時間：2022-02-15 20:31:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源成本分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
人力資源成本主要分為直接成本和間接成本，直接成本包括勞動力接受培訓、教育等獲得的合理費用，而間接成本則是其他屬于員工的個人費用，企業的人力資源成本則包括這所有的直接費用和間接費用，目的是為了提升員工的個人價值，增強他們的個人能力，這所有的成本費用都需要進行合理的控制。人力資源一直是一個討論很多的話題，對企業來說也是非常重要的資源，一個企業如果沒有合理的人力資源管理體系，企業內部員工的向心力就會不足，與企業不在同一個步伐上，最終也不會創造更多的價值來幫助企業謀得更好的發展。但是目前的很多企業，并沒有很好的人力資源管理方面的理念，隨著經濟的發展，企業中的這一問題日漸突出，如果沒有良好的人力資源管理體系，將會嚴重影響企業的發展。
二、企業人力資源成本控制的對策
（一）合理裁員、精簡機??
企業的機構設置必須是根據企業的實際需要來進行的合理設置，如果機構太過繁雜，并且諸多重復，則會大大加大人力資源成本，加重企業的負擔，影響企業的長足發展。所以，企業首先要做的就是精簡機構，合理裁員，留下優秀的有價值的員工，同時在選拔人才時，不能沿用傳統的觀念，對學歷太過看重，而應該主要重視人才的個人素質和專業能力。
在進行裁員時，設計好最科學的裁員方式，并針對留下來的員工進行合理的規劃，根據個人能力來進行機構的設置。對于企業的發展來說，人才非常重要，尤其是優秀的人才，對于企業的未來發展更是不可或缺的力量。所以，企業需要建立科學的人才管理體系，因人制宜的制定良好的員工培訓規劃。
（二）進行科學的績效評價，確定合理的工資水平
一個企業如果薪酬水平不合理，最終也是很難留下員工的，所以企業一定要進行科學合理的規劃，對員工的工資待遇進行合理的規劃，讓員工能夠感受到企業對他們的重視，從而更有企業歸屬感，也更有激情去創造最大的價值。作為員工來說，雖然其在進入企業之初可能具備某一方面的優勢，但是時代在進步在發展。在競爭激烈的今天，如果員工不能對自己有清晰的定位，認識自身的不足并通過培訓進行自身的補充，很容易被淘汰。對員工進行培訓能夠促進員工工作能力的提升以及對個人品質的塑造。在對員工的管理中，為提高員工工作的積極性，要根據員工的表現缺點薪資，制定合適的薪資制度，以確保各員工之間公平競爭，進而提高員工的工作積極性。
（三）培養人才，提升人力資本價值
企業應建立科學合理的人力資源管理體系，不斷提升人才的價值，只有人才價值達到最大化發揮，才能對人力資源成本進行合理控制。所以，為了更加合理的開發員工的最大價值，企業必須要采取更加合適的措施來對員工進行開發，對員工的開發有助于增加員工的忠誠度，提升企業的綜合競爭力。因此，企業對員工的開發過程中應對開發制度進行完善，并對員工進行多方面的培訓，首先對員工的專業知識進行培訓，其次，對員工的心理素質和企業精神教育進行提升，提升員工的綜合素質，以更好的精神面貌為企業服務，為企業創造更大的價值。科學合理的人力資源管理體系對于降低人力成本、提升企業效益有著重要的作用。
（四）建立健全企業人力資源成本的科學管理體系
科學的人力資源管理體系能夠大大降低企業的人力資源成本，提升企業的生產效益，大大提高企業的競爭力，促進企業的可持續發展。而企業要建立人力資源成本的科學管理體系，需要從人才規劃、人才開發、薪酬管理等多個方面進行籌劃。在員工培訓工作中做到規范化和高效率相結合，開展生產人員職業資格認證制度以及管理人員任職資格證制度，促進新員工培訓工作的良性發展。專業技術人員是企業的生命力，他們不同于一般的員工，不同員工的技術還是有較大的差距的，因此，企業對于專業的技術人員的需求應更加重視，在對其進行多方面的培訓。
人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，在獲得、使用和調配人力資源過程中而發生的招聘、培訓、使用、管理、醫療、保險、福利、離職等方面的費用或支出。
績效審計中的人力資源成本受審計人員的數量、專業結構、出勤時間和審計環境等多方面因素的影響，其成本的確定不同于企業人力資源成本的劃分。本文將績效審計中人力資源成本劃分為直接成本和間接成本。（1）直接成本。對于一般企業而言，人力資源的直接成本包括人力資源的使用成本、保障成本等，而在績效審計中，無論是否對公共支出項目進行績效審計，人員工資、福利及離職發生的成本都要支付，與項目無直接關系。績效審計中人力資源直接成本主要指外勤經費支出，包括審計人員日常經費開支、外出補貼、項目專家費用等。（2）間接成本。人力資源間接成本是指不能直接歸集于某一具體產品，以保障企業正常運行為目的由人員活動產生的需要為人員所支付的相關費用，一般指人力資源的取得成本、開發成本、離職成本和支持維護成本等。（3）由于績效審計人力資源成本特殊性，其間接成本主要包括該項目審計人員的取得成本、人員基本工資與福利、開發成本和支持維護成本等，這些成本不能直接計算入某一具體項目，需要一個合理的分配比率將其在不同項目中合理分配。
二、作業成本法簡介
（一）基本概念 作業成本法是以作業為中心將間接成本通過成本動因更準確分配到作業生產過程、產品、服務以及顧客中的一種成本分析方法，其核心思想在于“產品消耗作業，作業消耗資源。” 通過對作業成本的確認與計量，分析作業成本效益，可消除不增值作業，改進增值作業，促使成本的有效管理。
作業成本法中涉及的核心概念包括：資源、作業、成本動因和成本對象。 資源是指企業在生產或經營過程中所消耗的各項成本費用，因而績效審計中人力資源成本指審計單位對公共支出實行項目審計過程中為保障績效審計正常進行而為消耗的全部人力資源。作業是指企業為達到既定目標需要進行操作并因此消耗資源的流程或程序。在績效審計中，審計人員所涉及的作業是指為達到審計目標所進行的人員操作流程，如人員的招聘、審計方案的制定、審計項目的取證等。成本動因是指導致成本發生的直接原因，完成作業而消耗資源的原因。績效審計人力資源的成本動因是指在完成項目績效審計所有相關作業過程中耗費人員成本的原因，如在績效審計過程中取證的成本動因是審計人員到被審計單位收集證據的數量與難度。成本對象是指企業所有活動耗費成本費用最終分配的載體，如產品、服務、顧客和項目等。項目績效審計中的成本對象就是審計單位的具體審計項目。
（二）作業成本法流程 在管理會計中，運用作業成本法進行分析一般分為四個步驟：第一步，定義作業。在定義作業時，一般只需要識別主要的作業，而將各類細小的作業加以歸類，定義作業既不能太過詳細，也不能太過廣泛。第二步，確定成本對象。選取合適的成本核算對象，在生產企業中，通常是產品。第三步，確定作業的成本動因。分析各項作業消耗資源的原因，根據成本發生的決定因素，確定成本動因。第四步，成本分配。將不同作業成本按照成本動因計算作業計量指標將成本分配到相關成本對象，計算出對象最終成本。
（三）作業成本法對計量人力資源成本的可行性 人力資源成本的確認、計量與分配一直都是成本核算的難點，運用作業成本法的觀念，可以以作業層面對人力資源成本進行歸集，追根溯源確定人力資源的成本動因，并依據作業計量指標將成本分配到成本對象中，并做出人力資源成本效益分析，實現人力資源成本的度量與考核。因而，將作業成本法運用到績效審計人力資源成本分析中切實可行。
