時間：2022-09-03 15:26:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（草案）
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓……………………………………………………6
六、 建立持續激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養、激勵和鍛煉更多優秀人才，實現人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據公司現有的組織結構圖、公司的業務擴展及發展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關系及分工細則。（由公司領導層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發至各部門正式實施，人力資源負責監督實施情況及信息反饋。）
現有的組織結構圖如下：
人員配備及崗位職責（待進一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負責人 分管領導
領導
1 行政部 溝通與協調上下級關系、協助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關接待、會議安排、網絡管理與宣傳、辦公設備與用品管理、安全衛生管理
全衛生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規劃方案、內部人員調配、招聘與面試、人員培訓、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務（聘用、勞動合同簽定、調動、離職、解聘、技術等級評定、檔案管理等）、企業文化建設
3 財務部 制定財務制度、日常財務核算、費用支付審核及賬務管理、組織編制財務收支計劃和年度預算、公司財產登記和核對、參與對經濟合同的簽訂、原物料進出賬務及成本處理、成本預算及損益決算、編制經營報告資料、處理銀行事務、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規章制度并監督檢查落實執行情況、組織編制各部門工作職責及各崗位工作標準、對各部門進行日常工作考核、提出組織機構設立和調整的建議方案。文化建設及綜合管理 、成本控制體系建設與執行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責的確定
1、合理的規范公司管理制度，是企業留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規定》《工傷保險申報程序》、《調整公司組織結構、部門職責和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。（具體實施情況根據現有的公司制度基礎整理、完善、執行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作標準、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負責起草、撰寫、擬定各崗位職責呈報公司領導層審批后，形成文件下發執行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責及崗位說明書的發放與存檔。發放公司領導審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發放至各部門，各部門應建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據公司發展規劃新增或補充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經理審批，由人力資源部審核后執行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經理或董事長批準后，由人力資源部負責信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進行。
招聘流程圖
公司員工離職補充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費用 效果
內部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網站招聘信息 免費 待評估
趕集網招聘信息 免費 待評估
百姓網招聘信息 免費 待評估
高校畢業生就業現場招聘會 免費 待評估
智聯人才網信息 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
前程無憂人才網招聘 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
公司網站招聘 免費 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內部招聘要求進行篩選，（由部門負責人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進行篩選，人力部負責面試人員的把關，基本面試條件；身體健康、品德好、責任心強、有敬業精神、工作穩定性、工作經驗、工作和實踐能力、相關崗位專業技術知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認可等。）
2）應聘者先填寫“應聘人員登記表”，由人力資源部負責進行初試。初試時，主要審查其相關證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進入復試，復試包括面試、筆試和上機操作等，復試由所應聘崗位的部門經理或總經理負責進行，并簽署復試意見。復試合格者，主管級以上人員報總經理或董事長確認同意后后，由人力資源部負責通知其上崗。復試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規定要求攜帶齊全的相關資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協議和試用期協議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規定）考勤計算日以辦理完入職手續之日計算以指紋考勤為依據。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統一由人力資源部進行，公司的人員招聘、錄用等，統一由公司人力資源部負責組織。公司招聘的新員工，需經人力部負責人及總經理（董事長）批準后，方可辦理入職手續，進行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規定）
第五章、員工培訓
培訓是企業不可缺少的項目，也是企業發展的動力，更是企業激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現，更是企業“以人為本”方針的體現。通過培訓提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業服務。培訓應當從實際出發，不斷更新培內容、增長員工的專業知識、提升員工的個人素質。培訓按不同的工種、崗位結合實際進行培訓，以實戰為手段、以實效為目的。
1、 培訓流程：
配合公司的戰略發展方向，各部門負責人擬定部門年度培訓計劃交于人力資源部，人力資源負責公司整理制作月度、年度員工培訓計劃及費用的預算，報公司領導審批后實施，培訓計劃下發至相關部門，人力資源部負責督察培訓落實到位情況，檢查《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》未到位部門根據公司獎懲條例對相關人進行處罰并計入績絞考核內。
2、 培訓內容：
員工培訓主要根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。管理人員以學習和掌握現代管理理論和技術為主；各專業技術人員按各自的專業技術要求進行培訓，不斷提高其專業技能和業務操作能力；管理層人員培訓以學習公司和各項規章制度，掌握各自崗位責任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓（公司歷史、公司文化、組織架構、公司制度等）。
3、 培訓方法及形式：
培訓可分為內部培訓和委外培訓，各專業和業務理論知識培訓以外聘老師或委外培訓為主；各專業技能培訓以培養相應領域內的業務骨干人員，定期為公司其他員工進行培訓；制度培訓等主要為內部培訓。外出培訓的管理:員工需要外出參加培訓時，應先提出書面申請，經本部門經理簽字后交人力資源部審核，并由總經理審批后方可參加培訓。培訓結束后，應向人力資源部提供培訓證書由公司保管，進行培訓總結，經人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續，否則，財務部有權不予報銷相關費用。具體見《公司年度培訓計劃及實施方案》、《新員工培訓計劃》、《培訓考核辦法》。
培訓形式：現場授課、現場技能操作、光碟多媒體培訓、委外培訓等。
初步培訓形式內容如下：
1、 培訓考核及結果應用：
所有培訓都應當進行相應的考核，具體考核由人力資源部結合培訓的情況采用書面或其他形式進行。公司安排的培訓及培訓考核結果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據之一。相關表單有《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》
