時間：2022-09-25 06:50:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對標管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業 對標管理 戰略 研究
1.企業對標管理概述
為了使讀者對企業對標管理能有一個全面深刻的認識，以下將分別從企業對標管理的概念、企業對標管理的分類和企業對標管理的原則三個方面來對企業對標管理作概要說明。
1.1企業對標管理的概念
企業對標管理還常常被翻譯為企業標桿管理。就是通過樹立那些模范企業，將其成為其他企業學習的標桿，通過對比那些標桿企業的管理方式和管理體制，找出本企業與那些標桿企業管理之間的差距，通過借鑒那些標桿企業的成功管理經驗，結合自身的實際情況，制定相應的改進措施，從而提高自身企業經營管理水平的一種企業管理活動。
1.2企業對標管理的分類
總結來看，企業對標管理主要包括管理對標管理、戰略對標管理、分類對標管理、內部對標管理這四個不同的企業對標管理方式。
1.3企業對標管理的原則
第一、動態比較的原則。這就要求企業在開展對標管理時要根據自身企業的動態發展狀況，來動態的選擇對標管理所需的標桿企業，通過保持標桿企業的動態性和先進性，通過動態的比較，逐步實現企業管理機制的健全和完善，不斷實現企業的發展和壯大。
第二、不斷創新的原則。通過理念的創新來有效推進工作的創新，把企業的對標管理建立在科學的創新基礎上，通過創新來提升企業的各項指標水平，進而不斷提高企業的綜合競爭力。
第三、不斷改進的原則。企業在開展對標管理工作時要實現對表的不斷循環和改進，使企業的對標工作能往復的開展，把開展對標管理工作作為企業的一項長期的日常經營管理活動，通過不斷改進企業的對標管理，來有效實現企業管理水平的不斷改善。
2.當前多數企業對標管理的現狀及存在的問題
2.1對企業對標管理的現狀的具體分析
為了激勵開展對標管理工作，充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性，通過以同行業先進指標為標桿，挖掘內部潛力，積極采取有效措施，節能降耗，在較短的時間內使企業主要物料消耗指標及其它效益指標達到國內行業中位水平之上，促進企業管理水平和市場競爭能力的不斷提高。
第一、明確了對標指標。企業將對標指標與國內同行的先進指標進行對比，以他們的先進指標為標桿，根據企業生產實踐，本著深挖潛能，勇于超越的精神，確定了企業的對標考核指標。
第二、科學的制定了規范有效的對標指標獎勵標準以及相應獎勵的提取方法。
第三、提出了對標考核指標的實施要求。被考核單位要根據企業下達的對標考核指標，層層進行分解下達，動員廣大員工積極參與，采取各種有力措施，保證完成企業下達的對標考核指標。
2.2對標管理中普遍存在的問題
第一、缺乏創新意識。當前我國企業的對標管理中存在一個最為普遍的問題就是多數企業在開展對標管理時過于機械的模仿，缺乏創新意識。不能從根本上改變對自己不利的企業管理方式和管理機制，不能達到通過對標管理來有效提升企業管理績效水平的目的。
第二、實施方法不當。這主要體現在如下幾個方面：首先，企業在對開展對標管理活動中，缺乏有效的激勵考核機制，不能充分調動員工參與的主動性與積極性，缺乏員工的參與，非常不利于企業對標管理工作的開展；其次，實施時不能充分把握實施對標管理的根本目標；最后，對標管理作為一個管理過程，其管理結果在于提高企業的管理績效，而當前多數企業在實施對標管理時還不能有效的將對標管理與企業的績效評價有機的結合起來。
第三、缺乏專業的對標管理人才隊伍。就當前我國企業對標管理的現狀來看，缺乏專業的對標管理人才隊伍是當前企業對標管理的一大通病，其中主要體現在對標管理人員管理理念的落后和綜合素質的低下，以及企業對標管理實際實施經營的缺乏，企業對標管理人員素質低下是嚴重制約企業對標管理工作順利實施的一個重要因素。
3.改善當前企業對標管理現狀的重要舉措
3.1注重模仿與創新并舉
在礦石生產企業中，對標管理主要體現在能源的消耗以及企業經濟指標等其他方面，因此企業在開展對標管理工作的過程中要在充分考慮企業自身的行業特點，合理選擇相同行業的標桿企業，通過對比和分析自身與標桿企業之間在能源的消耗以及企業經濟指標等其他企業管理體制上的差距，在借鑒標桿企業先進的而企業管理方式和管理體制的基礎上，注重模仿與創新并舉，在模仿標桿企業先進的管理體制的同時，還要做好企業管理體制的創新。達到提高企業各項經濟指標以及有效控制能源消耗的目的。
3.2制定科學的實施方法
在應用過程中，應結合企業自身的的實際情況，參照一定流程來實施。筆者認為在開展對標管理工作時，應嚴格執行如下的工作流程：明確對標管理的目標收集資料并開展調查組成專業團隊進行系統的學習并采取具有可行性的改革行動明確改進方向并制定實施方案健全和完善方案做好方案的實施與監督總結經驗重新確立標桿。
3.3提高對標管理人才隊伍的綜合素質
對標管理人才的綜合素質的高低在很大程度上決定企業對標管理工作的成敗，基于此，企業需要通過不斷開展一系列的培訓來有效提高企業對標管理人才的綜合素質，這也是有效改善企業對標管理機制的重要保障。
結論：鑒于企業對標管理對提高企業管理績效水平的重要性，企業加強對標管理對進一步促進其發展和壯大，具有非常重要的意義。然而，企業在開展對標管理時，不能機械的模仿，還應做好創新工作，通過制定科學的實施方法和進一步加強企業對標管理人才隊伍的建設，順利開展企業對標管理工作，為企業的全面發展服務。
參考文獻：
[1] 李吉林. 科學實施對標管理全面提升企業綜合競爭力[J]，山東煤炭科技，2004.
[2] 柯勁平.發電企業成本管理體系的探討[J].湖北電力.2008(10).
[3] 鄭偉華.運用對標管理提升發電企業財務工作[J].管理觀察.2009(6).
一、對標學管理，夯實企業發展根基
2012年，公司組織管理干部赴黑貓焦化和龍門煤化進行對標考察，學習生產經營、財務管理、工程建設管理及轉型工作管理；組織管理人員到黃陵礦業集團一號煤礦、鐵運公司、機電公司、物資供應公司等兄弟單位對標學習精細化管理、班組建設、安全質量標準化管理以及“三功兩素”修煉等先進管理理念和優秀做法。公司總經理劉繼東同志親自帶隊，赴內蒙、安徽、江蘇、湖北等地的煤炭企業和鋼鐵企業考察交流，學習市場開拓和銷售管理。在對標考察學習的基礎上，公司積極探索，開展了一系列對標創建活動。
1.加強崗位技能修煉，建設本質安全型職工隊伍。開展班組長崗位描述大賽，6個車間的86名班組長全部參賽；開展“百日練兵、技能比武”活動，公司30多個工種和崗位1000余名一線職工參賽，115名職工成為首批技能標兵。以甲醇車間181名新員工為重點進行全員崗位描述考核，同時，公司其他各車間堅持每月崗位描述集中考核，考核結果納入績效考核，與工資掛鉤，使崗位描述再培訓再教育作為一項日常工作鞏固了下來。全崗位推行仿宋體記錄，規范了內業資料；開展大學生班組創建試點工作，每個車間選取1～2個優秀班組，探索班組管理；開展“三功兩素”修煉試點工作，引導員工學技術、練技能，提升自身素質。
2.探索多項管理試點，加強基層組織建設。在檢修車間開展“師帶徒”試點，制定和完善《師帶徒考核辦法》，切實有效地對新員工進行幫扶，使新員工技術水平得到穩步提升。在化產車間開展“三工轉換”考核試點，堅持每月對員工進行考核，使車間對員工的管理有章可循。在備煤、煉焦車間開展準軍事化管理試點，實施全員軍禮制、列隊制、報告制、復命制、軍姿交接班制，強化勞動紀律，提升員工精神面貌。在化產車間啟動安全風險預控管理試點，實施崗位精準確認，實行一人操作、一人監護、上崗前安全確認的工作模式，認真開展崗位風險分析、危險源辨識、崗位風險評估，保證作業安全。在各車間試行“五·六”崗位作業風險預控，制定“五步崗位工作準備卡”和“5M1E崗位風險預控提醒卡”，消除作業風險。在煉焦車間開展班組“三三整理”管理試點，把班組這一基層組織管實管細，讓每一名員工做到經營好自己的崗位，管好自己的崗位，發揮崗位在安全管理中的作用。
開展“雙星”評選活動，重點在班組長以下員工中評選“本質安全誠信星”和“質量標準規范星”。應用“四項技術”，在主要生產區域及廠區管廊、管架、管道上開始實施定置、編碼、標識、看板，累計編碼1800余條，標識1300余處，實現生產管理的標準化。邀請西安理工大學績效考核課題組在公司調研，完善對標數據庫和對標指標的建立，著手制定更加科學完善的績效考核體系。
3.對標前沿新技術，大力開展技術創新。2012年煤化工公司共完成各類科技項目15項，其中《A2/O+BAF處理焦化廢水集成技術研究與應用》、《焦爐集氣管壓力多參數自動調節控制系統研究與應用》、《焦爐機車聯鎖及自動對位控制管理系統應用研究》和《剩余氨水處理集成技術的研究與應用》四個項目已通過陜西省煤炭學會鑒定，其中兩項達到國內領先水平，另外兩項達到國內先進水平。組織員工開展自主創新活動，取得科技創新成果達30余項，其中18項已申請實用新型專利。對備煤、煉焦車間皮帶系統進行自動化改造，精簡皮帶崗位作業人員近100人，極大的降低了人力成本，提高了生產效率。
4.加強試生產組織，多舉并措化解經營風險。2012年煉焦260萬噸生產能力和配套化產生產能力已全面形成，但市場總體呈現下行趨勢，產品價格總體偏低且上下波動，公司采取了靈活多樣的生產管理措施，努力化解經營風險。