（四）運用作業成本法分析的意義 運用作業成本法對績效審計中人力資源成本進行分析，對實現人力資源的有效管理，促進績效審計發展具有現實的意義。（1）成本聯系作業，資源合理計量。作業成本法將成本與做作業緊密聯系，拓展了人力資源成本管理的深度和成本計量的廣度。成本核算細化到作業層面，拓展到整個審計過程，對每個過程的作業進行成本動因分析，探究成本本源，深入管理人力資源成本。作業成本分配主要依據對成本動因的分析，突破傳統成本核算單一的分配方式，作業成本可以根據管理的戰略導向，采用不同的分配指標，拓寬了績效審計中人力資源計量的廣度，使成本更符合管理目標。（2）整合人力資源，優化業務流程。采用作業成本法的前提是整合人力資源，并將成本進行模塊分類，實現成本確認。依據成本動因，將成本劃分入相應的作業，管理者可以悉知每一項作業的成本，分析作業成本效益。消除審計機關內部高成本、低效益的作業；對于高成本、高效益的作業，探究高成本的原因，采取有效措施降低成本；改善低成本、低效益的作業，促進增強低成本高效益作業，優化審計業務流程，使人力資源在每一項作業中都能夠實現增值，實現績效審計中人力資源的最優管理。
三、運用作業成本法對績效審計中人力資源成本分析
（一）作業成本模型 對績效審計中人力資源運用作業成本法進行分析，首先要在作業成本法的基礎建立一個適用于績效審計人力資源的作業成本模型，見圖1。根據圖1垂直豎列可以直觀的了解人力資源成本核算程序，從人力資源成本的確認到分配至相關作業，將不同作業成本根據成本動因分配在具體項目。而水平橫向的定義作業與成本動因則是作業成本法對人力資源成本進行有效分析的基礎，因而依據模型關鍵在于對績效審計流程進行分析，確認人力資源作業和導致作業發生的成本動因。
（二）作業與成本動因的確認 （1）定義作業。對作業定義的關鍵在于對作業層次的確定，層次越低，作業種類就越多，作業的內容就越具體，需要定義的作業就越明細，相反，層次越高，作業種類就越少，作業內容相對寬泛。對作業的定義，既不能太詳細，也不能太寬泛，在何種程度上定義作業主要取決于成本的細分程度與收集作業信息的用途。定義績效審計人力資源作業主要從審計機關各部門主要作業和項目流程主要作業兩個層次上定義。
定義作業的目的在于能夠將成本分配到相應的作業，再把作業與成本對象聯系起來。在績效審計人力資源成本中，本文將其成本分為直接成本和間接成本，如圖1直接成本發生之后直接計入最終項目中，需要通過作業歸集與分配的成本來自間接成本，本文對成本的分配和作業的定義如表1。
（2）確認成本動因。成本動因是引起項目支出的因素，是將成本分配到作業的依據，每一項作業都需分析出其相應的成本動因。通過成本動因的確認，管理者可以清楚的了解每一項作業成本發生的本質，根據單位自身戰略價值導向確定各項作業的重要程度，把資源投入到必要的高價值的作業中去，而對于價值不大或必要性不高的作業盡可能壓縮，必要時剔除，實現資源的優化配置。根據前文定義的作業，追本溯源績效審計中人力資源成本，確定相應成本動因如表1。
（三）人力資源成本核算程序 根據作業成本模型中垂直豎列，按如下程序對人力資源成本進行核算：（1）確認人力資源成本，分類成本模塊。對于績效審計過程中人力資源成本進行分析，首先要對發生的人力資源成本金額確認計量，再對成本進行模塊劃分，具體分類如表1人力資源成本構成項目。本文根據人力資源成本與審計項目的關聯性分為直接成本與間接成本。直接成本包括參與項目的外勤人員日常經費開支、外勤人員項目補貼和項目外聘專家費。間接成本按成本用途分為人事管理成本、人員使用成本、人員保障成本、人員離職成本和維持性成本五個成本模塊。
（2）確認作業，將成本分配到作業。根據定義的作業層次確認作業，作業要與相應的成本模塊對應，再將成本模塊中的成本分配到相關的作業中，對應關系見表1。人事管理成本模塊中對應審計機關的人員招聘與培訓，因而需將人員取得成本分配到招聘作業中，將人員開發成本分配到培訓作業中去。人員使用成本模塊主要對應績效審計具體項目流程，根據流程確定了項目方案制定、取證、編制工作底稿、復核工作底稿、編制審計報告和項目后續跟蹤六項作業。為保障人員健康發生的成本，如定期人員體檢費，醫療補貼等成本歸屬于健康保障作業中，人員離職補償和處理離職成本都因人員離職作業而發生，人員關系、咨詢、行政性日常工作等機構維持性作業其成本來自于行政性人員工資與福利。
（3）依據成本動因，進行作業成本分配。探究作業本質，分析其成本發生的動因，依據確認的成本動因，將分配到作業的成本依據作業成本分配指標分配至不同的項目。
審計機關宏觀層面與具體項目流程無關的作業，其成本動因基于維護機關正常運行，作業成本的分配直接用相應的總成本乘以人員分配率。如招聘作業的成本動因在于其招聘的人數和次數，將招聘的總成本分配至具體的項目，則項目招聘成本 ，其中A表示審計機關在招聘過程中發生的總成本，包括招募、選擇、錄用、安置等成本，k表示人員分配率，計算公式為 ，n為項目參與人員數，m為審計機關全部人員數。其他與審計項目無直接性關系的作業，如培訓、咨詢等成本計算方式都與招聘相同。
在具體審計流程作業中，成本動因主要依據作業要求程度與作業自身難度確定，如在項目方案制定作業中，其成本動因在于方案制定的詳略程度，若制定越詳細的方案，對被審計單位相關信息收集的時間就越長，確認的審計目標和范圍就越具體，相關人員使用成本就越高。本文將審計項目流程作業成本公式定義為：
f（t）=■aitij
ai表示第i名人員單位時間的工資福利金額，tij表示第i名人員為第j項作業所花費的時間，（i，j為1、2、3……）。
審計項目流程作業成本分配需要確定每一名審計人員單位時間ai的成本，用該名審計人員單位時間成本乘以該名審計人員為具體某項作業的時間tij，可得這項作業的單位人員使用成本aitij，進而可知參與這項作業的所有人員的使用成本，即為項目中該作業的人力資源成本。
通過以上分析，最終可得項目績效審計人力資源成本S為：
S=X+Y+Z+（A+B+C+D+E+F）k+■■aitij
參考文獻：
論文摘要：近幾年，我國市場經濟發展及人事制度改革使得國有企業在員工管理方面的自主權不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業人力資源成本在企業總生產成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業，人力成本控制將直接影響到企業自身的生存發展。通過對電力公司人力成本控制現狀的分析，結合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
論文關鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
