，不合理的層次結構或層次過多，同樣會影響內部控制效率。層次過多，信息傳遞速度會降低，信息失真的概率會提高，控制成本和費用會增加，內部協調活動會變得更加復雜。
2.扁平化模式則是建立在強大的管理信息系統基礎上的。從理論上講，管理信息系統能夠降低信息獲取的成本并拓寬信息傳播的范圍，從而使牢固的金字塔結構得以改變。管理信息系統能把信息從操作部門直接傳遞給高層管理者，從而越過了中層管理者。管理信息系統還可使高層管理者通過通信和計算機網絡直接與操作部門取得聯系，而不必通過作為中介的中層管理者。所以，管理信息系統會使銀行組織變得更加集權化，銀行高層管理者的控制能力進一步增強，控制范圍進一步擴大，并趨向于逐漸取消中層管理，銀行組織結構變得更為扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩陣式結構也存在先天的缺陷。集權與分權是一對矛盾，從理論上說，一定程度的集權有利于風險的控制，但是當組織達到相對大的規模后，過度集權就不利于合理決策，不利于調動下屬的積極性，并容易助長組織內的。反之，過度分權又會造成組織的不穩定和管理失控。[4]扁平化管理——矩陣式結構管理跨度大，集權性低、規范性低，容易帶來組織不穩定，管理易失控、管理責任不清、業務部門相互推諉等弊端。因此基于扁平化模式下的商業銀行組織結構控制必須進行創新。特別是在當前國內商業銀行要求進行扁平化組織再造的呼聲日漸高漲的情況下，我國商業銀行更應清醒認識到扁平化的風險和困難，加強扁平化管理——矩陣式結構中的內部控制，消除扁平化后出現的控制盲點。
三、扁平化模式下商業銀行組織結構控制創新的對策建議
扁平化組織結構代表了銀行的管理新觀念，有相當的先進性，是我國商業銀行管理的發展方向。但是在商業銀行組織結構的改造中，必須重視和加強扁平化模式下的商業銀行組織結構控制，為商業銀行組織結構再造“保駕護航”。
1.加強授權審批控制。內部控制要求商業銀行在進行交易和經營活動時，要有授權批準制度，以確定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人員變動頻繁，在人員變動過程中，尤其必須建立健全相應的審批授權制度，報告路線在通常情況下必須要有相對的穩定性。商業銀行的管理者應該下放多大的權力，如何選擇最優的授權范圍，主要取決于以下因素：一是銀行的規模。銀行規模越大，管理跨度越大，決策的內容和信息需求增加，就越需要把更多的決策權授予下一級管理者。二是責任或決策的重要性。一項業務的責任越大或決策越重要以其利害得失和對銀行未來的影響來衡量，則越不太可能授權給下屬。三是任務的復雜性。任務越復雜，就越需要更多具有一定專業知識和技能的人來完成，也就需要更多的授權才能完成。四是下屬的才干。授權要求下屬具備一定的技術、能力和知識水平以接受權力并執行。如果下屬缺乏這些條件，上級管理部門便不愿意將權力下放。
2.加強程序控制。程序控制包括制定銀行的規章制度和制定操作規程兩個方面。在扁平化管理——矩陣式結構系統內部，每一個組織都可看作是一個責任中心，總行、區域管理中心、分行等各自的責任要界定清楚，尤為重要的是每一個責任中心之間的責任界定。為避免責任不清，保證業務的有序進行，需要對各有關部門的職權范圍和報告路線界定明確，既要避免權力重疊，也要防止出現權力真空，使每項業務處理的各個環節都有相應的機構負責。在扁平化模式下，要按照國際質量認證體系的標準，建立標準化、科學化的業務及事務流程，在流程中風險點上設立必需的監控程序。根據銀行業務特點，建立標準化的服務及業務流程，在分析流程中存在的風險點基礎上，設立清晰、簡單易操作的監控點，并提煉和固化各監控點的具體審核要素，使流程、監控點及審核要素成為良好內控制度的重要組成部分，有效控制決策執行過程中的風險。
3.加強人才梯隊建設。商業銀行內部控制的成效很大程度取決于銀行職工素質的高低，因為在商業銀行內部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商業銀行職工的素質，才是充分發揮內部控制系統功能的最有效辦法。在扁平化方式下，商業銀行必須創建一種結構制度和組織氛圍以滿足員工的激勵需要，為他們提供挑戰性的工作和繼續學習的機會；要對員工進行銀行職業生涯設計，為員工制訂個人發展規劃，以彌補扁平化后職位減少，個人發展難度增大的缺憾；要全面提高員工素質，加強員工的崗位培訓和后續教育，鼓勵并選派員工到國外銀行機構實習，建立系統的人才評價機制和科學化的員工培訓制度，加強人才梯隊建設，并分門別類建立人才管理庫，實行動態監測，合理流動；要加大教育投入，進行人力資源成本管理，開發一種具有學習和發展能力的智慧型組織。
4.加強商業銀行管理信息系統的構建和完善。由于管理信息系統要適應不同層級管理者的需要，所以，其對信息的數量和質量都有很高要求。現代商業銀行要求管理信息系統所提供的信息全面、準確、適用、經濟，信息應能涵蓋所有經營活動信息和外部相關信息，并需要利用計算機技術進行復雜的信息加工處理。現代商業銀行越來越傾向運用現代通訊技術和計算機技術來提高信息傳遞的效率。因此，我國商業銀行要實現銀行業務的組織架構的成功轉變，還必須致力于如下配套環境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通訊手段，使得不同地區之間的聯系不受時差與地域的限制，指令隨時能夠傳達到并被準確地執行。二是要建立統一的數據庫和完備、先進的管理信息系統，使各種資源能夠充分地共享。三是要建立科學的核算系統，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，銀行內資金轉移定價要科學、準確，各地區、各業務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創造都要合理計算，貢獻要準確度量。四是要建立和完善科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。