一是及時合理編排生產計劃。今年1-5月份產量從20爐/日逐步提產至130爐/日；受市場環境影響，7、8、9三個月的產量經歷了30爐/日、90爐/日，再減產至35爐/日的調整。10月份，市場有所好轉，逐步提產至150爐/日，現維持在140爐/日。以銷定產，保證了產銷平衡，降低了經營風險。二是積極探索降低成本措施。優化入爐煤配比，增大氣煤及低成本煤種的配比，控制生產成本。優化工藝操作，實施技術改造，降低物料消耗，洗油消耗從115kg下降至66kg/噸粗苯。實施分時用電， 避峰就谷生產，在用電平谷段進行煤倉上煤和配煤作業；優化變壓器的運行方式，采用動態無功補償技術，減少電能消耗。加強銷售管理，提高裝車質量和速度，降低運輸費用。三是做好原料儲備和產品銷售工作。從10月底開始，公司計劃到年底原料煤儲備達到25-30萬噸，應對成本上漲的經營風險；計劃到年底把焦炭和化產品的現有庫存降為零，應對產品價格下滑的經營風險，使2012年實現產銷平衡。同時，與西安鐵路局加強了路企合作，提前落實2013年產品、原料運輸計劃，拓展產品運輸流向，降低運輸成本，為2013年轉型過渡打好堅實基礎。
二、對標抓規范，助推企業快速發展
2013年是煤化工公司全面轉型的關鍵一年，計劃生產180萬噸焦炭、15萬噸甲醇及2萬噸液氨，甲醇項目于3月份出產品，合成氨項目在8月份出產品，實現曹家峪園區的全面投產運行和公司的全面轉型發展。公司通過開展五個方面的對標工作，促進管理轉型和升級。
1.加快重點項目建設進度和基建掃尾工程的完善，加強園區環境整治，實現由基本建設向生產的完全轉型。甲醇項目在完成循環水、空分、煤氣壓縮系統、精脫硫凈化系統單體試車基礎上，一季度生產出合格產品。甲醇車間在上半年初步建立管理體系，納入正常生產單位管理。合成氨項目8月份出產品。對焦化、熱電系統及公用工程進行全面掃尾，加快竣工驗收，對建筑垃圾、廢舊材料進行全面清理，對廠區環境進行大規模整治，對干熄焦預留區域、甲醇區域空地及其它空地進行綠化；對合成氨項目實行封閉式管理，與生產系統進行隔離，力爭到2013年上半年形成規范有序的生產園區。
2.依靠科技進步，實施技術改造，加強生態環保建設。建設省內標桿和國內先進的煤化工企業，不能滿足于國家和行業標準，在生態環保上要更先進，要實現突破和超越，凡是有利于環保工作的技術、設施設備全面納入技改計劃，實施有效改造。
完善脫硫廢液提鹽和煙氣余熱利用項目。完成項目建設和調試工作，盡早對脫硫廢液進行處理，實現零排放。完成煙道氣余熱鍋爐系統建設，回收煙氣熱量，生產低壓蒸汽，實現節能。實施鍋爐煙氣脫硫、脫硝項目。我國最新《火電廠大氣污染物排放標準》（GB13223-2011）對燃煤鍋爐污染物排放進行了更加嚴格的限制，為此，要對煙氣進行脫硫、脫硝，使SO2、NOX排放均控制在100 mg/m3以下。實施化產尾氣凈化處理項目。在化產區域及綜合罐區分別再建一套排氣洗凈裝置，對生產過程中的所有尾氣進行洗滌、凈化，減少污染物的外排，消除生產區域的異味。實施水資源梯次使用項目。對全廠區工業用水及生產生活污水實行清污分流、梯次使用，合理利用水資源，通過EST除鹽、凈化，對各類排放水進行復用、回用，減少原水用量，實現零排放目標。實施節能降耗工程。制定和實施一體化節能方案，對焦化系統現有設施設備進行改造和升級，降低電能消耗。
3.建立健全經營管理機制，實施全面預算管理和精細化管理。在財務經營管理方面，要按照基建轉入生產的管理需要，編制全年生產經營預算。工作重點是加快建設項目的竣工結算驗收，把基本建設投資轉為經營固定資產；建立健全成本核算與控制制度，建立對基層單位生產經營節支降耗考核制度，完善經營管理機制。
利用西安理工大學績效考核體系創建成果，建章立制，力求把考核點由車間延伸到班組，實施精細化的管理。強化各生產單元投入與產出的考核，加強非生產成本的控制，將費用控制在可控范圍內。重點針對對標數據庫的指標體系，加強考核。
實施生產計劃管理。隨時掌握市場動態，適時調整生產計劃和原料采購計劃，靈活組織生產，降低經營風險。
4.落實安全管理舉措，提升安全生產管理水平。推行安全“雙險雙控”管理模式，落實管理層和操作崗位兩大系統的安全責任，構建有效的安全管控體系。完善安全質量標準化考核體系，對焦化區域狠抓質量達標和管理升級，在甲醇、合成氨區域啟動安全質量標準化建設，打造更多的亮點工程，提升現場安全管理水平。在各崗位推行“菜單式交接班”、“菜單式巡檢”和“菜單式操作”管理模式。將作業任務實行表格式管理，要求作業人員嚴格按照“菜單”列出的標準進行工作，消除習慣性違章，培養員工規范操作習慣，消除人的不安全行為，把崗位安全管理落到實處。實施“安全生產掌中寶”的安全警示和規范作業崗位提示；廠區內危險源辨識、安全告知板牌全覆蓋；全崗位實施“五·六”風險預控；通過對“人、機、料、法、環、管”六要素的有效管控，排除安全風險、實現安全生產。
編者按：本文主要從對標管理工作是發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一、對標工作已越來越成為企業乃至政府的一種流行選擇、隨著我國市場經濟體制的不斷完善，市場競爭已經全面展開、樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念、樹立指標“量化”的理念、樹立“持續發展”的理念、對標管理實施主要有三個過程、選定目標企業，建立良好的合作關系、明確對標管理的組織機構、活動形式、內容和考核辦法、對標管理也是激勵員工、提高公司凝聚力的有力措施之一、對標管理工作的順利開展，是企業生產經營管理的一種有益嘗試等，具體請詳見。
論文摘要：通過對對標管理理論的研究，探討新的提高企業管理水平的辦法。
論文關鍵詞：對標管理分析
中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步在管理學中，這種做法叫做對標。在當今世界經濟活動中，對標管理工作是發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。它主要是通過收集國內外先進企業的管理標準及指標信息，研究本企業與標桿企業在管理方法上的差距，從而完善本企業的管理平臺和指標體系，并達到持續改進的目的。
對標工作已越來越成為企業乃至政府的一種流行選擇。對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現在亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府大學也開始發現對標管理的價值。受重視的原因很簡單：當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢?從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。但現在．對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，市場競爭已經全面展開，各企業作為自主經營、自負盈虧的經濟實體，如何降低生產經營成本、加強生產穩定性、擴大市場份額、提高經濟效益來保持企業的生存競爭能力已成為普遍關注的焦點和難點。企業對標管理工作正是在這種經濟形勢下得到長足發展。
企業對標管理要堅持三個理念：第一，要樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念。企業管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，我們期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不斷追求卓越，力求超越；第二，要樹立指標“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內容，用數字量化出來，就是說管理數字化，使復雜的管理系統簡潔、明了、直觀，可比性強，使對標工作可操作性強；第三，要樹立“持續發展”的理念。就是在對比分析中，不斷確立新的目標，激發新的動力，使企業從一個水平躍到另一個高水平，實現循序漸進，不斷提高。也就是“對照行業單位中管理理念最新，經濟效益最好”的企業的管理方法、經濟指標，找出自己的差距，存在的問題，然后進行認真細致，全面深入地分析，制定出切實可行的解決方案，不斷提高自己的管理水平和企業的經濟效益，進而總結出一套切合實際的運行機制，期望能夠解決企業提高管理水平的目標和動力問題，實現企業的管理水平，經濟效益朝“更好”目標邁進。
對標管理實施主要有三個過程：第一，選定目標企業，建立良好的合作關系。根據企業所處行業特點、企業產品結構、企業生產規模等因素尋找行業中先進的可比性強的企業做為對標企業。第二，各項經濟技術指標的對比、分析。在技術指標“對標管理”實施過程中，首先是積極倡導對標管理的新理念，要求大家認清形勢，轉變思想，要有危機感、責任感和堅定的信心。根據企業經濟運行分析報告，將報告期的各項經濟技術指標、可靠性指標完成情況與對標企業同類同期指標完成情況繪制成表，進行比較，剔除不可比因素，找出與對標企業的差距，查找原因，明確任務，落實到相關責任部門，責成相關部門制定優化措施，限期解決；各項指標不僅橫向比較外，還要進行縱向比較，檢查整改效果，做為考核責任部門的一項內容。第三，形成對標管理的有效機制，把它列入到規范化管理的體系之中。
為了保障對標管理的順利實施，應明確對標管理的組織機構、活動形式、內容和考核辦法，從組織形式上保證對標管理的順利開展。通過具體的數據指標對比分析，使企業更容易發現存在的問題，有效尋找解決問題的思路，處理辦法也逐步明晰。這種通過分析、比較、提高；再分析、再比較、再提高，進一步強化了經濟技術指標管理，促進了技術改造、管理降耗和優化運行方式工作的持續發展，形成良性循環，以期推動運行管理的改革，帶動生產管理的各個環節的創新，加強企業管理水平的提高。
對標管理也是激勵員工、提高公司凝聚力的有力措施之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業先進企業怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示對標企業已取得的成就，就能激勵員工朝著戰略目標共同努力。