2、 培訓期間的考勤管理：
公司舉行培訓期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓的，應提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵，只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環節。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準也需要相應提高。從公司層面，持續激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優秀員工獎”和“月度進步員工獎”
月度優秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優異的員工，作為部門月度優秀員工
月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業績、工作技能、工作態度等各方面的進步綜合考慮
人力資源部提供“月度優秀員工”和“月度進步員工”的評比標準及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優秀員工和進步員工”進行復核認定，報公司領導審批后給每個獲獎人員頒發證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內部刊物和公告欄上進行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發放生日券統一放每月30日中午加餐，并派發由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。比較好的創新意見將發表在公司內刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發揮自己的主動性、發揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團隊小活動
日常小范圍的團隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進展或完成了工作目標或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請一定的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發展獻計獻策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數可根據本公司實際情況而定，服務年數越長工齡工資隨之增長。
6、 企業文化的激勵
企業文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。
1）物質層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作。
2）行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態度、工作方式、工作理念上 ，積極進取，不斷改進，不斷創新，積極影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶
4）核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體發展戰略目標，并說明清晰的執行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力
7、 創新激勵
任何企業都需要不斷創新，特別是服務業和銷售業，所以我們要鼓勵創新，鼓勵員工發揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術研發、工作流程等方面，只要是創新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人要積極上報到人力資源部，對員工進行通報表揚和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據公司實行情況及現有的基礎實施。費用預算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，具體可參照國家勞動法規和相關行業標準。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標準工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務工資等。
2、相關福利：五險、法定節假日、年休假、婦女節、產假、婚喪假、工傷假、節假日福利及其它福利補貼等。
（具體薪資福利標準及細則參照公司原有的標準、國家勞動法規及本地區相關行業與消費水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標準：是否愛公司、愛崗、有責任心、敬業、遵守紀律；是否具備優秀獨立工作能力和優秀協作能力；是否創造突出工作業績；是否具有優秀創新能力。
2）晉升程序：部門負責人根據員工工作效果進行客觀、公正的考核評估，提交調級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據公司有關規定和考核標準進行獨立考核，提出考評意見，并經人力經理審批后，將部門調級或晉升申請一并提交總經理審批。總經理根據業務部門及人力資源部的考核結果審批普通員工的晉升，部門經理以上人員晉升須通過總經理領導層會議后由董事長決定。批準后的晉升執行從人力資源部簽發文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調動：
員工在公司內部可優先再上崗，實行內部調動；需要崗位調動的員工須經本部門負責人批準報人力資源部審核；總經理根據相關部門和人力資源部負責人考核結果審批；人力資源部崗位調動書之日起生效；崗位調動人員應在接到公司調動書三日內做好工作交接，并經相關人員及直接領導簽字認可后方可到新崗位任職。
崗位調動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關管理制度；損失公司聲譽或資產等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負責人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經人力經理審核報總經理審批后執行。部門經理以上人員須經董事會決議后由董事長決定；董事長批準后，由人力資源部下發文件執行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領導，已簽定正式合同的員工在合同期內辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關離職手續。未提前一個月書面提出者，根據公司離職管理制度扣除相應的工資作為違約補償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負責人出面辭退該員工。經理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應該在接到被辭退通知起三日內，辦理完離職手續。
3、離職程序：部門負責人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內須提前七天申請，合同期內辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經主管經理確認，相關人員簽字認可后，到人力資源部領取《離職審批表》，按離職規定辦理最后離職手續。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務部可拒絕計算相應的工資等相關款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設：公司獨有的企業文化是企業向心力的源泉。建立了“以人為本，服務為先”的企業文化，結合優越的工作環境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業精神。人力資源部應加強企業文化宣傳與滲透，（內部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網站的推廣等事項進行指導和協助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態、工作作鳳、處事姿態、禮儀禮節等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經理之外），人事檔案由專人負責管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應在封閉的專門的保管柜內保存；以上檔案的借閱、復印和銷毀應經公司領導批準，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經理以上人員批準。查閱密級檔案，應注意保密，不得將內容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經理以上人員保存期限為三年，副總經理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內容全面、真實、詳細，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學歷證、職稱證等復印件。