5.加強計算機系統的風險控制。管理信息系統是以計算機為主要工具的人機控制系統。計算機在商業銀行中得到廣泛應用，使金融業務實現了一次革命性的轉變，也使管理信息系統得以產生和發展。但是電子計算機處理信息也存在問題，例如，使用手工記賬時經濟業務由各部門處理，更改會計記錄。而電子計算機更改記錄，處理程序集中在一起，出現弊端時，不易追查。所以，針對電子信息系統，如何實行有效的內部控制顯得異常重要。對電子計算機處理業務，必須建立一套控制辦法，做到安全防范。在管理信息系統設計開發時，要設置保密系統和相應的控制機制，以保證系統的可檢查性，要有足夠的安全措施包含在系統中。在系統投入運行以前，必須經過試驗運行，在信息系統正式運轉前找出缺陷，比系統正式運轉之后處理起來更容易得多。并通過聯合驗收和高級管理層批準，才能投入運行。在系統投入運行以后，要有操作管理制度，保證系統可靠、穩定、安全地運行。同時，要有事后監督檢查措施，對管理信息系統進行定期的評價審查和修改，以適應管理者不斷變化的需求。
參考文獻：
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[關鍵詞] 房地產 組織結構
一、組織結構設計的原則及房地產業組織設計的特殊性
組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。
在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。
首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。
其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。
再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。
二、影響重構房地產業組織結構的因素
任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。
清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。
他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。
陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。
三、房地產業組織結構選擇
房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。
傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。
根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。
為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。
1.網絡型的組織結構
房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)
這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。
2.以客戶為中心的組織結構
為了生存和發展,企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變,并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。
綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。
參考文獻:
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[2]王要武楊洪濤:面向客戶關系管理的房地產開發企業組織結構.哈爾濱工業大學學報，2006年1月
[3]吳光東蘇振民柏樹新:大型房地產企業集團管控模式研究.企業經營管理，2008年第2期
[關鍵詞]業務流程重 組組織變革 模式
[分類號]G251
計算機技術和網絡技術的引進與應用給圖書館帶來了翻天覆地的變化：不僅僅改變了圖書館資源構成及各項工作手工操作的歷史，更為重要的是，由于網絡帶來了全社會數據的共享，打破了圖書館與外部環境、圖書館內部各部門之間的隔絕與封閉關系，圖書館成了整個社會信息資源與信息服務的一個節點，使圖書館傳統的以紙質文獻加工、書刊借閱服務為核心的業務流程受到了嚴重的沖擊，基于業務流程重組的圖書館機構變革勢在必行。
1 1998年以來我國圖書館界關于組織機構研究簡述
關于機構設置研究并不是一個新命題，國內1937年公布的《修正圖書館規程》及《圖書館工作大綱》就有對當時省市立圖書館管理機構的詳細規定。1998年以來，由于計算機技術在圖書館的運用，開始有論文研究新環境下組織機構設置問題，但重要的是，十多年來我國圖書館機構變革研究有了一個新的生長點，那就是業務流程重組理論的引進。
業務流程重組理論來自西方企業界。1993年，美國學者邁克爾?哈默提出了流程再造的思想。我國圖書館工作者從20世紀90年代末開始介紹業務流程重組的理論，1998年5月，繆其浩在《中國圖書館學報》上“業務流程重組(BPR)與圖書館改革”一文，認為業務流程重組給圖書館帶來了一些新的變化：“功能的擴展”、“形成新的業務鏈”、“機構重組”。繆文開啟了圖書館業務流程重組的理論研究，并把業務流程重組和圖書館機構改革聯系起來。雖然繆文在論述這種聯系時是淺嘗輒止的，但給后來者以巨大的啟示。2000年以后，圖書館掀起了研究業務流程重組的熱潮并較多地涉及組織重組，論文研究主題集中在三個方面：①傳統業務流程的弊病；②圖書館業務流程重組的可行性和必然性、意義；③圖書館業務流程重組后管理模式。
這些論文提出的觀點加深了圖書館界對于業務流程重組的認識，對推動圖書館的組織機構變革有很強的實踐意義。但是流程重組是對組織原有的工作流程進行全面改造，而組織結構是通過組織設計所形成的、組織各部門相互作用、相互協調的組織總體形式，從這樣的涵義中發現業務流程和組織結構可以互為因果，但不屬于同一概念，所以關系的厘清就尤為重要，只有在關系清楚的情況下，研究才有意義。文章以此為出發點，力圖全面探討新的業務流程下圖書館機構改革模式。
2 圖書館業務流程重組的理論與實踐
2.1 圖書館業務流程從“文獻流”到“服務流”轉變
近代西方圖書館的開放思想改變了中國古代藏書樓封閉意識，圖書館開始變藏為用，對文獻進行采購、加工、收藏、借閱，所以傳統的業務流程是一種文獻流：把文獻作為重點，按文獻資料類型進行采、編、典、閱、借等精細加工。隨著信息時代來臨，圖書館正從一個單一的信息存儲機構變為一個大規模的知識管理與服務體系，單純的文獻加工流程和以此為基礎組建起來的組織結構已變得不合時宜，業務流程改造不可避免。