對標管理工作的順利開展，是企業生產經營管理的一種有益嘗試，實效性和可操作性正在逐步顯現，作為一項管理創新，還處在探索和嘗試之中。它所倡導的理念有待進一步完善、發展；它所推行的方式、方法有待進一步完善、改進；它所實施的考核辦法有待進一步強化、落實。相信，隨著“對標管理”工作的逐步深入開展，“對標管理”理念和保障機制的不斷完善和發展，期望它能夠成為解決企業提高管理水平的目標和動力問題尋找出一種行之有效的辦法。
【關鍵詞】電力企業；對標管理；管理模式
一、引言
隨著電力企業體制改革的不斷深入和國民經濟水平的不斷提高，對電力企業輸送電能的安全、穩定、可靠的性能提出了更為嚴格的要求。因此，電力企業需要不斷地進行管理模式創新，從而提高整體企業的核心競爭力。電力企業對標管理是目前企業管理中效果最為明顯的方法之一，對促進電力企業可持續發展具有十分重要的作用。如何更好地在電力企業中實施對標管理，本文將對其管理模式進行探索。
二、電力企業對標管理系統建設
對標管理系統是電力企業對標管理模式中關鍵的環節之一，通過對標管理系統的指導性原則建設，進而實現電力企業流程和組織的優化。還能夠有效地提升電力企業的核心競爭力，提高企業的整體管理水平和業務水平。對標管理系統設計的原則主要包括：
1.電力企業自身與國內外其他同行業進行橫向地比較，清楚自身企業與同類優秀企業之間的相同之處和差異之處，學習優秀企業中優秀的管理方法，從而提高自身的實力。還要從電力企業自身的實際出發，明確當前企業的工作重心，根據對標指標體系中的對比結果，適當地調整電力企業的對標內容。其次，實現電力企業管理的動態調整，通過企業的不斷發展和進步，提高電力企業系統最優秀的指標，不斷提高標桿的高度，從而實現電力企業管理的動態性，進而提高電力企業的管理水平和業務效益。
2.對指標管理系統主要分為指標管理層、指標庫管理層、標桿及對表層、現狀分析層和評價層、最佳實踐和計劃制定層及持續改進和決策層等多級層次。在制定對標過程時，應該認真結合企業的實際情況，不能盲目地制定單位指標，對標內容要由淺入深，由少到多，先主后次，循序漸進，確保企業相關指標的穩步增長；
3 電力企業的對標管理系統應該將工作重心偏向實用性方面，將用戶界面盡量設置簡單，使用戶不需要較多的專業知識就能夠對系統進行熟練地操作，提高系統的使用效率。另外，在確保實用性的同時，系統應該不斷地完善自身的功能，從而提供更多的必需功能，提高系統的多樣性。
三、對標管理模式具體實施
電力企業通過對標管理系統，可以有效地促進電力企業之間的競爭與學習，提高各個企業的競爭力，全面提高電力領域的業務實力。對標管理模式的具體實施包括以下幾個方面：
1.選擇合適的對標對象
選擇對標管理對象時，不能保持單一不變的對象，應該不斷地根據自身的實際情況更換合適的對標對象。在企業成立初期，企業內部各個方面的設施都不健全，此時應該將具體的標桿設置為企業內部的優秀數據，從而提高弱勢單位的業務水平，進而提高整個企業的平均水平。當企業發展到一定的規模之后，應該將對標對象轉變成國內外的同行中優秀的企業，通過與優秀的企業形成一種互動的合作關系，及時地與對標進行信息交流溝通，激勵雙方企業共同取得進步。
2.注重對標過程管理
設置高效合理的標桿是對標管理的核心思維，在發現問題和改善問題的過程中不斷完善自檢，提高企業的管理水平。為了避免傳統的對標管理中單純地從數據展開比較，當前的對標管理系統要以對標管理過程為重點，不斷提高電力企業的對標管理水平，從而加強電力企業的整體水平。在對標管理過程中，企業應該定期開展總結大會，通過之前對標管理實施數據分析，及時發現對標管理中出現的問題和不足，總結問題出現的原因，并探討具體的改進措施，避免在以后的工作中重復出現之前的錯誤，造成大量不必要的經濟損失。
3.考慮企業當前發展
對標管理模式在電力企業的實施時間較短，企業各個部門處理發展前期，整體隊伍水平還不成熟，電力企業還正在蓬勃發展的階段。此時，電力企業應該實施對標管理制度，設置由低到高的階梯式對標目標，按照企業自身的實際發展，選擇合理的對標標桿。如果對標的標桿選擇過高，就會造成電力企業的員工信心不足，從而降低工作熱情，不利于電力企業的進一步發展。
四、對標管理模式存在的問題
在整個電力企業正常運行中，基礎管理是重要的影響因素，與電力企業穩定發展有著密切的聯系。但是，我國電力企業的管理中還存在管理機制不健全、管理制度不完善等，這些都嚴重影響電氣企業的管理水平；在電力企業的管理過程中，對標的實施目的是通過不同電力企業相互交流與溝通，總結管理經驗，提高管理素質。但是在我國的電力企業管理中，只注重電力企業之間的互動，而忽略其他行業的管理發展，使同行業對標實施無法達到預期效果。與此同時，電力企業之間的信息不能有效共享，存在很多交流問題，致使電力企業管理不能有效吸收可行性經驗，給電力企業的長遠發展造成極大的影響。
五、結語
電力企業開展對標管理，需要在電力企業的領導、專業及基層工作組建立有效的管理網絡，建立對標管理系統，實現整個過程的閉環管理，才能從根本上優化企業內部資源、提高資源利用率、創造一流業績，從根本上提升電力企業的核心競爭力。
參考文獻：
關鍵詞：對標管理；分析；決策依據
中圖分類號：TP311.52
對標的目的是對照省市系統、行業主要經濟管理指標，發揮關鍵指標的標桿作用，找出差距，分析原因、制定改進措施、以不斷向省市系統、行業先進水平邁進，逐步縮小與省市內外、國內外先進企業管理水平的差距。對標管理系統通過信息化技術對企業的對標工作提供支持，提供對標指標的維護、計算、展現及多角度分析。
1 軟件平臺
采用B/S架構保證系統的可靠性和開放性；承載和部署業務邏輯的應用服務器采用J2EE規范；使用ORACLE數據庫；采用MVC設計思想最經典軟件架構Struts，使業務邏輯層和業務表示層分開，確保了系統的伸縮性和可擴展性。
2 系統架構
2.1 系統數據架構
圖1 系統數據架構圖
對標管理需要的數據可以分為兩類：一是企業信息化系統中已有的數據，對于這部分數據通過ETL抽取存儲在數據倉庫中；二是當前信息化系統中不包含的，這部分數據我們采用手工錄入或EXCEL導入的方式來實現數據的獲取。
2.2 系統功能架構
圖2 系統功能架構圖
對標管理系統分為四部分的內容：
（1）數據采集：數據采集模塊用來實現對標所需的外部數據導入功能。
（2）指標管理：指標管理為企業對標相關的指標提供統一的維護及計算功能。
（3）對標展現：按照上級部門下發的對標模板進行展現。
（4）對標分析：對指標進行全方位、多角度的分析。
3 系統功能模塊設計
3.1 數據采集
數據采集模塊用來實現對標所需的外部數據的錄入及導入功能。對所有的外部數據，系統均采用EXCEL模板導入的方式，以方便使用。
在對標管理中我們可能用到的外部數據主要包括：國家每季度的全國對標數據、省市的宏觀經濟數據、部分財務及人力資源數據，相應系統存在數據的不需要新導入。
3.2 指標管理
指標管理為企業對標相關的指標提供統一的維護及計算功能。具體包括增、刪、改、查、指標驅動關系、指標計算定義等功能。指標管理是系統的基礎，整個系統就是圍繞這些指標的對比分析來工作的。
3.3 對標展現
對標展現是對對標指標按照規定的格式進行展現，對指標進行預警。
3.4 對標分析
對對標指標進行全方、多角度的分析。主要有指標驅動分析、組織影響分析、時間序列分析。這三種分析模式各有特點，分別從不同的角度對指標進行觀察，協助分析差距原因，制定改進措施。
（1）指標驅動分析。通過指標之間的驅動關系來分析影響指標的指標因素，為改進措施的制定提供依據。
（2）組織影響分析。觀察下級組織的指標情況，發現影響組織指標情況的組織因素。
（3）時間序列分析。從時間序列上來觀察對標指標的發展變化情況，分析指標的發展趨勢以及跟蹤改進措施的效果。
（4）標桿對比分析。分析本企業與省市內外、國內外的先進水平的差距，以找出差距，不斷向先進水平發展。
4 結束語
本文的營銷企業對標管理系統能夠很好的滿足企業對標工作的需要，為深化指標診斷、促進 管理改進提供了有價值的決策參考依據，為優化管理和工作流程、促進了企業管理水平的提升提供了技術支撐平臺。
參考文獻：
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摘要對標管理工作是發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。本文通過闡述企業對標管理體系的建設和實施及開展對標管理過程中遇到的問題，探尋實施對標管理的措施方法，以期提高企業管理水平。
關鍵詞對標管理實踐探索
對標管理是指在企業經營環境持續變化、競爭對手不斷升級與更新的情況下，通過設定標桿、比較分析、制定措施，實現創新超越的一種管理方式，核心內容是完善本企業的管理平臺和指標體系，并達到持續改進的目的。對標管理不僅是系統的、持續性的評估過程，還是規劃和組織實施的過程，是全局性、全員性的工作。
一、對標管理體系的建立和實施
1．制定對標方案
建立對標管理體系是一項系統工程，企業應成立對標管理工作組，首先對同行先進企業進行調研，將調研單位指標情況與自身歷史水平的縱橫比較。在全方位、多角度分析研究的基礎上，制定對標實施方案，明確對標項目和工作開展程序。
2．建立對標體系
通過前期的積極調研，結合企業歷年的工作經驗和目前的指標現狀，建立對標指標體系，可以包括生產技術經濟指標和財務管理指標等。從指標差異找到管理差距，層層分解落實，全面縮小差距，實現全員、全面、全過程對標管理與控制格局。
3．總結先進經驗
在實施對標管理過程中，堅持動態比較與持續改進的原則，采取指標周分析、月總結、專題分析相結合的模式，總結對標進展與取得的成效，剖析存在的問題，制定下步措施，實現持續改進。
二、實施對標管理普遍存在的問題
