時間：2022-04-19 02:50:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇調味品銷售，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
甲方：溢美堂調味品有限公司
乙方：
雙方本著誠信、互惠互利的原則，就本公司產品銷售和市場操作達成以下協議。
1，乙方為甲方“溢美堂“產品 特約經銷商。
2，產品價格：以甲方提供的價格表為到岸價。
3，交貨方式：甲方汽運至乙方。
4，驗收標準：以部頒或在有關部門備案的企業標準驗收。
5，結算方式：
6，質量異議：產品出現質量問題由甲方負責，否則不可以退貨。
7，任務：乙方全年完成銷售回款 元。
8，其他約定：
9，出現爭議協商解決，協商不成訴諸法院。
10，合同有效期：2011年 月 日至 年 月 日。
11，合同簽定時間：
12，合同簽定地點：湖北省**市。
甲方：溢美堂調味品有限公司 乙方：
簽章： 簽章：
溢美堂調味品有限公司銷售合同
供方：溢美堂調味品有限公司 簽訂地：**市
需方： 簽訂時間： 年 月 日
第一條：產品名稱、數量、金額
產品名稱：“溢美堂”系列調味品
數量： 見各次訂單
金額：
第二條：質量要求、技術標準：符合部頒標準或在有關部門備案的企業標準。
第三條：交貨地點：
第四條：交貨方式：
第五條：合理折耗及計算方法：
第六條：驗收標準及異議期限：按部頒或在有關部門備案的企業標準驗收。
第七條：結算方式：
第八條：其他約定事項： 1、需方銷售區域：
2、銷售任務：
第九條：糾紛解決方式：如發生糾紛雙方協商解決，協商不成，可依法向人民法院起訴。
第十條：合同雙方可以補充合同、電報、信件、傳真等方式對本合同條款進行修訂或作出新的約定。
第十一條：合同有效期： 年 月 日至 年 月 日
供方：溢美堂調味品有限公司 需方：
地址： 地址：
法定代表人： 法定代表人：
調味品經過近十年的發展，已經呈現出以下五大趨勢：
一、調味品行業步入快速發展期。2004年中國大陸調味品消費總值約為590億元，調味品餐飲業銷售首次突破200億元大關，年增幅達到了20%以上。2006年即將沖破千億元大關，市場快速發展，同時市場競爭環境惡化。天浩圓面臨的市場競爭應該是比較嚴峻，所以定一個5～10年規劃是有必要的。
二、調味品購買力增強，產品趨向中高檔化。2004年，我國人均GDP首次超過1000美元，按照國際慣例，這意味著居民進入高品質生活階段，民以食為天的中國人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭廚房使用，調味品表現出向高檔化發展的趨勢。趨勢由“吃飽”向“吃好”發展，口味由“有味”向“好味”發展，中高檔調味品市場容量在進一步擴大。2005年以及2006年前4個月的發展，此趨勢已經顯露出來。
三、調味品多元化、專業化發展趨勢漸顯。傳統的調味品，除了醬油、醋等大宗產品之外，調味汁、醬、復合調味料的市場需求在不斷增長。中式調味品、西式調味品共存共榮。調味品產品專業化發展的趨勢也顯露出來。此前在中國大陸境內，醬油只是叫做醬油，之后，從廣東、香港開始，開始叫做老抽、生抽，后又發展為老抽、生抽、鮮味類醬油，還有各種功能性的醬油，如蒸魚醬油、紅燒醬油、涼拌醬油等，調味汁、調味粉也是同樣，還有方便湯料，都是針對某種特定的烹飪功能，或是特定菜式來做某種調味料。而消費者的品牌意識的提高，也使行業內的分工越來越專業。
四、餐飲業的發展直接拉動調味品市場的快速發展。調味品目前最為主要的銷售渠道，就是餐飲，餐飲業的快速發展帶動了調味品的發展，也使得調味品市場飛速發展。餐飲線要求的產品，和家庭產品有相似的地方，也不完全相同，渠道運作上面，也有差異。
五、銷售渠道重心分散。此前，調味品主要是集中在批發流通渠道，依靠各地的副食品批發市場。發展到現在，出現了全渠道發展的趨勢。即批發渠道、傳統零售渠道、現代零售渠道、餐飲、封閉渠道、工業渠道等。調味品企業由依賴經銷商進行銷售，也發展到經銷商經銷，企業直營（供餐飲、商超、工廠等），銷售模式和銷售渠道發生了較大的變化。
2006年，來自行業相關機構的資料表明，中國調味品行業，經過20年的發展，已經成為一個擁有7000多家企業的競爭激烈的行業。在如此競爭激烈的態勢下，一個小品牌，卻經過不到4年的努力，迅速成長為中國調味行業的一匹黑馬，成為西北調味行業的第一品牌。這就是西安穆堂香調味有限公司。
2002年，西安穆堂香調味有限公司正式注冊“穆堂香”品牌，開始生產穆堂香系列雞精、火鍋底料，經過3年的快速發展，迅速成為陜西乃至西北火鍋底料第一品牌，公司專業的研發和生產團隊保證了“穆堂香、人人樂”調味品卓越的品質，使“穆堂香、人人樂”調味品質量在同行業遙遙領先。
2002年“穆堂香、人人樂”調味品在西北同行業首家通過ISO:9001:2000國際質量體系認證，產品同時榮獲中國食品文化博覽會金獎，被授予“陜西省安全質量產品”，“315”信得過企業。
穆堂香采用的策略是局部就是全部，先從眾多調味品牌相對薄弱的西北地區開始，在西北地區，又先從陜西開始，因為資源的聚焦，推廣取得了成功?，F在穆堂香公司越做越大，甚至許多產品供不應求，越來越火。它的崛起對許多中小調味企業應該有一定的借鑒作用。
數據顯示，目前中國調味品行業的總產量約在1600萬噸左右，行業總產值為1300億左右（約合200億美元），產值規模還不到世界調味品市場總量的10%，低于中國人口數量在世界總人口數量的占比。這一數字距離市場飽和也還很遠。
2010年的統計數據顯示，58家百強企業調味品的總產量達到500萬噸以上，銷售總額達到280億元以上。其中銷售額在1億元以上的企業超過50家，10億元以上的企業達到5家。
隨著人民生活水平的提高，消費者對調味品的需求和要求越來越高，對調味品的需求也更加多樣化。同時，隨著餐飲業和食品加工業的繁榮，調味品行業正以前所未有的速度快速發展，呈現出空前繁榮的景象。
中國調味品市場存在著巨大的發展潛力，已成為一個新的經濟增長點。
我國調味品產業發展的特點（一級）
市場集中度高，地域特征明顯（二級）
由于調味品是從中國飲食文化中衍生出來的一個行業，受制于各地不同的飲食習慣，地域特征明顯。
盡管隨著人口和文化遷徙，全國各地口味逐步呈現大雜燴形態，就像四川也有夠味兒的魯菜，山東也有正宗的粵菜一樣，但主要局限于餐飲渠道。就家庭消費而言，地域化特征仍然非常明顯，短期內不會有大的改變。
比如，我國醬油市場的規模為500萬噸，海天作為我國目前最大的醬油類調味品企業，產量卻僅占全國醬油總產量的8％。主要原因就是我國醬油企業集中度不高，呈現出“諸侯割據，區域為王”的業態。而著名的“四大名醋”，也主要是在各自的根據地呈主流消費，同樣具有明顯的區域性。
目前，調味品行業內的整合只是集中在一線品牌對中高端市場份額的爭奪，對中低端市場的沖擊力依然非常有限，這意味著調味品行業的商機無限。
調味品企業應及時抓住這一發展機遇，突破地域文化的差異以及傳統工藝的束博，用現代化大生產體系取代原始的手工工藝。更重要的是，要大力創新產品、口味和生產技術，如在傳統行業中注入時尚化的元素，這將是調味品行業高速發展的原動力。
外資品牌仍占主導（二級）
國內傳統的調味品企業大多是從國營企業轉制而來，因受企業機制的影響，大多形成了僵化、固化的經營風格，企業競爭力不強。
近十年，隨著大批外資企業進駐中國，我國調味品市場正在經歷著一輪大的行業洗牌。經過數年的行業整合，我國部分調味品企業已經被外資控股或收購。在各個細分品類中，已基本形成了以外資品牌為龍頭的市場布局。
雖然這些外資品牌已占據了一定的市場份額，但多數產品定位于高端市場，尚未對中國的調味品行業產生革命性的影響。
國內調味品企業如果能抓住這一有利契機，勢必能成功占據調味品行業更多的市場份額乃至部分高端市場份額。
目標消費群以餐飲和家庭為主（二級）
調味品的主要消費群體主要集中在普通家庭和餐飲渠道，消費成本和消費者的調味品消費觀念對產品銷售產生直接影響。
作為日常生活的快速消費品，家庭消費者更關注產品品質和價格，一般不太愿意為高價調味品買單。因此，調味品企業在適當時機利用價格促銷的方式，將更容易吸引目標消費者的關注，能快速提升產品銷量。
一個餐廳的調味品用量相當于100個家庭，調味品需求量大而且穩定。提升調味品在餐飲渠道銷量的關鍵，是吸引廚師的注意力。
競爭格局呈兩極分化趨勢（二級）
低端市場多被地域性品牌占據，以價格戰為主要競爭手段，網絡以自然流通為主，輻射當地及周邊市場，品牌力有限甚至談不上品牌力。
中高端市場則是全國知名品牌及外資品牌的競爭陣地，特點是營銷立體感強，高空廣告支持，地面精耕細作，產品線細分化程度高，覆蓋全國市場。
調味品的發展現狀（一級）
消費領域結構調整趨勢明顯（二級）
調味品新品層出不窮，產品結構調整趨勢明顯，并朝著幾個方面發展：高檔傳統調味品，方便面調料和湯料，復合調味料，快餐食品調料，加工肉類漁類海鮮食品調料，加工各種小食品調料，速凍食品調料，西式方便調料，新型味精，食品添加劑和食品工業用原料。
在傳統調味品生產增長的同時，消費領域越來越寬泛。除了家用和餐飲企業用之外，還增加了用于配合各種方便食品、速凍食品、微波食品的調味品，以及一些食品添加劑和工業用原料。
復合型調味品開發不足（二級）
社會生活節奏的加快，要求烹飪程序更加簡單。因此，開發各種口味的復合型調味品是大勢所趨。調味品發展近年來明顯呈現出復合化、方便化、營養化的趨勢。