組建新的業務流程是一項復雜的長期創新工作，撇開涉及流程再造目的、原則、方法、步驟、措施等具體的工作不論，只有了解新流程中的核心業務，才能圍繞核心業務再造流程，前提是知已知彼。從微觀方面，圖書館對內首先明確組織的戰略目標和核心能力，對外要了解用戶信息需求的心理狀態、信息消費習慣；從宏觀方面，圖書館要清楚認識到自身的變化：圖書館正經歷著從傳統圖書館到新型圖書館的轉變。根據德國的Wilfred Suhl-Strohmenger研究，傳統圖書館與新型圖書館的區別在于，新型圖書館是以用戶為中心，為基本上是主動的、具有信息素養的用戶提供最廣泛的物理和數字資源與服務，這些用戶對各類可以發現的信息感興趣，期望立即、直接、盡可能得到所需的資源。
基于對圖書館目前與未來這種發展變化的把握，筆者認為圖書館工作重心發生轉移：從文獻為中心轉變為以用戶為中心，從重視文獻加工轉變重視用戶服務。圖書館流程創新不是一朝一夕的事情，但圖書館“以用戶為中心、用戶需求驅動的服務”這個核心來構筑新流程應該是一個趨勢，具體地說，就是“服務流”，以研究用戶的需求和滿足用戶的需求為出發點和歸宿，根據用戶來調節組織的各種資源組合和行為。
從“文獻流”到“服務流”完整構筑應該是一個漫長的發展過程，目前圖書館對以前的業務活動采取三種方式：①廢除。圖書館對兩種活動進行廢除：一種是事務性工作，如后勤物業等；另一種是利用技術可以消除的重復業務，諸如書目數據庫建設等，它是全社會共享數據的結果。圖書館把這些活動外包給專業公司，既減少了成本、節約了人力，又使自己有更多的精力用于核心業務建設。②增加。在全新的信息環境下，用戶信息行為越來越個性化，并且越來越借助網絡技術，圖書館在新的環境下形成了一些新的業務活動，比如，傳統圖書館咨詢服務為到館讀者服務，現在由于用戶知識服務要求，圖書館必須增添新的咨詢項目、擴展咨詢內容、采用新的咨詢手段等。③整合。業務活動的整合是把分散在不同環節、由許多專業人員完成的幾種活動，壓縮成一個任務，由一個人或一個部門完成，減少活動的傳遞與重復，提高流程運作效率。比如，圖書館圖書、期刊、報紙、學位論文、工具書、電子資源等各類文獻信息資源，雖然載體不同、類型不同，但功能相同，都是為滿足用戶信息需求的，可以看成無差別業務活動，并當成一個完整的過程來處理，圖書館可以從大資源、大服務的角度進行集成化、一體化設計。
信息技術為圖書館業務活動的重新設計提供支持。例如，RFID技術的引進使讀者可以自助借還圖書，既可省去“流通”環節，還可在不需要人力的情況下能夠對期刊、工具書進行有效管理。期刊完全不需要另行設置流程來管理。“服務流”對“文獻流”活動的三種處理方式，凸現了圖書館服務的本質。
2.2 從圖書館機構改革模式看新業務流程的特點
流程再造對組織結構造成影響，因為組織結構和工作任務相關，因而也與完成工作任務的過程相關。
2.2.1 圖書館機構改革模式
?業務整合式組織結構模式。這是國內圖書館機構最先采用的模式。改革方法一般是業務整合，對職能相近、交叉、重復的部室進行合并。比如，北京郵電大學圖書館在2007年把原有的中外采編部、期刊部、流通部、閱覽室、復印、信息咨詢部、情報技術部、行政辦公室等部門合并為“四部一室”。如圖1所示：
?專業集成式組織結構模式。這種模式是以信息
資源建設、服務和技術一體化為原則，構建全新的一站式平臺。比如，上海交通大學圖書館在2007年改革組織機構時，按照一切站在用戶角度，最有效服務讀者的原則，將過去的13個部門整合為3大部門，分別為讀者服務部、技術服務部和行政管理部。如圖2所示：
3個部門的業務流程采取“前端推進，后臺保障，全程宣展”的運行模式。實現了圖書館創建“資料隨手可得，信息共享空間；咨詢無處不在，館員走進學科；技術支撐服務，科研推進發展”的服務理念。
?資源共享合用式組織結構模式。這種模式是圖書館和館外、校外相關機構兼并或協作形成的，屬于中觀、宏觀組織機構重組。比較常見的形式有：①總分館式：如高校圖書館與系院資料室、分校圖書館合并；市圖書館與地區內其它公共圖書館聯合。②聯盟式：如高校、公共、科研圖書館之間聯盟。③信息資源部式：如高校圖書館與校內信息技術中心或多媒體中心兼并或協作。
總分館式通過總館對分館進行管理和指導，聯盟式通過協議規范、協調各館行為，信息資源部式比較復雜，合并成單一部門的，按新服務流程進行機構設置，如美國的澤維爾大學圖書館在和信息技術部合并以后，設立發現服務、內容管理和技術服務等二級機構。沒有合并的，由一位副校長統一管轄這兩個部門。比如，中山大學圖書館館長同時擔任現代信息技術研究所所長。
2.2.2 從不同組織結構模式看“服務流”流程的特點
?跨職能性。從業務整合式到專業集成式，再到資源共享合用式，圖書館機構跨職能設置，是因為新流程的跨職能性。新流程設計時把組織業務活動構建在跨越職能與分工界限的“用戶需要導向”的基礎上，體現了重視業務活動的過程性、整體性和共享性，這有三個優勢：①新流程對圖書館核心業務活動的整合能力更強；②知識更快地向用戶流動；③在技術環境下圖書館之間更容易開展服務合作。
?靈活性。新型組織結構中，部門之間已不再像傳統部門那樣，具體工作之間存在著一種先后順序的關系，是剛性的，邏輯指向性是向著內部的。流程改造后，由于工作重心的轉移，不再關注文獻，而是關注用戶，新流程向著外部用戶，具有了開放的特點，表現在：①各個流程不是線性的先后關系，而是以核心業務為中心，各個流程的支持和合作關系，形成信息需求與信息資源建設互動模式，整個流程具有發散性的特質；②可按任務的不同靈活變動流程，從微觀說，促進館員服務創新活動和新業務的增長，從宏觀說，便于單個圖書館流程與整個圖書館系統流程的無縫銜接；③支持與用戶互動、交流，實現用戶生成內容，既讓圖書館服務參與到用戶的知識創新過程中，又讓用戶間接參與到圖書館建設和發展中。
?虛擬性。紙質文獻的服務工作在部門設計中的越來越淡化。伴隨著信息技術的發展，網絡資源的豐富，人們對于信息獲取方式產生巨大變化：他們更愿意通過網絡來獲取信息，要求快捷的、便于使用的服務。圖書館面向信息用戶的實際需要的流程再造也具有網絡化、虛擬化的特點。表現在：①信息資源建設流程虛擬化，重點搞好虛擬信息資源建設，搜集、匯總、篩選與整合網絡信息資源，注重網絡信息資源的深層次開發、利用；②信息資源服務流程虛擬化，加強網絡信息的傳遞與服務，積極開展網上借閱、信息傳遞、電子論壇、信息導航、信息咨詢等網絡服務。
3 基于“服務流”的圖書館組織變革模式
以信息技術支撐、用戶需求驅動為核心的“服務流”流程重組只是剛剛開始，它將持續推動組織的變革。圖書館應該以服務為導向，重新確立關鍵性職能，精簡、增設或合并組織部門，或在更大范圍內重組相同或相似職能的機構，構建扁平化、柔性化、網絡化的組織結構模式，實現面向用戶的華麗的轉身。
