時間：2023-09-22 17:04:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源三級管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1國外的發(fā)展現(xiàn)狀
國外集團型企業(yè)的HR管理出現(xiàn)了新的趨勢，主要表現(xiàn)在：①人力資源管理理念上的變化；②人力資源管理戰(zhàn)略性加強；③HR管理的使用與薪酬發(fā)展趨勢；④人力資源管理工作外包趨勢日益明顯；⑤人力資源管理的投入不斷加大；⑥跨文化人力資源管理的重要性。
1.2我國的管理現(xiàn)狀
當(dāng)前，我國的集團型企業(yè)與西方發(fā)達國家相比在HR管理上尚有很大的差距，其主要表現(xiàn)為：①企業(yè)人力資源管理理念有待提高；②企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃設(shè)計不科學(xué)；③企業(yè)的用人機制不健全；④企業(yè)的職員培訓(xùn)不足；⑤企業(yè)內(nèi)部員工考核與獎勵機制不健全；⑥人力資源管理的技術(shù)方法落后；⑦人力資源管理方面的弊端較多。
2集團型企業(yè)人力資源管理信息化實施概況
人力資源管理系統(tǒng)（HR）大致經(jīng)歷了4個發(fā)展階段。20世紀(jì)60年代，第一代的HR系統(tǒng)主要是自動計算薪資的工具；20世紀(jì)70年代，第二代的HR系統(tǒng)基本上解決了第一代系統(tǒng)的主要缺陷，其報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能也都有了較大的改善；20世紀(jì)90年代，第三代HR系統(tǒng)用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源；21世紀(jì)初產(chǎn)生第四代e-HR系統(tǒng)，Web使人力資源部門與企業(yè)的內(nèi)部員工和外部世界之間的距離成為0，這就是人力資源管理系統(tǒng)的E化。
3國內(nèi)集團型企業(yè)人力資源管理信息化實施概況
我國企業(yè)長期以來不重視人力資源的投入，HR管理E化推進速度自然不能和國外相比，目前已使用e-HR系統(tǒng)的企業(yè)基本集中在中央直屬國企、省屬大型國企、跨國公司等集團型企業(yè)，以及部分發(fā)展較好的中小企業(yè)，總體上雖然取得了一些成就，但是仍然處于較為落后的狀態(tài)，具體表現(xiàn)為：①集團型企業(yè)人力資源管理信息化整體保持快速增長；②集團型企業(yè)人力資源管理信息化區(qū)域發(fā)展水平不同；③集團型企業(yè)人力資源管理信息化水平高低不一；④信息標(biāo)準(zhǔn)體系不規(guī)范，不能有效管理信息內(nèi)容；⑤缺乏對業(yè)務(wù)和全流程的認識和把握；⑥軟件的功能模塊孤立；⑦難以實現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)。
4C集團實施人力資源管理信息化情況
4.1C集團的基本情況
①C集團的公司簡介。C集團企業(yè)是一家大型國有工業(yè)企業(yè)，是省屬的大型企業(yè)集團，C集團下轄12家直管的企業(yè)單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位78家，擁有一家上市公司，現(xiàn)有員工4．3萬人，其企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。②C集團的組織結(jié)構(gòu)概況。C集團總部為母公司，設(shè)有董事會、監(jiān)事會、黨委三條直線管理職能，總部設(shè)有相關(guān)的各職能部門，按資產(chǎn)及控股關(guān)系，集團直接管理二級單位，二級及以下單位按資產(chǎn)隸屬關(guān)系依次進行管理。③C集團的人力資源管理現(xiàn)狀。C集團現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，沒有形成人才優(yōu)勢，現(xiàn)有各類人員中，人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出，對C集團當(dāng)前的經(jīng)濟運營，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的引進、消化吸收以及技術(shù)創(chuàng)新已不適應(yīng)，形成了巨大的影響，嚴(yán)重制約了集團公司的高速發(fā)展。