國內企業與世界其他國家地區具有相當大的成本優勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業的沖擊等因素使得我國傳統國有企業受到了前所未有的挑戰，人力成本逐漸成為國有企業員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環節。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產出比，提升企業內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；全面的數據信息以及一大批高素質人才，有條件在人力成本管控領域進行改革。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數據及會計信息。我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果準確度大打折扣。這就需要企業轉變原有會計核算方法，實行以企業人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內學者就已對人力資源會計領域做出大量研究，提出一大批應用于實踐的會計模式和相關理論，但是在中國企業、特別是在大型國有企業中，將人力資源會計理論應用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠全面，無法及時準確地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業日常運行的每個部分，上至企業高層管理者，下至一般職工，可見，企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直到目前為止，我國很少有企業建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求。考慮到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。[1]本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。
2.建立以ERP為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。ERP系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統ERP系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將ERP中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
引言
EPR系統是指現在市場流行的人力資源管理模式。ERP系統是對企業資源計劃英文全稱的簡稱。這一實踐系統的出現，體現了當下時代企業對于合理調配資源與最大化創造財富與價值的強烈訴求。因此，在該系統下探究人力資源管理是適應時代潮流，實現企業價值的必經之路。
一、EPR系統下人力資源管理發展狀況
最初的人力資源管理利用EPR系統的實踐，應該追溯在20世紀60年代。當時，社會時代已經進入了信息時代，大型計算機及計算機系統已經研發成功，大多數信息技術已經投入到實際運用當中，而大型企業對于人力資源的管理系統還是局限于人與人的線下交流。就拿人力資源管理中的薪酬發放這一重大項目來說，當時還僅僅通過手工計算發放薪資。然而，這一過程既費時也費人力，為了充分節省人力、物力，當時便出現了第一代EPR人力資源管理系統。
接下來，隨著時代的發展、市場訴求的不斷增加，第一代EPR人力資源管理系統漸漸地突破了自身的缺陷，增加了財務信息管理。至此，第二代EPR人力資源管理系統與20世紀70年代構造完成。
20世界90年代，互聯網時代隨之而來，信息技術的跨越式發展使得第三代EPR人力資源管理系統應運而生。ERP系統在信息技術的技術支持基礎上，與先進的管理思維融為一體，使企業從信息手段出發，充分利用市場的信息化資源，改善企業業務流程、提高企業核心競爭力，最終通過合理調配資源，實現企業資源價值最大化，創造最大化的財富。總的來說，第三代的EPR人力資源管理系統更加人性化與系統化，實現了更加靈活的員工系統與客戶系統的構建。
二、EPR人力?Y源管理系統在現實運用
時代在變化，企業發展模式越來越多越樣、越來越復雜，在EPR系統下的人力資源管理工作越來越復雜多樣，不僅僅局限于原始的薪資發放與員工入職，更多的是對員工的培訓系統的構建以及對公司決策層的意見投放等。因此，人力資源管理越來越被企業者看重。
（一）EPR系統下人力資源管理規劃性發展
1.員工成本分析
新時代下，企業所需要的員工將不再是普通的操作工人，更多的是擁有新技術、新知識、新能力的高素質人員。因此，EPR系統下需要對企業員工進行人員成本分析，通過分析得出總評性分析，為企業成本分析提供依據。
2.最優團隊組合
當下單一工種不在存在，更多的是在企業產業鏈之下合作團隊的共同發展。因此，EPR人力資源管理系統需要根據企業產業鏈的發展狀況，同時數據化分析員工價值與能力，對企業人員進行合理化、特色化編組，實現企業效益獲取的最優化組合。
3.不斷學習規劃
互聯網時代的到來，市場處于瞬息萬變之中，企業要發展便需要不斷學習、發展的員工。因此，現實中人力資源的工作便是根據企業產業鏈的需要對員工進行個性化的培養。例如，可以通過制定職務模型，規劃員工在企業的發展，當員工工作任務出現變化，EPR系統會及時提出對應的一系列的職位變動或升遷建議。從而，保證企業源源不斷的生命力。
（二）對招聘過程優化管理
一個企業的發展離不開員工的付出，一個擁有優先后備力量的國家是所向披靡的，一個擁有優秀人才的企業也將會獲得持久的競爭力與生命力。然而對于人才的引進便要通過招聘系統完成。在EPR系統下，人員招聘不在是簡單的面試即可實現。是要對企業整體產業鏈進行分析，了解企業對于新興人才的最核心需求，挖掘企業最需要的人才。同時要通過對招聘系統優化處理，節省招聘成本、減少招聘工作量。
（三）工資系統化核算
在EPR系統下，工資核算不再是簡單的薪資發放，要進一步將薪資數額的確定與企業整體的發展水平相連接，使得薪資更加合理化。當然更重要的是要與員工本身從事工作進行系統掛鉤，實現系統自行計算薪酬。
三、EPR人力資源管理系統的現實不足
伴隨著企業的不斷發展，特別在EPR系統下，企業發展呈現產業鏈般互相影響的形勢，因此在企業的發展過程中，組織體系與崗位管理以及員工能力等方面都將以鏈條的方式對人力資源工作觸發影響。因此，當下人力資源管理要從企業系統出發，解決企業問題。源于我國與之不同的特殊情況和現狀，很多企業都存在問題。例如，當代企業往往具備了長遠的、系統的考量，但是落實到實踐卻少了規劃。因此，在EPR系統下，人力資源管理應該突破現有問題，將人力資源工作從思想到實踐做到產業鏈的整體提高。
[關鍵詞]價值工程復合人力資源價值模型復合成本管理法
一、引言
價值工程在工程項目領域的應用已較為成熟，但在物流領域的應用相對較少，只是在物流服務的成本控制和人力資源成本管理中有一定的探索，并且價值工程在物流企業人力資源成本管理的應用中，僅停留在理論闡述或粗放式的硬性量化比較階段，沒有確定具體的目標值來衡量現行物流企業人力資源局部成本與服務功能是否匹配，更沒有意識到跨群體比較的不可行性。本文從當前物流企業人力資源成本管理的內容出發，建立了復合人力資源價值模型，運用價值工程方法定量地衡量企業內部各個層次人力資源的匹配情況，以達到優化物流企業人力資源成本的目標。基于復合人力資源價值模型進行成本分析的方法可稱為復合成本管理法，該方法概念清晰，思路明確，具有全局性、針對性和合理性的優點。