目前，我國復合調味品產量每年以20％的幅度增加，是調味品行業發展速度最快的品種。但是，就數量來說，還遠遠不能滿足需求；就口味來說，還集中在辣味、鮮味等少數風味上；就用途來說，以增鮮品、湯料、蘸料、佐餐醬為主，尚未覆蓋中餐烹調的方方面面。
單就菜肴調味料來說，品種也非常有限。然而，利用我國悠久的文化傳統和多樣化的烹調調味類型，可以開發出各種菜肴用風味調料以及用于涼拌菜、燒燉菜、烹炒菜、煎炸菜、拌面鹵等的調料，其品種豐富程度不可限量。
同時，可以針對不同食物原料開發復合調味品，如魚、肉、海鮮食品具有特定的風味。舉個例子，很多消費者不了解如何使用各種香辛料，開發專用調料則可以極大地方便其使用。
也可以針對不同烹調方法開發復合調味品。如蒸菜調料、腌漬調料、涼拌調料、煎炸調料、燒烤調料、煲湯調料、速成湯料等等。其中既可加入多種調味品，還可加入其它小量配料，迎合風味時尚多元化的營養趨勢，各種復合型西式調料均大受歡迎，奶油濃湯調料、烤牛排調料、串燒調料、咖喱調料等也浮出水面。迎合這種趨勢，各種傳統調味品中也增加了異國風情的產品，如紫菜飯卷專用醋、生魚片專用醬油、韓式醋、日本醬等。
產品科技含量大幅提高（二級）
當今調味品生產過程中，越來越多地應用生物和化學領域的高新技術。從發酵菌種的基因工程處理，到風味物質的分離提取，產品的科技含量不斷提高。
各種食品添加劑的使用，也給調味品生產帶來了新的活力，促進了行業的迅速發展。目前經常應用于調味品當中的食品添加劑包括：增稠穩定劑、凝膠劑、防腐劑、增鮮劑、香精、色素、品質改良劑、營養強化劑等，今后其應用還將呈現不斷增長和拓展的趨勢。
新技術為新品種和高檔品的開發提供了可能，也為調味品的復合化、保健化提供了強有力的工具。
原料漲價，成本壓力增大（二級）
以糧油為基礎的調味品原料價格開始上漲，幅度達到70%～80%，調味品企業面臨著不可避免的成本挑戰。
為了轉嫁成本壓力，調味品企業除了可以適當上調部分產品價格外，還可在保證品質的前提下，不斷地開發出具有高附加值的產品以促進消費升級。功能化、細分化，將是調味品產業升級的發展方向。
隨著人們生活水平的提高，市場對調味品的功能需求也越來越豐富，以營養、健康為訴求以及針對不同菜肴制作的調味品，將成為行業發展趨勢。市場將逐漸步入細分化時代。
根據餐飲業對標準便捷化的需求、家庭消費對方便味美營養的需求、食品加工業對專業化的需求，調味品企業可生產出各種特色鮮明的產品。
我國調味品行業銷售額（單位：千億元）增長趨勢圖
調味品發展的10大趨勢（一級）
中國調味品產業，在經過數輪結構調整和國內、國際資本整合之后，已經從一個相對滯后的行業，轉型為市場規范、競爭激烈的朝陽行業。
隨著消費的不斷升級，調味品產業的巨大潛力正在被逐步釋放出來。目前，調味品行業已經呈現出以下十大趨勢――
1．產品線將進一步豐富。（二級）
比如，從烹飪的角度，醋演變出餃子醋、涼拌醋、海鮮醋等品類，醬油衍生出味極鮮、老抽、草菇老抽等花樣。從健康的維度，不斷涌現出低鹽生抽、鐵強化醬油、兒童醬油等等，都收到了良好的市場回報。
特別值得注意的是，這種產品線的拓展并不簡單等同于市場細分，因為調味品本身的屬性決定了它只能是低附加值商品，只有規模才能產生效益。所以，企業要做的是，深入市場去發現大眾市場的潛在需求，而不是小眾市場的個性需求。
2．行業質量標準將進一步提高。（二級）
隨著食品安全事件頻發，國務院等有關部門空前重視食品安全的質量管理和標準化工作，消費者也開始前所未有地重視產品安全。這也促使調味品企業必須不斷改進生產工藝技術，加快生產設備的升級換代。近年來，來自德國、歐洲、日本、美國等歐美國家的先進工藝都在我國落地。
可以預見的是，近幾年內，國家對于調味品生產企業的衛生、安全、工藝等各方面的要求會更嚴格。引入現代化、標準化生產體系，主動升級質量標準，是打造調味品品牌的核心幕后工作。任何質量安全方面的紕漏，都可能會給調味品生產企業帶來滅頂之災。
3．復合調味品比例將提升。（二級）
據相關統計，從全球范圍內來看，復合調味品比例在8成以上，而國內市場不到三成。
隨著80后、90后步入婚姻，逐步擔綱家庭的核心角色，復合調味品呈現出絕對潛力空間。這個人群的總體特征是：口味刁鉆，疏于廚藝；美食家的嘴，笨媳婦的手。復合調味品則能很好地解決這個矛盾，完全可以精確到菜名，對號入座即可。比如王守義燉魚料包、李記梟雄的酸菜魚料包等。
通過幾種普通調味品的組合，溢價能力得到極大提升，實現1+1＞2的效果。
4．外觀時尚化，產品便捷化。（二級）
新一代消費群體在選購調味品時，在產品高度同質化的情形下，外觀形態將起到決定性作用，其作甚至用超過產品本身。比如，很多80后之所以不選擇老陳醋，原因并不是味道不好，而是顏色太重。時尚的產品包裝，也是中高端調味品在終端讓產品自己會說話的有效手段。
同時，由于新生代消費者的生活節奏快，又對生活品質要求高，因此，方便、標準、時尚、快捷將成為年輕人對調味品需求的代詞。在這樣的情況下，調味品企業下一步的產品研發趨勢將偏向于為80 后提供“懶人”調味品。
5．家庭消費比重將持續增大。（二級）
受到通脹和食品安全等問題的影響，以及消費者對飲食健康、營養搭配等方面越來越重視，回家做飯的人群比例將會增大，家庭消費將呈現出增長態勢。
另外，受經濟危機的影響，外出務工人員因失業返鄉的數量正在增加，這將進一步擴大家庭消費的市場空間。
因此，在這個意義上，企業在建設餐飲渠道的同時，也應加大對流向家庭消費的各種渠道的投入力度，提高品牌大眾知名度，掌控好終端市場，以防止在消費趨勢變化時造成市場損失。
6．品牌管理將被重視。（二級）
品牌管理承擔著品牌品類占位與價值塑造、實現與消費者溝通的重任。
目前，調味品企業的品牌管理應該說還處于摸索階段，或者說初級階段，還未能建立起完善的品牌管理體系，沒有打造一支完善的品牌建設、產品研發、品牌互動、市場監測、品牌審計、品牌改善相銜接的一套品牌管理運營系統。
隨著調味品消費越來越重視品牌，品牌消費逐漸成熟，我國調味品企業的品牌保護意識將加強，知識產權保護、企業間品牌競爭將成為一個常態。
7．行業集中度將繼續提高。（二級）
金融危機在給調味品行業帶來了融資困難、資金鏈緊縮、運營壓力加大、企業風險加劇等問題的同時，也給行業帶來了整合擴張的機會，中國調味品行業將迎來新一輪的整合。
在這個整合中，產品、價格、渠道等多方面的競爭將明顯加劇，醬油、醋等傳統調味品的品牌集中度將越來越高，國內外大型企業主導性增強，中小企業的生存現狀越來越不容樂觀，很多產銷在5000 萬元以下的調味品企業將面臨著退居二線或被淘汰出局的命運。
8．農村市場將成為利潤增長點。（二級）
城鄉一體化建設的實施，改變了農村人口自給自足的生活方式，農民人均可支配收入有所增加，用于農副產品的購買支出相應增加。
惠民新村的建立，改變了農民分散居住的方式，帶動了社區連鎖超市的發展，擴大了調味品的銷售市場。
商務部在2007 年開始推行“萬村千鄉工程”，拓展擴大了調味品企業的配送范圍……
隨著惠民政策的不斷推進和落實，農村市場的消費潛力將得到進一步釋放，這無疑將為調味品企業帶來更大的市場空間。而面對渠道網點的變化，調味品企業也需要不斷地調整配送方式，創新營銷網絡。
9．行業將會掀起品類占位風潮。（二級）
太太樂占位了雞精品類，成就了雞精品類第一的位置；茅臺找準了“國酒”占位，成就今日的茅臺；王老吉抓住了“預防上火的涼茶”的占位，成就了如今的輝煌市場業績，其他競爭對手即使蜂擁而來也難以撼動其地位。眾所周知的寶潔，更是靠多品牌策略，分別通過海飛絲、飄柔、潘婷實現“專業去屑”、“柔順”、“營養護發”的細分品類占位。
縱觀調味品行業，品類占位營銷還比較落后、混亂。正是因為沒有實現有效的品類占位，從而導致企業沒有成功打造一支清晰的產品線，導致消費者對品牌沒有一個明確的細分品類認知，從而未能實現品牌競爭力的打造，未能充分實現主導產品品牌的品牌溢價和外溢效應的發揮。
調味品行業品類不斷細化，而每次細化總呈現行業總體收益，沒有形成獨占。在一些標桿性的企業率先實施品類占位的情況下，必將掀起整個行業的品類細分占位大潮。
10．中高檔化勢不可擋。（二級）
通貨膨脹已經將原材料成本、人力成本推升到一個新的水準，食品安全的升級進一步增加了行業的成本壓力。漲價、產品升級成了必由選擇，企業必須實施中高端化才有未來，才能獲得可持續發展。
上世紀90年代末，白酒行業引發的中高檔化引起了整個行業的重新洗牌，一大批二線、三線品牌引領了行業的發展，直到2005年以后，傳統老名酒才逐步恢復元氣。
對于調味品行業而言，消費者的選擇還處于基于品牌知名度與產品屬性的選擇，還沒有轉換到基于品牌價值選擇的階段。與此同時，調味品企業雖然是傳統行業，但是品牌之于消費者還沒有稀缺性的認知，品牌還不具備明顯的象征效應，品牌在消費者心智中的占位尚未固化。中高端化推動更多品牌的加入，必定拉動行業的洗牌。
（空一行）
表面看起來，調味品市場變化類似于有機化學反應，復雜而緩慢。而事實上，目前調味品行業在產品創新、品牌升級、渠道多元化等方面都仍有很大潛力空間。盡管消費總量不會有太大提升，但行業產值仍有30%多的提升空間，市場容量大約在2000億元左右，預計增長速度在20％～30％之間。
對于所有目前仍存活的調味品企業來說，無論規模大小，只要順勢而動，機會一直都在。
【抽文，放第二頁】
我國醬油市場的規模為500萬噸，海天作為我國目前最大的醬油類調味品企業，產量卻僅占全國醬油總產量的8％。主要原因就是我國醬油企業集中度不高，呈現出“諸侯割據，區域為王”的業態。
【抽文，放第三頁】