4.2實施前的相關(guān)分析
①C集團的組織結(jié)構(gòu)分析。C集團是一家典型的業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的集團型企業(yè)，其管控模式為戰(zhàn)略管控型，它由多級下屬企業(yè)組成。第一級是作為集團指揮中心的總部；第二級為二級企業(yè)，C集團在各種日常管理中只對接到各二級企業(yè)；三級及以下企業(yè)是C集團的組織末端，C集團現(xiàn)有直接管理的二級企業(yè)共12家，三級企業(yè)共36家，四級及以下的企業(yè)按其資產(chǎn)關(guān)系并入三級管理。②C集團的人力資源管理需求分析。C集團自整合成立以來，人力資源管理制度不統(tǒng)一，人員和信息分散，未能建立一個全面、共享的信息管理系統(tǒng)，通過分析其人力資源管理需求為：規(guī)范基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；統(tǒng)一配置和規(guī)劃人力資源；高效的動態(tài)數(shù)據(jù)；利用系統(tǒng)工具，促進人力資源管理。
4.3實施過程
①組織保障。成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組、職能小組、監(jiān)督小組等。②明確分工和職責(zé)。③確立系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)。④繪制了“魚骨圖”系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)模型（以系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)為“軀干”，以數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、技術(shù)保障、配套完善、規(guī)范運行4個“魚鰭”為支撐，再以四個魚鰭下的各個“分刺”為逐個突破點）。⑤全方位的系統(tǒng)運用培訓(xùn)支持。⑥以典型單位為突破點，多角度測試穩(wěn)定后，全面推開上線運行。
4.4實施結(jié)果
①實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的高效共享；②明確了人力資源工作的方向；③人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)全面人力資源管理的支撐平臺；④人力資源管理系統(tǒng)有助于對知識員工的管理；⑤人力資源管理系統(tǒng)能夠與其他信息系統(tǒng)資源互補與共享；⑥人力資源管理系統(tǒng)有助于企業(yè)合理配置人員。
5C集團實施人力資源管理信息化的教訓(xùn)和經(jīng)驗
大多數(shù)人力資源高管都認為：培訓(xùn)就像吃補藥，壞不了事，也救不了急，起的是固本強基的作用，解決不了企業(yè)的即時需求。現(xiàn)在的市場瞬息萬變，企業(yè)要么正在變革，要么隨時準(zhǔn)備變革，那么一旦企業(yè)需要從內(nèi)部快速大量選拔人才該怎么辦？是不是真的就不能依靠培訓(xùn)了呢？
向美集團（本文提及的企業(yè)及人物均為化名）是一家時尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于進入市場較早，市場占有率一直穩(wěn)步增長。近年來，隨著Zara等國外品牌的入侵，向美集團的市場份額逐漸被蠶食鯨吞。集團總裁程郁眼見市場失守，提出了組織能力的變革思路――產(chǎn)品方面要更有創(chuàng)新能力，市場方面要更有渠道影響力。
變革產(chǎn)生的高壓使公司人才出現(xiàn)缺口，外部招聘來的人才由于文化融合性等問題，始終頂不上去，而內(nèi)部人才供給也表現(xiàn)乏力。從去年開始，集團人力資源部經(jīng)理邵陽開始建立二三級管理人員的高潛質(zhì)（后備）人才隊伍，啟動了“Hi-Po（高潛質(zhì)人才）成長工程”，針對空降兵和內(nèi)部人才提供一系列培訓(xùn)。