目前，企業在開展對標管理過程中普遍存在以下幾個方面的問題：一是思想重視程度有待進一步提高。很多企業把對標管理工作簡單的視為某個部門或某個環節的工作，而并沒有跟企業整個經營管理流程和企業戰略管理目標相結合。對于如何開展對標管理，沒有系統的理論知識作為基礎，沒有打開思路，存在“重填報、輕分析，重形式、輕實質”的問題，導致對標工作開展未能與企業日常管理有機融合。二是部分指標設計尚需逐步完善。由于信息資源匱乏，在同行指標的尋標過程中存在障礙，特別是同行業關鍵性指標受到保護的限制，能夠獲取和借鑒的資料不足，影響對標指標的科學設置。三是指標分析深度不夠。對標工作還僅限于單純的指標比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析的多，從主觀和管理理念、手段、方法、流程上比較分析的少，特別是對管理上存在的難點問題做專題性分析不深入。四是對標管理考核獎懲的作用未能有效發揮。由于難以對對標管理工作的優劣程度進行量化，只能是運用描述性的標準，進行考核評價，考核過于注重指標完成情況而忽略了對對標過程和實施效果的考核評價。
三、探尋實施對標管理的措施方法
1．完善對標管理體系建設，加強過程控制
一是樹立“指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標”的工作思路。圍繞企業發展戰略，全面規劃對標工作，并選取不同階段、不同內容的標桿，明確對標原則、
重點、目標、范圍和實施步驟，把階段性重點任務與對標工作有機結合起來，確保對標目標明確、重點突出。二是要制定對標管理制度，建立對標管理運行機制。實施對標管理應建立5項制度，即信息制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度。注重業務流程和工作流程的完善，管理手段的創新，指標數據、管理經驗及管理手段的積累。三是科學選取標桿，建立對標管理信息數據庫。明確在哪些方面對標，并確定相對應的標桿企業。企業可以根據發展規劃和階段性對標目標確定一個標桿，也可以同時選取多個標桿。四是建立對標指標體系及調整評價方法，確定不同階段的量化指標，并在工作質量、完成時間等方面作出明確規定。合理確定對標指標值，注重數量和質量，開展廣泛的經濟技術指標、業務流程等方面的對標工作。對標要堅持全面比較、動態比較、持續改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析。
2．以對標管理為主線，不斷整合其他管理方式
對標管理是一個永無止境的過程。從對標管理的定義和對標、追標、達標、創標四個階段來看，對標管理與全面預算管理、質量管理、安全管理等管理方式一樣著眼于產品、服務和過程等。企業要轉變經營思路，以對標管理為主線，整合企業的管理模式、管理方法，實現管理創新和經營創效。形成以對標為主線、以對標謀發展、以對標促創新的整體一盤棋工作格局，逐步構筑對標管理企業文化。
3．創新對標工作思路，推動管理科學化與規范化
正確認識對標過程管理，對標不僅要對技術，更要對管理；不僅對目標，更要對過程。對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上，明確責任主體，細化指標分解。樹立“在對標中學習、在學習中改進、在改進中創新”的理念，通過開展對標工作引導員工認清本企業與標桿企業的差距，不斷創新，學習和借鑒標桿企業的長處，分析標桿企業的短處，推進企業管理持續改進，不斷提高企業管理水平。
4．建立對標管理的考核制度和長效機制
Abstract： The benchmarking management refers to that a business or organization conducts a comprehensive comparison with a enterprise or organization who has higher performance than its own in order to achieve better performance， constantly go beyond their own， beyond the benchmark， and achieve better results from the management activities of setting up benchmark， achieving benchmark and creating benchmark"， so as to achieve management innovation and process reengineering.
關鍵詞：對標；管理；應用
Key words： benchmarking；management；application
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0085-02
0 引言
2016年，田陳煤礦認真實施對標管理實施方案，按照上級下達的8項重點指標，有針對性地構建了對標管理體系，自上而下落實管理責任，在安全生產、洗煤運銷、經營管理等諸多領域，扎實開展了對標管理提升活動，通過一年的運營實施，取得了顯著成效，集團公司下達的8項標桿指標，全部完成第一層級標桿，其中有6項指標達到第二層級，4項指標達到了第三層級。
1 八項主要對標指標完成情況
①原煤工效：綜合水平為23.2噸/工，達到二層級標桿，全年有三個月達到了三層級標桿，其中10月份最高達到27.36噸/工。②掘進工效：綜合水平為0.064米/工，達到三層級標桿，全年7個月份達到了三層級標桿，其中8月份最高達到0.087米/工。③單產水平：綜合水平為8.98萬噸/月?面，僅完成第一層級標桿，但全年仍有5個月達到了第三層級。主要原因是：一是國家政策限產影響，主采工作面7112放緩了推進速度；二是5月、8月采場條件變化較大，7112及518工作面系統改造，317、319工作面過火成巖區，導致了礦井產量較低，影響了全年的綜合單產水平。④單進水平：綜合水平為154.3米/月?頭，達到第三層級，全年9個月份達到了三層級標桿，其中11月、12月份均達到最高178.6米/月?頭。⑤精煤回收率：綜合水平為80.33%，達到第二層級。全年5個月份達到了三層級標桿，其中8月份最高達到83.46%。⑥噸煤電耗：綜合水平為24.58kWh/噸，達到第一層級，全年2個月份達到了第三層級，其中4月份最低，為19.79kWh/噸。⑦礦井水處理費用：綜合水平為0.21元/m3，達到第三層級。⑧收入成本費用率：綜合水平為91.19%，達到第三層級。全年11個月達到第三層級，其中9月份最低，為73.02%。
2 對標管理實施開展情況
按照“突出重點，以點帶面、逐步推進”的總原則，主動開展工作，達到了預期效果。實施開展情況如下：
2.1 整章建制，讓全面對標工作有章可循 按照全面對標工作要求和考核實施方案，結合礦井實際情況，出臺了《關于進一步深化全面對標管理工作實施意見》，明確了對標主體、客體，完善了對標管理方式和方法，規范了對標流程、規則，強化了各專業部門的職能及職責，制訂了資料上報制度、工作例會制度及考核獎懲制度等配套制度，并下發了《田陳煤礦全面預算生產經營指標考核管理辦法》等支持性文件，為全面對標管理的順利實施奠定了基礎。
2.2 完善體系，讓全面對標工作保障有力 建立了礦井、專業、單位、班組和崗位五個層級對標管理體系，成立了以礦長任組長的對標管理工作領導小組和全面對標管理辦公室。構建了涵蓋采煤、掘進、機電、通防、洗銷、經營等10專業對標管理體系和由62名單位主管技術人員、技術骨干組成的對標輔導員隊伍。對標管理工作領導小組負責對標工作的頂層設計，政策把控以及重大事項的決策、推動；對標管理辦公室負責對全礦對標工作的開展進行指導、監督和考核；各專業具體指導所屬單位對標工作的開展，單位組織班組和崗位開展對標，形成了層級管理體系。
2.3 深度融合，讓全面對標真正融入日常管理 與其他管理體系有機融合，促進管理水平不斷提高。一是與全面預算管理體系有機融合。以全面預算管理為總抓手，將礦井生產、經營管控目標進行了細化分解，按照對標管理的工作要求，進行對比、分析、指標調整，有效地促進了預算指標的完成，提高了礦井的經營運作質量。二是與全員業績考核有機融合。將對標管理工作考核結果納入單位績效考核，根據對標管理考核得分情況，在全員業績考核得分中進行相應的加減分，對達標、追標、創標、樹標都給予相應績效加分，直接影響單位績效考核評定，有效地促進對標工作的開展和提高。三是與內部市場化結算有機融合。按照內部市場化結算方式，單位要想提高收入，無非通過增收和節支兩條路，而通過對標管理，不僅能夠有效提高單位工效，增加收入，同時也能有效降低各項成本支出；單位工資結算與全員業績考核得分掛鉤，績效考核得分越高，扣減結算工資就越少，得分越低扣減就越多，通過績效掛鉤，充分調動了全員參與對標管理的積極性。
2.4 擴展延伸，讓對標管理更加全面深入 田陳礦結合自身實際，在對關鍵指標進行精準對標的同時，結合集團公司考核指標，又添加了21個對標項目，充分反映礦井生產經營實際，各專業結合礦井指標開展對標項目34個，基層和科室針對自身工作，建立了涵蓋生產、經營對標指標體系。同時，為保證對標效果，不僅對數據結果對標，還注重于流程對標、標準對標、過程對標，切實將對標管理落實到全員、全方位、全過程，對標管理與其他管理體系的有機融合，促進各項管理工作的開展。
2.5 研究課題，讓對標管理內涵更加豐富 各專業、科室、單位相應成立了以工程技術人員和對標業務骨干為成員的課題攻關小組，對本專業單位在對標管理過程中的管理、流程、標準等方面進行梳理、分析和攻關，依托管理創新、技術創新、設計創新、小改小革等優秀成果，改善關鍵環節，解決影響生產、效率等方面的關鍵問題。
3 對標管理取得的主要成效
通過開展全面對標管理活動，倒逼各專業、各單位主動采取措施，積極開展對標管理工作，具體表現在：