低端市場多被地域性品牌占據，以價格戰為主要競爭手段，網絡以自然流通為主，輻射當地及周邊市場；中高端市場則被全國知名品牌及外資品牌把持，營銷立體感強，高空廣告支持，地面精耕細作，產品線細分化程度高，覆蓋全國市場。
【抽文，放第五頁】
除了家用和餐飲企業用之外，還增加了用于配合各種方便食品、速凍食品、微波食品的調味品，以及一些食品添加劑和工業用原料。
百龍公司的成立成為最近媒體的熱點話題。從百龍公司的合作模式以及即將開始的運營模式來看，其實，百龍公司是一個經銷商的聯誼組織，只不過它實行的是公司化運作，規范化管理。我們知道，在流通領域，商、經銷商在企業密集分銷戰略和新的商業形態不斷出現的壓力下，逐漸失去了原有的經營優勢，出現這樣的聯合，與其說是一種創新，不如說是一種無奈。在很多媒體、專家津津樂道的時候，我的觀點或許有點另類，有點偏頗。我認為，百龍公司僅僅是搭建在企業與市場之間的一座浮橋。
中國的調味品產業一直在成長，逐漸地從原來的地域化、作坊式的小打小鬧轉變為集約化、高科技的產業。海天醬油、李錦記、恒順醋業、太太樂的迅速發展以及世界五百強強力介入中國調味品產業的趨勢讓調味品產業在最近幾年發生了深刻的變化。由于調味品產業的單品銷量比較小，大批發、大流通一直是該行業的主要銷售模式。一大部分跟隨這個產業成長起來的商家逐漸地在區域市場形成壟斷優勢，他們掌握著眾多調味品品牌的區域市場專賣權，在自己的轄區內大進大出?？梢哉f，百龍公司的股東大部分屬于這個群體；隨著世界五百強的強力進入，調味品產業的渠道規則被逐漸改寫——他們更注重密集分銷，更注重終端建設，更注重渠道的分銷效應。這樣一來，傳統大批發、大流通的格局被打破了，大量的伴隨調味品產業成長起來的商、經銷商敏銳地感覺到了危機，于是就聯合起來。百龍公司在這樣的背景下誕生，就無法回避這個殘酷的現實。
在調味品產業，銷售渠道的構成在目前還是以批發為主。總批發商和二三級批發商控制了80%的調味品產品銷售，而在超級終端，調味品消費的總量只有20%，該部分為家庭消費。也就是說，中國的餐飲行業消費了80%的調味品！憑借任何一個調味品商家的實力和網絡覆蓋面，是無論如何不能滿足當地餐飲消費的需求的，于是大量的中小批發商應運而生。這樣的渠道構成就存在一個不可回避的問題：無序競爭。大量的中小批發商通過各種手段來實現自己的銷量，竄貨、砸貨等現象層出不窮，作為區域市場的總批發或者總，他的控制能力是有限的，因此，區域市場分銷環節的混亂將成為百龍公司下游最大的隱患。47個商因為經營理念接近，市場感覺相同可以走到一起，但是各自市場上的二級、三級分銷成員如何整合，如何規范呢？
在調味品產業的上游，上規模、上檔次的企業不多，更多的是那些規模小、生產品種單一的小企業。上規模、上檔次的企業大多數擁有自建的銷售網絡，在區域市場實行密集分銷——在這個層次的企業中，有相當大部分的背后站著世界級的巨人，如法國達能、日本龜甲萬、聯合利華，雀巢等等。他們對于區域市場網絡建設有著系統的規劃，大多數采用自建網絡的形式以應對日益增長的消費需求。大量的規模小，生產品種單一的調味品企業由于自身的原因，對渠道的控制能力偏弱，很自然把分銷的鑰匙交給了區域市場的大批發商。但是隨著這些企業的不斷成長，他們已經逐漸意識到了銷售渠道建設的重要性，網絡建設、密集分銷也逐漸成為這些中小企業的發展戰略。這樣一來，百龍公司對上游生產制造企業所能產生的影響又有多少呢？
于是，“通吃上下游”成為一種幻想。百龍公司作為流通企業的新模式，本來應該成為架在廠商之間的橋梁，因為調味品產業的上下游發展不平衡，利益不一致，渠道發展亟待規范，而導致其對上游，無法形成網絡核心優勢；對下游，無法凝聚力量。這樣一來，百龍公司不可避免成為上下游之間的一座浮橋。
商商整合作為一種新的商業形式在近年陸續登場，如山西八同、長沙四小龍、三湘聯合會等等。如果說作為行業自律或者出于自我保護的目的，其象征意義多過實際意義。而百龍公司在調味品產業的創舉，如果能夠在整合通路與終端，創造網絡新價值等方面有所作為，其實際意義將超越象征意義。因為，百龍公司存在的最根本意義就在于：對上游：增加談判砝碼，定牌生產網絡適銷產品；對下游：整合資源，創建黃金網絡。至于內部利益的協調、資源的調配那是企業運營中的事情了。
我們知道，商業流通格局的發展，帶來的是網絡化市場格局對直線式商業模式的替代。人們不再是在一個直線式的鏈條中給自己進行商業定位，所有的市場單元不再簡單、被動地充當產品制造或者傳遞角色。最形象的比喻就是：從前，各經濟組織共同參與一場排球賽，下一個成員必須在上一個隊員完成其傳遞行為之后才能有所作為；如今，大家共同參與演奏一場交響樂，在總指揮——“消費者”意志的引導下，各個經濟組織同時奏響手中樂器。一言以蔽之，網絡經濟時代產生的是一個與以往完全不同的價值創造體系。能按照這個新的價值創造體系設計自身商業模式的企業將發展壯大，思維仍然停留在傳統的直線式框架中的企業必將被淘汰。如果百龍公司僅僅是強加在廠商之間的一座浮橋，一個過場，那增加談判價碼，擴大與廠商的討價還價能力對47家區域市場的調味品經銷商有更多的實際意義嗎？
新的價值創造體系意味著新的價值邏輯，調味品是一個充滿潛力，充滿陽光的產業，這個產業的發展在很大程度上必須依靠經銷商與終端的參與和努力。要想獲得經銷商和終端的參與和努力，創新的這個模式必須解決兩個問題：通路扁平化，占領終端。從這兩個方面來看，百龍做的還遠遠不夠。
隨著調味品產業的發展，激烈的競爭使企業利潤微薄，而過長的銷售渠道又進一步攤薄利潤。更多的企業欲通過重新建構渠道，簡化通路，節約成本，提高網絡掌控能力，讓產品以更快的速度、更好的終端形象、更合理的價格與消費者接觸。扁平化的通路，將有效地弱化市場信息流、資金流、物流以及服務等的扭曲、衰減，在企業與消費者之間建立更有效的溝通，并提升品牌整體形象。這是大部分企業正在進行或者即將要進行的發展戰略，作為流通企業的代表，百龍公司更應該順勢而為，而不是借助網絡的優勢野心膨脹，幻想通吃上下游，這是不健康的，也是不切實際的。
市場化的發展，產品日益同質化，企業競爭的核心從產業鏈上游轉移到下游，終端售場成為苦心經營的重心。在終端與消費者對話的有效性，已越來越為企業所認識?！疤珮贰睆娜ツ觊_始就著手砍掉一大批以批發為主的大經銷商，逐步轉型到自建網絡、密集分銷上來。而更多的本土調味品企業則采取的是和區域市場經銷商戰略聯盟的方式進行合作，通過與區域市場經銷商聯合借來一個全新的市場空間、一個高效的通路，以及部分用于企業持續發展的資金。戰略結盟將有效地實現渠道扁平化和獲得終端優勢的目的。百龍公司如果能夠在這些方面有所作為，那么她的發展前景是十分美好的。
關鍵詞：調味品 成長空間 行業分析
中圖分類號：TS264 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）08（b）-0201-04
1 調味品行業持續增長
隨著消費水平不斷提高，我國調味品消費量呈現快速增長趨勢：2003-2012年，調味品、發酵制品行業主營業務收入、利潤總額平均增速分別為25.82%和29.48%；2013年1～5月，雖然經濟增長放緩，但調味品、發酵制品行業收入、利潤增速分別為13.92%和29.3%。
調味品行業增長動力主要來自于餐飲行業、零售渠道和食品行業（按照消費量由大至小次序）：
2001-2009年，餐飲收入增速高于社消總額，更高于GDP；2010年至今，增速仍然高于GDP。過去的藏富于國、農業補貼工業等政策導致居民人均收入增速低于GDP和農村人均收入低于城鎮，長此以往必然阻礙我國經濟發展，因此“十二五”期間，政府提出保民生和促消費，主要體現在于收入分配格局向中、低階層傾斜和完善保障體系，中低端餐飲行業直接受益于此。
酒店、餐館等不斷推出特色菜肴強力拉動調味品消費量增長。據有關資料顯示，調味品在餐飲行業生產成本中所占比重約為10%，其色菜肴約為20%。另外，根據發達國家經驗，預計佐餐調味品消費量大幅增長。
隨著消費結構升級，主食在居民飲食中所占比重呈現下降趨勢，與發達國家以菜肴為主居民飲食結構趨近。在烹調時，城鎮消費者調味品使用比例高，炒菜約為40%，做湯、燉菜等約為20%。隨著農村人均收入增長，用于購買調味品支出增長更快。2005年，商務部開始推行萬村千鄉工程，擴大調味品企業配送范圍，為行業帶來更大市場空間。食品行業發展帶動調味品行業跟隨性增長，如速食品、復合調味包等，迎合生活方式改變。
目前，醬油、食醋、味精市場規模在我國調味品行業位列前三名，主營業務收入、利潤總額占比均接近60%，其中醬油為我國傳統食品，外資沒有優勢，龍頭企業受益于行業成長、集中度上升。
2 長期看好醬油行業
2.1 產品分類
廣義醬油有三種：一是歐洲使用以水解動植物蛋白為基礎沙司；二是東南亞使用以小雜魚為原料魚露；三是我國和日本使用以大豆/豆粕和小麥為原料狹義醬油。
全球醬油（如果沒有特別說明，以下所述醬油均為狹義醬油）產量約為1000萬 t，其中中國為600～700萬 t，日本為100～200萬 t。醬油是以豆、麥和麩皮為主要原料，在酶催化作用下分解熟成，并且經過浸濾提取調味品。
根據生產工藝，醬油劃分為釀造醬油和配制醬油，其中釀造醬油居于主導地位。根據用途，醬油分為生抽和老抽，生抽色澤淺褐清透，鮮香突出，在烹飪中主要起提鮮功能，在點蘸和涼拌中提升味道效果顯著；老抽色澤紅壯烏潤，體態濃稠，在烹飪中給食材上色，適合紅燒類菜肴。另外，隨著生活水平提高，細分產品層出不窮，如涼拌醬油、海鮮醬油、蒸魚醬油、壽司醬油等。