3、 試工合同、試用期員工總結、轉正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續簽定協議。
10、培訓檔案：技能和素質、企業文化培訓的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼等
2、間接成本：企業付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業保險、交通補貼、通訊補貼、伙食補貼、住房補貼等
3、開發成本：為增加數量或能力而支出的成本
薪酬費用 消耗費用
每月支付費用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓費用 其它費用
工資 補貼 臨時補貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補貼 交通補貼 伙食補貼
招聘費用、培訓費用等
作者：孫媛 單位：常州紡織服裝職業技術學院后服公司
培訓范圍及內容的劃定管理層的培訓學院的創新和發展在很大程度上取決于領導者的素質，只有當學院的領導者具有較高的品質、知識素質和決策與管理能力時，員工才能被其卓越的組織能力、創造能力和經營觀念所吸引，學院的整體運作能力和競爭能力才能不斷提高。對于不同部門的管理者來說，因根據各部門的特點來制定相關的培訓。例如行政中心的管理者，因為涉及學院日常除教學方面所有事務的管理（人事考勤、采購、維修、外教管理等），所以必須加強英語、人力資源管理、外事管理、溝通技巧等方面的培訓。員工的培訓學院是中外合作，所以日常使用的語言主要是普通話和英語。所以對員工的英語培訓是必要的，這樣有助于彼此的溝通，更好的工作。但是學院的員工都必須要了解學院的歷史文化、發展前景、規章制度以及個人的職業規劃，加強這方面的培訓有助于員工個人樹立愛崗敬業的理念；加強對員工職業道德的培訓，提高員工的責任感和道德感，改善服務態度，提高服務質量；加強對員工競爭意識的培訓，使員工學會在競爭中提高自我，發展自我，不斷開拓創新。在培訓中，要充分調動受訓人員的積極性。
對于技術性較強的內容可以通過案例分析和角色扮演，邊學邊實踐，及時讓受訓人員掌握自己所從事工作的內容和要領。另外，培訓雙方、員工之間也要多互動，互相學習，共同進步。對于討論過程中能夠提出創新性合理建議的員工，學院要給予一定的經濟獎勵。培訓費用員工培訓是一個人力、物力、財力投入的過程。培訓有助于提升學院的整體績效，所以學院每年都會投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用，根據學院最新的收益狀況浮動增加或減少。例如在培訓期間，學院將免費提供午餐和培訓資料，并且將培訓時間也納入員工考勤。對于外聘培訓老師，學院還報銷往返交通費和發放課時費。
培訓效果的評估培訓效果的評價具有十分重要的意義，它既檢驗了培訓的可行性，又為下一次培訓提出新的要求。培訓效果可以通過以下幾方面進行評估：第一，通過受訓者的意見反饋進行評估。培訓的效果可以從員工的面部表情反映出來，每次培訓結束之后員工都會表現出對此次培訓的滿意程度。這是一種最基本、最普遍的評估方法，可以采用面談方式得到評估結果。第二，通過考查進行評估主要采用考試、演示、討論、角色扮演等方式。這種評估會給學員造成壓力，有利于督促其更好的學習。筆試的內容主要由培訓老師出試卷，然后發給每位受訓人員，最后由培訓老師根據試卷給出每個人的得分，根據成績來確定培訓是否有效。第三，通過績效進行評估實施對各個部門和整個學院的績效管理，可用效率、出勤率等作為評估指標，確定培訓方案是否對學院的管理運作產生了積極影響。
新時代具有新特點，人的因素決定了一個企業的生存與發展，人才的素質越來越受到學院的重視。提高人才的素質需要依靠人才的培訓與開發，通過本培訓方案可以做到對員工進行有效的培訓和客觀的考評，有利于員工提升各項業務水平，并為人力資源管理工作提供有效的依據。同時在培訓過程中，由于培訓對象和培訓方法多樣性，出現各種各樣的問題在所難免。但整個培訓可以增強員工的認知力，提高學院員工的整體素質、業務技能和工作水平，對提升學院整體綜合實力有巨大的促進作用，使學院的明天更加輝煌。
一、目標任務
2013年，市人力資源社會保障普法工作要緊緊圍繞“民生為本、人才優先”的工作主線和人力資源社會保障中心工作，以開展普法宣傳月活動為契機，以加強法制宣傳教育培訓為手段，以優化經辦服務、規范行政執法行為為目的，強力推進人力資源社會保障依法行政工作，切實提高人力資源社會保障工作的程序化、制度化、規范化和科學化水平，為正確履行人力資源社會保障行政管理職能、促進人力資源社會保障事業全面發展提供堅實的法制保障。
二、活動主題及時間
本次活動的主題是：“優化流程，提升服務”；時間從2013年6月1日起，至6月30日結束。
三、活動安排
（一）6月上旬，在市中廣場舉辦人力資源和社會保障法律知識宣傳日活動，通過現場發放宣傳材料、接受咨詢等方式，對群眾開展面對面的宣傳教育活動，解答有關勞動合同、仲裁調解、工傷認定、勞動維權、養老保險、醫療保險、就業培訓等群眾關心的熱點問題。
（二）6月中旬，舉辦全系統干部職工法律法規知識培訓班，重點學習《省行政程序規定》以及今年局黨委下發的《重大行政事項決策程序管理辦法》、《規范性文件制定程序管理辦法》、《行政審批事項工作程序規定》、《行政執法程序規定》等文件，并嚴格落實“學習時間、學習內容、參學人數、考試考核”，進一步提高全體干部職工依法決策、依法管理、依法行政的水平。
（三）6月下旬，開展“送法進社區、進企業”活動，通過與企業負責人、職工座談，指導企業修改完善規章制度，進一步改善職工生產、生活環境，實行人性化管理，全面增強用人單位依法用工和職工依法維權的意識，使我市的務工環境不斷優化、服務水平不斷提升，有力地促進全市經濟的持續發展。
（四）整個活動期間，充分發揮新聞媒體的作用，通過報刊、雜志、廣播、電視、網絡等載體，設置專欄，進行人力資源和社會保障法律、法規、政策的宣傳，著力擴大宣傳覆蓋面和影響力、滲透力。
四、工作要求
（一）加強組織領導。局黨委成立專門的活動領導小組，制定詳細的活動方案，對系列活動的日程及人員安排做出詳細分工，局屬各單位要按照局黨委的統一部署，相互支持，密切配合，全面做好分擔的法制宣傳教育任務。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務員共同天地
1、制定公司人力資源規劃的目的
1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2）加強明年公司人力資源合理配置；
3）提高公司用人的計劃性；
4）增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1）根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3）按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4）上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1）按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2）按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3）根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1）根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；
2）根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3）自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4）基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5）根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6）必須考慮人均效率提高的原則；
7）實事求是原則；
8）根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)）年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；
2）人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3）進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1）成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2）項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數
3）功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員，全國公務員共同天地等數量）
4）其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1）人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2）經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3）人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4）業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