3.1 扁平化
3.1.1 由縱向金字塔型結構向橫向扁平化結構轉變根據亞當?斯密的分工理論，傳統的圖書館是以職能部門化為原則設計的直線職能型組織結構，這是一種等級制的金字塔型結構。這種結構適合于一個相對穩定的外界環境。時至今日，在以用戶為中心構建圖書館服務體系、要求圖書館對用戶需求快速反應的環境下，這種結構模式已正在逐漸失效。扁平化組織結構就是在這種形勢下產生的。
扁平型組織機構是管理層次少、管理幅度大、以信息化、網絡化為技術支撐而建立起來的組織結構形式，具有能加強各部門之間的橫向溝通、縮小和消除了各部門之間的壁壘，使組織靈活、快速、高效的特點。
3.1.2 圖書館扁平化組織結構形式――服務團隊服務團隊是圖書館以學科為基礎構建多載體、多類型文獻資源庫、以藏、借、閱、咨一體化為原則構建服務平臺所形成的新組織結構形式。主要特點是：①以任務和過程而不是以專業職能來構造組織結構，形成服務團隊，深入到服務第一線，直接面向用戶設定目標i②高度分權，把決策權下放到團隊成員手中，以此來擴大管理幅度，使組織中層減少，改變了傳統組織縱向一體化的特征，組織形態趨于水平；③成員有各種技能、承擔各種服務職能，如圖3所示：
服務團隊形式增強了圖書館的服務意識，提高了組織的靈活性，也拓展了館員職業發展空間。服務團隊在國外已發展比較成熟，在國內已現雛形，這就是學科館員制度。自1998年清華大學圖書館率先在國內實施學科館員制度以來，現在已有100余所高校圖書館建立了學科館員制度。發展至今，學科館員制度有了比較成熟的規范，在加強圖書館與學院溝通、電子資源建設、咨詢服務等方面拓展了圖書館服務廣度和深度。但是隨著用戶對知識化服務要求，圖書館需要嵌入到用戶知識創新的過程中去，學科館員工作職責、工作方式已經不能適應用戶的需求，并且國內的學科館員制度在組織模式管理上大都采用由相關部門兼管方式，分散在圖書館各個業務部門的崗位上，建設有專門的管理機構的較少，沒有實現真正的學科服務團隊。只有進一步加強點對點的針對、高層次服務、嵌入服務，學科服務團隊才有更廣的發展空間。
3.2 柔性化
3.2.1 組織結構柔性化強調穩定性與靈活性相結合所謂組織柔性化是和組織剛性化相對的。柔性組織是一個內涵相當寬泛的概念，既指組織結構，又指組織運行狀態，這里主要是強調組織結構。柔性是指圖書館組織結構對用戶需求做出有效反應的能力和進行自我調整能力。為了適應用戶需求的動態性，柔性組織在機構的設置上都具有較大的靈活性，一般由兩部分構成，一部分是為保證完成圖書館常規任務而組建的機構，這部分比較穩定，是圖書館組織結構的基本部分；另一部分是圖書館柔性化的具體體現部分，是考慮到用戶需求的不確定性而形成的組織部門，部門、人員職責和任務都可以根據圖書館服務對象、服務內容、服務手段變化而進行靈活調整和變動，以此來適應用戶動態與發展的要求。柔性化，是穩定性與靈活性的有機結合。
3.2.2 圖書館柔性化組織結構形式――矩陣組織
矩陣結構是在圖書館內部，既設置具有縱向關系的若干職能部門，又建立具有橫向關系的若干項目小組，縱向和橫向管理系統相互交錯，形成一個矩陣結構，如圖4所示：
矩陣結構縱向是傳統的文獻資源建設、流通、參考咨詢等部門，橫向是圖書館為了完成某一特定、臨時性的任務而設置的項目小組。項目小組集合一些具有不同背景、經驗、技能和知識的館員，參與到用戶創新的工作過程中，以解決特定的問題為目標。
項目小組的形成與組織在新環境下新工作不斷增多又不能無限制地設立部門有關，另外也因為用戶問題的解決需要多部門協調處理。國外的情況是，截至2005年，在美國最大的500所高校圖書館中，78％的圖書館建立了這樣的項目小組。在我國，武漢大學圖書館針對有關專項服務分別成立了電子文獻訂購工作組、集成系統參數控制工作組、網上資源整合工作組、門戶建設工作組等，完成綜合性工作。
3.3 網絡化
3.3.1 組織網絡化的一種常見形式――圖書館聯盟網絡化首先是指網絡組織。網絡組織描述許多組織相互之間網狀聯系，圖書館聯盟是組織網絡化的一種常見形式。近年來，我國出現了多個成功的聯盟：北京市高校圖書館聯合體、天津高校數字化圖書館聯盟、CALIS各地區中心以及湖北省50多所高校圖書館館長共同簽署的通借通閱與文獻傳遞協議等。圖書館聯盟使組織無邊界，如深圳市建設“圖書館之城”希望把深圳建成一個沒有邊界的大圖書館，建立覆蓋全城、服務全民的文獻資源共享網絡。聯盟有不同的分工模式，一般來講聯盟中心館負責系統的組織、協調、指導與技術保障工作，提供總門戶的網站服務，而各中心館承擔文獻信息的傳遞、信息咨詢服務功能。圖書館與圖書館之間的合作還在深入，以后可能還會出現國家與國家之間的圖書館聯盟，他們之間如何分工與合作有待進一步探討，但圖書館通過動態聯盟獲得了使用其他機構優勢資源的機會，實現強強聯合和優勢互補，增強組織活力卻是一目了然的。圖書館聯盟具有無限的發展潛力。
3.3.2 松散、靈活、具有高度適應性組織――虛擬圖書館從另外一方面來說，網絡化描述了網絡技術對組織結構的改造。它是利用現代信息技術手段和互聯網發展起來的一種虛擬組織機構形式。這種結構形式意味著圖書館內部部分組織功能缺失，一些基礎性的工作交給外面專業機構或專家來完成，核心是一個小規模的知識服務小組，館員利用整合好的各種資源通過網絡從事針對某一特定群體的特殊服務，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。如圖5所示：
虛擬圖書館使得一種嶄新的、全球性的、跨學科的、跨越時間、空間、物理障礙的資源共享協同工作和服務模式成為可能。虛擬圖書館已經引起專家的重視，中國科學院圖書館張曉林館長對支持E-science條件下的圖書館的探討表明虛擬圖書館是未來圖書館的一個發展方向。它正在發展和創建中。
目前，國內外熱衷探討和建設的學習共享空間虛擬層其實就是在整合的數字環境別設計的、用于組織工作空間與服務傳遞的模式。在我國已有不少圖書館進行了實踐，例如，2006年5月復旦大學視覺藝術學院的信息共享區；2006年底中國科學院國家科學圖書館“研究生信息交流學習室”的學習共享空間；2007年11月開放的上海師范大學圖書館的信息共享空間等。這些雖然和所說的“虛擬圖書館”相去甚遠，但以用戶為中心、整合的虛擬資源、虛擬的人力資源和服務、互動和協作是一致的。
參考文獻：
[1]初景利，吳冬曼，圖書館發展趨勢調研報告國家圖書館學刊，2010(1)：3―11