3.1 通過開展生產管理對標，促進了礦井勞動生產率的提升 生產專業堅持“對照標桿找差距，持續改進求超越”的原則，合理調整生產布局，順利完成5安6撤6改造任務，實現了生產與接續的無縫隙銜接。七一采區實現了東西兩翼生產的良性格局，為礦井穩產提供了保障；通過推廣使用工作面撤架裝置，不僅增加安全系數，還大幅降低了職工勞動強度，撤架效率提升了30%，由開始每天5-6架，提升到每天7-9架，實現了50天完成134架7000型支架的撤除、轉運和安裝任務。通過實施支架整體托運的新技術，實現了7112工作面支架不上井直接在井下轉面安撤，縮短工期40天，用工壓縮51%，節約修理費用1000萬元；掘進專業重點從單進、勞動效率等方面開展對標管理，在提高單進水平上持續發力，引進了EBZ-230型大功率綜掘機，綜掘施工比率高達56%。針對現場環境開展課題研究，助推了單進水平和掘進工效的提升。在北三319運輸巷施工期間，開展了提高單進的課題研究，從施工工藝、人力資源配置、施工地質條件三個要素入手，實現單進最高提升35%，月進尺完成160米，工效0.09米/工；七二軌道大巷開拓工程創出礦區全巖大斷面連續月進100多米的好成績，完成工效0.064米/工，比集團公司下達的三層標桿提高0.0034米/工，由年初的工效不達標，提升到目前的創標標桿，這雖然有專業的主觀努力，但更離不開對標管理機制的引導。
3.2 通過開展精煤煤質對標，實現了“兩個提效” 一是精煤提效。洗運部以對標管理為抓手，大力實施精煤戰略，通過多洗、多銷價格較高的精煤產品，來提高礦井的經濟效益。2016年，公司給田陳礦下達了130萬噸的精煤計劃，全年完成了161.38萬噸，精煤產量多次刷新歷史月產水平，其中7月份創出了15.45萬噸的建礦最好水平，遠遠超出了年初制訂的奮斗目標，洗煤效益非常明顯，全年實現1.9個億，2016年礦井實現扭虧為盈。二是提質提效。我們制定了史上最嚴的監管措施，嚴制度、嚴流程、嚴監督、嚴獎罰，通過嚴格的管理，提高抓煤質的主動性，取得了前所未有的成效。全年原煤發熱量比年初下達的考核指標提高360大卡，實現煤質提效8206萬元，其中：完成最好7月、9月的兩個月，創出了近年來的最好水平。
3.3 通過開展經營管理對標，實現了“兩提一降”目標 一是運營提效。面對新常態，通過持續優化商品煤結構、深挖內潛、提質增效、創新創效，實現了借勢突圍，經濟運行質量創出歷史最好水平，取得了扭虧增盈的重大突破，終結了連續7年的虧損局面。二是管理提效。成立了政策創效辦公室，確立了管理創效課題11項，2016年底已完成9項，實現創效1億元。三是降低管理成本。按照從嚴從緊的原則，全面壓減成本支出，材料費同比下降1806萬元，修舊利廢、回收復用產值3447萬元，電費同比下降235.6萬元，設備租賃費同比下降2635萬元，全年實現凈減員507人，由高薪酬崗位向低薪酬崗位分流187人，外部分流142人，年節約人工成本7000萬元。
3.4 通過課題研究攻關，在關鍵領域實現了新突破 2016年，立足礦井實際，以開展課題研究為突破口，不斷完善管理和控制流程，瞄準關鍵環節，進行改進和提升，各專業、單位成立了課題研究小組，開展各方面的研究和創新，收到較好的效果。2016年開展創新課題項目12個，有7個課題研究項目正在組織申報科技創新成果。主要有：一是開展了提高中水利用率的課題研究，礦井水利用率提高了5.5%。二是開展了《3上319外軌提高單進水平》的課題研究，更改掘進工藝，單進水平創出近年來最高水平，有效的保證了生產接續。三是開展《全巖大斷面炮掘巷道快速掘進》課題研究，實現了全巖大斷面單進新突破，七二軌道大巷單進連續三個月突破百米大關，創出近年來全礦最好水平。四是重介系統提高精煤回收率課題研究，有效地提高了洗煤質量和精煤回收率，保障了生產的穩定性。五是源頭煤質創效課題，對煤質管控的重c環節，源頭、流程管理進行深入分析研究，制訂措施，有效地提高了原煤質量。
4 結論
工作成績的取得，一方面得益于田陳煤礦不折不扣的貫徹落實，另一方面更是得益于對標管理的正確指導。但一分為二的看，還存在著以下問題和不足：一是個別基層單位對標認識不夠全面。對標的目的不是簡單的數據對比，不能為了對標而對標，而是要通過指標的比較，挖掘出隱藏在背后的根本原因，對存在的問題進行分析、研究，制定措施，加以整改。二是對標指標可比性差異大。由于田陳礦現場條件相當復雜，對標過程中出現的不可預知因素較多，礦井采區布置、巷道煤巖別、斷面大小、支護方式等參數不同等因素，均會造成數據波動起伏較大，削弱了可比性。三是對標分析方法相對單一。由于橫向對標的數據源不易獲得，沒有完全形成與外部單位的橫向對比體系，造成對標方法相對單一。集團公司內部、能源集團范圍內的經營數據難以獲得，增加了對標的片面性。四是對標信息化缺乏有效支撐。礦井在對標管理中，還主要依靠內部網站、微信平臺等形式，不能實現信息共享和交流，對標管理基礎數據信息不能做到實時查詢，不能滿足全面對標管理的需要。
參考文獻：
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一、“三雙”對標排序的具體方法
按照“抓系統、系統抓”的原則，深化開展“雙基”建設對標、質量標準化和精細化管理對標、管理創新和技術創新對標，不斷強化“系統自控”。
1．“雙基”對標排序強基礎。把全員工資總額的30％切塊劃為安全結構浮動工資，實行“雙基”考核對標排序，礦長考核班子成員、分管礦領導考核科室和區隊、區隊考核班組、班組考核員工個人，逐級落實考核、分類對標排序，嚴格兌現獎罰，名列前茅的單位人均安全結構浮動工資比排在末尾的單位最高時多達600余元。
2．“雙化”對標排序強質量。
一是推行兩級質量標準化對標考核。第一級是礦井對科室進行考核。根據采煤、掘進、機電、運輸、通風、地測防治水、調度、爆破8個專業的集團公司質量標準化考核結果，實行考核成績對標排序，排在公司前3名的專業有獎，成績低于90分的專業處罰，推動各專業狠抓“亮點工程”，打造“精品項目”。第二級是科室對區隊進行考核。實行區隊質量標準化對標排序，每月舉辦授旗儀式，對第一名的區隊授予“安全質量標準化示范單位”紅色錦旗進行鼓勵，對最后一名的區隊懸掛“安全質量標準化最差單位”黃旗進行警告；連續3個月最后一名的區隊，單位正職降低待遇3個月；連續6個月最后一名的區隊，單位正職免職處理。促進區隊提高質量標準化意識，通過精細化的生產現場安全管理徹底消除各種安全隱患。
二是推行專業對標考核精細化。第一是安全管理專業實行考核精細化。簡化優化安全生產“雙基”建設考核辦法，出臺區隊安全考核指導意見、區隊星級班組和星級員工評選指導意見、“三違”管理標準、隱患排查治理與考核管理等一系列安全管理標準，對事故、“三違”、隱患的考核一律實行統一認定口徑，統一考核尺度，統一獎罰標準。第二是機電運輸專業實行采掘機電精細化。編制煤礦采掘機電精細化管理標準，開展采掘系統機電精細化對標排序活動。第三是通防專業實行瓦斯綜合治理精細化。出臺瓦斯綜合治理精細化考核管理辦法，根據區隊和專業科室瓦斯管理8個部分的工作內容進行綜合考核對標排序，對標結果與單位管理人員安全目標獎掛鉤，促進瓦斯治理“通風可靠、監控有效、管理到位”，確保“一號工程”中的“一號工程”萬無一失。
3．“雙創”對標排序強動力。
在管理創新和技術創新上實行企業內所有單位分組對標排序，獎勵先進，重獎成果主創人員。這種方法在新橋煤礦獲得極大的成功，2012新橋煤礦全年共完成各類創新成果686項，獲授權專利12項。其中，利用監測監控自動化及系統集成技術建成的采掘生產機械化、輔助系統自動化、皮帶集中控制化、安全監測數字化、設備開停集控化為一體的礦井綜合自動化項目，為我礦建成現代化的“數字化礦山”創造了有利條件，使“走崗式管理”在我礦井下得以成功推行，實現了“減人提效、少人多安和無人則安”工作目標。《崗位人員身份識別管理系統》、《電氣開關閉鎖防誤操作加鎖改造》、《主井提升信號閉鎖技術》等一批創新成果在其他很多企業得到了推廣應用，產生了十分積極的影響。
二、結語
“三雙”對標排序管理法充分體現了以人為本的安全管理理念，進一步豐富了礦井安全管理體系的安全文化內涵。該法的實施，有效激發了新橋煤礦全體員工積極參與礦井安全管理的熱情，他們人人緊盯安全生產現場，處處排查治理安全隱患苗頭，時時超前防范安全事故致因，個個爭取對出好成績、排出好名次，努力共建新橋煤礦安全幸福家園，礦井安全自主管理水平得到不斷提升。回顧以往的安全對標排序活動情況，不免還存在著個別環節精細化程度不夠、系統參與區隊和班組建設的力度不足等問題，換需要廣泛開展交流和學習，汲取經驗，取長補短，持續優化安全管理對標排序，使礦井安全管理水平再上新的臺階。
作者：崔慶廣單位：永煤股份有限公司新橋煤礦
關鍵字：設備；管理；降本
Strengthening Equipment Management Benchmarking the Creativity and Efficiency
Ye Ling
(Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd, Dongchuan, 654105)
Abstract The safety, stable, efficient equipment operation is the foundation of production, is the most cost reduction. Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd strengthen the equipment management from all aspects including checking and repairing, field management, purchasing management, stores control for benchmarking the creativity and efficiency and made some achievements.