邵陽和他的團隊找來咨詢公司開發(fā)關(guān)鍵崗位的素質(zhì)模型，辛辛苦苦設(shè)計培訓(xùn)課程，并從外面聘請知名講師來講授。然而，大量成本投入后，人才培養(yǎng)效果卻羞于見人。人力資源部費心設(shè)計和組織的培訓(xùn)課，并沒引起參訓(xùn)者的興趣。大家紛紛反映：有的課聽著讓人熱血沸騰，但解決不了工作中的關(guān)鍵問題；有的課程引經(jīng)據(jù)典，但與實踐完全脫節(jié)。集團總裁程郁得到這些反饋后，果斷決定止損，不再允許邵陽在這種培訓(xùn)模式上繼續(xù)燒錢，要求他探索一種“真正有效”的培訓(xùn)模式。
人才培養(yǎng)模式的悖論
邵陽和大多數(shù)人力資源經(jīng)理一樣堅信人才培養(yǎng)是有周期的。但他們眼下面臨的情況是，老板對培訓(xùn)的要求越來越功利，越來越要求立竿見影，恨不得錢一投進去，馬上就能收獲人才，一旦關(guān)鍵崗位頂不上人，往往不問青紅皂白直接歸咎于“人才培養(yǎng)不力”。面對這樣的問責(zé)，“邵陽們”幾乎難以辯駁，他們不得不正視傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式的問題，希望能探索出一條創(chuàng)新之路。
傳統(tǒng)培訓(xùn)――看上去很美 向美集團的人才培養(yǎng)模式比較傳統(tǒng)，主要依賴于培訓(xùn)，其做法無非是按照人才素質(zhì)（包括知識）的短板設(shè)置課程，根據(jù)課程招募內(nèi)外部師資，再設(shè)置培訓(xùn)后考核或獎勵（如學(xué)分）以確保參訓(xùn)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性。這種邏輯似乎非常有力，邵陽也從來沒有懷疑過這種模式，但是，在總裁程郁要求創(chuàng)新的壓力之下，他組織了一次調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種模式有很多缺陷。
第一，培訓(xùn)形式老套。傳統(tǒng)培訓(xùn)大多采用課堂授課模式，這讓“職場一族”感到頗為枯燥，為了調(diào)節(jié)氣氛，很多講師在授課時會加入“包袱”和“段子”，但這很可能讓課程變成管理相聲，沖淡了主題。更尷尬的是，有時這些段子也不新鮮，講師才說了上句，員工就接上了下旬，然后笑成一團，大家對培訓(xùn)課頓時失去了新奇感，熱情大減。
第二，知識更新不足。由于課程體系中對于知識的規(guī)劃是基于頂層設(shè)計，由人力資源部決定，參訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的內(nèi)容大多是一些管理基礎(chǔ)知識。但現(xiàn)實中，員工需要掌握的知識時時刻刻都在隨著環(huán)境更新而更新，過于厚重的管理基礎(chǔ)知識從理解到轉(zhuǎn)化為實踐需要漫長的過程，員工更需要新穎輕快、能“解決問題”（problem solving）的知識。
第三，能力發(fā)展不夠。知名咨詢公司開發(fā)出的素質(zhì)模型以能力素質(zhì)為導(dǎo)向，但據(jù)此設(shè)計的課程體系卻沒有“情境化”，沒有考慮到參訓(xùn)人員所處的現(xiàn)實大環(huán)境和小環(huán)境。例如，針對采購人員素質(zhì)模型中的談判能力這一維度，人力資源部設(shè)置了相應(yīng)課程，但根據(jù)高潛質(zhì)人才上級主管的反饋，其培訓(xùn)效果依然不明顯，參訓(xùn)人員的談判水平?jīng)]有提高。學(xué)員則反映，課程講的是那個道理，自己也記住了要點，但和實際工作中遇到的情況好像不是一回事。
發(fā)展中心――陽春白雪的獨舞 傳統(tǒng)培訓(xùn)模式走不通，邵陽開始求助于“外腦”。多番咨詢后，他發(fā)現(xiàn)了發(fā)展中心（Developing Center）這一工具。發(fā)展中心來源于評估中心（Assessment Center）的概念。評估中心原是為了選拔高層次人才而設(shè)計的測評方法，簡單來說，就是在三天左右的時間里為評鑒對象設(shè)置公文筐、演講、角色扮演、商務(wù)談判、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等模擬的工作場景，并觀察他們在這些場景中的表現(xiàn)。這樣的評估方式，效度和信度都比較高。后來，學(xué)者和實踐者逐漸發(fā)現(xiàn)，在這種模式中嵌入一定的輔導(dǎo)也能幫助人才發(fā)展，于是，又提出了發(fā)展中心的概念。換句話說，這種做法相當(dāng)于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進行輔導(dǎo)，比起講授課程后讓他們自己摸索，自然更能夠促進高潛質(zhì)人才的能力提升。邵陽嘗試為向美集團引入發(fā)展中心，卻又發(fā)現(xiàn)了新的問題。
