時間：2023-09-22 17:04:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建筑工程項目分包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系
我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；分包管理
一、建筑工程項目管理的定義、內涵及管理特點
（一）建筑工程項目管理的定義
建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業，受工程項目業主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業化管理和服務活動。
（二）建筑工程項目管理的內涵
建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現。
（三）建筑工程項目管理特點
1、建設工程項目時間跨度長，受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制；外界影響因素多，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程。多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現，增加項目管理的不確定因素。
2、建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，因此市場的專業化程度將越來越高。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。
三、建筑總承包企業的轉變促進了分包的形成
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
四、分包管理的探討
（一）發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包、業主指定委托總包管理三種方式。
（二）分包的合同管理
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
1、總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
2、單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。
3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定招投標合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）招投標是一個選擇分包商的決策的過程，招投標過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用；③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的獎懲規定。⑤支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
五、分包生產過程管理應注意事項
總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面應尤其注意：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
六、結語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。
參考文獻：
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
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關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理方式；探討
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
0. 引言
我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。然而建筑工程作為建設工程的重要組成部分，我國的工程項目管理水平仍較為落后，難以保證工程質量和低成本競爭，嚴重制約了我國建筑工程以及國民經濟和社會的發展。因此，建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業生產和管理的基礎和經濟效益的源泉。
1. 建筑工程承包項目管理的特點
建筑工程總承包項目包括項目進度管理，項目質量管理，安全、職業健康與環境保護管理，項目資源管理，工程項目風險管理五部分內容。
我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包項目實施中的組織原則
在建設項目工程總承包的組織管理中，項目經理以及其領導下的項目部的作用是至關重要的。所選取的項目經理應具有以下素質：具有注冊建造師執業資格；具備決策、組織、領導和溝通能力；能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系；具有工程總承包項目管理的專業技術；有關項目管理的經濟和法律、法規知識；具有類似項目的管理經驗；具有良好的職業道德。項目部應根據合同的規定和企業項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序，進而嚴格執行項目管理程序，并使每一管理過程都體現計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續改進過程，也應體現工程項目生命周期發展的規律。項目部要在項目經理的帶領下與企業主管、業主共同合作，制定項目策劃、項目管理計劃以及項目實施計劃。
3. 建筑工程項目承包的基本模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的：
(1)全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包：由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式：由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
4. 建筑工程項目承包管理方式
4.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
4.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢：①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。
5. 分承包管理模式的探討
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
5.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
5.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
5.3公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
6. 分包和轉包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
6.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定：轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
7. 結束語
建筑工程項目的承包管理過程層層推進、細致復雜，對項目的實施起著關鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展，從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。因此，我們需要對項目施工總承包和推行工程建設項目管理體制進行更深入的研究，促進建設項目總承包管理的科學化和規范化，提高建設項目工程總承包的管理水平，以適應社會主義市場經濟發展的需要。
【參考文獻】
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[2] 王欣. 關于建筑工程總承包若干問題的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).
【關鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對于建筑行業建筑施工總承包管理已經是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規范的現象。通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關法律法規所給出的一些規范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現解決問題。
1.分包管理中所存在的問題
分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導致服務宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經成為當前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。
分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督，這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象，例如轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行；分包商缺乏監督導致工程質量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導致工期延遲；出現問題逃避責任，沒有明確的合同義務與責任。
2.針對分包管理存在的問題所給出的建議
成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構，并且尋找有資歷的負責人，認真制定一系列的規章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規章制度。對于具體的分層，要把任務細化和明確責任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產責任制，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。
總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴謹，導致很多漏洞的出現，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優秀的分包商，必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優秀的分包商，要了解分包商的企業特點、隊伍狀況、業務方向、企業股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰略合作協議，鞏固雙方和合作基礎。 學會建立長期友好的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰略合作伙伴關系。只有目標一致，才能保證我們的項目才可能順利的進行下去。