Key Words equipment ;manage; cost reduction
1.前言
當前國際經濟形勢復雜多變，國內經濟增速放緩趨勢明顯，國有企業的發展越來越受到不利的影響。就昆明玉東工貿有限公司來說，精礦品位差、銷售困難、資金難于做到及時回籠是使公司陷入被動的重大因素。在嚴峻的形勢面前，如何充分發揮全體員工的積極性和主動性，對標降本創新創效，是企業攻堅克難，走出困境的必經之路。而生產高水平安全穩定順行是降低成本的前提，設備的正常運行又是生產順行的基礎。公司按照 “像愛護自己眼睛一樣愛護設備”的要求，和2013年 “以設備為基礎，磨機為中心，采礦為重點，銷售為關鍵，提質降硅增效為目標，實現產品最大銷售”的工作方針，全員參與，加強設備管理，推進點檢定修制度，推行現場管理，為2013年全年產量和指標的完成提供了設備基礎。
2.強化設備管理 對標降本措施
2.1強化意識，建章立制，明確管理網絡及職責，加強基礎管理
為實現設備高效、低成本運行，公司通過會議、學習、形勢任務教育等形式，牢固樹立設備就是“飯碗”的理念，強調各作業區主管領導為設備管理第一責任人，堅持“誰使用，誰管理”的原則，在全司范圍內形成了全員參與設備管理的良好氛圍。建立完善設備管理制度，修訂了《設備管理規定（試行）》、《點檢定修制度（試行）、《現場管理規定》等16個制度，新增《危險廢物管理辦法》、《易制毒化學品管理制度》、《設備管理考評考核辦法（試行）》3個制度。明確各設備崗位職責及工作流程，建立了設備管理網絡。完善日常點檢、安全檢修、等記錄、費用臺賬，實時統計設備數據、按時上報相關報表，為設備管理提供數據依據。每季度設備檢查。每月組織召開設備管理工作例會，總結分析，查找問題，推廣先進。
2.2堅決推進點檢定修制度
根據點檢人員的專業特長，實施設備點檢、維護包機制的特色管理方式，將設備完好狀態及運行情況與操檢人員績效掛鉤，按照磨機、磁選、皮帶運輸、泵、脫水設備等分類，由相關操作人員日常點檢，檢修人員專業點檢，發現設備存在的隱患，及時采取應對措施，避免事故發生，形成一個設備檢測、信息通報、制定措施、整改、實施、檢查、考核的閉環管理。同時對設備進行A、B、C、T分類，按照設備的性質和重要程度，分主次、輕重、緩急管理，防止設備過修、失修。
檢修時，應注重檢修前組織管理、檢修中質量管理及檢修后的驗收管理。以年度檢修為例： 6月1日-6月23日生產水缺乏，公司統籌安排了2013年的年度檢修，完成了1#磨機進、出料端襯板更換，2#磨機筒體襯板、進料端襯板更換，18m、45m濃縮池耙架刮板更換、尾礦管更換等大修項目。檢修前，機動物資部組織各作業區對檢修項目、檢修方案、檢修安全措施、檢修時間、檢修工作的重點及難點進行研討，落實所需備件材料準備到位情況，制定施工計劃網絡，確定每個檢修任務責任到人、任務落實到人，并制定相應的激勵措施，充分調動每個檢修人員的積極性和創造性。檢修過程中，機動物資部、安全環保部每日巡查，各作業區領導帶班，技術負責人實時檢查，每晚組織檢修分析會，依據網絡計劃檢查檢修進度及質量，及時調整。檢修后，組織技術負責人對檢修項目進行檢查驗收，確保檢修質量，避免返修，經試車調整后，設備正常運行，檢修計劃按時間節點保質保量完成。
由于點檢定修制度的推行，磨機作業率從2012年的80.41%提升到2013年的82.77%，提高2.34%，比公司下達指標82%高0.77%。
2.3加強現場管理
公司成立了現場管理領導小組，由公司黨委書記任組長，總經理、副總經理、總經理助理任副組長，各作業區、部室正職為責任區現場管理第一責任人。堅持日常檢查，季度、年度考評制度。通過“現場管理組織、環境整潔安全文明、科學定置物流有序、現場生產管理、現場質量管理、現場計量管理、現場設備管理、勞動紀律與員工形象”七方面工作的管理細化，嚴格按制度檢查、監督、考核，落實到位。
2.4 嚴格采購，像花自己錢一樣精打細算，拒絕鋪張浪費
各作業區按出量入、按需量入做好物資計劃，每月10日前召開物資計劃分析會；機動物資部每月12日前就各作業區申報計劃從選型、使用周期、采購金額、庫存量及原設備狀態等進行審核，避免庫存產生新的膨脹和積壓；嚴格按照相關規定組織采購，堅持貨比三家，通過詢價、比價，從源頭上降低采購成本。
2.5清倉利庫，修舊利廢
積極做好盤庫工作，摸清家底，明確庫存結構，對各作業區通用物資進行共享管理，對渣漿泵備件進行零庫存管理，對長期積壓庫存及時處理或調劑使用等。渣漿泵備件廠家現場建庫后，降低備件庫存15萬左右。積極做好修舊利廢，利用邊角料，出售積壓廢棄材料物資，減少庫存占用，2013年共修舊33項創效93133.14元；處理廢礦物油7.3噸，共計21590元；處理廢舊鋼材29噸，共計66700元。
2.6合理化建議，小改小革
2013年公司共申報職工合理化建議32項，五小成果24項。在生產過程中，員工發揮自己的聰明才智，創造性地解決生產、檢修過程中存在的問題。如：由于公司行車最大起重量為10T，提高梯度磁選轉環能力不足，員工自己利用槽鋼制作支架起吊磁選機。分級機上部軸頭軸磨損，上部軸頭部分與軸是焊接的整體，更換軸難度很大，選礦作業區委托昆鋼重裝采用高分子復合材料修復，檢修費用約新備件的40%，分級機3天恢復運行，大大提高了檢修效率。真空泵體磨損用鐵皮卷成泵體形狀包焊，使用周期超過6個月。尾礦泵房大泵在前，輸送壓力、流量大，對后面小泵的盤根、軸套等磨損大，經常更換，導致停機，作業區提出將1#和3#、2#與4#對調，解決了設備不匹配問題，減少了設備故障。在35kV變電站10kV側增設約1800 kVAr的無功電容補償裝置，12%的電抗，一臺1250 kVA的10KV/400V歐式箱變，新建一套配電房，投入使用后將35kV變電站10kV側的功率因數由0.85提高到0.98，減小了無功電流，降低了線損，提高了電力設備的負載能力，增加了變壓器出力能力, 滿足了公司“降硅提質技改項目”新增用電的需要，大幅降低了3次及以上諧波，提升了供電質量，促進了設備，特別是高梯度磁選機的穩定運行。
3.制約因素及應對措施
3.1點檢定修方面
昆明玉東工貿有限公司檢修隊伍人數少，且多是剛走入工作崗位的20多歲年輕人，技術技能還有待提升。經過一年多點檢定修制度的推行，各作業區積極點巡檢，盡量將設備問題解決在萌芽狀態，但公司設備多，人手少，檢修工作繁重，點巡檢工作存在走過場，執行不到位情況。在以后的工作中，繼續加強設備維護保養，減少設備故障。需進一步掌握設備檢修周期、檢修工序、檢修方法技術，提高檢修質量。由于公司地處偏遠，主要檢修還是要依靠自己的職工，檢修中不怕修不好就怕不敢修，我們要做到能自己檢修的堅決不外委，讓自己的檢修隊伍快速成長起來，獨擋一面。
3.2物資保證方面
公司離城遠且交通不便，采購存在信息不暢，庫存較高等問題。采購上，仍需繼續加強與各個供銷商的溝通了解，建立互信互助的良好合作關系；加強對市場的了解，采購物美價廉的物資；加強急件采購管理，嚴格采購計劃審核、采購流程；嚴格詢價、比價、合同、發票、支付管理。在保證各作業區生產需求的前提下，積極清倉利庫。
3.3現場管理方面
2013年，昆明玉東工貿有限公司重點抓現場管理，堅持季度檢查與日常檢查相結合，整治“跑冒滴漏”，要求定置管理，要求“工完料凈場地清”，現場有了一定的改善。2014年的工作中，設備見本色，無積礦積水，杜絕“跑冒滴漏”等依然是工作的重點。
4.結語
面對復雜多變的市場環境，按照集團公司安排，昆明玉東工貿有限公司積極應對，狠抓成本，開展全員對標降本創新創效活動，全體員工努力從崗位做起，從自己做起，著力提高企業經濟運行的質量和效益。在這一年對標工作中取得了一定的成績，也遇到了很多的挑戰。我們在面對挑戰時不斷學習、發現問題、找出差距、學習借鑒、引進吸收、消化創新，堅持依靠管理、技術進步，降低生產成本，促進公司效益及市場競爭力的提升。
作者簡介：
葉玲，女，昆明玉東工貿有限公司（東川昆鋼礦業公司）機動物資部工作。
（上接第59頁）
理工作的有效性，建筑工程的質量管理隊伍，應通過競聘的形式組建，以此保證管理人員的專業素質、技術能力能夠滿足工作需要，工程質量的管理與控制，應圍繞施工工藝、作業人員與機械、工程材料、技術與設計等方面來進行。在施工的過程中，應針對施工作業人員做好任務劃分、明確責任，定期開展業績考核，根據考核結果給予獎懲，以此激勵、警示作業人員，從而提高工作效率與質量，有效避免不規范操作現象。此外，隨著我國技術水平的提升，針對建筑工程的一線作業人員，應定期組織業務能力培訓工作，以此保證施工技術的更新發展，從而更好的滿足工程施工需要。
4.加大物資管理力度
根據我國《建筑法》中的相關規定，項目建設中所需的機械設備、施工材料、結構構件及其他物件，都應按照項目設計標準及質量標準進行選取。在開放的市場環境中，材料供應充足，種類繁多。在采購過程中，必然會存在較多問題。首先，在采購人員選擇方面，要進行擇優人用，確保采購人員認真負責，且誠實守信，在材料采購方面具備一定的專業知識。人員任用后，要加強其思想道德及專業技術的培訓。其次，全面掌握市場信息，進行全面篩選，通過對其材料質量、價格及供貨能力進行全面評定，確認產品具備國家認證證書后，選擇資金、技術水平較為優秀的廠家。充分了解廠家的詳細情況，如廠址及聯系方式等，全面保證物料質量。最后，在施工材料選擇過程中，要對相關物料、構件及設備進行質量監控，保證材料的使用與項目設計要求相符合，檢查是否具備質量保證書，在經過詳細檢測后，物料方可進場。同時，針對質量不能得到有效保證的物料，要進行分析檢測，質量存在問題的物料絕對不允許進入施工現場。
5.切實推進在崗人員的教育、培訓
為全面提升施工人員技術水平，保證項目施工質量，首先，應制定項目經理負責制。在項目經理選聘中，要保證其具備高度責任感，有較強的組織能力，并具備過硬的施工技術。項目經理上崗后，要進行部門及崗位設置，并聘任較為合適的技術人員。實行崗位責任制，由項目經理全面負責，將責任落實到個人，提升施工現場管理水平。其次，加強技術人員培訓，全面提升施工水平。樹立質量保證意識，并全面貫徹，實行人員優選及培訓，全面提升項目施工水平。
關鍵詞: 同業對標管理供電企業分析
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1.供電企業對標管理的作用
對標管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界,其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效,為組織提供了一個清楚地認識自我的工具,便于發現解決問題的途徑,從而縮小自己與領先者的距離。對標管理的引入為各供電公司提供了一種可行、可信的奮斗目標,以及追求不斷改進的思路,是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。歸納起來,對標管理有著其他管理工具所不及的五大優勢:
(1)競爭性學習
在激烈的市場競爭和困難的生存環境中取得領先地位的企業,必有其獨特的成功之道,對標管理可以借鑒他人的優點來彌補自身的不足。隨著經濟全球化的發展以及科學技術的進步,市場競爭變得更加激烈,速度是企業獲勝的關鍵。供電公司開展同業對標,目的在于提升企業的管理水平和績效水平。通過對比指標數據,看到企業管理水平的優劣。通過管理手段和方法的比較,找出差距根源,從而對本企業進行流程優化或管理創新,不斷提升供電公司各項管理水平。
(2)模仿性創新
對標管理通過向業內或業外的最優企業學習,進行重新思考和改進經營實踐,從而創造出自己的最佳經營實踐。模仿是企業獲得短期生存條件的最有效的手段,而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的復制一樣的不現實。這要求各供電公司要在向同行業企業學習中結合自身實際進行突破創新。比如,山東省電力有限公司提出的“二維對標”的理念,既要比指標,還要比取得指標所付出的成本,避免對標管理的表面化、形式化。
(3)追蹤性目標
對標管理為企業提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不斷改進的思路,是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的合理性和可操作性手段。有助于正確認識到:與最優秀的組織相比,自己究竟做得怎么樣。對標管理為組織設立了管理的基準,為組織在管理實踐中提供了可比較的參照系。阿爾卡公司的質量副總裁湯姆·卡特先生曾說:“通過實施對標瞄準,我們確實知道組織的經營績效應當達到而且可以達到什么水平,同時也明確了組織目前的績效水平與我們應該并且可以達到的最佳經營結果之間,為什么會存在如此之大的差距。”供電公司在對標過程中,能夠正確認識本企業當前在行業中所處的位置,做出準確的分析判斷。根據對標比較和分析結果,通過典型經驗的學習與交流,把任務和目標層層分解落實分工。
(4)速度性優勢
創新速度已成為競爭關鍵成功因素。對標管理涉及為獲取競爭優勢而搜尋、發現和實施創新思維的全過程,確保自身的創新速度超過競爭對手。對標管理已經在世界范圍內展開且變化迅速,不同企業的對標管理者們已經和正在結為一體,形成知識網絡,相互體驗對標管理的方法以及成功與失敗的經驗教訓。對標管理通過對企業產品、服務及工作流程的系統而嚴格的檢驗,達到工作的高度滿意,進而產生巨大成就感。
(5)戰略性戰術
對標管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準,突破企業的職能界限和行業邊界,重視實際經驗和具體的操作界面、流程。競爭者可能維持某種現狀,通過對標管理,企業有可能發現和應用適合本企業的新戰略,超越競爭者。企業可以尋找整體最佳實踐,也可以發掘優秀“片斷”進行對標比較,由于現實中不同的企業各有長短,所以這種“片斷”對標可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。對標管理具有漸進性,對其策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程,需要在員工交流與培訓上進行投資。此外,企業通過對標管理,從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足,學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式,可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式,引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展,有時甚至可以激發創新變革,向學習型組織邁進。從知識管理角度看,對標管理要求企業敏銳地挖掘外部市場和企業自身的知識,尤其是工作流程中隱性知識,為企業提供了獲取應用外界知識的工具和手段,為管理和應用知識找到目標,因此,對標管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。
2.當前供電企業同業對標指標體系
供電企業同業對標指標體系以“業績＋管理”對標為基本框架。業績對標指標圍繞公司發展目標，從電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四個方面，體現各單位經營發展的實際成果，客觀反映“一強三優”目標實現程度，業績對標指標保持相對穩定。管理對標指標以“三集五大”為核心，從管理規范性、管理成效和管理手段三個方面，體現各單位管理的執行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平，管理對標指標定期滾動修訂。
3.同業對標管控措施
(1)目標責任制。每年年初各指標部門測算本專業年度目標，報分管領導審核。公司同業對標工作領導小組會議審定年度同業對標綜合目標、業績對標目標、管理對標目標和各專業目標，并以此作為年度考核標準。各專業主管部門負責對正式的指標體系進行全面分解落實，指標具體分解至部門負責人、指標責任專職。專業部門負責人對本專業（含縣公司對口專業）同業對標結果負責，專職對本專業指標同業對標結果負責。
(2)過程管理制。各專業部門負責本專業指標的全過程管控，制訂專業管理對標規劃和階段性目標，落實相關管控措施。要把同業對標工作與專業管理工作有機地結合起來，并融入日常管理工作中。要開展“四種分析”，即差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析。
(3)分析改進制。建立“月度跟蹤分析、季度診斷點評、年度總結評價”工作機制。
每月，各專業部門開展對標指標月度跟蹤分析，點評指標變化情況，制定并落實改進措施。每季度，公司召開同業對標季度工作例會，點評各專業指標情況，對季度對標指標分析診斷。各專業部門要對照對標指標數據，分析指標水平和趨勢，查找問題和原因，明確措施，編制季度對標分析報告并報辦公室。每年一季度，公司召開年度同業對標工作會議，總結上年度同業對標工作情況，分析目前面臨的形勢，制定部署當年工作目標及計劃措施。各專業部門對照年度指標數據及評價結果，系統查找管理薄弱環節，明確改進目標、計劃和措施，編制年度對標分析報告并報辦公室。
(4)結果應用制。加強對標分析結果應用，將分析結論作為制定管理改進計劃和措施的重要依據。各單位要認真對照指標評價和分析診斷結果，針對管理薄弱環節，借鑒先進單位典型經驗，制訂管理改進工作計劃和措施，并做好逐項逐層分解工作；及時對改進工作推進情況進行監督評價和反饋，總結工作成效，形成“分析－改進－再分析－再改進”的閉環管理機制。
4.典型經驗管理
(1)典型經驗是在生產經營管理實際中證明為有效和可持續、產生出色成果并具有推廣價值的工作方法和流程，通過相關專業同業對標管理評價評選產生的。
(2)在堅持“優秀、真實、可推廣、易于形成業務管理標準和規范”的原則基礎上，組織對各專業管理成果與先進經驗進行提煉總結，建立公司同業對標典型經驗庫。同業對標典型經驗庫應結合同業對標指標體系和評價體系的不斷完善，按照“由主及次，穩步推進”原則，逐步覆蓋公司各專業領域。
(3)典型經驗總結與申報
典型經驗總結與申報以年度為周期，按照“指定科目和自薦題目相結合，自愿申報”的方式，根據上級的典型經驗重點科目以及公司生產經營管理中產生的突出成果進行總結與申報。每年5至8月，參照上級的典型經驗重點科目，各部門、各單位應對照相應的專業管理評價標準和細則，梳理和總結本專業的管理標準、管理流程、管理手段及先進管理做法，編寫典型經驗材料。要對照網省公司典型經驗庫，結合公司實際情況，做好典型經驗應用推廣工作，并將成熟適用的典型經驗步轉化為公司業務管理制度和標準。
5.考核與獎懲
公司對同業對標工作中做出突出貢獻的集體和個人給予表彰。公司同業對標考核納入各專業部門全員績效考核，分為季度考核、年度考核，季度考核注重管理過程，年度考核注重管理結果。同時，對獲得同業對標特殊榮譽單位進行專項表彰獎勵。各專業部門要結合自身工作實際，制定本部門、單位的同業對標工作考核細則，形成同業對標工作的逐級考核機制。
6.結束語
總之,同業對標管理是供電企業管理中最有效與重要的管理方法之一,對于供電公司業績與管理水平的提升有著重要的意義。供電公司在開展同業對標管理過程中,應注意在對于企業現狀客觀分析基礎上,通過建立相關的管理平臺,在有重點、有目的的管理改進中,不斷提升企業業績指標與管理水平。
參考文獻
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關鍵詞：同業對標；電力企業；指標診斷分析；優勢指標；短板指標
進入二十一世紀，企業間的競爭更多地體現為效益和業績的比拼，而企業管理的作用則顯得尤為重要，同業對標作為一種十分流行的管理工具，其原理為施樂公司首創的標桿管理。標桿管理是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。2005年初，國家電網公司提出了建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標，確定了“正視激烈競爭的電力市場，立足實際，不盲目攀比，求真務實，力求實效”的同業對標總體要求。
開展同業對標工作，旨在學習和借鑒先進理念和先進方法，實現企業自我完善，促進企業努力實現和保持一流的管理、技術、效益和服務。國網晉城供電公司為加快建設“電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀”的現代公司，推動公司發展與電網發展方式轉變，以求真務實的工作作風和實事求是的科學態度，從提高工作成效入手，加強對指標定期診斷分析，制定有效的管理改進措施，有效推動對標管理全面提升：
一是堅持增強對標意識與強化對標責任相結合：
不斷增強對標意識，讓指標真正成為領導關心、全員關注的重點。同時，細化每項指標，根據全省排名情況，將指標分為優勢指標、中間指標和短板指標，明確了各指標的定位，把重點放在找不足、查原因、解難題、促提高上。明確要求，領先指標高點起跳、擴大優勢，挖掘提升空間，量化目標任務；中間指標自加壓力、升檔進位，明確工作任務，細化改進措施；短板指標深度剖析、持續改進，深入分析原因，找準癥結所在。按照“公司統一管理、專業歸口管理、部門分工合作”原則，將各項責任落實到對應專業部門，將對標指標細化到個人，實現責任的全員、全面、全方位落實。