二、基于價值工程的物流企業人力資源成本分析
1.價值工程與人力資源價值工程的界定
價值工程(VE),亦被稱為價值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一種以提高產品和作業價值為目標的管理技術。價值工程主要涉及到價值(V)、功能(F)和壽命周期成本(C)三個基本要素。其表達式為:價值(V)=功能(F)/成本(C)。
事實上,價值工程不僅是一種管理技術,更是一種管理思想。只要是為獲得一定功能而耗費了成本,就有必要對其價值進行科學地衡量;人力資源的管理和開發亦是如此。把人力資源當作一項產品來看待的話,人力資源功能(F),可以理解為人力資源能夠為企業提供的效用,即人力資源的服務量，其實質就是人力資源的使用價值。人力資源成本(C)則應該界定為從人力資源進入某企業到人力資源離開該企業,企業為了發揮其效能支付的所有費用。值得注意的是,這里所討論的人力資源價值(V)是一種比較價值,是通過人力資源功能與人力資源成本的比較,來確定將要進行的人力資源投資是否“值得”。
依據價值工程原理[，結合傳統的人力資源管理成本管理特點，不難得出提高企業人力資源價值的途徑一般有五種:(1)成本不變，提高功能(2)功能不變，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)適當增加成本，大幅提高功能(5)適當降低功能，致使成本大幅下降。
2.物流企業的人力資源成本構成
物流企業人力資源總成本是人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本、人力資源離職成本的總和。成本構成如圖1所示：
3.基于價值工程的物流企業人力資源復合成本管理法
我們可以把傳統意義上使用價值工程對企業進行成本優化的方法——作業成本法看成為單層成本管理法。單層成本管理法的主要缺點是對關聯性弱的指標之間的硬性比較、忽略了成本構成的層次性。
由物流企業的人力資源成本構成可知，人力資源成本可以分為兩個層次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐層實現的原則，首先運用價值工程對第一個層次進行成本配置，再對第二個層次各指標進行內部成本配置。此方法可以稱為復合成本管理法。其優點是:(1)對全局成本配置時，按層次進行，避免了傳統方法中所有成本指標之間的硬性比較的缺點，兼顧全局性、合理性；(2)配置局部成本時，只需在需要范圍內進行成本配置改進，具有針對性。
采用復合成本管理法能使管理者對企業內部的人事安排有更明確的計劃，為企業不斷開發新的人力資源管理方案、提高企業人力資源管理活動的“柔性”提供了新的理論依據，最終使企業人力資源成本與人力資源功能的匹配趨于合理，為企業帶來更大的經濟效益。
三、物流企業人力資源復合成本管理方法的數學實現
1.單層成本管理法的數學實現
當優化上層時，人力資源總成本作為總體，人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為個體。當優化下層時，人力資源取得成本等作為總體，其下級分項作為個體。只需連續運用單層成本管理法，即可實現復合管理法的優化配置。
四、算例
假設某物流公司擬采用復合管理法進行成本調整，當前的人力資源成本構成如圖2所示：
首先進行人力資源總成本的優化，同時將人力資源總成本降為原來的90％。專家打分的功能評價系數為，進行首次優化后的總成本結構如圖3所示：
再以優化后的人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為總體，相應的下級分項作為個體，分別進行優化。二次優化后的最終成本構成如圖4所示：
進行二級優化時，專家打分的功能評價系數分別為：
經過兩次優化后，企業的人力資源成本構成趨于合理。通過對比圖2和圖4我們容易發現：進行成本優化前后，雖然C4各個分項的成本系數與功能評價系數相等，但是由于C4自身成本構成的不合理性，導致其各分項的成本仍需進行調整。這表明，上層進行成本優化后，下層需要進行相應的成本優化。倘若上層的成本構成合理，那么僅對下層的不合理指標進行內部優化即可，此時復合成本管理法退化為局部的單層成本管理法。
五、結論
1.將管理學的思想融入物流企業的人力資源成本優化中，提出了基于價值工程的復合成本管理法并給出了算例。
2.采取復合成本管理法對物流企業人力資源進行全局成本配置時，能避免傳統方法中所有成本指標之間的硬性比較，更具“柔性”；進行配置局部成本時，只需在不合理指標內部進行優化，更具針對性。
3.復合成本管理法可以退化為單一層次的成本優化，也可以拓展到三層或更多層次的成本優化，為價值工程的進一步應用奠定了理論基礎。
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關鍵詞：公立醫院；人力資源；成本管理；問題及策略
在我國，公立醫院作為政府部門管理的經濟體，具有明顯的競爭優勢，但在具體管理中行政色彩較為濃重，因此導致相應的人力資源成本管理過于僵化，不能充分發揮其應有作用。因此，在公立醫院發展進程中必須充分結合市場經濟發展形式，采取有效措施提高人力資源成本管理水平。
一、公立醫院人力資源成本管理中存在的問題
（一）人力資源成本管理整體落后
我國公立醫院成本管理的落后性主要表現為如下兩個方面：1.人力資源成本總體較高。目前，我國大多數公立醫院都是根據效益，再結合職工的職務、貢獻等標準，向員工發放相應的獎金。據不完全統計，近年來我國大部分公立醫院中，人力資源成本占總成本的30%左右，比重較大；2.人員結構不合理。例如，在公立醫院中，醫師職稱從高到低主要包括主任醫師、副主任醫師、主治醫師和住院醫師等級別，現階段很多公立醫院人才梯隊建設不合理，部分專業高年資醫師較多，一方面造成人力資源浪費，增加人力資源成本，另一方面擠占低年資醫師的成長空間，從長遠看不利于醫院的整體發展。
（二）績效考核制度不完善，薪酬缺乏
公平性目前，多數公立醫院績效考核制度不完善。醫務人員收入主要由工資和獎金兩部分構成，獎金則受到個人貢獻量影響。多數公立醫院個人貢獻量主要通過職稱、學歷、工齡等因素綜合評定，績效分配受到崗位難度及工作風險性影響較小，由于不同崗位醫護人員工作的難度和風險性并不能很好的體現，因此也不能很好的反映出醫護人員的實際貢獻量和業績情況，造成薪資報酬與個人實際能力和貢獻量匹配度較低，醫院績效工資并未真正拉開距離，并不能充分發揮獎勵性績效工資的激勵作用。薪酬公平性的缺乏，導致醫護人員工作效率不高，不能很好的調動員工鉆研與探索的積極性，從而影響醫院整體醫療技術水平的提升。
（三）人事管理體制不完善
多數公立醫院人事管理制度僵化,管理體制不完善。1.公立醫院的管理方式過于簡單粗放。目前大多數公立醫院的人力資源管理主要體現在對事情的管理，比如人才招聘，工資發放，社保辦理，職稱聘任等具體事宜。管理方式過于單一，靈活性不夠；2.缺乏人力資源開發機制。現階段，隨著新醫改的不斷深入，很多公立醫院的競爭主要在于人才的競爭。在發展中，醫院過于注重人才的引進，以此提升自身的競爭優勢，卻忽略了已有員工的開發與培養，導致外部人員獲取成本過高而內在員工職業生涯規劃機制和約束機制缺失；3.人力資源培訓機制不健全，在公立醫院人力資源培訓中，過度重視員工醫療技能的培訓，而在思想意識和服務觀念方面有所缺失，從而導致醫院服務能力下降，醫患關系不和諧日漸突出。