其一，定制化使得成本失控。發(fā)展中心本來就是針對少部分高端人才的培養(yǎng)模式，此類模式要為每個培養(yǎng)對象設(shè)置一系列模擬工作情境，每次只能針對一人，還要有多個心理專家隨時跟蹤輔導(dǎo)。高度的定制化必然使其無法規(guī)模化量產(chǎn)，因而造成了成本高昂。而向美集團的需求是針對大規(guī)模的人才庫進行發(fā)展，其成本更是難以估算。
其二，“一元化模式”使得功能受限。發(fā)展中心對于“能力”的發(fā)展大于“知識”的擴展，功能傾向一元化。這是因為評估中心很大程度上默認了被測評者已具有必要的知識，因此，它僅僅設(shè)置了少量關(guān)于知識的考核點。發(fā)展中心受限于這種傳統(tǒng)，對于被測評者的知識擴展自然有限。而在現(xiàn)實中，人才培養(yǎng)應(yīng)該兼有“能力發(fā)展”和“知識擴展”的二元化模式。比如，按照向美集團對于高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)需求，戰(zhàn)略性知識的更新就應(yīng)該是一項重要目的。所以，發(fā)展中心還不能完全滿足向美集團的人才培養(yǎng)需求。
看來，走新路和走老路一樣吃力不討好，邵陽感到自己在人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新之路上已經(jīng)走到盡頭。身為向美集團的一名外部咨詢專家，我向邵陽推薦了一種新型的人才培養(yǎng)模式――企業(yè)劇場。這種培養(yǎng)模式，簡言之，就是模擬企業(yè)現(xiàn)實情境編寫“劇本”，讓參訓(xùn)人員充當(dāng)演員來演這出“戲”，在戲中獲得成長。這種做法不僅能實現(xiàn)人才培養(yǎng)的規(guī)模化，有效降低培訓(xùn)成本，更能在“知識導(dǎo)入”和“能力提升”兩方面都有所兼顧。
劇本編寫
“劇本，劇本，一劇之本”。企業(yè)劇場能否成功，關(guān)鍵在于劇本，劇本決定了培養(yǎng)的內(nèi)容和形式。傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式一般通過素質(zhì)模型來確定培養(yǎng)內(nèi)容，所謂素質(zhì)模型，是由若干個素質(zhì)指標(biāo)組成的指標(biāo)組，它們包括了某些工作范圍內(nèi)最重要的能力要素，能夠區(qū)別不同員工在履行這些工作職責(zé)上的能力高低。但是，素質(zhì)模型的產(chǎn)生本身就是一個信息精煉的過程，這一過程很可能損失信息，因此它只能作為一種參考。而且大量的實踐告訴我們，在模擬工作情境中對人才進行觀察才是最準(zhǔn)確的。因此，我?guī)ьI(lǐng)團隊以“關(guān)鍵情境”為中心，運用“五步法”進行了劇本編寫。（參見副欄“企業(yè)劇場劇本編寫‘五步法’”）
第一步：確定關(guān)鍵情境 關(guān)鍵情境是指挑戰(zhàn)性達到一定程度的工作情境，這些工作情境能夠區(qū)分高績效人員和一般人員，換句話說，處理這些情境是需要特定素質(zhì)的。收集關(guān)鍵情境的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談，人力資源部基于對戰(zhàn)略的梳理，為這些訪談設(shè)置了半開放式的訪談框架；其二是來自“績效關(guān)鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點績效時會發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員所在部門或個人的績效異動，此時進行“復(fù)盤”可以發(fā)現(xiàn)是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關(guān)鍵事件”。