通過培訓來提高分包管理者的整體素質和技術性。在任何的項目進行之前都是需要培訓來給工作人員介紹和學習一些業務知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質量好壞將會直接人們生命財產安全問題，通過一系列的培訓能夠大幅度的提高分包管理者的專業素質，這在總承包之中也是一項重要的環節。通過實際考察的方法，來防止素質低的團隊進入，加強施工現場的進度管理，對于優秀的分包管理團隊實行獎罰措施，不僅可以體現出大家的責任心，還能間接的調動大家的積極性。在施工前要求技術人員及時進行技術交底，例如采用樣板工程引路，專業機器的使用，必要時在施工現場分包商派遣技術人員要進行現場指導以達到最好的效果。
分包管理進行監督管理。建筑工程的監督管理是十分重要的環節，要想有效地組織各項技術工作，監督管理就要從頭進行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權利和義務，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規定的分包商，要及時進行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據總承包的技術要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進行圖紙會審，及時找出不足的地方進行修改指正。圖紙會審過后要有專業的施工組織總設計提供相應的專業施工方案，經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定，才能通過正常進行項目施工。在施工現場項目經理要對施工物資進行嚴格的檢查和管理，各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。對于施工的技術團隊，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
【關鍵詞】工程承包 合同 分包管理
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
3.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1.分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3.分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4.分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5.總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1.專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4.分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分
包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
四、結語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
【關鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國現行的建筑工程項目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的組織結構形式。然而，我國目前的這種組織結構并沒有達到理想的作用。隨著市場經濟的快速發展，一些國外的建筑企業融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規與國際社會的接軌，加強規范和完善建筑業專業分包管理，將是我國建筑市場發展的有效途徑。
一、我國建筑企業的專業化的發展趨勢
1.1提高企業核心競爭力，規模較大的建筑企業有必要改進低端生產和高耗費資源的組織結構，并加強對項目管理的建設。對專業分包單位來說，加強施工管理能力，培養專業施工技術人員，加強自身工作素質和能力是組建專業的分包隊伍的重要方式。技術人員的專業施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。
1.2專業化是施工企業優化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業如果去除低端的生產資源，在整個工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強建筑企業的分包管理方法；對于專業分包單位來說，自身管理能力和技術的加強主要體現在對新型機械設備應用，優化施工成本，提高生產效率和利潤，獲取更高的利潤率。
1.3專業化是施工企業提高效率和應變能力的需求。為適應形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權力去處理問題，項目管理的專業化會使項目施工效率更高。專業分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業務機會。此類管理模式可以促進企業人力資源配置、設備資源的利用效率得到有效改善，進而促進生產效率，也加強了抵抗風險的能力。
二、建筑市場專業化分包體系發展的必然性
2.1建筑行業市場競爭加強，利潤減少，分工更趨專業化提高了企業競爭力。社會發展總是向更高效的生產方式轉變的，專業化趨勢完全的體現出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個企業所追尋的主要目標，也是企業成敗的關鍵，所以，建筑市場的專業化程度將會取得長足的發展。
2.2顧客為主的市場發展形式，對建筑企業專業化管理和專業化分包企業的發展有著重要的影響。建筑產品的價值由基本值和附加值共同組成的，在市場經濟條件下，基本值已非常的接近，在提高產品價值的同時主要是表現在附加值上，而建筑企業專業化施工生產是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國家政策法規加強并完善了專業化的分包體系。建筑企業資質等級劃分，更加體現出了高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業的轉變和發展，等級較低的企業向各專業化的分承包企業發展。近年來，頒布的《建筑工程項目管理規范》GB／T50326－2001明確地指出了項目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國分包管理面臨的問題及對策
3.1分包單位施工質量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質量缺陷，主要體現在產品質量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術不規范，施工質量達不到施工標準和設計要求。針對這方面的問題，應采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質、性能參數等，嚴格控制進場材料的質量，總承包商有必要詳細的了解相關材料知識和市場信息，并加強業務操作水平，使得在進場材料質量方面分包單位無機可乘；并加強本公司的業務能力，及時對分包單位進行檢查，發現質量問題，詳細研究原因，并制定整改措施，嚴格監督分包單位進行整改。
3.2分包單位施工管理和技術工人職業素質不合格。解決措施為：在工程合同報價時，嚴格考核分包單位施工人員及水平和業務素質；工程開工前期，以樣板工程作為實際參考標準，對每位施工人員的綜合素質進行嚴格考核，嚴格控制素質不達標的分包隊伍進入；工程總承包方監督分包分包單位加強對員工的專業知識而施工技術的培養，在工程施工的重要階段采取直接介入專項管理，以總承包商的本身的技術能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現象，總承包商必須要加大對分包單位施工進度的監督力度，為此并采取有效地措施，執行激勵、獎罰等相關措施，促進工程施工按時進行，此外，還要協調每個分包單位施工過程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認識。分包單位在工程施工時，往往關注的是自身的管理，而且總是內斂的，缺乏對建筑工程的整體系統性思考。所以，總承包商有必要在合同中規定各分包單位承擔協調配合義務，在施工現場管理中，制定相關獎罰措施，有力促進分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內斂行為，加強對分包單位的相關培訓，指導分包單位確立工程項目整體的系統觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務。必須要杜絕此類問題的發生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標，嚴格履行合同，承擔各自應盡的管理職責；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業的分包管理機構，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時，有必要把分包單位管理統一規劃為職權管理的應用范疇，使得各部門的任務分工和責任更加清晰到位，并且把工作應盡的責任具體分化到到各崗位，堅決禁止有責任與權利模糊的問題出現。在分包單位施工過程中，促進安全和技術培訓以及后勤管理和權益保障等各項工作的實施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規范化和制度化。
4.2嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理
在實際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優先選取的是有著良好的資質和信譽，并且實力雄厚的分包單位。為了達到這一要求，必須在分包單位的準入程序上嚴格要求，做到實事求是。在對分包單位進行分析和選擇時，注重在審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，參考我國的相關法規展開此項工作，另外，承包商還應與分包單位簽訂廉政合同，請有關監察部門進行監督。
4.3強化施工過程的監督與管理
為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產質量、安全管理，確保正常的生產、生活秩序，總承包單位應建立規范科學的管理控制體系，提高工程施工過程中的監管力度，確保工程施工順利進行?？偝邪鼏挝辉O立專業的質量安全管理部門，對工程分包單位的施工質量及安全文明施工進行全面的管理。
五、建筑工程項目分包管理發展方向展望
5.1建筑工程的專業化管理水平的達到新的高度，總承包單位向管理方分化發展，分包單位則向專業施工分化發展。總承包單位可能對分包單位的專業化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務進行外包。