【Abstract】The housing expropriation on the state-owned land as a key work in government policy， how to strengthen its management and effectively promote it are always the key problems of government policy. This paper briefly discusses the transformation of the organization structure of the housing expropriation unit in the state-owned land housing expropriation project in different situations ， analyzes the problems meeting in this process and puts forward the countermeasures.
【關鍵詞】國有土地上房屋征收；房屋征收實施單位；組織結構轉換
【Keywords】housing expropriation on the state-owned land； housing expropriation implementation unit； organizational structure transformation
【中圖分類號】F301 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0073-03
1 引言
國有土地上房屋征收作為涉及經濟、民生、維穩等各項事務的政府重點工作，其具體工作實施者，房屋征收實施單位的運行模式將直接決定征收項目的成敗。論文從房屋征收實施單位出發，首先明確其定義，然后簡要介紹房屋征收實施部門的工作內容，最后討論其在職能型和項目型組織結構之間的轉換，并闡述兩種組織結構模式的優勢以及采用時會遇到的問題和解決措施。
2 房屋征收實施單位的定義
根據《國有土地上房屋征收與補償條例》（國務院令590號），房屋征收實施單位，是受房屋征收實施單位承擔“房屋征收與補償具體工作”的單位，并明確“房屋征收實施單位不得以營利為目的”。該定義沿用于各省、市出具的征收與補償條例中，部分省市則明確，房屋征收實施單位“實施房屋征收與補償等所需工作經費由本級財政予以保障”[1]。
由此可見，房屋征收實施單位具有以下三項屬性：獨立性、非營利性和本級財政保障。
上述屬性反映到現實層面，使房屋征收實施單位具備下列四點特征：
①隸屬市級以下（區、街道）行政機構，但非常設機構；
②屬于具有獨立法人資格的事業單位；
③具有獨立的財政專戶，資金來源主要為財政撥款；
④房屋征收實施單位須與征收部門簽訂委托協議后，再實施具體工作。
3 房屋征收實施單位的工作內容
以浙江省寧波市為例，根據寧波市房屋征收管理辦公室公布的寧波市國有土地上房屋征收工作流程圖[2]，國有土地上房屋征收項目的工作內容如下：
根據此工作流程圖，我們可以看到，國有土地房屋征收可以分為兩個階段：前期準備階段（從“建設活動組織者提出征收申請”到“決定做出后5日內公告”）和正式實施階段（從“房屋征收部門與被征收人簽訂補償協議”到“項目報結”）。
其中，在前期準備階段，房屋征收實施單位有以下四項工作：①調查登記；②未經登記建筑測繪；③被征收人意愿征詢；④協助房屋征收部門的其他事務性工作。
在正式實施階段，房屋征收實施單位有以下五項工作：①評估機構選擇及房屋價值評估；②簽訂協議及相關工作；③接收騰空房屋；④房屋拆除；⑤土地出讓前的準備工作。
4 組織結構的轉換
正如對于企業而言，“組織需要構筑動態組織能力，能動地適應產品結構演變”[3]，對于房屋征收實施單位而言，同樣需要轉換不同的組織結構來適應工作任務的變化。
一般而言，房屋征收實施單位的組織結構會在以下兩種模式中轉換：
首先，當房屋征收實施單位在單個工作周期只承接單項房屋征收項目，但該項目面積大，戶數多時，房屋征收實施單位會采取職能型組織結構，因為職能型組織結構作為以職能作為承擔項目任務的主體，被認為“可以充分發揮資源集中優勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量”6。其基本結構如圖2所示：
在職能型組織結構模式下，房屋征收實施單位的工作人員將各司其職，定崗定責。如工程組的工作人員將專職負責騰空房屋的接受和拆除等工程發包，而不涉及上門動遷、協議簽訂等其他工作。
通過這種組織結構，房屋征收實施單位可以發揮三項優勢：一是統一指揮，合理調配資源；二是明確職責，避免推諉扯皮；三是熟練操作，提高工作效率。
同時，由于該年度只實施唯一的大型征收項目，因此可以避免像一些專家指出的那樣，職能型組織結構將因“經營環境的復雜化而導致職能制組織結構的機制失效”。
當然，該結構同樣會造成一些題，主要有以下兩點：一是由于職能部門的工作與項目進度關系不明顯，難以定量，實施任務分解，從而導致權責不明。
解決這一問題的主要措施是發揮非正式組織的作用。根據梅奧“霍桑實驗”的結論，非正式組織是“企業成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團體”[4]。由于房屋征收是相對依賴經驗的行政工作，因此房屋征收實施單位往往讓返聘或年長員工與年輕員工結成“傳幫帶”師徒關系。這種模式在傳遞工作經驗的同時，也會形成關系緊密的非正式團體。在其中，年紀大、經驗豐富的老員工可以憑借其資歷和威望成為非正式組織的核心成員及隱性領導，分配任務。
二是正如圖1工作流程圖所示，房屋征收實施單位的工作有一定的周期性，在特定時間段，往往會出現部分職能組非常忙碌，而其他職能組無事可做的不平衡現象。這樣的不平衡不僅容易打亂工作節奏，還會因各組間的不公平而消減員工的積極性。
要解決這一問題主要有兩項措施：一是應合理安排工作計劃，盡量減少差異，如當征收決定尚未做出時，測繪評估組和動遷簽約組的人員并不一定無事可干，可提前與被征收人接觸，了解其思想動態，并配合行政組將前期調查組調查的成果編制成檔，為之后的簽約工作打好基礎；而在征收決定做出后，前期調查組和行政組則可開始對下一個項目實施前期準備工作。
二是應采用更加靈活和公平的激勵模式。正如亞當斯的公平理論所言，下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。針對不同職能組工作內容的差異，房屋征收實施單位可采用績效工資、考核優評等差異性激勵抵消員工因同一時間段內工作量不同而產生的不滿。