1.1調研了解階段
理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系
方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。
（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。
（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。
（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。
（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。
（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。
注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。
1.2職工職位說明書編撰階段
建立企業的人力資源信息體系。
（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。
（2）發放問卷。
（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。
（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。
注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。
1.3第三階段組織架構診斷、修改階段
（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。
（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。
（3）報陳公司高層，批準。
1.4薪酬體系和績效體系建立階段
這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。
（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。
（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。
1.5進行員工培訓
針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。
（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。
（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。
（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。
1.6企業文化建設
建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。
1.7整體的人力資源工作開展規劃圖
2、薪酬體系建立
我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對XX造紙廠是一家國有的企業。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基于以上的想法，我采用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。
2.1薪酬標準
在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。
建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。
基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。
浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。
2.2薪酬設計的原因
第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。
采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。
第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。
作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。
第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯系在一起，有助于建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯系在一起，形成更加緊密的人力資源聯系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。
3、績效考核體系的建立
要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取KPI績效考評體系。
建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評體系。即關鍵績效指標體系。
關鍵績效考評體系（KPI）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然后再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。
例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。
KPI績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鉤，可以有效的保障戰略目標的實現；
（2）把長期戰略同短期目標有機結合；
（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；
（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；
3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟
（1）明確企業的戰略目標
找到企業的管理層，通過以會議的形式了解企業的戰略目標。并在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
（2）進行戰略目標的部門細化。
召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（3）進一步的戰略細分。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
（4）召開進一步會議，設計評價標準。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（5）審核階段。
對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。
具體的流程圖為：
下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。
3.2銷售部門
3.2.1財務指標
（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。
（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。
（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%
（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。
3.2.2運營指標
（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。
（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。
（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。
（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。
3.2.3組織指標
（1）市場占有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的占有率達到的程度。
（2）客戶保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客戶保有水平。
（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。
（4）培訓發展情況。
3.3生產研發部門
3.3.1財務指標
（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。
（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。
（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。
3.3.2運營指標
（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。
（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。