醬油營養豐富，含有大量蛋白質水解生成物，富含氨基酸、B族維生素等多種具有生理活性有益物質。氨基酸濃度是衡量醬油品質一項重要指標，根據氨基酸態氮含量劃分釀造醬油，包括特級、一級、二級和三級。
釀造醬油按生產工藝劃分為高鹽稀態發酵醬油（含固稀發酵醬油）和低鹽固態發酵醬油。
高鹽稀態發酵工藝要求低溫長期，有利于多種釀造微生物共效、原輔料充分酶解和促進各種風味物質形成，而高鹽稀態有利于抑制外來微生物污染，保證發酵順利進行。由于投入大、周期長等，該工藝與低鹽固態發酵工藝相比生產成本高。
固稀發酵工藝是一種高鹽稀態發酵速釀工藝，特點是前期采用高鹽/低鹽固態發酵，后期添加醬油酵母菌、補充鹽水等，轉入稀醪澆淋，后熟發酵，具有投資少、周期短等特點，代表性品牌有加加等。
曬制工藝是我國傳統高鹽稀態發酵工藝，以日曬夜露和自然發酵為主，主要見諸于廣東，又稱廣東工藝。由于日照、氣候等更適合該工藝，廣東醬油企業在傳統與科技結合過程中居于有力地位，代表性品牌有海天、美味鮮、李錦記等。
低鹽固態發酵工藝具有投入少、發酵周期短、生產成本低廉等特點。由于淀粉在原輔料中含量低、發酵周期短和發酵溫度高不利于充分發揮微生物作用，產品風味與高鹽稀態發酵工藝相比略遜一籌，但目前仍然占據主要市場份額。
2.2 行業存在成長空間
由于醬油淡化成為趨勢，以及特色產品快速發展，2002-2012年，我國醬油產量平均增速為13.57%；2003-2012年，醬油、食醋及其類似制品行業主營業務收入、利潤總額平均增速分別為26.03%和37.64%。由于食醋銷量幾乎沒有增長，估計醬油行業收入、利潤平均增速在25%以上。
由于人均消費量低，以及淡醬油（純正釀造，不加焦糖，甚至不加味精和糖，因此更健康，更適合調鮮，生抽是一種淡醬油）消費成為趨勢，預計醬油銷量增速在未來3～5年約為10%，收入、利潤增速約為15%（售價高于濃醬油，但淡醬油消耗量約為濃醬油3倍）。
我國內地人均醬油消費量不到1 kg/年，而廣東地區和日、韓等國由于以淡醬油消費為主，分別達到6 kg/年和8-10 kg/年。
低鹽固態醬油仍然占據市場主要份額，逐步被龍頭企業高鹽稀態醬油取代。
調動經銷商積極性，積極挖掘細分市場，從滿足需求向創造需求轉變，如李錦記首推蒸魚豉油，即使終端價比其他企業同類產品溢價40～50%，也沒有影響銷售，銷售收入達到8～9億元。
消費者對醬油價格敏感度低，因此產品結構升級空間大，如日本龜甲萬在我國有2萬 t醬油產能，由于價格約為加加10倍，銷售收入與加加醬油銷售收入相差無幾。
醬油是一種復合調味品，代表行業發展趨勢，容易實現差異化。
2.3 廣東醬油企業優勢明顯
醬油行業競爭充分，目前已經形成四分天下格局：一是采用曬制工藝生產粵式醬油；二是采用低鹽固態發酵工藝生產滬式醬油；三是當地消費為主的區域性醬油；四是外資醬油。
2002-2012年，前五大省醬油產量占比由63.35%增至78.52%，集中度進一步上升；廣東、湖南醬油產量平均增速為19.12%和33.84%，高于全國水平。
廣東醬油企業在國內優勢明顯，主要原因在于：一是氣候適合采用傳統高鹽稀態發酵工藝，以日曬夜露為主，品質好；二是在與現代技術結合過程中，不穩定問題逐步得到解決；三是粵菜知名度快速提高；四是處于食鹽、食糖主產區（食鹽和焦糖色在生產成本中所占比重為15%～20%）；五是作為改革開放前沿，改制早。
與廣東醬油企業相比，加加（采用固稀發酵工藝）雖然沒有天時、地利等優勢，但憑借創新和勤奮成為全國性品牌，也使得湖南成為醬油生產大省。
對于國外食品企業，我認為不會對我國醬油行業產生威脅，主要原因在于：一是歐美企業不擅長做醬油；二是日本國內醬油企業雖然優于我國，但出口量有限（10～20萬 t），且以低端產品為主，對我國市場沖擊不大；三是由于釀造技術與日本有差距，我國日資企業產品定位高端，在銷量上不占優勢，僅在一線城市見到。
2.4 集中度不高有利于龍頭企業發展
雖然行業集中度持續提高（海天從不到5%升至15%），但前四大企業（海天、美味鮮、加加和李錦記）產量占比（不到30%）不及日本龜甲萬一家在其國內產量占比。
從需求角度看，與辣椒醬、食醋等不同，不同地區對醬油風味要求差異不大，有利于行業向全國性品牌集中，預計龍頭企業收入、利潤增速在未來3～5年在20%以上。
2.5 新增產能不會對國內市場形成短期壓力
目前，前三大醬油企業均滿產，因此均有產能擴張計劃，合計新增159.8萬 t。由于建設周期長（根據投產進度，海天2011-2015年復合增速為18.1%，美味鮮2011-2020年為11.51%，加加2011-2014年為25.99%），預計新增產能不會對國內市場形成短期壓力。
2.6 醬油企業比較
（1）股權結構。
海天和加加均為民企，中炬高新（美味鮮母公司）和珠江橋均為地方國企，但珠江橋管理層持股：
在發行后，海天實際控制人仍然為核心員工，直接、間接持有公司90%股權。
中炬開發區管委會為中炬高新實際控制人，直接持有公司10.72%股權。
加加實際控制人為楊振家庭，直接、間接持有公司42.21%股權，核心營銷人員間接持有公司5.16%股權，副總經理陳伯球和劉永交、前任董事董秘戴自良和財務負責人成定強直接持有公司0.98%股權。
珠江橋實際控制人仍然為廣新集團，直接、間接持有公司59.19%股權，小欖鎮總公司直接持有公司7.78%股權，31位中高管理層直接持有公司8.02%股權。
（2）營銷體系。
從銷售人員占比、銷售人員/經銷商人均銷售收入、全國化程度、廣告/促銷費、銷售渠道利潤等方面，對醬油企業作比較：
海天銷售人員占比為33.21%，高于其他企業；銷售人員、經銷商人均銷售收入分別為558.04萬元和402.53萬元，也高于其他企業，符合重點布局地級市場和走餐飲渠道的特點。加加銷售人員人均銷售收入為493.33萬元，但經銷商人均銷售收入為140.19萬元，說明銷售人員工作強度最大，符合布局二、三線市場和縣、鄉/鎮市場的特點。美味鮮之前營銷動力不足，目前情況改變，銷售人員、經銷商人均銷售收入分別為200.22萬元和149.31萬元，因此未來重點發展大型連鎖超市和餐飲渠道（成立KA部，已經談下廣東大潤發超市和部分地區華聯超市）和尋找有實力的經銷商來做深市場。海天全國化程度最高；加加次之；美味鮮60%的銷售收入來自于廣東和浙江；珠江橋剛剛發力國內，特別是廣東省外。海天廣告、促銷費約為美味鮮和加加的4倍，但由于銷售規模大，在營業收入中所占比重最低。從同品類產品看，加加終端價普遍高于海天，預計總體相差0.2-0.3元，但出廠價低于海天，因此通過增厚銷售渠道利潤彌補空中投入不足。
結論為：
海天有地利、人和優勢，主要體現在于：一是持續投入廣告，品牌知名度高；二是重點布局地級市場和走餐飲渠道，營銷效率高；三是規模優勢明顯，對經銷商有更多主動權。美味鮮營銷效率提高值得期待。加加重點布局二、三線市場和縣、鄉/鎮市場，以勤奮和創新為優勢，對人的因素要求高。珠江橋產品品質不錯，國內銷售收入基數低，處于市場開發初期，特別是在省外。
（3）研發能力。
無論是從金額看還是從比例看，海天研發投入力度均最大，珠江橋次之。
（4）盈利能力。
海天盈利能力最強，主要原因在于：一是對上下游議價能力強，醬油毛利率為37.82%（2011年數據）；二是與產品結構有關，除醬油外，耗油、調味醬毛利率均在30%左右；三是規模效應決定期間費用率低，特別是財務費用率由于現金流狀況好，持續為負；四是周轉快。
珠江橋次之：味精銷售規?？焖贁U大，因此毛利率有下降趨勢，但維持高位；期間費用率由于處在國內市場開發初期，高于海天和加加，但低于美味鮮。
加加期間費用控制最好，但盈利能力弱于海天和珠江橋，主要原因在于：一是由于采用固稀發酵工藝，以及重點布局二、三線市場和縣、鄉/鎮市場，醬油毛利率最低；二是食用植物油銷售收入在主營業務收入中所占比重高，接近40%。
美味鮮自2012年下半年起由于舊廠搬遷結束，以及產品結構升級，毛利率開始上升（之前，生產工序由新舊兩廠完成，內耗大造成毛利率低），機制改革、產品結構造成盈利能力提升空間大。
（5）現金流狀況。
達能在去年宣布將上海知名的“海鷗”醬油的生產權和銷售權全部并入自己旗下的淘大食品公司。擴充后的上海淘大食品有限公司，純天然釀造醬油年生產能力將達到10萬噸以上，成為國內最大的純釀造醬油生產企業。日本最大的調味品企業龜甲萬株式會社和臺灣統一企業公司合資成立了昆山統萬微生物科技有限公司，設計規模為年產15000噸。昆山統萬公司將以上海市場為中心輻射華東市場，并逐步向全國市場拓展。“老蔡”醬油收歸“達能”；雀巢入主豪吉，又收購太太樂；聯合利華食品(中國)有限公司成立；亨氏收購廣州美味源……外資巨頭落戶的節奏逐步加快。
造成目前這種局面的原因在于，國內調味品行業的強勢品牌還未形成。國內調味品市場巨大的發展空間使國際資本開始發力收網。在全國2000多家醬油生產企業中，幾乎沒有一個強勢品牌。
據有關調查顯示，在消費者認為最好的調味品品牌中，沒有一個品牌提及率在10％以上。我國最大的醬油釀造生產廠家――珍極集團市場占有率才只有1％，因為全國半數以上的地區都有其自己的地方品牌。
我國調味品行業的增長每年都在20％以上，醬油市場增長則在10％以上，我國“十五”期間調味品市場總產值將達到300億元，而目前調味品市場總值才100多億元，還有較大的市場上行空間。
從目前的發展趨勢來看，中高檔調味品正逐步向品牌集中化的方向發展。通過企業間的資產重組、優勝劣汰，形成幾個產量達數十萬噸、生產中高檔產品且行銷全國的大企業，已經成為行業發展的必然趨勢。
乳制業將面臨重洗牌