而當房屋征收實施單位需在單個工作周期承擔多個項目，而這些項目體量小、時間緊、需同步進行時，職能型組織結構不再有利于完成任務目標，此時應轉變為項目型組織結構。因為，正如同專家們研究得出的結論，項目型組織結構具有“持續流程，減少沖突”的優勢。其基本結構如圖3所示：
在這種組織結構下，房屋征收實施單位將依據項目設置小M。各項目小組設立組長，以完成項目為任務目標，直接向拆遷辦主任負責，同時協調配置項目小組內部的工作資源。
需注意的是，由于房屋征收的特殊性，會計和出納依然單獨成立財務組，負責所有項目的財務性事務。
通過這種組織結構，可以發揮三項優勢：一是任務目標明確，任務目標和考核依據均圍繞項目展開，有明確的目標和進度；二是各項目小組獨立進行資源配給，不會產生資源爭奪和分配不合理問題；三是各項目同步進行，確保時間節點相近的征收項可以同時推進，按時完成。
項目型組織結構會產生的問題主要有兩點。第一是分工復雜。在項目型組織結構中，由于各組人員有限，無法像職能型組織結構實現一崗專職，工作人員往往要負責多項工作。這就會產生兩項問題：①工作人員需要接觸陌生的工作，需重新學習，且效率降低，更容易失誤；②相對于職能型組織結構，工作人員將嘗試一種新合作模式，即與擔負不同職能的同事合作，這需要適應過程。
解決上述問題的措施主要是集體學習。正如野中郁次郎所指出的，“隱性知識根植于組織路徑和流程中，協調著成員共同的行為”。在項目小組中，各成員的隱性知識的傳遞和分享將提升小組行動效率，減少調適時間。房屋征收實施單位的集體學習主要有三種模式：一是在年長與年輕人員間實現傳幫帶；二是合作人員間分享知識，做到干中學；三是專業培訓，即聘請專家對于員工實施集中培訓，在短時間內顯著加強工作人員的專業知識。
第二個問題是職能偏向。人各有所長，項目小組組長也是如此。因此就會出現一種現象：組長熟悉自己擅長的工作，而對其他工作相對陌生，即職能偏向。職能偏向會導致兩點負面效應：一是組長對于自己生疏的工作無法做出準確判斷，在把握項目整體進度方面出現偏差；二是其在組內資源配置時可能會偏向自己擅長的工作而忽視生疏的工作，導致整體安排失衡。
解決這個問題主要有兩點措施：一是在任命項目小組組長時應謹慎選擇。首先選擇擅長多項工作的資深工作人員。其次選擇善于聽取他人意見的人員，避免有獨斷專行傾向的固執者。最后選擇善于學習，特別是善于在實踐中學習的人。
二是項目小組組長應選擇更為開放的領導方式。正如一些研究中顯示的，“隨著下屬工作經驗和獨立性的增加，項目經理必須減少他們的控制”。在各組員對于組長生疏的工作具有豐富經驗的情況下，組長應減少控制，采取民主型的領導方式，積極發揮組員的主觀能動性。
5 結論
房屋征收實施單位作為承擔房屋征收與補償具體工作的單位，是獨立性、非營利，工作經費由本級財政予以保障的行政組織。其具體工作內容包括調查登記、未經登記建筑測繪、意愿征詢、簽訂協議、接受房屋、房屋拆除等。
房屋征收實施單位應根據承接任務情況不同在職能型組織結構和項目型組織結構進行轉換。職能型組織結構具有統一配給、職責明確的優點，同時有兩點問題：一是組內權責不明，解決這一問題的措施是發揮非正式組織的作用；二是工作的周期性差異，解決這一問題的措施除了合理安排計劃，還可以采用更加靈活和公平的激勵模式。
項目型組織結構具有小組任務目標明確和避免資源爭奪的優勢，并能確保各項目同時進行。同時有兩點問題：分工復雜，解決措施是集體學習；項目組組長的職能偏向。解決措施一是謹慎挑選組長人選，二是組長應采用更開放的領導方式。
【參考文獻】
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論文關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景：
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下：
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
2．1非組織結構性問題解決
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
論文關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價
一、商業銀行的組織結構的演變歷程
(一)組織結構理論
組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。
(二)商業銀行組織結構的演變
1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。
2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。
3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。
4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。
5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
(三)現代商業銀行業的主流結構和特點
矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：
1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。
2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。
3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。
二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題
(一)商業銀行現有組織結構的特征
由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：
1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。
2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。