二、公立醫院人力資源成本管理有效策略
（一）細化人力資源管理成本分析
人力資源成本相對于其他成本具有增值的特性，因此在具體管理過程中應建立人力資源成本管理模塊，以此對人力資源的取得成本、使用成本和離職成本等進行有效管控，實現人力資源成本管理的細化分析。例如在人力資源成本管理過程中，可將人力資源分專業分級別，在此基礎上利用成本分析法，實現各種人力資源管理制度的完善。通過分析歷年員工工作水平，并對醫療衛生行業社會平均工資進行合理了解與調研，根據調研結果制定醫院業務增長目標，進而規劃人力資源成本占業務成本的比重。同時，借鑒80：20效率法則，將醫院人力資源成本重點放置在少數關鍵性人才身上。比如建立相應的精英人才庫，制定準入與退出細則。每兩個月組織全院中級以上職稱的醫護人員進行測試，將符合條件的人員納入人才庫，享受優惠待遇并實行動態管理。每一年為一個周期，每周期末由醫院相關職能部門組織該專業專家對人才庫成員進行綜合能力測評，測評分為醫療技能、科研成果、技術創新等項目，測評結束對其做出評估報告，評估合格者繼續納入下一周期管理，繼續享受相關待遇及優惠措施。不合格者不再納入人才庫管理，取消相關優惠待遇。并且醫院設置完善的培訓與晉升機制，為人才提供完善的交流機會，并對有影響力的項目予以資金資助。
（二）建立公正公平的薪酬管理體系
在人力資源成本中，員工的薪酬占據重要部分，并且薪酬是勞動力價值的體現，如果分配得當可有效調動員工的積極性，并能夠起到節省人力資源成本的作用。因此在薪酬體系制定中，必須遵循按勞分配且兼顧公平的原則，充分考慮各崗位的風險、技術含量和工作量，最終將員工的個人目標與醫院的整體效益相融合，使得薪酬體系對內具有公平性，對外具有競爭性。1.實行綜合能力考評體系。考評不僅僅的局限于醫療服務的質量與數量，將患者滿意度、醫德醫風、科研教學以及成本核算等指標都納入考評體系，根據考評結果對員工獎勵性績效工資進行浮動發放；2.實行分類考核，根據崗位、專業技術、職稱和學歷等特點進行分類，針對不同類別實施具體的績效考核機制，提高高風險、高技術崗位，工作條件差、環境艱苦崗位及關鍵崗位的薪酬水平，同時降低低風險、技術含量低、可替代性強的崗位的薪酬水平，充分體現公平公正、按勞分配原則，以此量化績效考核指標；3.注重非經濟激勵手段。經濟性薪酬只是薪酬管理的一部分，根據馬斯洛需求層次理論，物質需求只是一種較低層次的需求，當物質需求相對滿足的情況下，物質待遇的提升并不能很好的激發員工的生產效率提高，但卻受心理因素和社會因素的巨大影響。因此醫院管理者必須將物質激勵與精神激勵有機地結合起來，既要將員工看成是“自然人”，滿足其物質需求，又要將員工看成是“社會人”，給予他權利、關懷、認同、成長的空間和自我實現的機會等等。
（三）合理利用相關人力資源，降低人力成本
為了降低醫院人力資源成本，緩解醫院人員結構不合理的現狀，公立醫院應該著眼于醫院的非正式職工開發，通過充分利用進修醫師和退休專家，提升醫院人力資源成本管理的效率。例如在醫院發展中，可充分利用返聘退休專家的專業技術能力對醫院青年醫師進行帶教，節約培訓成本。另外也可充分利用師資優勢，在結合醫院需求和實際情況的前提下，招收適量的進修醫生和臨床研究生，讓他們充分參與到醫師的工作中，臨床研究生的人力成本較低，進修醫生不但無需醫院發放工資與福利，還能為醫院帶來相應的進修費。這樣一來既緩解醫院員工結構不合理的矛盾，降低了醫院人力資源成本，又能為相關人員提供施展自己才華的機會，以此幫助醫院實現社會效益和經濟效益。此外，公立醫院在發展過程中，同樣應該根據醫院發展情況，科學合理地進行機構設置，根據各科室的效益和工作量合理配置人員，建設合理的人才梯隊，以現有工作量和預期發展情況折算人員需求量和人力資源資本，在此基礎上以定編定崗，進而優化醫院的人力資源配置。
三、結語
1. 生產控制管理模塊
生產控制管理模塊是 ERP 系統的核心。根據準確、詳實的數據信息,制定和實施周密的生產計劃,隨時根據生產過程中產生的反饋信息來修正生產計劃,最終完成生產計劃。
1.1 主生產計劃
主生產計劃不是在某一個具體的時間點上與預測、客戶訂單相匹配,而是在某一段時間內與預測、客戶訂單相匹配,使得這一段時間內的生產計劃是穩定和均衡的,可以提高設備、生產人員的有效利用率,避免出現設備、生產人員不足或者閑置的情況。
1.2 物料需求計劃
物料需求計劃是生產控制管理中最困難的部分,在主生產計劃確定后,就需要把這一時間段需要生產的產品分解成各個零部件的生產計劃和采購計劃。涉及到四個方面:主生產計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產過程中,經常會出現一些意外情況,造成物料需求計劃頻繁改動。比如:訂單改變、緊急插單、產品流程變化、設備故障檢修、生產人員生病請假等。
1.3 能力需求計劃
能力需求計劃是 ERP 系統中重要的反饋環節,根據物料需求計劃,對生產過程中的生產能力進行核算,確定物料需求計劃與企業生產能力是否匹配,提前發現生產中的瓶頸問題,采取對應措施,調整生產任務,充分利用現有資源,保質保量地完成生產計劃。
1.4 車間作業控制
車間作業控制是把生產過程中的人力、物力、設備、時間等進行控制和管理,將車間作業進行排序,然后把作業下達到每個車間。主要任務是:按照物料需求計劃控制生產作業;出現偏差,及時糾正,無法糾正則及時反饋;對生產作業執行的結果進行匯總。排產問題是車間作業控制的瓶頸問題。
1.5 基礎數據
ERP 系統作為一種計算機軟件,需要把一些基礎數據進行數字化,進而對基礎數據進行采集、加工、處理、存儲、傳輸,實現對企業資源的管理和配置。基礎數據主要包括:物料編碼、物料清單結構、工作中心設置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應商等。
2. 財務管理模塊
ERP 系統在企業財務管理中,突破了傳統財務管理的會計核算功能,增加了預算管理功能、成本管理功能,把不同業務部門的信息集中和整合,實現了物流、信息流、資金流的統一,使企業能夠及時了解生產情況,做出前瞻性的分析和預測,提高企業的管理水平和生產效率。一般分為會計核算模塊和財務管理模塊兩大模塊。
2.1 會計核算
會計核算主要包括以下模塊。總賬模塊:是會計核算的核心,其他分模塊都以總賬模塊作為中心進行信息的傳遞。以憑證處理為主線,提供憑證處理、預提攤銷處理、自動轉賬、調匯、結轉損益等會計核算功能,并提供賬簿和財務報表。應收賬模塊:商品買賣中,由于賒欠交易而產生企業應收的客戶欠款賬。包括發票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。應付賬模塊:企業應付的購貨款。包括發票管理、供應商管理、支票管理、賬齡分析等功能。現金管理模塊:控制現金的流入和流出,以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。固定資產核算模塊:固定資產的增減變動情況、折舊有關基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產的現狀,提供管理固定資產的科學依據。工資核算模塊:進行員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。成本模塊:根據產品的采購、產品結構、工序、工作中心等情況對產品進行成本計算,進行成本分析和規劃。