――競爭引燃價格戰
2003年，國內乳業分水嶺浮出水面，那就是，大資本、大品牌、大比拼的戰略格局已悄然形成。
統計數據顯示，目前我國牛奶人均消費僅7.6公斤，而世界平均水平則是100公斤。隨著人們生活水平的提高，對牛奶的需求將會急速增長，從7.6公斤到100公斤，其增長空間可想而知。2001年，我國牛奶總產量達1000萬噸，其中液態奶制品產量達900萬噸。有分析預測，中國液態奶年增長率可達30％。
據了解，現如今我國有1500多家乳品企業，但真正能稱得上全國性品牌的并不多，很多企業都存在著資金實力不足、生產管理落后等弱點。隨著伊利、蒙牛、光明乳業三強拓展全國市場步伐的加快，中小企業的地域優勢越來越不明顯，再加上一些資本大鱷的進入，乳業必將面臨著重洗牌。
光明、蒙牛、伊利，雖然已成為名副其實的全國性品牌，但也不是沒有壓力。尤其是如何守住2002年的既得陣地，打好保衛戰，并在2003年有所作為，這是它們必須面對的頭等大事。而獨霸一方的區域品牌不僅要面對國內主力乳業品牌的壓力，同時還必須面對乳業新丁們的挑戰。
然而，立足乳品市場不僅只在資金、渠道、品牌等方面，更重要的是擁有自己的奶源基地。
“僧多粥少”的現實將加劇乳制行業競爭，競爭的結果將會推動資源戰向價格戰演變，這也就是今年乳業市場競爭的最大特點。
唯一出路重塑品牌
――國產燈具出口優勢受到挑戰
目前，國際照明燈具產品市場主要分布在美國、日本及歐洲一些地區，而美國歷來是最大的一個市場，同時也是中國燈具產品出口的主要市場之一。
美國商業報刊發表的統計數據顯示，1997年，美國燈具及相關產品的銷售總額約為86億美元，在1971年至1997年的27年間，平均年增長率為7％，2002年，市場需求達到107億美元，幾乎是歐洲燈具市場銷售額的3倍，日本燈具市場銷售額的5倍。
臺灣自20世紀70年代開始打入美國燈具市場，到80年代，其燈具在美國市場的份額已達到50％左右。另一方面，大量美國本土的制造商為增加競爭力，爭奪市場份額，紛紛采取海外加工的戰略。
大陸燈具在美國進口市場的份額從10％增加到50％，且繼續保持上升勢頭，預計2003年可望達到62％，中國大陸出口美國的燈具總值將達到1990年的15倍，年出口總額可望達到16億美元；而臺灣燈具產品在美國進口市場中的占有率則從原來的53％下降至5％左右。
值得注意的是，在此期間，美國的燈具產品市場的規模也在原有基礎上擴大了3倍。然而，隨著中國國民經濟的發展和生產力的提高以及中國貨幣的堅挺和周邊地區貨幣的貶值，中國燈具出口所賴以生存的低價位將逐步失去其優勢，而燈具生產商、美國進口商亦會將目標向其他的廉價勞動力市場轉移。
其實，現在的市場競爭已經不是一個點子就能拯救一個企業的時代了，企業突圍的法寶就是如何樹立自己的核心競爭力，而渠道作為連接企業與消費者的橋梁，即是消費者接觸企業產品的窗口，更是企業創建營銷壁壘的最好武器。只有擅于利用渠道力量，才能使得企業突圍之路愈加平坦。
一、找準渠道定位，實現渠道突破
調味品此前在銷售渠道上，主要是集中在批發流通渠道，依靠各地的副食品批發市場，以前副食品經銷商來進行銷售，偏重于批發流通。而就快速消費品市場的零售業而言，現在其具有如下6個發展特點：
1. 賣場將加快發展，B級以上城市市場將達到或超過50%的零售市場份額；
2. 貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發商；
3. 在特大和A級城市中，現代渠道將在5年內占有80%的市場份額；
4. 當地的超市獲得更加重要的零售地位；
5. 零售業將通過合作/合并出現強大的本地客戶；
6. 傳統零售渠道在每個品類中仍然非常重要。
那么根據筆者經驗可以推斷，中國調味品市場中間商渠道將會具有以下兩個發展特點：
1. 大型批發市場日趨衰落
導致調味品市場大型批發市場衰落具體原因有兩個，一是眾多批發企業轉行或者倒閉，二是大量批發企業撤出批發市場，直接到自己的銷售區域附近經營。以A市某批發市場為例：02年的總共30多家T品牌活躍客戶中有進一半的客戶在04年搬離了批發市場，目前那里的活躍客戶數僅剩下10多家，銷量也已經下降了近一半。
2. 經銷商渠道將進入一個全面轉型的關鍵階段
在一級城市以及經濟比較發達的二級城市中，純粹的“坐商”正在趨于消失；部分經銷商將服務的重點轉向了廣大的鄉鎮市場。如浙江部分發達地區，許多經銷商已經建立了完備的車銷網絡，通過定期的車輛拜訪服務鄉鎮市場；部分經銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網絡，如某市中除了有常見的包銷商超客戶的進貨渠道外，還出現了包銷餐飲、包銷食堂等進貨渠道；一些經銷商著手縱向一體化的發展，其中有部分經銷商嘗試建立自己的調味品生產廠房，但是更多的經銷商則轉向于自建終端銷售渠道，向零售行業邁進；還有部分經銷商則對自己進行重新定位，強化自己的差異化優勢，如部分浙北、蘇南地區經銷商主動將自己定位為區域配送商，并著手強化自己的定位；在不能適應市場競爭的條件下，還有部分快速消費品經銷商不得不主動謀求轉行。
那么，調味品企業在市場競爭的環境變化之中，就應及時調整自己的營銷模式，以適應新形式下的市場競爭環境。
調味品目前最為主要的銷售渠道，就是餐飲，餐飲業的快速發展帶動了調味品的發展，也使得調味品市場飛速發展。而現在的調味品企業對于餐飲市場的運作僅僅是依附，還遠沒有達到借助餐飲平臺從而實現共贏。調味品作為餐飲行業的關鍵性原料，卻總不為消費者所知，如何借助自己餐飲客戶的優秀品牌形象，如何實現將餐飲客戶的消費者轉化為自己企業產品的使用者，擅于利用口碑傳播將是致勝法寶。
同時，對于調味品企業而言，現代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道。一重價值在于它可以直接實現其產品的銷售，并且這種價值會隨著現代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以是一個與消費者接觸的窗口，能夠提升消費者對產品及品牌的偏好程度，因此，如何將現代渠道的作用納入公司發展戰略中來，如何提升企業在現代渠道內的影響力，實現與消費者的互動，是每家企業不得不思索的問題。
而批發和零售渠道則是前面一系列營銷行為落地的基礎，是為了保證消費者能夠隨時隨地購買到產品。而系統化、專業化的管理運作將能夠提升企業的軟實力，并且能將企業的通路打造成穩定的渠道壁壘。
二、口碑式服務，打造消費者認知度
當你有天去吃飯，環顧店內，你會發現牙簽盒上印著王老吉，杯子是青島啤酒專用，椅子衣罩上的“張?！笔忠俗⒛?，每張桌子上還放著可口可樂的“1+1”(可口可樂和果粒橙)；店內的推薦菜海報/特價海報不是青島啤酒就是可口可樂制作，就連點單員掏出的筆上也印有青島啤酒，而且菜單上每一頁都提醒著你：“本店青島啤酒8元特價”!出門回首，赫然發現這一條餐飲街的店招都印有“青島啤酒”、“可口可樂”……這不是廣告情節，而就是發生在我們身邊的事情。許多本與餐飲毫無瓜葛的行業都在紛紛踏入這一領域，借助餐飲的消費者進行品牌傳播，可調味品作為餐飲的主要原料供應商，本應最容易進行消費者教育和消費者轉化的行業，卻在此方面動作寥寥，讓人不得不萬分可惜。
據羅蘭貝格對大陸消費者的研究，國人有個特別的價值需求元素——追求，即追求更高的生活質量，渴望成功和被他人認可。所以消費者們都很樂于將自己認為好的產品好的服務告訴周圍的朋友，獲得他人的羨慕及領先的感覺，這也為我們的口碑營銷創造了條件。所以，當一盤可口的佳肴上不僅有主廚的落款，還有主要調味品的品牌標志時，給消費者帶來的影響將是無以附加的。同樣的，小吃店里的油醋碟/壺，廚師的圍裙及服飾，火鍋店的菜單，都是很好的展示平臺，讓口碑的力量通過這點滴途徑逐步傳播，消費者在獲得更多的服務影響后自然會覺得該產品物超所值，從而形成對品牌的忠誠度，還會主動與親友分享。
口碑營銷不是取巧，它要求企業對各項基礎工作要做得非常細致，到位并持之以恒，只有產品和服務水平超過顧客的期望才能得到他們的推薦和宣傳。
三、重視現代渠道，實現共贏目標
可以說，現代渠道的費用大、產出比低已經成為困擾許多老牌調味品企業的難題。那是由于現代渠道企業內部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業。在這種情況下，一套行之有效的現代渠道運營策略十分關鍵。
首先，企業應通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，調味品企業應每年針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
其次，企業應積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創造并滿足消費者需求。例如，重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但需要制定有專業明細的生動化陳列標準，詳細規定貨架、堆頭、端架、冰柜等的產品搭配及陳列要求，而且還應根據門店類型的不同從而進行不同品類的搭配以及陳列位置的研究。
最后，企業應建立與現代渠道客戶暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
四、通過專業化的運作去實現傳統渠道的突圍