(二)我國商業銀行組織結構存在的問題
1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。
2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。
3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生
4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。
三、我國商業銀行的組織結構再造
我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：
1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。
2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。
3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。
4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等
四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估
(一)效率評估模型介紹
本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(Decision Makingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：
1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。可避免函數型態的人為錯誤設置所導致的不準確結果：
2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；
3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。
DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：
其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：
其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。
(二)投入與產出指標的選擇
本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。
(三)實證分析
現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。
將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.計算結果如下
論文關鍵詞：電子商務 組織結構 再造
企業組織結構是企業為實踐既定的經營目標和發展戰略而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。企業的組織結構不是一成不變的，而是隨著組織內外部環境要素的變化而變化的。當前，隨著網絡時代的到來，電子商務的發展正在改變人們的購買習慣和企業的供銷方式，從而改變著企業的經營模式。
1傳統企業組織結構模式
傳統組織結構設計理論正式產生于19世紀初，主要代表人物有泰羅、法約爾、韋伯等。以研究科學管理理論為主的泰羅在組織理論上提出3點：設計計劃部門、實行“職能制”、實行“例外原則”。法約爾在組織結構方面主張采取金字塔型的等級及設置參謀機構。韋伯主張權威結構理論，并依據權威關系來描述組織活動。在以上理論的指導下，產生了以下3種傳統企業組織結構模式：
(1)直線制。在該模式下，企業各級行政機構從上至下垂直領導。下級部門只接受一個上級的指令，各級領導部門對所屬單位負責，企業總部不另設職能機構，該模式是典型的金字塔型的。
(2)職能制。該模式較直線制進步之處是設立了專門的職能部門，下級行政負責人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機構部門的領導和監督。該模式帶有極強的分權制管理模式。
(3)直線職能制。該模式綜合上述兩種模式的優點，職能機構既有一定權力。又是上級的參謀系統，但職能部門之間易出現配合上的矛盾，產生內耗，降低生產效益。
2傳統模式存在的問題
直線制、職能制和直線職能制等傳統的企業組織結構模式產生于工業經濟時代。是在傳統組織結構理論下形成的金字塔式、自下而上控制的傳統的管理組織模式。是一種下級服從上級、上級行政干預下級的專制型模式，其作用的發揮取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模的增量，適應的是工業時代大機器、大批量的規模生產方式，其“多層管理、多頭領導、政出多門”等缺點難以適應電子商務發展的要求。因為電子商務時代的到來和經濟的全球化趨勢，國內外市場競爭變得日趨激烈，消費者需求已逐步主體化、個性化和多樣化，建立在精細分工基礎上的管理結構和以功能分割為特征的傳統的企業管理模式已難以適應電子商務環境下企業生存和發展的需要。
2．1管理幅度與管理層次問的矛盾
在傳統的垂直組織中，當企業的分工越來越細，要求增加更多的職能部門時。企業組織結構也隨之擴大。這樣組織中部門數量的增加，企業的管理層次也必然增加。從而導致企業指揮鏈的環節不斷增多，組織顯得臃腫龐大。受到管理幅度的限制，當管理層次不斷增多、管理環節不斷增加時，管理的效率就受到了影響。因為信息鏈的加長使企業內部的信息傳遞延誤，信息溝通失真，高層對基層的控制困難，企業不能對外部環境變化作出有效反應。降低企業的適應能力。所以當傳統企業組織結構臃腫，效率低下等問題暴露出來后，人們提出了精簡組織結構，減少中間管理層次，使組織扁平化。
2．2高度集權降低決策效率
傳統的職能型的垂直組織結構遵循統一指揮、集權、統一領導等管理原則。韋伯認為，官僚制是層級制組織類型的理想類型(IdeaVype)，也就是說官僚制集中地體現了現實世界中各種層級制組織在組織結構上的一般特征。在這樣的企業中決策集中在最高管理者手中，只有他們才能對外部環境變化做出反應。權力集中在高層管理者手中。中層和下層缺乏應有的權力。這種組織結構形式的特點是要求組織成員嚴格按照制度、規范辦事。高層管理者為了確保自己的地位，有可能壟斷一些重要信息，使得中層、下層人員不能了解這些信息，存在不公正性。