5.2工程組織結構更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項目團隊將出現分化，總承包商和分包單位逐步發展為以針對項目專項工程的臨時性團隊組合來進行工程施工。工程項目結構組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項目團隊工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規范化向著更高的方向發展，地位也會變得日益總要，項目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規范、合理，工程管理程序更加規范和嚴格。
5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復雜化和白熱化，施工企業會逐漸的由施工管理型轉向總承包管理，分包隊伍專業分工更加明晰，分包單位的授權度會進一步提高，總承包商也會對業主提供更全面的服務，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻：
關鍵詞:建筑工程;項目承包;管理模式;分包;轉包
Abstract: with the rapid development of economy, the fierce competition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract. Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means. This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed.
Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同,他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標,即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統,所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中,大量變化是任何人都無法預見的,所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。
我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言,建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高,利益相關者多,對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大,也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間,建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變,但與國外先進的管理尚有一定差距。
2建筑工程項目承包的基本模式
由于項目的差異性,國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資,承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包,而且建成后還經營幾年或幾十年,然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支,并負責規劃、設計、施工,建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭,組織民間財團向政府提出建議和申請,取得建設和經營某個項目的許可,并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包,共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始,進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
3建筑工程項目承包管理方式
3.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位,該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責,直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格,符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式,更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量,難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體,單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體,以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定:“對于大型或復雜的建筑工程,幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則,同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法,一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢:①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭,可增加中標的機會;②一方面由于工程標的額大,聯合承包可減少承包風險性,為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗,為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包,避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任,在共同利益的驅使下,有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業應當在資質等級范圍內承包工程,這也是我國對承包方資質的基本要求。
4承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位,我國法律規定除應具備企業法人營業執照外,還應取得相應的資質證書,對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。
4.1承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業
建筑工程是“百年大計,質量第一”,其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級,并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次,不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同;工程規模越大、技術要求越高,對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。
4.2承包單位資質管理
當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式,以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質和能力,具體規定如下:①不得超過本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程;②不得以其他的企業名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業名義承攬工程。
5分包和轉包的管理
5.1分包
建筑工程分包,是指對建筑工程實行總承包的單位,將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位,并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位;分包必須取得建設單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料,責任不清等現象,減少中間層次,我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務,將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人,不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位,往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定:轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上,特別是采用招標投標方式制定的合同,發包方是按照公開、公平、公正的原則,經過一系列嚴格程序后,擇優選定中標人作為承包人,與其訂立合同的。
6結束語
從宏觀方面,建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展,從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高;從微觀方面,建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境?？茖W的管理手段、合法的經營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發展的常青樹。
參考文獻
1 王成利.建筑工程承包有待規范[J].經濟與法,1998.6
2 趙可欣.對蘇承包建筑工程的研究[J].管理現代化,1989.2
關鍵詞：建筑工程；承包；分包管理
Abstract: Due to the aggravation of the market competition, the construction project owner also become more specialized, quality and service level of the increasingly high demand, the construction of any enterprise has to enhance competition ability, reduce cost, increase profit demand, the trend of specialization is inevitable. How to do a good job in the project management of subcontracting form management? Believe that this question is not only the construction field, but also in other industries are facing the problem. In actual work, how to manage, should learn from the basis, with" seek truth from facts" attitude, creative play.