（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。
（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。
3.3.3組織指標
（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。
（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。
（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。
3.4行政管理或后勤保障部門
3.4.1財務指標
部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。
3.4.2運營指標
（1）部門工作計劃按時完成率。
（2）內部員工滿意情況。
（3）管理效度情況。
（4）其它部門協調情況。
3.4.3組織指標
（1）培訓計劃完成情況。
（2）部門管理情況。
（3）員工管理情況。
4、培訓建設
由于該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。
那么我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。
那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業造成嚴重的影響。
我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。
4.1培訓流程安排
（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：
（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。
（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。
5、人力資源部的作用
5.1人力資源部門在企業管理中的作用
企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。
同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處于中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。
所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。
5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用
企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同時企業要發展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實現；另一方面，對外部樹立企業獨特的文化特色，宣傳企業，樹立企業形象。
人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。
所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響
根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；
2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需
求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；
2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配
置的人員數量；
2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2)項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4)其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
一、專項執法行動的目標任務
貫徹落實中央統籌推進肺炎疫情防控和經濟社會發展工作的決策部署以及《國務院辦公廳應對肺炎疫情影響強化穩就業舉措的實施意見》（[2020]6號）有關要求，結合援企、穩崗、擴就業等政策措施，依據《就業促進法》、《勞動合同法》、《人力資源市場暫行條例》等法律法規，積極履行人力資源市場監管職責，進一步規范人力資源市場秩序，及時查處各類侵害勞動者和用人單位合法權益的人力資源市場違法行為，堅決糾正因疫情造成的勞動者就業歧視，為促進勞動者就業和企業復工復產營造良好的社會環境。
二、專項執法行動的對象和內容
對依法成立的人力資源服務機構、未經許可或登記但實際從事職業中介和勞務派遣等經營性人力資源服務業務的組織或個人、各類招工用人單位進行專項執法檢查。主要內容包括：
（一）對未經許可或備案從事人力資源服務經營活動，特別是未經許可擅自從事互聯網招聘等職業中介活動的組織或個人，由人力資源社會保障和市場監督管理部門按職能分工依法查處和取締。
（二）集中治理簽訂不實就業協議、不履行信息審查義務、含有就業歧視性內容的招聘信息、哄抬或操縱人力資源市場價格、扣押勞動者居民身份證和其他證件、非法向勞動者收取財物、介紹不滿16周歲未成年人就業、未經授權管理流動人員人事檔案以及收取流動人員人事檔案管理費用和拒收流動人員人事檔案等問題。對以暴力、脅迫、欺詐等方式從事人力資源服務涉嫌犯罪的，以及檢查中發現的涉黑涉惡問題，依法移送公安機關立案查處。
（三）對提供或虛假招工信息、誘騙勞動者從事傳銷活動、強迫勞動、違反規定將“乙肝五項”作為體檢項目、以招工為名牟取不正當利益或者進行其他違法活動的；以及侵害勞動者平等就業權利，違法涉及勞動者戶籍、居住地及肺炎治愈患者或親密接觸者等與疫情相關的歧視性招聘信息的由人力資源社會保障部門依法查處；涉嫌構成犯罪的，移送公安機關追究刑事責任。
三、工作安排
（一）要加強對專項執法行動的協調指導，及時建立“清理整頓人力資源市場秩序專項執法行動協調指導小組”，完成開展工作組織與部署。
（二）對專項執法行動情況進行認真總結，及時填寫清理整頓人力資源市場秩序專項執法行動情況表。
四、工作要求
（一）加強組織領導，認真抓好落實。要將此次行動作為貫徹落實中央統籌推進肺炎疫情防控和經濟社會發展工作決策部署的重要舉措予以高度重視，統籌協調，抓好落實，確保實效。
（二）落實隨機抽查，實施聯合懲戒。要結合實際，實施部門聯合“雙隨機”抽查執法行動。對有違法記錄的單位實施重點抽查，做到對違法者“利劍高懸”，對守法者“無事不擾”。對違法行為的查處結果，要同意歸集與市場主體名下，通過國家企業信用信息公示系統予以公示并實施聯合懲戒；對重大違法案件要按規定及時向社會公布，予以曝光。
（三）暢通維權渠道，加強宣傳引導。積極開展形式多樣的普法宣傳活動，公布舉報投訴電話，用好勞動保障監察舉報投訴聯動處理機制，進一步暢通舉報投訴渠道.依托“省人力資源市場管理系統”，向社會公布人力資源服務機構履行法定義務及生產經營情況，增強社會監督和協同共治。
關鍵詞：西部；人力資源；開發
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2011)04-0160-01
1、我國西部人力資源存在的問題
1.1人口基數大。增長快，束縛了人力資源管理的發展
人口的過快增長在宏觀上必然導致對資本積累的壓力，使西部地區難以跳出“人口增長壓力――資本短缺――產業結構落后――勞動生產率低――收入水平低”的惡性循環；在微觀上則形成了過重的家庭負擔，在巨大的人口壓力下，經濟的維持更多地是依賴于對生存資源的掠奪，進而威脅到西部人群的可持續發展。其次，西部地區土地面積約540萬平方公里，占全國陸地國土面積的60％，總人口約2.85億，占全國人口的23％。豐富的資源、遼闊的土地、優越的自然條件本應是經濟發展得天獨厚的優勢。但西部地區卻是全國最貧困、落后的地區，貧困人口占全國貧困人口的45.7％，各專業科技人員也僅為全國的15.5％。實施西部地區大開發，從根本上來說，必須依靠科學技術的發展，依靠高素質的勞動者，依靠足夠數量的人才。
1.2西部人口受教育水平相對較低
由于國家政策對西部的傾斜，重視科教事業的普及，西部地區勞動年齡人口的受教育水平總體說來，比1990年有大幅度提高。文盲半文盲人口比1990年下降一半，受過高等以上教育的勞動年齡人口上升。但是，西部地區勞動年齡人口的受教育水平與全國平均水平相比仍有較大差距。從人口平均受教育年限看，西部地區2000年平均受教育年限7.03年，比1990年有較大提高，已達到初中水平，說明九年制義務教育的實施已見成果，但是尚低于7.63年的全國平均水平。
1.3西部人力資源浪費嚴重
城市工人的下崗和農村隱性失業，導致了大量人力資源的閑置和浪費，隨著國有企業改革的深入，城市工人下崗形勢也越來越嚴峻。企業富余人員要分流安置，農村剩余勞動力不斷涌向城市，將對整個城市就業帶來更大的壓力。
1.4人力資源供給不足
西部人才流失問題比較嚴重，西部地區尤其是蘭州、西安、成都等大城市仍然保有大量的人才，這些人才并沒有得到充分的應用，人才價值并沒有得到充分的體現，這是人才需求不足的重要表現。西部人才流失問題本身就說明，目前的主要矛盾是需求不足。大批大學畢業生找不到合適的工作，西部地區本身也需要大學畢業生，但這種需要沒有形成經濟學意義上的需求。
2、西部地區人力資源開發的措施
(1)加速發展各類教育，培養全體公民吸收知識的能力，提高文化素質。