就中國市場而言，傳統渠道目前仍然是調味品最主要的銷售渠道，而且根據筆者的實際工作經驗，目前在傳統通路中零售商及批發商仍然以坐商為主，并且有意識的著手建立核心競爭力的數量并不多。所以，如何引導傳統渠道進行轉變，加強管理服務意識，是實現渠道突圍工作的關鍵。
首先，可以通過專業化的社區推廣去構建自己的網絡基礎，強迫經銷商進行終端跟進。由于社區營銷直接面對消費人群，目標人群集中，不僅可以在特定范圍內得到極強的宣傳效果，且宣傳的可信度高，更有利于口碑宣傳；在銷售方面，受活動氛圍影響，社區營銷的投入少，見效快，利于資金迅速回籠；而且社區小店非常普遍，觸角延伸廣，可以迅速擴大消費人群。但是，開拓社區渠道并不僅僅是開展社區宣傳促銷活動，更重要的還是后期的終端維護。通過社區推廣，企業可以獲得大量的渠道資源，那么后期的企業種種市場投入：企業業代直接拜訪零店拿訂單、和經銷商合作開發客戶并作促銷、和經銷商一起開拓周邊空白市場等等，實際都是在督促經銷商的工作。
有著香港資金背景的美高集團在中國大陸投資建廠已經有近十年的歷史，主要業務是PET包裝瓶加工，客戶是一些著名的飲料及化妝品公司，同在東莞設廠做調味品的還有著名的調味汁生產企業雀巢美極，生產雞粉的百味佳，做調味品原料的東糖集團等等，同樣在東莞生產調味品的廠家還有很多，由于醬油在調味品中用量最大，所以，味高最后把首選生產的產品定為醬油。
醬油的生產不是朝夕可就的，廣東大部分醬油廠家采用天然發酵的方式生產醬油，要經過數個月的發酵才可以釀造成成品。主要原料為大豆，面粉，鹽，這樣天然釀造的醬油有濃郁的醬香味，而且營養有味，被專業廚師喜愛。由于醬油生產用時長，技術性強，而且還有污染等問題需要與當地相關部門協調，味高想到了做OEM，把生產外包給別的廠來做，味高的經理們可以自己發揮做快速消費品的特長。這樣為企業迅速打開市場節省時間。幾個月后市場打開，味高開始購進設備，并從業內大廠家引進技術人員，自主生產。 調味品市場
中國人口眾多，加上又是美食國家，幾乎各種菜式都要用到醬油，全國每年有450--600萬噸的容量，行業每年的成長率在10%--18%之間，在快速消費品之中算是增長較快的行業。
業內主要是海天、致美齋、李錦記、太太樂等大牌醬油把持主要市場，小企業要想打開全國市場很困難，基本為偏安一隅，但即便這樣，全國說得上名字的也有1100多家，由于行業集中程度不高，領導品牌最大的一家也只占有4%左右的市場份額，新生代品牌中讓人矚目的是湖南加加醬油，短短幾年時間就由區域市場起步，迅速擴張到全國市場，給業界留下了諸多想象的空間，在全國眾多的醬油調味品企業中，廣東醬油廠家做全國市場的最多，這和廣東得天獨厚的北回歸線氣候有很強的關系，陽光照射充足，使醬油的發酵充分，質量較好，加上廣東企業做生意手法靈活，適應市場競爭，所以廣東醬油有很多在全國市場占領了一席之地，眾多的小廠成為經營大品牌產品的經銷商那里的利潤來源，這決定了調味品小廠在相當長時間可以生存下去。 銷售和分銷
味高一開始便是運作全國市場，把全國分為幾個大區，分別派人掌管，體現出成熟的商業運作思想。華東區（包括上海、山東，江西，江蘇、浙江，安徽），華南區（廣東、福建、廣西、海南），華北區（北京、天津、內蒙、河北），華中區（湖北，湖南），西南區（四川，重慶、云南、貴州）。一開始就以一種做大市場的姿態，呈現在經銷商的面前，讓人以為是一個實力雄厚，成立多年的大廠，而實際上，味高的經營思路也是相當清晰、明確的。
傍大廠，借力打力。味高在業內第一個把競爭對手直接瞄準為銷量龍頭海天公司。在產品定價、經銷商選擇、銷售推廣以及目標消費群定位上，都體現了這一點。一方面有一個強大的競爭對手在面前，可以讓自己少犯錯誤，更重要的是，挑戰味界強權，這種行為本身是一個讓人們津津樂道的大賣點，此前業內沒有一家敢這么做，更別說是小廠了。
在銷售渠道上面，味高采用的是搭順風車的策略，就是傍住業內領導者海天，在對外宣傳上面，采取跟進策略，緊貼海天向前沖，在招商過程中味高始終打的是海天牌，如在招商手冊上公布味高銷售人員的簡歷，強調銷售經理、區域經理絕大部分都是從海天過來的，連負責生產的主要負責人也為海天前任，一下子把味高和味業第一品牌海天緊緊地貼在了一起。味高這種打擦邊球的做法讓海天非常惱火，但是味高卻用這種辦法取得了經銷商的信任。在味高的對外宣傳資料上，經常可以見到這樣一句話“向市場領導者海天，致美齋學習、致敬”，巧妙把自己置于行業第三的位置上，《南方都市報》等媒體后來也把味高作為調味品新秀來報道，成為一個一度讓業內大廠極度緊張的企業。
在經銷商選擇上，味高始終把海天和致美齋的經銷商作為首選，這些經銷商都是在長期合作及優選過程中和能廠家有良好配合的，注重自己的發展，有長遠眼光，這和味高的思路很一致，而且味高也有這樣的便利條件，幾乎所有的銷售經理都是來自同行業規模最大的公司，他們了解全國調味品行業的市場狀況，知道經銷商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的經營思路，市場操作方法，如何與經銷商合作，經銷商能夠在合作中得到什么利益，說得清清楚楚。味高給他們寄去了招商手冊，還有印刷精美的味高經銷商會刊。
在品種上面，以醬油為主打，品種上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金標生抽、生抽王等暢銷品種，味高在模仿的基礎上創新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶裝，以適應終端餐飲的需要，由于包裝對切中餐飲，價格相對便宜，在餐飲終端反映很好，濟南市場甚至一度出現搶購。后來一些大廠也相繼推出這種大桶裝。
在定價方面，味高同種產品的價位定在比海天、致美齋稍低，而經銷商的毛利則設計為12%—13%，是大廠的數倍，而且還有促銷支持，經銷商容易把貨推向二級市場。
糖酒會，一炮打響。1999年大連糖酒會招商活動，味高從展臺布置，戶外宣傳，廣告單張，派發招商手冊，都做得非常具體，體現出精心準備和志在必得的決心。這次招商會，味高做得很成功，從方方面面，把經銷商想考慮的問題都說清楚了，解除了經銷商的后顧之憂。青島、合肥的一些客戶當場拿出現款要買味高的樣品。
味高雖然成立不久，但是幾乎整個銷售部門都是原來的老同事，彼此了解，避免了許多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市場，利用自己和經銷商的客情關系，操作自己熟悉的市場，所以很快就將第一批貨銷出去了，而且多為現款交易?；乜钐貏e快。一度出現供不應求的可喜局面。
動渠道，區域獨占。味高采用區域獨家經銷的渠道模式是基于解決當時調味品廠商對立問題而做出的，雖然說味高的名字一下子打出去了，許多經銷商自己找上門來做，而且，多家經銷也可以使味高得到較多的訂單而使自己新企成立的風險減到最低，但是味高清楚，作為調味品的后來者，從規模和綜合實力來講，都比較弱小，只有緊緊依靠經銷商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最選擇了區域獨家經銷，把自己和大品牌的多家經銷區別開來，把保證經銷商的利潤空間作為雙方合作的有力保證，防止了殺價，實際上，味高如果不這樣做，那么全國市場也不會一下子運作起來，但是，味高卻把這一點大加宣傳，刻意與業內大廠相比較，也使全國經銷商對味高產生了深深的信任。青島的一位經銷商對某調味品大廠說“味高給我們的都是獨家經銷，你們發展了那么多家，沒法做。”安徽阜陽的一位經銷商則把味高和海天、致美齋作為最重要的品牌來做，心中對味高這個品牌充滿了希望。 銷售策略
味高在全行業，第一個在企業內外提出了明確的經營管理理念，并得到客戶和員工的普遍認同。作為一個調味品小企業，關鍵是爭取經銷商的信任，如何讓全國經銷商相信自己呢？
味高不斷地宣傳強化四大理念，即企業理念、市場理念，銷售理念、產品理念。成為與經銷商合作的鐵則，經銷商與廠家合作思路清晰，少了那種對廠家“過河拆橋”的擔心。湖北一經銷商說“有這么好的經營思路，沒有做不好的”，沈陽一經銷商仔細看了味高的招商手冊，與廠家通完電話，當即打現款到公司帳上，以前飽受大廠的壓制，現在有了這樣一個為經銷商著想的廠家，立即選擇合作。
第一個在同行業中宣傳醬油的PET包裝，這一方面是把自己和其它的醬油品牌區分開來，另外推出PET瓶概念，也便于引開別人的注意力，避免在質量上和海天及致美齋對比。 國內醬油行業多數采用玻璃瓶，而PET包裝，將是今后調味品包裝的趨勢，這一點在國際市場上表現明顯，原因是它可自行降解，符合環保要求；密封性能強，衛生安全；比重小，攜帶輕便；強度高，耐沖擊；透明度與光澤度好?，F在歐美等發達國家，PET包裝已經廣泛用于飲料、調味品、藥物等行業。味高較早發現這一優勢，并把它作為本產品的一個獨特賣點付諸行動。
第一個在同行業中實施大規模的促銷活動。不僅是醬油行業，在幾乎所有的消費品行業。名牌產品賺錢甚少，經銷商或許還有一點返利可賺，二批三批就很難想有什么奔頭了，但是就調味品行業來講，二批三批是醬油進入終端餐飲最近的一環，味高緊緊地抓住了這一點。
味高的產品推廣活動主要是針對二批商和銷售終端。二批長期以來都是處在不賺錢的地位，味高第一個做促銷活動，刺激二批拿貨，通過二批推向酒樓，之后二批三批的銷售積極性又回過頭來刺激經銷商拿貨，味高迅速行動，推出了第一波促銷風暴：
買五件，送精美茶具一套；買十件，送廚房用具一套；買二十件，送名牌風扇一臺；買四十件，送名牌電飯煲一臺；規定時間內，買80件，送名牌自行車一輛；在規定時間內，買夠500件，送名牌彩電一部。