二是堅持行政宏觀把握與黨務短板主抓相結合：
在國網晉城供電公司行政宏觀把握各項指標的同時，該公司黨委將同業對標與基層支部工作深度融合，開展“同業對標――先鋒在行動”主題活動。該項活動旨在通過各單位所在黨支部（小組）來主抓短板指標的方式，與各單位宏觀把握全局指標相結合，推動指標管理走上快速提升“高速路”。該項活動取得了顯著成效，在第四期的三季度公布的短板指標與上半年22項短板指標相比提升率達到59.09%。
三是堅持對標完成數據與指標計算規則相結合：
要做到透過現象認識本質，從只關心數據結果轉變為熟悉指標的計算規則，從被動的接受結果轉變為主要提升成績，通過對熟悉指標規則來實現對指標數據的預測和分析，通過剖析指標公式的各項因數的邏輯關系，從而有針對性的進行歸類分析，提煉出提升指標切實有效的方法，真正達到提升指標的完成水平，實現通過對標數據反映管理成效的目的。
四是堅持管理水平提升與綜合實力提升相結合：
山西省電力公司2013版指標體系在業績對標和管理對標的指標權重分配上，適當加大管理對標指標權重。這就為今年的對標工作指明了方向，在把握體現公司綜合實力的業績指標的同時，要注重各專業的管理水平提升，將管理指標放在工作的重要位置。通過各專業內部管理水平的提升、人員素質的提高、管理手段和方法的創新，減少管理漏洞的產生，在工作流程上更加科學合理，全面提升對標個數占比72.8%的11個專業管理指標。
五是堅持對標診斷工作與管理提升工作相結合：
國網晉城供電公司每月定期組織各部門、公司各單位開展指標跟蹤分析，加強對標指標趨勢監控。每季度，組織相關部門及單位召開對標分析會，點評指標變化情況，系統查找管理薄弱環節，明確改進計劃和措施，交流對標管理經驗。年中組織各部門、各單位對照指標評價和分析診斷結果，針對管理薄弱環節，制訂年度管理提升工作計劃和措施，并做好逐項逐層分解工作。通過堅持對標診斷工作與管理提升工作相結合，從原因和結果兩個方向共同促進指標發展。
六是堅持職能部門監管與一線工作推進相結合：
【關鍵詞】 成本控制； 對標體系； 管理創效
中圖分類號：F235.99 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0023-04
受宏觀經濟下行的影響，鋼鐵、電力、建材、化工等煤炭下游產業增長持續放緩，同時煤炭產能集中釋放、進口煤炭大量增加、能源結構調整步伐加快，造成煤炭市場供需矛盾突出，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。成本對標精細化管理是企業快速提升管理水平、提高運營質量的重要捷徑，開灤集團構建了具有自身特點、基于標桿管理的成本對標精細化管理體系，全面推行成本精細化管理、轉變發展方式，有效降低開灤集團成本、提高風險管控能力和盈利能力、增強開灤集團的競爭優勢，促進開灤集團可持續發展。
一、開灤集團成本對標的基本內涵
成本精細化對標管理（也稱標桿管理、標桿追尋）是指以先進科學的對象為標桿，在產品、工藝、質量、安全、經營、服務、流程、理念、文化等領域與標桿比較，以精確定位對標標桿、精準對照標桿分析、學習借鑒標桿精髓、精心謀劃學趕對策、精密組織對標行動、創造精品標桿示范、細分管理工序環節、細化對標指標體系、強化細節過程管理等為主要內容，將對標管理向精細化方向發展，并運用卓越績效評價準則，從管理的效率和效果入手，發現優勢和最需要改進的領域，通過全面對標、全員對標、全過程對標推進精細化管理不斷創新，推動其快速發展。其精髓就在于用對標的方法、精細化的理念、卓越績效的標準，實現開灤集團管理和發展的目標。
二、目前開灤集團面臨的主要問題
（一）價格持續下滑，嚴重沖擊利潤空間
2012年受國際金融危機、國內經濟下行、產能過剩、進口增加、節能減排、無序競爭等多重影響，開灤集團自4月份開始煤炭市場發生急劇變化，為了保市場份額、保產銷平衡、保貨款回收，2012年開灤集團連續六次下調煤炭價格，1―12月份精煤累計平均售價同比降幅18.87%、原混煤累計平均售價同比降幅5.97%，兩項合計同比降價減利高達10億元，嚴重沖擊利潤空間，經營面臨嚴重困難。
（二）同業對標盈利能力差距明顯
在2012年煤炭行業按收入排名的前十五名中，開灤集團營業收入位居第5位，但利潤、噸煤利潤僅排名第12位，分別低于平均水平74.86億元、29.43元/噸，僅為前十五平均利潤水平的15.5%、噸煤利潤平均水平的35.84%。與煤炭行業對標，盈利水平差距巨大，經濟運行質量有待進一步提高。
（三）成本逐年增加，壓力與日俱增
受原材料、人工成本逐年遞增的影響，原煤制造成本、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增。僅以開灤集團原煤制造成本――人工成本為例，2011年人工成本總額比2010年增支2.65億元，增幅6.5%；2012年人工成本總額同口徑比2011年增支4.9億元，增幅高達11.52%。
（四）成本管理在諸多方面仍存在一些弊端
開灤集團目前成本管控仍存在一些弊端，主要表現在三個方面。一是生產單位對成本管理重視不夠、節約意識不強，對影響成本的主要因素找不準，主要消耗控制不住，浪費現象嚴重。二是內部無明確的成本責任，與各部門及職工個人的責任成本或業績評價沒有關系，職工對成本管控既無壓力又無動力。三是成本管控體系有待完善：（1）人工成本在整個成本中的比例占到50%以上，需盡快建立人工成本管控指標；（2）目前已建立制造成本等成本指標，還需進一步完善和加強生產成本管控；（3）需填補研究、開發、設計階段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的預測和決策防控的目標成本。
三、開灤集團構建成本對標管理體系的策略
（一）構建對標體系是核心
1.確定內容
開灤集團成本對標指標體系包括無形指標和經濟技術指標兩大類。
無形指標包括管理對標、工作對標和理念對標。管理對標包括管理體制對標、管理方式、方法對標；工作對標包括工序對標、流程對標、措施對標、效果對標；理念對標包括發展理念、經營理念、服務理念對標。無形指標部分由所屬各單位根據自身需要自行建立并實施。
經濟技術指標包括綜合指標（或經濟指標、質量指標、經營管理指標）、技術裝備指標、產品研發指標、節能減排指標、安全指標和人力資源指標。
2.選取標桿
由于煤炭企業是以煤炭資源開采和洗選加工為主體的產業，煤炭開采基本條件差異性很大，導致煤礦生產運營方式和績效差別很大。煤炭行業對煤炭開采條件進行綜合分析和篩選，確定以下九項因素為煤礦分類基本條件，形成煤礦對標管理分類，實施煤礦分類對標管理。
（1）分類基本條件
（2）對標管理分類表
煤炭企業對標管理基本分類如表1所示。
3.構建體系
成本對標的核心是建立一個科學、具有自身特點的成本對標指標體系。開灤集團成本對標精細化管理體系以主要成本指標為中心，構建一個由財務管理、生產技術管理相關指標組成的、力求涵蓋生產經營全過程、綜合反映全面成本管理的指標體系。該體系設置了實際完成、標桿值、行業平均值三個對標指標參考值，并設置價值量指標、實物量指標、技術性指標三大類指標類別，共33小項成本對標指標，開灤集團成本對標體系如表2所示。
（二）制定實施方案是基礎
開灤集團依據對標內容、對標標桿、對標目標等，結合自身實際情況，從最迫切、最關鍵、最薄弱的問題和環節入手，研究制定了成本精細化對標實施方案：明確工作目標、規定對標內容、制定工作措施、逐級落實責任；同時制定對標行動落實工作計劃：規定目標完成時限，有路線圖和時間表，分階段、定標準、有考核，并將精細化管理理念和卓越績效評價標準融入到實施方案、措施和行動計劃之中，為對標活動有效開展提供基礎保障。
（三）有效組織實施是重點
開灤集團把組織實施作為成本對標的中心工作：一是獲取對標信息；二是建立內外部成本對標數據庫；三是落實方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續開展改進提升；六是每半年提交對標指標評估分析報告。實施精細化對標管理，認真學習標桿企業先進的管理經驗和管理方法，深入領會其精神內涵，并強化對標過程管理，實行動態監控，及時發現管理漏洞，抓住成本管控的重點和節點，創新成本管理方式、方法，研究制定切實可行的措施，創建具有開灤自身特色的對標管理模式和管理方法，實現對標成果的轉化，有效應對市場風險，促進經濟運行質量的穩步提升。
（四）健全管理機制是關鍵
抓好落實的根本在于提高執行力，提高執行力的關鍵是機制完備。開灤集團建立健全日常配套對標管理機制，堅持主管領導分工負責制、工作推進機制、工作調度機制、工作評估機制、考核獎懲機制，為對標活動有序開展提供機制保障。
（五）搭建信息管理平臺是手段
信息管理是對標管理的有效手段之一。成本對標是一項系統工程，要收集、處理大量的基礎數據。為提高對標數據的時效性、準確性，提高工作效率，需搭建開灤集團對標管理信息平臺，構建成本精細化對標管理信息系統，實現對標數據的實時在線動態監控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進精細化對標管理工作的有效運作。
（六）納入評價與考核是保障
開灤集團每半年對成本對標成效情況進行評價，對改進方案、措施的科學性和有效性進行分析，撰寫對標指標評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標活動情況定期實施考評并嚴格兌現獎罰，以促進對標活動的規范管理、有效開展，成本對標評價與考核標準如表3所示。
四、實施成本精細化對標效果顯著
開灤集團自實行成本精細化對標工作以來，成本節約意識增強、重視程度普遍提高，并不斷創新對標管理思路，拓寬成本管控領域，完善對標管理制度，優化對標管理流程，增強對標管理效能，形成了成本對標管理及其成本管控體系建設的長效機制。通過積極推進實施，取得明顯成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節支1億元；期間費用同比降低1.02億元。
綜上所述：開灤集團開展成本對標是對標管理在成本管理領域的有效應用，是實現成本精細化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標，找準成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進集團公司成本管理的深化與細化，最終轉變集團公司經濟增長方式，提高持續競爭的能力。
【參考文獻】
[1] 云華.預算成本定額管理與成本對標管理的融合――以A公司為例[J].財務與會計，2013（3）：27-28.