2.2 財務管理
財務管理是以會計核算的數據作為依據,進行分析和處理,做出相應的財務預測和管理。財務計劃:預算與實際的執行情況總是存在著差異,財務計劃在分析這些差異之后,進行一些必要的調整,進而做出續期的財務計劃和預測。財務分析:根據會計核算得到的財務數據,通過不同的財務分析方法,對數據進一步加工和處理,產生需要的信息,為管理者制定決策提供全面、詳實的依據。財務決策:制定有關資金方面的決策,是財務管理的核心內容。包括資金的籌集、投放、管理等。
3. 物流管理模塊
根據有關資料,在產品生產和銷售過程中,用于生產的時間占 5%左右,用于儲存、裝卸、等待加工和運輸的時間占 95%,導致國內的物流成本一般占總成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以節約 15%~30%的物流成本。
3.1 采購管理
采購管理對采購業務的整個過程進行管理,全程監控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應商的履約情況。可以制定最佳的采購計劃、篩選最佳的供貨商,保證企業采購計劃順利實施和最低的采購成本。
3.2 庫存管理
庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊,是企業供應鏈上的關鍵環節之一。物料的存儲數量是庫存管理中最棘手的難題,存儲數量太多,會造成庫存積壓,占用大量資金;存儲數量太小,不能滿足正常生產需求,也會面臨物料價格上漲的風險。
3.3 銷售管理
銷售管理是企業與客戶的接口,直接影響著企業的利潤,也是企業再生產的資金保障。所提供的產品銷售情況和市場預測是企業制定下一步生產計劃的重要依據。
4. 人力資源管理模塊
近年來,企業間的競爭愈演愈烈,人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業的寶貴資源,人力資源管理成為企業利潤增長的重要途徑,是企業管理者關注的一個重點內容。
4.1 人事檔案管理
人事管理是人力資源管理的基礎工作,包括員工的試用、轉正、退休、解聘等內容。人事檔案管理是人事管理的重要內容,包含人員各種信息,作為企業員工的統計分析、調資、培訓教育的依據。
4.2 人事異動管理
員工的變動情況會影響到產品的生產過程,人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化,為管理者及時提供相應信息。
4.3 考勤管理
員工的出勤情況,直接影響到產品的生產過程,同時與員工的工資情況密切相關。因此,考勤管理是企業一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。
4.4 績效管理
績效管理是對所有員工的重要考核內容。以部門績效和員工績效作為考核標準,對部門或者員工進行績效目標管理和過程管理。
關鍵詞:自由違規權;控制;制度;文化
一、我國企業人力資源的特點
1.主體意識覺醒,強調個人作用,忽視對組織和單位的義務。
2.個人利益的追求。隨著主體意識的覺醒,人的追求除了精神上的還有物質上的。問題在于個人利益的追求關鍵在于實現的手段,人力資源管理的關鍵在于利用人的追求。
3.自我價值的展現。追求個人利益里面有精神的成分,對于高層來說物質的意義不在于物質本身,物質是一種能力和成就的象征,一個人價值的體現,個人價值在組織中的體現。
4.成長機會的選擇,每個人自己能決定自己的命運,可選擇的機會多,容易迷茫。
二、自由違規權
首先,基于以上幾點我國轉型期人力資源的特點,組織中的個體在追求個人訴求的時候會有發生違規現象,而在理性人假定下,往往違規者對自己的行為有預判,即對自己的行為違規已知。
其次,既然其對制度的違反是已知的,那么我們可以看出違規者處罰也是已知的。我們可以稱這種在違規之前已經知道其違規成本的行為為自由違規權,即行為人違規之前已經對其違規的成本有一個比較合理的預期,并愿意承擔這種違規的成本。
三、自由違規權的成本分析
由于違規者對自己的違規成本有比較合理的預期,我們對于違規者的違規成本分析可以從以下幾點考慮:
首先,但凡違規者對規則都是漠視的,而實際上在任何體系中限制組織成員行為規范的準則除了規章之外還有組織文化,及組織內的職業道德,而道德的限制水平在規章制度之上,所以說對規章違反的同時必定已經造成了對組織內部道德的踐踏。
其次,違規者對于其違規成本有比較充分的了解,所以,他們對違規行為的選擇就會很有目的性和針對性。在這里會考慮兩點:1.提高違規行為帶來的收益,即違規行為一定要能給自己帶來較違規成本更高的收益,而往往這種收益和成本的差額遠遠大于違規成本的本身,以抵消其因違規而接受處罰造成的成本。2.降低違規行為本身帶給自己的成本,即違規行為的風險。由于違規者本身處在這種規章體系中,對體系有相當的了解,對其違規行為進行掩飾,以其不被察覺會的更大的收益。
第三,由于信息的不對稱,以及監督的信息收集不全,造成查處違規行為的疏漏和低效率也會在一定程度上造成自由違規行為的產生。
基于以上幾點可以作一個簡單的博弈,假設違規者得到處罰時受到的損失是2,那么在設計違規行為時至少要設計到3或者更多,那么按照納什均衡理論會有以下分析:
以上我們可以看出,在一定制度控制下的違規行為幾乎成為了必然,實際上由于信息不對稱以及監管效率低等問題,因違規而被處罰的概率也大大降低使得圖表中違規被處罰的收益成本差也大大提高。所以,制度對組織中個體行為的控制是有限的。
四、組織中自由違規行為的控制策略:組織文化控制
從心理學上講,進行一項愉快的活動(即內感報酬),如果提供外部的物質獎勵(外加報酬),反而會減少活動對參與者的吸引力。因此,不僅要從物質上激勵個體,還要在組織倫理上影響個體,讓個體從感性層面接受組織制度,潛移默化的影響組織文化被承認和遵守,減少組織自由違規行為。具體說來,組織中文化的建立可以有以下幾種方法供參考:
一、對組織內成員進行培訓,用兼具理論和實際的內容的培訓和后續培訓計劃,教導價值觀,標準、倫理和道德;嚴格內部逐級提升的政策,從進入組織時起開始塑造個體的組織倫理;寬容不違反組織倫理的誠實錯誤,對于違反的行為和人員嚴懲不貸。
二、對有意違反組織倫理甚至組織規定的個體及時進行處罰,并根據其因自由違規獲得的不正當收益對其進行物質上的處罰;考核其在組織中的工作態度,并對在考核周期內嚴格遵守組織倫理的個體予以獎勵,從制度上鼓勵、獎勵員工對組織倫理的遵守和維護。
三、要完善組織內部的監管機制,加大監管力度,提高監管效率。加大自由違規行為的違規風險,從而促使個性在選擇的時候規避違規行為。
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[關鍵詞]醫院 財務分析 財務指標