為在更廣泛的區域完成深度覆蓋，味高還給每個經銷商招聘兩名業務員幫助把貨鋪到終端并負責收款。
第一波促銷沒有太大的波折，取得了良好的市場效果，二批為了得到獎品，購入了較多的貨物，同時這種庫存壓力也使他們向終端極力推介。在各類副食品批發市場均可見到味高醬油。
在第一波促銷銷售業績平穩以后，味高又針對零售、餐飲終端開始了第二波促銷，推出以印花換代金券的活動，即每箱產品中放有價值10元的印花一張，客戶在第二次進貨時可使用代金券購貨，這使二批的出貨速度加快，零售終端獲得了高于經營同類產品幾倍的利潤，餐飲終端則把進貨成本降低了幾成，各方皆大歡喜，味高則順勢進入了大小農貿市場，菜市場以及各類酒樓飯莊，街頭餐館。
在此次活動中，味高把幾乎所有的銷售利潤作為銷售費用。如此大力度的促銷推動下，產品迅速鋪到各個終端。不到一個星期，經銷商的貨銷售一空。使得經銷商的信心也迅速膨脹，對于在局部市場達到和醬油大品牌平分天下也指日可待。為了避免斷貨，經銷商的第二次進貨量更大。這其中也包括醬油大品牌的經銷商，甚至有些經銷商的倉庫中味高的存貨超過了大品牌的存貨，此時的味高在區域調味品市場中，可以說是最讓人吃驚的明星。
在山東濟南市場，味高和某大品牌是同一個經銷商經營。這個大品牌產品能夠在山東的得以迅速發展，這個經銷商起到了關鍵的作用。但味高的產品顯然更有利可圖。經銷商自然把利潤高的產品投入更多的精力。味高在第一次進貨不到一個星期，馬上出現了賣斷貨的現象。產品銷售的如此之快，也出乎經銷商的意料，也大大堅定了他經營味高產品的信心，這個經銷商也最終成為味高最忠誠的經銷商之一。
在青島市場，因為味高的經銷商是某暢銷啤酒的，擁有非常完善的餐飲網絡。所以當時味高的產品已經滲透到絕大部分的餐飲網點。包括海天大酒店這樣的五星級大酒店。同時，還覆蓋了市區大部分的商場和超市。使得味高的知名度在當地的餐飲市場和居民消費中迅速提高。 雙贏哲學
當同行還在認為經商素質低，處理廠商矛盾時，味高已經把客戶真正當作自己的事業伙伴，它把雙贏哲學作為企業的銷售理念明確寫進了合作指南之中。味高的標志就是數個大大的“V”（成功之意）組成。給經銷商豐厚的利潤空間，就是這個經營內核的外在體現。在調味品這樣的傳統行業中，味高率先提出了與客戶共贏企業理念，樹立的良好的企業形象。增強了經銷商對企業的信心。并且通過大連糖酒會迅速被大家所熟知，使得許多客戶主動找上門來要求經銷產品。在此次招商過程中，味高贏得了覆蓋全國主要的、經營規模較大的經銷商。并且由于經銷商的充分信任，在企業運作初期就實現了經銷商支付現款進貨，這在當時即使是知名企業也是很少做到的，味高在不到半年的時間里，聲名雀起。
顧問式營銷，獲取人心。味高第一個在行業中組建了覆蓋全國的VO俱樂部。通過會刊的形式培訓經銷商，傳播實用的經營知識，幫助經銷商成功。為了建立和完善全國的銷售網絡，味高在項目成立之初便成立了VO俱樂部。會員不僅包括了味高所有的經銷商，而且象海天、致美齋、美味源等規模較大的公司的大部分經銷商也為之所吸引，參與進來。俱樂部會員在公司成立的1999年便超過了700個。在如此短時期內聚集如此大的客戶規模對其他規模較大的公司都是不可思議的。凝聚多大的人心，就意味著有多大的市場，可以預見的未來再一次堅定了各方的信心。
味高非常注重平時與俱樂部會員的溝通。其中每月味高都會推出VO俱樂部會刊，記錄味高每月的成長，市場動向。特別注重對經銷商個人的溝通和培訓。在會刊中會刊登關于經銷商生意發展的分析及對策，以及制約經銷商發展的公司管理以及公司治理等困擾經銷商一些現實問題。
當時的全國調味品市場，經銷商已經由傳統賣副食蔬菜，被人看不起的街頭小販或是單位小部門發展起來，市場競爭也日益給經銷商造成越來越多的壓力，廠商關系發生變化，雙向選擇日益明顯，廠家對與本企業思路不同的經銷商大揮戰斧，或是另起爐灶，加多一個經銷商，新的產品不斷產生，有的很快占領市場，有的則了無聲息，直接影響到經銷商的進一步發展，如何把握住暢銷產品的動向，在每一次機會來臨時都可以把握，如何有效地和廠家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是經銷商所深深苦惱的，味高針對經銷商的這種需要，幫經銷商分析，從銷量，營業額，利潤等主要指標對廠家進行評估，味高把經銷商經營的產品分為三種類型，即：
“我文化水平不高，都是社會各界的關心和抬愛才使我有了今天，讓家鄉人過上‘有滋有味’的幸福生活，為家鄉經濟發展盡一份責任是我最大的追求和樂趣，沒啥值得說的。”面對采訪，張航簡單的話語略顯緊張，就是這樣的一個人，用自己的智慧和辛勤的勞動，在帶領他的創業隊伍的道路上越走越寬，詮釋了一個新時期青年創業的時代風采。
執著追求，闖出一條創業大道
1973年出生于河南西峽的張航，當過兵，打過工，做過生意，商海沉浮使他善于發現新商機。一個偶然的機會，張航聽朋友說以香菇為主料深加工成香菇調料，或將受到消費者歡迎?！皩?！把香菇深加工成調味品，目前的市場還沒有出現這種產品，是一個巨大的商機??！西峽縣香菇原料豐富，若對其深加工，走高端調味品，必將帶來豐厚的利潤?！闭f者無意，聽者有心，張航暗自思索，于是他把創業的目標鎖定在香菇調味品深加工上。
說干就干，首先注冊成立西峽成盛食品有限公司（以下簡稱成盛食品），隨后他立即進行深入調查，開展市場消費論證以及對生產技術設備考察和配方的研制學習，經過艱辛探索逐漸掌握香菇調味品的配方和生產技術，利用西峽豐富的香菇資源優勢，生產出“菇香婆”第一代產品，并很快推向市場。
“菇香婆”香菇調料是利用優質香菇經高壓粉碎并加入適量香辛料，精制成為固態粉末狀，最后使用經處理后密封塑料袋包裝，成盛食品是全國唯一一家生產香菇調味料的企業，“菇香婆”調味品上市后很快引起賓館、配套食品企業、廣大居民家庭的興趣。由于利用香菇原料制作，它的保健作用及原汁原味營養成分不會減少。同時，西峽香菇原產地生態綠色食品在人們的腦海里已深深扎下了根，烙上了永不磨滅的印象，深受消費者的歡迎。
目前，張航已經研發香菇粉調味料生產線一條，正在上馬香菇粉餅干生產線，并積極籌備建立香菇進出口貿易營運部，一個規劃總占地面積達15000平方米（生產車間占地面積12000平方米，辦公及生活區占地面積3000平方米），總投資達5000萬元，員工達150多人的香菇深加工企業新星已在龍鄉大地上冉冉升起。
深鉆細研，攻克創業難關
創業的道路是艱辛而漫長的。剛開始研制時，由于沒有完全掌握生產技術，再加上市場銷路并沒有完全打開，不怎么賺錢，但是張航不服輸，不相信自己做不好這件事情，就開始到各地取經。白天張航就拜訪有名的大廚師，走訪許多知名酒店、賓館，在他們的指導下，認真選材，精確配料，遵循既科學又合理、既獨特又風味的原則，使香菇的大部分營養成分都能夠得到保留，晚上調制很多配方，一一進行品嘗，逐漸掌握了香菇調味品的配方技術。
如何讓香菇調味料也像“十三香”“南德”等名牌調味料一樣扎根到消費者的潛意識中，把“菇香婆”香菇調味料打造成特色品牌，是張航一直苦苦追求的目標。為此，張航翻閱大量的書籍，反復比對研究，經過無數個不眠之夜的摸索嘗試，使產品配方更加精準，味道更加可口。
同類調味料產品很多，要想立即吸引消費者的視線和注意力，還是存在著一定的困難。但在困難面前從不認輸的張航，又開始踏上了產品營銷的道路，在經過多次碰壁后，他毫不氣餒，一家不行找第二家，這家不行就換另一家，挨著門市進，拿著產品讓他們試，讓他們嘗。功夫不負有心人，他的真誠與“菇香婆”產品獨特的質量以及西峽香菇的知名度，讓“菇香婆”香菇調味料在市場上產生了很大的連鎖效應，銷售額直線上升。同時在與各地的客商打交道的時候，張航堅持誠信經營，在客商中享有極好的口碑。
今年，為尋求更大的突破，張航依托食品行業專家的科學論證和對配方的多次科學調制，開始上馬香菇餅干生產線，現在香菇餅干已進入定型生產階段。在他的帶領下，公司宗旨明確，制度規范。公司與3家科研院所、4個調味品研發中心建立了長期合作關系，并積極籌建香菇進出口貿易經營部和員工生活區。公司年產香菇調味料1000萬袋，按每袋市售價5元計算，年產值5000萬元，利稅達450萬元。產品銷售已由西峽縣向周邊縣市輻射，并逐步向全省、全國發展，成為具有一定影響力和輻射力的香菇調味品食品公司。公司在不斷擴大規模生產中，為社會創造100多人的就業崗位，取得了經濟效益與社會效益的雙贏。
感恩回饋，不忘鄉梓
“吃水不忘挖井人，是龍鄉這塊熱土孕育了我，能有今天，離不開政府的關心、社會的支持，他們是公司不斷開拓進取的源泉，特別是在縣蓮花街道辦黨工委、辦事處的大力支持下，建立生產香菇調味品公司，為延伸香菇產業鏈，提高香菇產業效益起到了重要的保障作用?！睆埡秸f。
【關鍵詞】珍極；調味品；市場；品牌
0 引言
調味品行業是市場經濟條件下傳統產業建立現代市場競爭格局的代表；統萬珍極又是調味品行業發展的代表。本文立足行業的變遷、企業的發展，以品牌為主線，參閱了調味品行業發展的大量資料，力圖以小見大，為其他企業的發展提供參考。
統萬珍極公司是一家由日本龜甲萬公司、臺灣統一、石家莊珍極集團合資組建的一家公司。是一個以釀造調味品為主業的現代化調味品企業，中國調味品著名品牌企業20強?！罢錁O品牌”是公司目前的三大品牌之一，是“中國馳名商標”。半個世紀以來，石家莊珍極集團研究、適應著變幻莫測的市場，由一家年銷售額不足百萬的小調味品廠發展成為年銷售額過億、在中國調味品行業占有重要地位的現代企業集團?；仡櫚l展之路，品牌創立、品牌運作、品牌經營是其在紛繁復雜的市場立足的根本。
1 創立品牌