百年大計，教育為本。在西部大開發進程中，要大力普及各種基礎教育，包括初級教育及高等教育等。優先發展教育關系國民科學文化素質的基礎，是整個教育發展的奠基工程。為此，必須明確發展基礎教育是各級政府的責任，盡快通過增加公共財政資源解決投入問題，同時，鑒于西部依靠自身力量實現基礎教育普及難度很大的實際情況，政府應通過加大財政轉移支付力度和安排專向資金的方式給予支持。
(2)進行人力資源優化設置。
首先，充分發揮現有人才的作用：西部地區有1100多萬人才，調動他們的積極性，激發他們的創造性，最大限度地發揮他們的聰明才智和作用，這是西部人力資源開發的關鍵，也是政策扶持的重點，。必須用好當地人才，千萬不能犯“外來的和尚會念經”的錯誤。其次，東西人才對口支援。最后制定相應政策，吸引人才，推動人力資源合理、有序流動。西部的發展除留住本地培養的人才外，還需要制定相應的政策措施，吸引國內外的優秀人才為西部工作。
(3)提高西部地區政府人員的服務意識，是西部人力資源順利開發的重要保證。
政府應該大力的引進外商投資，為外來的客戶提供優越的投資環境，同時實行特殊的稅收政策，并且對一些高科技企業進行專項的資金扶植!國家要加大對西部工業發展的投資，在政策上給予優惠!對傳統的企業實行專門的養護政策，實行適當的政府保護政策。大力發展鄉鎮企業，把農村的城鎮化、工業化最為解決勞動力及就業機會少的突破口。在政策上給與鄉鎮企業已支持，發展當地的特色產業，發展優勢產業，增強剩余人力資源的流動，大規模的增加人力資源的流動，通過流動性提高人力資源的就業機會，增加勞務輸出的力度，運營國內的資本促進人力資源的優質開發。
綜上所述，西部人力資源開發關系到西部經濟發展，正確認識人力資源開發過程中存在的問題，尋找合適的解決辦法是西部開發成敗的關鍵!總之，西部人力資源開發是西部經濟發展的重點和難點，面對嚴峻的人力資源狀況和各種復雜的社會經濟及人文環境西部人力資源開發還要有憂患意識，全局意識。抓住西部大開發的時機不斷深化人力資源開發，實現西部地區經濟的振興。
參考文獻：
【關鍵詞】人力資源；激勵機制
1、企業人力資源管理中應用激勵機制的必要性分析
1.1人力資源管理部門要注重建立和完善激勵機制
激勵機制是企業在生產和運營過程中為充分調動廣大員工的積極性、創造性和更快實現企業發展目標的重要管理手段，它是企業管理制度中的重要組成部分。目前，我國有相當部分的企業，尤其是中小企業沒有有效地運用激勵機制推進企業發展和調動員工的工作積極性。
員工是一家企業生存與發展最重要、最核心的資源和財富，有效的激勵機制是員工提升工作熱情的巨大動力之一，現代企業的人力資源管理部門要想做好與人力資源相關的工作，要注重建立和完善激勵機制，并不斷提高激勵水平。因為有效的激勵機制能夠充分調動員工的積極性，鼓勵、引導他們自覺、主動地干好本職工作。同時也能進一步激發企業員工的參與度和參與的積極性，大大提高其工作績效，從而推動企業經濟效益的提升。這也是“人力資源管理”和“人事管理”最重要的區別。
1.2有效的激勵機制能最大限度地發揮出員工的潛力
人的潛力是無限的，只是有的人不愿意開發、不愿意表現出來。如果如此，這就是一家公司最大的損失。研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力的發揮只能是自身能力的10%-20%，如果能得到充分的激勵，其能力的發揮可以達到80%～90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。所以，如果可行的話，我們建議把“人力資源管理部”改成“人力資源組織與發展部”，這樣更貼切于對企業的管理與發展。在企業的生產、運營與發展過程中，始終以員工的心理和行為活動規律為基礎來進行有效激勵，一定會極大地激發員工的積極性、主動性和創造性。
1.3有效的激勵機制能夠最大限度地穩定企業人才隊伍
現代企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是吸引并且留住更多的適合本企業發展的優秀人才，這是企業最大的資本。我們必須清楚地認識到，企業的發展根本在于人才，人盡其才、適才適用是基本的用人之道。企業人才的價值取向主要表現在對高報酬和職業生涯發展成功的雙重追求上。建立有效、健全的激勵機制，為人才成長和發展創造良好的環境空間，讓其不斷充滿希望。增強員工的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感、忠誠度和個人榮譽感，不僅可以穩定現有人才隊伍，還能吸引外部的優秀人才流向本企業，使企業的人才隊伍不斷壯大。
1.4有效的激勵機制能夠在企業內部營造更加良好的競爭環境
科學合理的激勵機制包含一種公開、公平競爭的精神，它的運用能夠在企業內部創造出良好的競爭環境，在具有良好競爭的環境中，企業員工會感到周圍環境的壓力，并將壓力轉變為工作的動力。通過競爭可以控制和調節每個人的行為取向，提高企業員工不斷學習、不斷充實自己、提高自己的積極性，促使員工更好地發展自己的能力，不斷提高個人的綜合素質。
2、當前我國企業在激勵機制應用中存在的主要問題
2.1沿襲傳統的管理模式，缺乏科學的人才引進機制
當前很多企業對人才的招聘、選拔或任用，幾乎都是由企業的所有者來決定，尤其是民營企業，這種“人治”的成分居多。然而，隨著企業的發展，如果過分地依賴于這種傳統式的人力資源管理模式就會引發人才需求量的持續性增加與家族式單一管理的供給矛盾，從而形成大量人力資源的內耗與浪費。這樣，企業就會真正陷入人才的加速流失且難以吸引外來人才的惡性循環，進而威脅到企業今后的長遠發展。
2.2缺乏人性化的績效考核機制和監督機制
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。其中，體現人性化考核機制的一個基本原則是反饋性原則，這是績效考核原則中最為重要的一個環節。考核主管應該在考核結果出來后與考核對象進行意見反饋，作用一是要指出被考核人的優點與不足并達到一致，作用二是把改進計劃和具體的方案落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但是，很多企業的主管人員不但缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；更為嚴重的是主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行，到了后來把考核對象的意見反饋作為形式而沒有實質性的內容，這就失去了績效考核的真正意義。
2.3企業管理人員的管理意識落后
有些企業管理意識很落后，對人才不夠重視，認為有無激勵都是一個樣。這類企業應該改變管理者的陳舊思維方式，把人才當作一種核心資本來看待，挖掘員工的潛力，重視激勵，否則，企業的發展必然會因人才供給的問題而后繼乏力。很多企業人才引進后只是使用，不重視培訓和激勵，認為培訓和激勵需要資金投入，現在的市場人才多得是，在當前供大于求的形勢下管理者有掌握人才的主動性，適當地人才流動本身就是一種很好的激勵機制。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻完全不是那么回事。落后的管理意識都沒有認識到好的激勵機制是企業留住人才、充分調動員工積極性和創造企業資本的巨大動力。因此，必須更新落后的企業管理思想。
2.4盲目的激勵現象大量存在
目前，我國有相當一部分企業存在盲目照搬其它企業的激勵措施實施激勵的現象。我們說，合理地借鑒其它企業的激勵措施是必須的，但很多企業只是照辦，從來沒有考慮到企業間文化的差異，不同企業的員工內心的需要是不一樣的。我們必須認識到，激勵的有效性在于需要，只有立足于本企業員工的需要，激勵才會有積極的意義和效用。所以，應該對企業不同層次、不同部門的員工的需要做出科學的分析和調研，有針對性的制定本企業不同層次、不同部門的激勵措施，滿足其不同的需求。
2.5過度激勵不一定是好的激勵方式
激勵的強度越大越好的認識其實是不正確的，凡事有物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵會給員工造成過度的壓力，當這個壓力超出員工的承受能力時，激勵就達不到好的效果。適當的激勵才會有積極的意義。現代企業要想有科學的激勵體系，創新是很重要的，要結合企業自身實際構建適合本企業的激勵體制是必由之路。
3、解決方案
3.1企業文化激勵
企業文化的核心是企業價值觀，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化價值觀的建立是實現對企業人力資源精神激勵的重要內容，它能夠在企業形成承認人力資源價值差異的文化氛圍。真正實現人力資源的資本收益，才能達到對人力資源激勵的目的。企業文化以人為本的管理模式有助于企業形成尊重人才、尊重創新的氛圍，有利于人力資源創新精神的發揮，從而使企業擁有強大的創新工作團隊，形成企業的核心競爭力。
3.2經濟利益激勵
人力資源的經濟利益激勵主要體現在人力資源的報酬上。亞當斯的激勵公平理論認為一個人的工作積極性不僅取決于絕對報酬，還取決于相對報酬。同時佛隆的激勵期望理論指出，一個人的行為受到行為預期結果的影響，反過來，預期結果也會約束人的行為。因此，首先人力資源報酬的確定不僅要考慮其當前的投入，還應該考慮其過去的報酬與投入。其次，人力資源報酬的確定需要與企業發展的預期結果掛鉤，通過預期報酬激勵約束人力資源的行為。在對人力資源進行經濟利益激勵時，必須堅持“利益捆綁”原則和兼顧企業短期與長期發展的原則。
3.3精神激勵
企業人力資源精神激勵主要表現為對企業人力資源的事業激勵、權利和地位激勵、聲譽激勵、職業道德激勵和晉升激勵五個方面的綜合激勵，關鍵在于承認企業人力資源的價值，提高人力資源在企業經營活動中的地位。心理學家曾這樣描述精神激勵的作用：人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的10%～30%，在物質激勵狀態下能發揮能力的50%～80%，在得到適當精神激勵的狀態下，能將能力發揮至80%～100%，甚至超過100%。可見，僅有物質激勵是不夠的，精神激勵十分重要。形成系統、有效的人力資源精神激勵體制是我國現階段對企業人力資源激勵模式的必然選擇。