我國現行的醫院大部分為非贏利性的公立醫院,屬于行政事業單位。由于公立醫院的歷史特殊性,導致醫院財務分析出現不受重視和簡單草率、流于形式等不足現象。如何根據醫院的實際情況,進行科學有效的財務分析,滿足財務分析閱讀者的需要,是醫院財務工作者的責任。以下根據我在實際工作中的體會,提出醫院財務分析的幾點見解。
一、財務分析要堅持實事求是的原則
財務分析不僅要以真實的數據和客觀的事實為依據,還要積極總結和認真的思考和發現,力求客觀公正的進行評價。以評價醫院資產流動性的指標“速動比率”為例,一方面由于公立醫院的歷史特殊性,許多開辦時間較早的醫院積累了大量的醫療欠費,另一方面又由于時間長、金額大,還有對國家補償抱有一定的幻想,多數醫院不愿處理或觸及這些賬務,長期掛在醫療應收款等科目,按年末余額5%計提的壞賬準備遠遠不能補償。實際上這些時間較長的(特別是在十年以上的)醫療欠費,收回的可能性幾乎沒有。在這種情況下,我認為在計算速動比率時應剔除這些醫療欠費,以我院為例,剔除前計算速動比率為1.15,指標還是比校理想,剔除后速動比率為0.99,已經應該引起重視了。剔除實際已無法收回的醫療欠費后計算的資產流動性指標能更真實客觀的反映醫院的短期償債能力。
二、應開展與單位預算有關的財務分析
醫院執行的是事業單位預算制度,每年年底編制下一年度部門預算計劃和項目預算計劃。一直以來,醫院存在著重決算、輕預算,更不重視與預算相關的財務分析等現象,隨著醫院管理的加強,單位預算的重要性勢必會大幅度的提高,與預算相關的財務分析也要相應展開。主要有以下兩點:(1)預算編制情況分析。主要是分析醫院預算編制是否符合國家有關方針政策,法律法規和財務制度的規定,預算依據是否可靠,數量指標是否合理,定額是否可行;對項目預算要進行預期效益的分析評估,對收支的可靠性進行分析;(2)預算執行情況分析。醫院在預算執行過程中,要分析對比收支實際數與同期預算數,找出影響收支預算執行的因素,分析這些因素對預算執行的影響程度,分析預算執行情況與歷年同期比較增減的原因,找出問題,總結經驗,為醫院了解預算執行情況提供信息。
三、要充分分析醫院人力資源的運用情況
醫療水平是衡量醫院優劣的重要標準,人力資源對醫院發展至關重要。反映醫院人力資源配置的指標有:每床平均職工人數,醫療、護理、醫技、后勤、行政人員占全院人數的比例,醫療、護理醫技人員的配置比例等;反映人力資源利用情況的指標主要有職工平均業務收入、職工平均成本、職工平均凈收益、職工平均門診人次、工資平均成本率等。通過人力資源指標的分析,可以揭示醫院人員配置是否合理,還可以與非財務的統計指標結合,分析各個病區的人員配置和人員利用狀況,發現問題及時反映。指標偏低是人力資源浪費的反映;指標過高又是人員匱乏的表現,人員(特別是醫護人員)越缺乏,出現醫患糾紛甚至醫療事故的幾率越大,做好醫院人力資源指標分析,能夠促進醫院對更新人員知識的投入和人力資源的優化配置,同時既是對患者合法權益的保障,也是對醫院職工(特別是醫護人員)的有效保護。
四、開展有效的成本控制分析
醫院現在所謂的成本核算只是核算獎金、算物價的辦法,未能采用全面的成本管理法。醫院領導相對于“成本”、“支出”,更重視的是“收入”,事實上,在現今物價持續上漲而醫療服務價格上調空間狹小的環境中,要實現經濟效益的持續增長,開展醫院全成本核算,挖掘醫院內部潛力是醫院生存和發展的必由之路。在成本核算中,數據分析是其中至關重要的環節,成本核算不能僅停留在數據的歸集層面上 ,要開展有效的成本控制分析,建立定期成本分析制度,定期對全院及各個科室的成本進行分析,通過百元固定資產業務收入、百元專業設備醫療收入、資產收益率、藥品收入占醫藥收入比重、經費自給率、百元醫療收入消耗衛生材料、百元收入消耗人力資源、百元收入消耗水電煤、藥品綜合差價率等指標進行成本分析。在進行整體分析的同時,也要結合專項分析,找出影響成本增減的因素和成本控制的薄弱環節,及時總結、反饋和糾正,最大限度的保障醫院成本控制的有效開展,提高醫院整體工作質量和技術水平。同時有利于提高國有資產的利用度和安全性,防止國有資產的流失。
五、應增加反映醫院無形資產和知識成本的指標
在知識經濟迅猛發展的今天,財務分析不能只局限于揭示醫院的硬性資產,應該嘗試對無形資產、知識資本、人才信息等軟性資產進行揭示。知識資本是醫院長期經營管理和技術創新形成的重要資源,是幾代醫務工作者心力凝成的寶貴財富。知識資本、人才資源是醫院未來現金流量和市場價值的動力所在,其重要性日益顯現。如何開展醫院軟性資產的財務指標分析,確定衡量醫院軟性資產價值的財務指標,是財務人員應審慎思考的問題。只有醫院軟性資產作為重要的財務指標,才能衡量醫院的真正實力。
六、結語
總之,財務工作者應具備敏感的職業判斷,結合醫院的實際情況,綜合財務管理、金融、法律等有關資料和知識,對醫院存在的問題進行恰如其分的分析和判斷,為醫院管理層提供準確有效的會計信息,以便作出科學的管理決策。同時要勤于思考,不斷學習和研究探討,為健全和完善醫院財務分析體系作出貢獻。
參考文獻:
關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈
大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。
美國哈佛商學院mba課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。
一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。
五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。
四種輔活動包括（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。
企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。
二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。
企業每項價值活動的成本包括：
1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。
在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。
結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：
第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。
第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。
第三，學習知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。
第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。
第五，整合和聯系。
整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。
【關鍵詞】流程再造；管理機構；目標分析；流程步驟；控制點分析