Key words: construction project; contract; subcontract management
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02
1建筑工程項目管理特點
1.1我國建筑工程項目管理特點具有下列特點：
1.1.1復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.1.2項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.1.3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
1.1.4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
2 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
2.1.3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
【關鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策
中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01
一、前言
建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工的發展，人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的必然產物。由于不同建筑公司的專業設備、管理方式、人員的素質和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設效率的目的。在國際市場上，建筑市場發達的分包體系已成為總承包商尋求專業協作和轉移風險的有效途徑。
二、建筑工程分包的概念
建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。
三、施工企業在分包管理中存在的主要問題
（一）違法分包、非法轉包與肢解發包
沒有違背法律禁止性規定的分包是合法分包，違反法律禁止性規定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關資質的分包單位的；2.建設工程總承包合同中沒有約定，又沒有經過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設工程主體結構部分的施工任務發包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設工程再次分包出去的。
非法轉包是指施工單位不按合同約定履行合同義務，將合同約定的該項目的建設任務分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術或質量出現問題，非法轉包人仍然需要承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式有承包人將全數工程轉包和承包人將全數工程支解后以分包的名義轉包兩種情形。
合法分包與非法轉包的本質區別是：合法的分包過程中發包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務；而非法轉包發包人在合同履行過程當中已經擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。
肢解發包是指部分應該由一個承包商完成的建設項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商?！督ㄖā方怪獍l包。肢解發包的表現形式主要有有兩種：一是發包人將其建設工程肢解后發包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。
（二）分包人主體資格不合法
按照中國目前的建設工程法律法規章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規定的單位或者是沒有營業執照的個人承包。因為分包商沒有建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現出現問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。
（三）分包合同訂立不規范
按照規章制定的合同是規范和約束合同簽訂人的權利和義務的法律依據。施工企業通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現分包合同條款不完善，內容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。
四、解決工程分包中存在問題的具體對策
（一）加強法律學習
施工企業應采取各種形式展開與生產經營密切相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關法律法規的學習教育活動，按照法律規定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛企業的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。
（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商
選擇資質標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎和前提。施工企業要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質的分包商的前提下，切實加強對分包項目關鍵設備、關鍵崗位、關鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據主導地位；應加強分包項目進度、質量、安全、成本和其他方面的監督，可以與分包商和工程實踐相結合，將專業技術人員分配給分包商幫助管理；分包商應組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。
（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同
一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設現象發生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經理才有權與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。
五、結束語
在現代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成?？偠灾ㄔO市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業。施工企業不斷總結經驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業的核心競爭力，進而使企業做大做強。
參考文獻：
[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術設計， 2014，8（15）：65-67.
[2]徐寧.建設工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.
隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展。建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
(一)建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競爭和市場的多變，都要求企業更專注于核心競爭力。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低為判斷標準。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，產品價值的提高便更多體現在附加值上，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3. 國家政策法規將促使專業化的分承包體系。完善新的建筑資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展．要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業的專業化趨勢
1. 為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工。勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2. 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值．是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的，對項目生產之外的、企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務，分包管理能力增強。這樣做，一方面更突出了項目以產生利潤為主的地位，專注于項目管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效地降低企業運營成本；另一方面，提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力、技術水平．使用機械設備，提高生產率，未降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3. 提高效率和應變能力的要求。在大型建筑企業中．由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理．最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高．減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來。
二、分承包管理模式的探討
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1. 公司集權式的發包方式是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。其缺點是項目團隊在執行中，存在一些信息不明、“難管”的現象，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2. 項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是，由于項目自身的局限性．不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性事件，互相推脫，出現失控局面。
3. 公司發包與項目發包結合式是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制，小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理、公司審批的方式。
(二)組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業?？偘膛c分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的?？偘虄炔炕蚴欠职虄炔縿t是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重”管理”。
基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構。矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1. 專業化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2. 組織更靈活。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3. 管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4. 分包商授權度更高。分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己的經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
作者簡介：
關鍵詞:建筑工程 項目承包 管理模式 分包 轉包
1建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統，所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中，大量變化是任何人都無法預見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。
我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2建筑工程項目承僅的基水模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
3建筑工程項目承包管理方式
3.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