石家莊珍極集團的前身是石家莊副食一廠，成立于1956年，年銷售額不足百萬，員工不到百人。是一個以生產醬油、食醋為主，大缸木耙為主要生產工具的小廠。產品品牌為”三環”。1989年，隨著國家由計劃經濟向市場經濟的轉變，這個小廠先從技術、質量入手，奠定了產品基礎后，開始了品牌創立的征程。
珍極醬油的問世，是珍極人創立品牌的啟動因子。醬油起源于中國，但鼎盛在日本。日本的現代醬油釀造技術全球領先，出口量世界第一。中國祖先發明了醬油，味道鮮美，但產能低下，不適合大眾消費。解放后，國家推廣應用了“低鹽固態發酵工藝”，被稱為“速釀醬油”，雖保證了數量上的供應，但質量、風味卻大打折扣。“讓中國人吃上最好的醬油，讓中國的釀造技術重歸世界級競爭舞臺”，稱為珍極人孜孜以求的目標。為實現這個愿望，珍極人走上了用高科技改造產業的征程。
1989年，珍極集團在吸收傳統工藝精華的基礎上，綜合運用生物工程技術、自動化控制技術對傳統工藝流程進行改造。自行設計建成了我國第一條年產萬噸的精品醬油生產線，釀造專家評價該生產線為“中國釀造史上的里程碑”。珍極醬油的生產標志著我國工業化生產高檔次、高品質醬油成為現實。
1992年，企業將原來的副食一廠更名為“石家莊珍極釀造廠”，實現了廠名與產品品牌的統一，開始了創立企業品牌的艱難路程。10多年后的今天我們回頭看，以“珍極醬油”的制造、銷售為新起點，使珍極的生產規模、技術研發、產品品質等諸方面進入全國同行業前列，培育了如今仍馳騁市場的核心競爭力；也正是珍極醬油迫使珍極不斷地進行探索、嘗試新的營銷方式，不斷地學習、更新經營理念，開始進行品牌經營。
2 營造品牌
品牌的核心是產品和市場。產品品質是品牌的后盾，市場運作是品牌營造、擴張的支撐。多年來，珍極始終圍繞“國際化的百年品牌”的目標，在這兩方面練足內功。
做中國第一，生產世界領先的產品。國際水準、國內領先的生產工藝是珍極產品品質的硬件保證。
1978年和1991年，珍極發明了"液態深層發酵制醋工藝"和"高鹽稀態醬油工藝"，在釀造食醋、醬油領域里屬2項尖端技術，實現了醬油、食醋生產的現代化、工業化、自動化；10年后，珍極投資2000多萬元，運用信息技術再次對工藝進行了擴建和技術改造；2003年，珍極集團對目前采用的液態深層發酵制醋設備成功地進行了技術改造，經專家鑒定，該項技術將我國的釀醋設備提升到國際領先水平；從而，保證了產品品質在國際、國內處于領先水平，培育了企業的核心競爭力。
隨著珍極集團的發展、規模的擴大，為了將產品打入國際市場，公司積極采用了HACCP（危害分析和關鍵控制點）、GMP（良好操作規范）和SSOP等國際先進的管理方法。在質量管理方面，統萬珍極已通過了挪威船級社、SGS、STAR-K等國際認證公司的5項國際認證，并在產品的生產過程管理中建立預警機制，做到防患于未然，保證產品質量的始終穩定。
3 戰略經營
為進一步擴大企業的生產能力和實現企業規模、品牌擴張，珍極在資產重組低成本擴張上做文章，走出了“三步棋”：第一步，兼并了資不抵債，多年處于半停產狀態的石家莊市食品三廠，使企業有了150畝場地的發展空間。第二步，政府將石家莊市副食二廠整體劃撥給珍極，消除了本市企業內耗，統一了品牌、擴大了市場。第三步，用200多萬元資金收購石家莊藁城一個生產經營不景氣的釀造民營企業的釀造設備。這三步棋為企業壯大生產規模、統一運作品牌、快速發展市場奠定了基礎。
通過這些工作，珍極集團公司不僅有了石家莊及周邊的支持企業生存的基礎市場，更擁有一個使企業不斷發展的更大市場，實現了擁有重點市場和一般市場，在市場深度和廣度上開發的最終目的。
另外，珍極憑借出色的產品質量、價格、服務，獲得了在加工業的長足發展，成為目前珍極市場中舉足輕重的一個領域。
強化營銷手段。對于重點開發的區域，珍極實行“強勢營銷”的手段，選擇多種強勢媒體立體進攻，做到讓消費者“眼睛看到（電視），耳朵聽到（廣播），出門碰到（促銷），嘴里嘗到（贈品）”，在較短的時間在提升品牌知名度。如珍極經過對偽劣品的調查分析，總結出其“3種制法、4個特點、5種危害”的特點，通過中央、省市媒體文章；總結如何選購醬油、醬油科學食用方法等，以科普教育的方式，宣傳消費知識，提醒消費誤區，增強自我保護意識，走向科學消費。一批批珍極人，憑借對企業的感情，冒嚴寒、酷暑，奔波在各地市場，通過深入細致的工作，珍極在國內釀造品市場，建立了一種認知價值，并使珍極產品在消費者心中，與競爭者產生了全方位的區別，塑造出品牌個性。
4 結束語
2008年，珍極憑借技術、質量、品牌優勢與日本龜甲萬株式會社、臺灣統一集團合資成立了統萬珍極食品有限公司，珍極品牌成為該公司的三大品牌之一。珍極品牌已在“國際化的百年品牌”的道路上闊步前進。
第二條本辦法管理范圍系指醬油、食醋、味精、食鹽（其中包括海、井、礦、湖鹽）、復合調味品等。
第三條生產加工調味品不得使用變質或未去除有毒物質的原料。生產用水應符合GB5749《生活飲用水衛生標準》。使用食品添加劑應符合GB2760《食品添加劑使用衛生標準》。
第四條調味品生產要不斷改革工藝，使機械化、密閉化生產逐步代替手工操作。在采用新工藝生產新產品時，須經省、自治區、直轄市食品衛生監督機構審查同意，方能投產。
使用新菌種時，應按《新資源食品衛生管理辦法》進行審批后，方能投產。
第五條調味品生產車間應整潔、不積水，地面墻裙應用不透水材料建筑。制曲車間應便于洗刷和定期消毒，所使用的菌種應定期進行鑒定，防止污染和變異產毒。
第六條生產、加工、貯存、運輸、銷售過程中所用的容器、用具、管道、包裝用品和涂料必須符合相應的衛生標準。容器、用具應經常洗刷、消毒。
原料、半成品、成品應存放在清潔干燥的室內，食用鹽成品應有包裝，防止污染。
第七條醬油、食醋成品應采取有效的消毒措施。
第八條不得用味精廢液配制醬油。
用酸水解法生產醬油，須經省級食品衛生監督機構批準。
第九條各生產部門應對原料、半成品、成品進行檢驗，成品符合衛生標準方可出廠。
第十條碘缺乏病地區，應根據衛生部門的要求，在食鹽中加入適量碘，加碘食鹽應有小包裝，做到貨款分開。包裝用紙應清潔衛生。
第十六條嚴禁銷售霉爛、變質、不符合衛生要求的肉品。售賣肉餡（攪肉）時必須用新鮮、干凈的肉做原料，做到無毛、無血、無異物。攪肉機使用前后應洗刷，保持干凈。
第十七條食品衛生監督機構對生產經營者應加強經常性衛生監督，根據需要無償抽取樣品進行檢驗，并給予正式收據。
我們分析了聯合利華家樂、雀巢、李錦記等企業在餐飲渠道的推廣餐料的推廣手法，以及渠道操作指南，我們發現，這些企業投入的費用都相當之大，這些方式比較適合資金實力雄厚的企業操作，這些企業在餐飲終端的推廣上面，往往重金投入，對于其它調味品企業來看，往往不敢這么操作，有幾個膽大跟進的，往往也是以大放血收場。餐飲渠道難道就沒有更經濟有效的推廣手法嗎？
一家中等規模的調味品企業，在巨大的銷量壓力之下，四處尋找突破的機會。他們經多方了解，知道廣州名道營銷顧問有限公司是調味品行業里最知名的營銷顧問公司。慕名前來，我們給他們制定了“餐飲終端動銷方案”，這套方案之中，我們應用了最新的云計算技術——餐飲終端“動銷王”系統。具體方案為：
該公司在市場銷售過程之中，產品銷量差，價格沒有競爭力，在零售終端處，往往都是拆箱購買，無法實現整箱購買，在過往，促銷都是圍繞著十送一，五送一，這樣的力度來補充零售商或是批發商的利潤，但是餐飲終端的用家，實際上很少得到激勵，餐飲終端的采購者得到的激勵往往是零售商過年過節給廚師送點禮物等等，這樣，關系是維系在餐飲零售商或批發商處，無法轉移到與調味品企業或經銷商處，因此，往往表現出，促銷一停止，產品就無法實現動銷了，或者產品賣了一兩年之后，價格出現透明，零售商和批發商不賺錢了，轉而銷售競爭對手的產品，這就是為什么有的調味品企業在區域市場越賣越死的重要原因。
餐飲渠道，廚師叫好是沒有用的，叫座才是王道。叫好與叫座的量化指標是，是否能整箱進貨。實際上，作為已經熟悉的調味品，醬油、食醋、雞精、醬類、火鍋底料等，這些都是廚師極其熟悉的，不需要特別的試用，即便是新型復合調料，經過小量試用之后，立即就能進入實質性購買。關鍵是是否有特別的拉動策略。
我們設計了刮卡，為什么采用這種方式呢？刮卡這種形式，市場操作人員較為熟悉，易于接受。
與傳統刮卡不一樣的地方，在于，我們在每一箱里面放一張刮卡，并在外箱上注明。餐飲終端的采購人，在打開刮卡后，刮開壓膜，得到8位數代碼，之后用手機將此獨立代碼發向一個短信平臺，短信平臺立即開始給采購人（廚師、老板或是采購）進行積分。
企業根據積分給餐飲終端的采購人兌換有吸引力的產品。在上述企業的實際操作咨詢項目之中，我們設置的獎品有IPAD、IPhone、名牌菜刀、腰帶、手表等，非常受廚師的歡迎。
我們再來看實際的效果。
廣州名道為企業制定了詳細的操作手冊，在剛開始實施的時候。我們從管理后臺上發現，效果并沒有我們預計的那么好，我們開始走訪零售終端和餐飲終端，發現問題在于餐飲終端并不知道有這樣的積分活動，是什么原因使這么好的活動沒有到達到餐飲終端處呢？
經過市場走訪，廣州名道的營銷顧問發現，原計劃寫在操作手冊里面的“必須在調味品零售店處做活動告知廣告”，并且放置活動傳單，并沒有做到位，實際情況是，零售終端覺得這個活動很好，他們直接開箱把箱里面的刮卡自己留下了，餐飲終端實際上還是沒有力度進行有效的拉動。而活動傳單也由零售店放置在一邊，有的當做草稿紙用了?；旧蠜]有使用這套方案，當然看不到效果。
廣州名道的營銷顧問立即和企業一道修訂了活動執行手冊，明確規定，只有餐飲企業才能參加此次活動，零售商、批發商、經銷商都不允許參加這樣的活動。