在油田開發后期，隨著開采、開發難度日益加大，投入產出矛盾日益突出，成本控制難度進一步加大，這些日益增多的問題和矛盾為油田提升經濟發展質量、實現可持續發展，提出了新挑戰和新要求，為扭轉這種被動局面，油田企業必須全方位地加大成本控制力度，作為占油氣生產總成本20%左右的人工成本越來越成為制約油田企業科學持續發展的一大難題。因此，油田企業要實現經濟效益和社會效益最大化，就必須對人工成本進行科學、有效的管理，確保經濟效益增長的前提下，尋求人工成本投入最佳的途徑，提高人工成本投入產出效率。
為實現人工成本的有效控制，并將人工成本管好、用好，發揮人工成本在生產經營中的激勵、約束和保障作用。筆者認為應從以下幾方面對現行的人工成本業務流程實施再造，以扭轉人工成本管理無序的局面。
一、建立人工成本管理機構
為加強人工成本管理，實施有效的人工成本控制，更好地與集團公司對接，保證人工成本指標在預算內運行，油田企業成立了人工成本管理項目組。人工成本管理項目組主要負責人工成本管理辦法的制定，人工成本預算（計劃）的編制，核定下達人工成本計劃，定期進行人工成本分析，監督、檢查各單位人工成本計劃執行情況等工作，同時，為避免對人工成本管理工作有條不紊，還需要明確各職能部門分工、職責和工作流程。
二、進行業務目標分析
業務目標分析，主要包括經營目標分析，財務目標分析，合規目標分析。經營目標分析主要分析企業是否根據上級下達的生產經營任務，制定合理控制人工成本和提高人工成本使用效率的措施，企業的員工結構、數量是否與企業發展目標相適應，企業是否建立有效的激勵機制，以及因激勵和約束機制不健全，人工成本使用效率低下，影響員工積極性和隊伍穩定等風險；財務目標分析主要是分析財務部門對人工成本核算是否真實、準確、完整，對人工成本概念、范圍理解是否有誤，以及未按規定核算導致信息失真，可能造成人工成本失控等風險；合規目標分析主要分析工資、福利、保險等是否符合國家有關法律、法規及中石化、油田的規章制度，勞動報酬的支付是否建立在勞動合同的基本之上，勞動合同是否符合《勞動法》和《勞動合同法》的有關規定，以及違反工資、保險、福利等法律、法規受到處罰和違反合同約定，引起勞動爭議及法律訴訟導致賠償、遭受處罰等增大企業人工成本、影響企業聲譽等風險。
三、進行業務流程步驟與控制點分析
在對業務目標進行深入分析的基礎上，要實現人工成本的有效控制，還必須對本單位人工成本內部控制情況進行認真梳理，理清控制點和責任部門，并對人工成本業務流程的步驟和控制節點進行分析，明白人工成本控制的關鍵點在什么地方，以做到有的放矢。人工成本業務流程步驟包括：
1、用工計劃制定與下達。用工計劃是實施人工成本管理的基礎和依據，根據法律、法規和油田發展戰略，油田制定人力資源總體規劃及年度用工計劃。各單位根據油田的人力資源總體規劃和年度用工計劃，制定本單位的用工管理辦法及用工指標具體分解方案，并組織實施。在用工計劃制定與下達業務流程中主要包括用工計劃編制、用工計劃分解、用工控制三個環節。
2、薪酬福利政策的制定和落實。薪酬福利政策的優劣是吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、提高員工工作積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵，關系到企業的發展。好的薪酬福利政策能增強員工的歸宿感和對企業發展戰略的認同和支持。因此，制定和落實好薪酬福利制度對企業來說具有重要的現實意義。在薪酬福利政策的制定和落實業務流程中主要包括建立完善分配制度、制定薪酬支付辦法、制定社會保險、住房等福利制度四個環節。
3、實施人工成本管理。人工成本管理是企業在生產經營活動中，圍繞勞動者所發生的全部費用進行界定、核算、支付、調整等一系列管理行為。對油田來說，人工成本管理基本原則是：細化人工成本統計范圍和口徑，規范相關費用支出標準，完善統計分析制度，增強數據信息的真實性和準確性；按照分級管理、分類調控的原則，明確人工成本管理部門和職責，建立分工明確、協調配合的工作機制；不斷強化人工成本預算管理，健全年度預算、統計分析、監控預警、年度考核的管理制度，增強各單位人工成本調控的自覺性和主動性。在實施人工成本管理業務流程中主要包括勞動合同管理、考勤管理、編制人工成本預算、工資發放與核算、進度控制、統計上報六個環節。
4、人工成本分析與考核。人工成本分析是按照企業規定的人工成本統計范圍和口徑，準確、完整地統計、填報人工成本統計報表，并采用特定的指標對企業的人工成本運行狀況進行定量和定性的對比分析，反饋監管信息，為企業進行人工成本控制提供決策依據的過程。各單位年度人工成本總額及其工資總額、勞務費總額等構成項目應分別控制在油田下達的控制數以內。人工成本分析的基本原則是時效性、針對性、真實性；人工成本考核，是對各單位人工成本管理工作一個評價，主要評價指標包括人工成本總量指標、人工成本結構指標、人工成本投入產出指標、人工成本水平指標、人工成本水平指數等，人工成本考核不是為獎勵而考核，考核目的在于促進各單位人工管理水平，提高人均人工成本水平，提高人工成本投入產出效率。在這個環節需要建立完善的管理控制要件主要包括人工成本分析報告、人工成本統計表。
乙方（受聘人）：
根據國家、省、市有關的法律法規規定，鑒于乙方在甲方財務部門任職且獲得甲方支付的相應報酬，雙方當事人就乙方在職或離職以后保守甲方的技術信息及經營信息之商業秘密的有關事項，本著自愿、公平及誠實信用原則，經協商一致，訂立下列具體條款：
一、保密范圍：
1、甲方之技術信息、人力資源管理信息、財務信息等屬于保密范圍，具體包括但不限于如下：
1）技術信息：是指公司所屬系統產品開發、生產或制造過程中的秘密技術、非專利技術成果、專有技術，包括：產品方案、工程設計、制造方法、工藝流程、技術指標、計算機軟件、數據庫、研究開發記錄、技術報告、檢測報告、實驗數據、試驗結果、圖紙、樣品、樣機、模具、操作手冊、技術文擋及相關的函電，質量控制和管理方面的技術知識以及相關領域的制度、流程、規則等內容。
2）人力資源管理信息：是指公司人力資源管理活動中所涉及的人力資源現狀分析、診斷及戰略規劃、計劃，定崗定編方案，人力資源費用預算（含人力資源費用與成本分析），重要崗位的管理或技術人員的招聘、培訓動態、考核、薪資、檔案，相關人力資源合同、協議（含服務協議），人力資源異動統計數據分析與調整對策等，及相關人力資源政策、制度、流程、規則等內容。
3）財務信息：各項銷售費用、利潤數據、種類憑證、各項報表包括對外財務報表、內部管理報表、預決算報表等，及公司享受的稅務政策；內部預算流程、操作手冊；財務制度等。
二、保密責任
1、鑒于乙方在甲方擔任過 部門或分公司 職務，在離職后，乙方應本著謹慎、誠實的態度，盡善良管理人之責，采取任何必要及合理的措施，承擔如同任職間一樣的保密義務，維護其于任職期間知悉或者持有的任何屬于甲方或雖屬于第三方但乙方承諾有保密義務的技術信息或經營信息，以保持其機密性，而無論乙方因何種原因離職。
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三、因履行本協議而產生的糾紛，雙方協商不成，任何一方均有權提起訴訟。雙方同意由甲方經營所在地的符合級別管轄規定的人民法院作為雙方糾紛的第一審管轄法院。
四、本合同未盡事宜，按國家法律、法規的規定執行，自雙方簽字、蓋章之日起生效。本合同一式兩份、具有同等效力，雙方各執一份。
甲方： 乙方（加手印）：