2．3傳統的企業組織結構阻礙成員積極性和工作熱情的提高
傳統的企業組織結構形成的是一種金字塔式的結構形式。上尖下寬，最高管理者處于塔尖，然后向下根據管理幅度的大小形成了許許多多的不中斷的等級鏈。在這個指揮鏈中，組織為了保證集權，統一領導的原則．采取下級必須服從上級，下級目標的實現取決于上級目標的確定和目標的實現程度。在這種嚴格的等級系列中，下級的自主性很小，使得他們所能看到的發展前景很小．個人的目標也難以實現。在這種只能接受上級指揮，沒有溝通討論的管理模式下．個人就可能采取消極、對抗的態度；或者會為了獲得更多的權力。不顧一切地向等級系列的上層發展。這樣做不利于企業目標的實現，不利于員工積極性和工作熱情的提高。
3電子商務環境下企業組織結構模式再造原則
電子商務猛烈沖擊了企業傳統的組織結構，對電子商務具有較強適應性和競爭優勢的企業組織應滿足以下要求：第一，有利于信息高效傳遞，企業對市場和客戶快速反應；第二，有利于內部資源的整合，充分整合人、財、物、技術、時間、信息等各類型資源；第三，有利于外部資源的利用，實現超時空、超地域發展；第四，有利于利潤最大化，使機構精簡、環節精簡、流程精簡、成本降低。
3．1組織結構必須從金字塔型向扁平型轉變
在網絡經濟時代，企業的競爭優勢不再依靠規模來獲得，過去那種“大的吃掉小的”的競爭理念將會被“快的擊敗慢的”理念所取代。為了迅速適應外界變化，保證信息快速、準確的傳遞，組織結構從金字塔型向扁平型轉變是大勢所趨。
扁平型的組織結構主要體現在計算機與網絡技術在企業的廣泛應用。使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計算機和網絡所替代。比如紙面文件和單據的傳輸、內外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入。使得金字塔的中部被“架空”．企業組織結構層次減少。扁平型組織的產生使傳統的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去。一般認為，企業的每一管理層次的最佳管理幅度為7～13人。而美國通用電器公司的實踐證明。借助電子商務的應用，每個管理層次的管理幅度可增加到100～150人。并且管理效率與常規條件下的7～13人相同或更高。
3．2集中化決策向分權化決策轉變
與扁平型組織相適應。必須賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而可以減少信息傳遞次數，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強企業的競爭力。因此決策權從工業經濟的集中化向網絡經濟的分權化轉變，這樣會產生眾多的“授權小組”．每個授權小組通過企業的授權，圍繞任務和目標自行決定其工作方式，每個授權小組及其成員通過自我設計、自我優化和自我創造，使傳統的依靠“上級”作出決策的方式逐漸向依靠“團隊”來進行決策的方式轉變。
3．3組織要適應流程從“串行”向“并行”轉變
在傳統的企業組織中，由于受金字塔型的組織結構的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業的作業程序一般是按先后順序進行的“串行”。“串行”流程中每一個職能部門、環節都有其相對獨立的任務，往往會因為某一個環節的故障而影響整項工作的進程，也常常會出現前后環節或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業時間，也增加了協調的成本。而“并行”流程是通過計算機網絡的應用，把各個環節、各職能部門共同整合到網絡上，圍繞共同的任務同時協調運作。“并行”流程可使設計研發、服務、財務、營銷等人員通過網絡實現實時溝通，共同設計產品和業務流程．共同解決、協調作業流程出現的各種問題。組織與流程有著密切的關系．流程就是由組織中的人員來完成。因此組織必須與流程相適應．“并行”流程必須依靠“跨職能”的團隊組織來實現。這種團隊組織沒有龐大的管理中層。依據目標和任務組建，具有相對的獨立性，對提高作業效率。縮短作業時間，降低作業成本具有重要作用。
3．4領導的作用和地位發生變革
領導是管理者運用制度保證的權力和影響力引導和指揮下屬按照企業目標要求努力工作的過程，是管理的基本職能。在金字塔型的層制組織結構中，組織中每一個成員只能接受來自一個直接上級的指揮和命令。領導既不能越級指揮。也不能跨部門授權。在這種體制下，“領導”意味著下屬的絕對服從，體現著上下級之間地位的等級差別。同時也為官僚主義的滋生提供了“肥沃”的土壤。電子商務是促進企業領導地位和作用變革的重要力量。無論是基層主管。還是中層、上層的領導都將面臨職能的轉型。
基層主管的管理職能將從控制轉向支持。從監督轉向激勵。從命令轉向指導；中層領導在傳統的組織結構中主要是監督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數據庫資源等不斷發展的技術所替代。中層領導的數量將會逐漸減少．職能也將轉變成服務和協調：對上層領導來說。將從處于金字塔頂的位置上走下來。改變過去那種高高在上的姿態。進入煸平型組織的中心位置。強調要讓員工接近自己、參與決策。總之，適應電子商務發展的領導者必須通過寬容別人展示自己的力量。不但要具有敏銳的洞察力和判斷力．還要有吸引他人的個人魅力，通過不斷擴大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發號施令。
4組織再造中應注意的問題
4．1新組織要求高素質的專業人員
由于集中化的決策向分權化的決策轉變．企業的員工不再是企業組織的附屬品．而在某種程度上將成為企業組織的直接決策人。這一地位的變化使得企業員工不再為追求高職位作為個人發展的目標，而是更多地追求專業發展。因為“只有專業才能權威”；而且。企業內部的激勵機制也不再單獨按職位高低來設計。而是考慮到個人對企業的實際貢獻。
4．2新組織中應形成互通的企業文化
電子商務的發展使企業內外信息的空前膨脹而且傳遞快速進行，傳統的依靠壟斷信息來強調“權威”的做法顯然很難維持。企業應認識到內部知識傳播和信息交流的重要性．建立起企業內部暢通的交流溝通渠道．致力于建立鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業文化。