3.4增加企業的吸引力
企業的生存、發展與員工的利益息息相關，加快企業發展是實現員工利益的具體體現。所以，我們既要重視企業形象建設，提高企業的知名度、信譽度，又要努力提高經濟效益，增強企業的經濟實力。企業興旺，員工富裕，員工就有一種光榮感，自然就會形成一種吸引力。反之，企業衰落，員工貧窮，甚至連工資都發不出來，員工就會情緒低落、人心思散、缺乏凝聚力，最終必然影響員工的工作積極性。
3.5為員工創造公平競爭的機制
公平競爭機制主要體現在企業人力資源的使用與管理方面，讓企業員工有更多公平的發展機會。在企業內部選拔與晉級過程中，應該把握公平競爭的原則，使每一位員工都有晉升的機會，以促進企業內部人員的合理流動和勞動成果的合理體現。在實際工作中，企業領導要為員工營造一個公平競爭、尊重人才的環境，同時也要經常創造機會讓員工承擔一些具有挑戰性的工作，指導員工參與企業決策，鼓勵員工為企業發展獻技獻策，以及提供更多的培訓機會等等，為員工發揮個人才能創造條件。企業的發展靠人才，只要創造公平競爭的機制，每個員工都會成為企業有用的人才，為企業創造無窮的財富。
4、結語
激勵機制就是為了挖掘人的潛力。人都有潛力，但是有的人一輩子都激發不出來，有的人卻一下子就激發出來了。比如說，如果一個人跟領導干了十年活還一事無成，你不能說他很笨！因為他換了一個領導后可能馬上就會表現得很好，這就是因為一個領導想辦法把人的潛力激發出來，一個領導是想辦法把人壓死在那里。原因就這么簡單。在企業人力資源管理中，科學有效的激勵管理，對于塑造企業良好形象，改善經營環境 ，提升經濟效益均產生直接的影響。所以，針對企業激勵存在的問題，建立并完善現代企業激勵機制、多發揮人性管理的作用，使之能夠因地制宜的講求實效，使得整個企業的競爭力越來越強大，在日益激烈的市場競爭環境中才能立于不敗之地。
參考文獻
[1]李燕萍，李錫元.《人力資源管理》.武漢大學出版社，2012
近年來,隨著中國商業環境越來越復雜、競爭越來越激烈,企業人力資源部加速向業務戰略伙伴的角色轉型,以幫助業務部門實現公司既定的戰略目標。企業需要更高水準的人力資源服務交付和監管控制。
由于傳統人事服務的局限性,越來越多的企業正逐步跳出這一框架,轉而尋找更高效的人力資源業務流程外包解決方案,以有效處理事務性人力資源管理工作。
近日,作為世界最大的業務外包解決方案提供商之一的ADP宣布,在中國正式推出整合性人力資源業務流程外包(BPO)解決方案――OneHR。這一方案可提供高度整合的薪酬、社保福利、派遣和人力資源管理系統在線應用服務,有助企業實現更好的人力資源運營。
ADP中國總經理安穆遠說:“我們就是針對這一本地化需求而推出的解決方案。憑借強大的團隊、流程和技術,我們與客戶密切合作,確保持續穩定地實現BPO項目所帶來的優勢。”
中國市場剛剛起步
這個話題并不陌生――企業需要的是戰略性人力資源管理,而不需要僅僅從事簡單、重復處理的人力資源部門。
對于許多公司來說,最寶貴、重要的資源是員工。企業的人力資源專業人員接受了專門培訓,負責招聘和留任最優秀的員工,為企業創造優勢。
然而大部分情況下,人力資源的專業人員不能專注于開展這項重要的工作,他們的精力被迅速增加的行政性工作所分散。
有分析表明,國外HR人員與員工的比例通常是1比100,而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理,從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作,企業將注意力集中在核心工作上;而由于國內企業考慮保密性的問題,或便于操控的原因,HR大多還是自己在操作,效率普遍低下。
安穆遠分析說:“我們看到很多中國企業都是用Excel表格做人力資源管理,其實這些企業非常希望未來轉向托管模式,因為這種表格方式手工的操作量特別大,而且也不太安全,功能也不是很強大。特別是在中國,企業發展都是很快的,隨著規模越來越大,有了上千員工的規模,如果還用Excel表格進行人力資源管理非常容易出錯。”
ADP對中國市場關注了很久。前期的調研表明,現在中國人力資源外包市場市值約有10億美元,到2010年中國的人力資源外包市場市值將達到15億美元,而且將以每年20%的比例增長,這個數字很誘人。
在歷史上,ADP的國際拓展策略一直是以并購為途徑的,并且表現活躍。以往的經驗表明,并購后,ADP很大程度上都會依賴當地的合作伙伴及當地合作伙伴所提供的具有本土知識能力的團隊。同時,他們習慣對當地的文化保持非常大的敏感度。
正因為有這樣一個國際化拓展的策略,ADP的雇主服務已經深入到了全球30個國家和地區。業內專家認為,美國和歐洲市場的人力資源外包已經基本成熟,而日本、韓國的企業傾向于公司內部的人力資源管理模式,而中國正處在起步階段。
ADP似乎很樂觀,然而面對中國99.5%的中小企業,由于缺乏完整的人力資源體系,ADP不得不等待市場培育時間。在安穆遠看來,培育市場是一個長期的過程,沒有任何魔術可以變,需要慢慢地把一塊一塊積累起來,實現從量變到質變。
“外包”后的收益
在中國,各種類型的中小型企業,因為受制于規模、成本、效益等諸多因素,基本上沒有設置專門的人力資源部,甚至沒有傳統意義上的人事部門,致使人事管理混亂無序。一些企業在發展過程中常會被各種人事問題所困擾,這些暴露的問題已經成了公司發展的瓶頸;有些公司不熟悉國家關于勞動和人事方面的相關法規政策,而與員工發生糾紛,以致影響公司的發展;有些公司也會亡羊補牢,迅速招聘或由現有工作人員臨時處理這些問題,然而大量繁雜的操作程序卻使他們疲于應付,甚至不知從何做起。
企業人力資源部需要逐漸改變傳統的做法,將那些由外部力量完成的事情盡量交由“他人”去做。好的解決方案需要兩個部分的支撐,一個是服務,一個是系統(技術),只做前者,就是人力資源公司,只做后者,就成了一個賣軟件的企業。
專家分析,人力資源外包能給公司帶來如下的收益:
――聚焦主營業務
通過外包讓企業更加專注于自己的核心競爭力,是企業所能夠謀求的最大利益。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來,把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。
――通過專業的管理程序與服務, 有效地減低企業的風險, 提高員工滿意度
越來越多的公司采用人力資源外包的另一個原因在于,企業正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務,正好可以幫助企業減低用人方面的風險。
――持續性獲取先進專業技術
人力資源職能的成功運行,需要加大技術投資力度。而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑,不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術,而且可以避免這些投資。
――降低經營成本,避免風險,通過外包可以提高人力資源的工作效率,減少投資或維護人力資源體系
在處理整個人力資源管理服務的過程中,企業人力資源的管理成本并不僅僅是付給雇員的直接的薪酬福利費用,還包括辦公設備的費用、管理費、福利費及員工培訓等費用,“利潤最大化,成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律,而通過外包,借用外部資源實現成本的最小化,就成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。人力資源業務流程外包服務應該能夠助企業一臂之力。
企業需要實現的目標是什么?實現人力資源和企業目標、業務流程的和諧統一。而要實現這一目標,企業可以將部分人力資源和福利職能有效外包,不用外包所有工作;或者利用所有資源――外部和內部資源開展外包工作。
一、企業人力資源培訓與開發的主要目標
（一）提高企業的核心競爭力
提升企業核心競爭力是促進企業經營發展與市場開發的重要動力。其提升過程需要大量高素質人才的支持與推動。人力資源培訓與開發人員可以發揮兩方面作用。一方面，通過有效的培訓與開發工作，提高企業內部員工的整體業務能力與技術水平；另一方面，通過對新入職員工的培訓以及人力資源市場的進一步開發，為企業補充高水平的人才。隨著企業人才隊伍水平的提升，企業研發、生產、銷售等各項工作的整體水平都會穩步提升，進而提高企業在市場中的整體競爭力。
（二）促進企業文化發展
企業文化對于企業精神與正面能量的樹立起到重要的促進作用。企業文化建設不僅包括傳統的宣傳、文化活動，同時人力資源培訓與開發工作也可以很好地促進企業文化發展。在企業人力資源管理中，質量意識、競爭意識、創新意識等優秀的企業文化，都是企業職業教育培訓的重要內容。而在企業人才開發中，企業文化建設與政工人才將是未來企業人才開發的重要內容。這類人員的加入，一方面有利于企業文化底蘊的進一步提升，促進企業文化的發展；另一方面這些人才的加入也會為企業黨建、文化宣傳等工作提供支持。
（三）促進企業人力資源管理水平提升
企業人力資源管理工作是一個整體化的工作體系，其中資源培訓與開發是其重要的組成部分。人力資源培訓與開發質量直接決定了企業人力資源的整體水平。其在管理中主要發揮以下兩種作用。（1）提高人才管理隊伍水平。人力資源管理中，管理部門隊伍的整體水平決定了這項工作能否順利完成。因此，人力資源管理隊伍需要通過高水平的培訓與開發工作，提高自身隊伍素質，進而有效的提高企業整體人力資源管理水平。（2）提高人才隊伍的整體水平。良好的人才培訓與開發工作，可以有效的提高企業內部人才的整體質量。而人才隊伍整體質量的提高，可以為企業人力資源儲備、競爭、選拔等工作打下堅實的基礎。
二、當前企業人力資源培訓與開發中存在的主要問題
（一）缺乏培訓與開發的整體規劃
當前的企業人才培訓與開發缺乏整體規劃的現象比較嚴重，造成人才隊伍培養缺乏前瞻性的特點。特別是在中小企業人力資源管理中，這一問題更加突出。其主要表現在以下兩點：人才培養動態滯后現象嚴重。部分企業在人力志愿培養計劃中，往往是根據企業現狀進行制定。這種人才培養方式落實在人力資源與開發中就表現為企業人才靜態培訓與開發，造成企業動態發展中的滯后現象較為嚴重。如部分企業往往在技術人才培訓中，只重視現有產品技術的培訓，忽視了處于研究與推進階段的相關技術，進而影響了企業技術的動態發展，就是一種普遍存在的問題。未融入企業長期發展戰略。企業長期發展戰略是企業未來發展的核心與基礎。但是由于部分企業長期發展戰略中忽視了人才隊伍的支持作用，因此未將人力資源培訓與開發工作融入戰略體系之中，進而影響了人力資源管理規劃的作用。
（二）培訓中的企業特征針對性有待提高
人力資源培訓工作是一項專業性較強的教育培訓工作，其實踐過程具有較強的專業針對性。但是目前大部分企業的人力資源培訓工作中針對性特征依然較差。特別是當前的企業人力資源培訓過程中，部分企業采用了外聘培訓模式。這一模式雖然具有一定的優勢，但是也會造成企業針對性較差的問題，主要表現為：（1）部分培訓內容不符合企業特征。在外聘培訓過程中，教育者大部分培訓內容與教材較為單一，且內容為固定模式。這就會造成部分培訓教育內容不符合企業自身特征，進而造成培訓效果的降低。如在部分企業管理人員培訓中，國有企業與私營、合資等企業在管理模式中存在一定差??。但是將其它企業的管理教程用于國企管理者教育，往往會因此管理模式差異造成培訓效果的下降。（2）技術針對性問題突出。在我國企業生產中大量新技術的應用，技術培訓工作在企業培訓中占據著較為重要的位置。但部分企業新技術培訓較為重視技術理論與使用方法的培訓，缺乏針對企業自身特點（如技術基礎、已有設備改造等）開展的專項技術培訓研究，進而延長了新技術應有后適應與改造期，影響了新技術作用的發揮。
（三）缺乏有效的人力資源管理機制支持
作為一項整體性的管理工作，人力資源管理機制對于人才培養與開發起著重要支持作用。但是在部分企業管理中，人力資源管理機制的支持作用較差，繼而影響了人力資源培訓與開發的有效進行。（1）沒有形成整體化的管理機制。培養與開發工作是人力資源管理中重要的組成部分。但是部分企業人力資源管理機制中，未將這一工作與其他相關工作進行機密結合，進而影響了人才管理整體質量。如部分企業未將人才培訓成績納入薪酬獎勵評估機制中，引進造成了培訓中成績優秀者難以得到物質與精神獎勵，進而影響了員工參與職業培訓的熱情。（2）管理監督機制有待完善。部分企業人力資源管理機制中雖然重視了人才培訓與開發內容，但是培訓與開發過程中監督機制依然有待完善。如人才開發過程中，人才開發的各項評估、審核等工作是否透明合理，一直是人力資源管理中的重點與難點問題，也是我們監督工作重要內容。
（四）培訓與開發過程中考核機制有待完善
人力資源培訓與開發的目的是為企業提供優秀的職業人才，因此人才的考核工作就顯得極為重要。但是，部分企業人才培訓與開發過程中的考核機制依然存在一定問題。（1）缺乏發展性考核指標。當前的人力資源考核指標較為注重人才的現有能力，如技術能力、職業證書、基礎知識等，忽視了人才發展性的考核指標。特別是對于發展空間較大的青年人才力量，現有的考核機制較為落后。（2）考核指標中的實踐性內容依然較少。在部分企業的人力資源考核中，培訓考試成績、職業水平等理論性內容依然占據著較為重要的位置。甚至部分企業依然將學歷、學位作為企業招聘的主要指標。而與之相比較，企業業務實際操作能力、技術業務能力等內容實踐性指標，在考核機制所占據的比例依然較低，影響了企業人才開發的實踐質量。
三、人力資源管理中的主要應對措施研究
（一）以企業人力資源戰略為基礎，建設長效的工作規劃
企業長期戰略體系中人力資源戰略占據著重要位置。因此人力資源培訓與開發長期規劃的建設，必須圍繞人力資源戰略開展。其主要規劃內容應包括以下幾點內容。技術性人才規劃。作為企業生產與經營的主要支柱，企業生產、經營與管理技術人才培養，是人才管理的重要組成部分。因此在人力資源培訓與開發中，我們必須已發展性眼光結合新型技術，制定出10年以上的技術人才培訓規劃。特別是在機電、電子、醫藥等技術性企業中，我們必須以新技術應用為目標，制定出10-20年技術發展目標的人力資源培養與開發規劃，避免企業技術動態化發展有道人力資源制約。市場人才培養規劃。市場經濟體制下，企業人力資源培訓與開發進行人才管理規劃。一是專業市場人才培養。針對企業行業市場營銷中，專業銷售類人才一直是企業培訓與開發的重點人才。在企業人才戰略中，這類人才培養應重視市場發展特征，如新市場特別是國際市場開拓；舊市場的整合與二次開發等，都應是未來人力資源培養的重要內容。二是相關市場的人才的培養。除了行業市場人才的培養外，我們還需要在人力資源規劃中加強與企業經營相關的其他市場專業人才的培養與開發，為企業發展提供整體性支持。如我們在規劃中需要重視金融市場人才的開發工作，就可以很好地提高企業融資與投資工作質量，存進企業整體經營的有效發展。
（二）結合市場與企業實際特征，建立特色化培訓方案
經營市場與企業特征，是影響人力資源管理中兩個重要內容。因此在人力資源培訓過程中，結合這兩個主要因素的特色化培訓方案，將有助于人才管理質量的提升。特色化培訓方案需要做好以下兩點工作。以企業需求為基礎制定培訓方案。在培訓方案的制定中我們需要確實了解企業對人力資源培訓的需求，并以此為基礎開展方案制定工作。如企業未來的發展發展方向需求、技術引進需求、管理與技術人才的需求等，都是制定培訓方案的依據。如企業市場開發人才培訓中，我們根據下一步市場開發中的人才能力需求，制定出針對性的培訓方案，其培養出人才可以為市場開發提供有效的支持與服務，進而保障新市場開發的順利完成。與培訓單位做好定向培訓方案設計研究。在企業外聘培訓人員的過程中，企業人力管理部門應先與培訓單位做好協調與溝通工作，對培訓方案進行了解與分析，對培訓方案進行調整，制定出具有企業針對性特點的定向培訓方案。這種方案的制定具有兩方面作用。一方面提高了培訓方案的針對性，提高了企業員工培訓質量與效率；另一方面企業對培訓方案的調整，培訓方案的靈活性有助于培訓完成考核、評議等后續工作的開展。
（三）以企業法人為核心，建設整體化人力資源培訓與開發機制
為了確實提高企業人力資源管理質量，我們需要建立起整體化人力資源管理體系，其管理核心應確定為企業法人。在這樣的管理體系中，人力資源培訓與開發機制建設應包括以下幾點內容。建立整體化的人力資源培訓與開發協調機制。傳統的人力資源培訓與開發往往由人力部門單獨完成。但是在整體化的人力資源管理過程中，企業各部門都可以參與到人力資源管理中，進而提高人力資源管理機制的整體質量。如技術類人才的開發過程中，技術部門參與到開發計劃制定與考核過程中，其開發質量與效率都會有很大的提升。建立全員化的人力資源監督機制。在人力資源培訓與開發過程，我們可以利用全員監督模式提高其監督管理質量。如企業人力資源培訓中，每一名參與培訓的工作人員、培訓后勤的支持人員等都可以對培訓工作提出監督意見，就可以很好地提高企業人力資源監督的質量。
（四）結合國際與市場經驗，完善企業人力資源考核機制
在企?I人力資源考核機制的完善過程中，我們可以積極的吸取外部經驗。我們需要做好以下兩方面工作。吸取國際人力資源管理經驗。人力資源考核機制是當前國際企業管理中一項重要的管理工作，因此其專業管理經驗較為豐富。在考核機制完善中，我們可以很好地吸取這些專業化實踐經驗與研究成果，提高我們的考核機制質量。吸取市場經驗。人力資源市場是專業化的人力資源管理體系，要求人力資源的考核過程具有較強的專業性。因此我們在人力資源考核中，根據人力資源市場考核內容，結合企業技術、管理、經營等實踐特點，對人員進行考核，對于考核機制的完善可以起到有效的支持作用。
K企業在我們接手時候，有某個咨詢公司做的完善的人力資源文案，要說科學和理論的先進性，這個某咨詢公司做的文案絕對沒問題，我們看了這個文案后，也在企業面前肯定了這個文案。
但是，就是這個很完善的方案在運行過程中漏洞百出，企業人員也怨聲載道。
原因可能是多方面的，比如企業人力資源的人不能完全理解文案的實際運行規律，在文案運行過程中，企業領導的隨意改變規則等等。
但是，無論如何，這個文案形式上是完美的，實際上沒考慮到K企業的現狀，沒有從階段發展上設定適合這個醫藥企業的人力資源管理體系，而是從文案角度盡可能的去完美。
北大縱橫醫藥合伙人史立臣的專業醫藥團隊多年對醫藥行業人力資源的研究，確定了兩個醫藥人力資源項目運作體系：
1. 針對企業不同階段設定不同的人力資源管理方案，設定過度方案和提升方案。
2. 放棄一刀切的人力資源管理思路，針對不同的業務運作體系建立適合的人力資源管理體系，強化企業人力資源管理隊不同業務體系運作的包容性和創新性。比如，對流通藥品管理團隊，OTC運作團隊、醫院業務團隊，基藥運作團隊等等，都建立了適合的人力資源管理體系。
以前的醫藥企業人力資源管理都是直接拿來現有的人力資源管理模塊，進行系統組裝，這個組裝過程中組裝人員可能連處方藥和非處方藥都分不清，于是干脆簡單的一刀切：統一的人力資源管理方案，統一的薪酬績效體系，統一的培訓體系和統一的招聘體系。這導致了企業在某個運作業務領域無法培養和招聘到合適的人才。
王先生是某大型企業的OTC省區經理，跳槽到K企業后，由于K企業主要是招商和流通營銷模式為主，人力資源管理上也是按照之前的方式延續，導致王先生不能按照OTC的運作思路來強化K企業的OTC營銷，結果導致王先生離開。
未來的中國醫藥市場是復雜多變的，醫藥企業的業務運作也是復雜多樣的，醫藥行業的人力資源專業性非常強，這個專業性不是學醫學藥的專業性，而是醫藥行業特有的人力資源專業性，這個專業性由下列因素決定：要懂國家的醫藥行業政策，要懂企業現在和未來的業務運作體系，要懂每個業務體系內的運作規律和內涵，要深刻理解理論的人力資源體系和醫藥復雜性和政策性的對接。
筆者史立臣認為新時期的醫藥人力資源要在專業性、包容性、創新性等方面服務好醫藥企業的階段發展，不能簡單的一刀切，這會傷害到醫藥企業的戰略意圖。