例如，我們發(fā)現(xiàn)，向美集團在轉(zhuǎn)型過程中重新設(shè)計了一些運營流程，但這些流程尚不穩(wěn)定，因此，隨著市場變化，常常有臨時任務(wù)倒逼到各部門，而能否處理好這些臨時任務(wù)就成為組織能否高效運行的關(guān)鍵。于是，“臨時任務(wù)的處理”便成為向美在當(dāng)下的一個“關(guān)鍵情境”。
第二步：擴展關(guān)鍵情境 以關(guān)鍵情境為中心，對情境可能涉及的對象進行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。
中層管理人員通常需要對高層的指示上承下達，尤其在當(dāng)前向美集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，事務(wù)性工作之外還有許多臨時的重要任務(wù)，這些任務(wù)往往時間緊、工作量大、責(zé)任壓力大，且受到高層密切關(guān)注。我們?yōu)榇嗽O(shè)置了一個問題：在面對這類任務(wù)時，你是怎樣處理的？能否給我們舉個例子？
針對此類問題，我們采訪了30名二級管理人員和62名三級管理人員。其中，“臨時任務(wù)處理”采訪記錄的范例如下。
采訪一名二級管理人員，他提到自己比較成功的一次相關(guān)經(jīng)歷是：“接到上級臨時安排的緊急任務(wù)，我迅速找到若干部屬，發(fā)動大家加班。接著，我考慮下屬的能力特點，有效分配了工作。在完成任務(wù)的過程中，我一方面積極協(xié)調(diào)跨部門的資源，支持下屬的工作，并協(xié)調(diào)下屬之間的沖突；另一方面也對承擔(dān)重點工作的下屬進行了輔導(dǎo)。
最終，保質(zhì)保量完成了任務(wù)。”接著采訪一名三級管理人員，他提到了類似的一件事，但他的描述是：“接到上級的臨時召集，其他工作進行了安排，確保自己迅速到位。在上級分配任務(wù)的過程中，積極影響上司理解任務(wù)，衡量自身的任務(wù)承載能力，用自己的長處承接任務(wù)。在任務(wù)執(zhí)行過程中，與周邊模塊的同事積極溝通協(xié)調(diào)，處理沖突。任務(wù)完成后，對于任務(wù)的處理模式進行了總結(jié)，提煉了方法，確保下一次處理相似任務(wù)時能夠更加高效。”
不同層級的人員、同層級的不同人員從自己的角度給出了描述。所有描述疊加在一起，關(guān)鍵情境的信息就基本呈現(xiàn)出來了。
第三步：關(guān)鍵情境“碎片化” 每個碎片相當(dāng)于劇本中的幕（act）或景（scene），對每個碎片中不同角色的考核點（也是培養(yǎng)點）進行提煉，并貼上素質(zhì)標(biāo)簽。事實上，這相當(dāng)于為重新開發(fā)素質(zhì)模型采集基礎(chǔ)素質(zhì)指標(biāo)。
在向美集團“臨時任務(wù)處理”的關(guān)鍵情境中，對于二級管理人員的角色來說，下屬激勵、解決問題、溝通協(xié)調(diào)、沖突管理、教練技能等素質(zhì)都是考核點；而對于三級管理人員來說執(zhí)行力、向上管理、團隊協(xié)作、任務(wù)管理能力等才是考核點。
根據(jù)這些素質(zhì)標(biāo)簽，設(shè)定不同的行為分級（參見副欄“溝通協(xié)調(diào)的行為分級”）。一方面，這些行為分級方便了對參訓(xùn)者進行評估；另一方面，這些行為分級也為引導(dǎo)員工矯正行為并對其輔導(dǎo)提供了依據(jù)。
第四步：角色配型 為了明確參訓(xùn)人員需要提升的素質(zhì)，我們?yōu)槠湮磥砺殬I(yè)發(fā)展模板（例如成為渠道環(huán)節(jié)的中層管理人員）*設(shè)計了素質(zhì)模型（參見副欄“中層渠道經(jīng)理素質(zhì)模型”）。按照職級和職類，我們提取前面采集的基礎(chǔ)素質(zhì)指標(biāo)，一共劃分出20余個素質(zhì)模型，每個素質(zhì)模型都對應(yīng)一個職業(yè)發(fā)展模板。這些模型包含的素質(zhì)指標(biāo)就應(yīng)該是劇本關(guān)注的重點，也是關(guān)鍵情境應(yīng)該包括的內(nèi)容。從人才培養(yǎng)成本的角度來說，一個適合采用的關(guān)鍵情境應(yīng)該包括盡量多的角色和盡量多的考核點（針對素質(zhì)指標(biāo)），所以，能夠符合這一特點的若干關(guān)鍵情境都被挑選出來。隨后，首批50多個高潛質(zhì)人才（10名二級管理人員后備，40名三級管理人員后備）被分配到了5個小組中，每個小組設(shè)置6個左右的關(guān)鍵情境。以某小組中的中層渠道經(jīng)理為例，我們挑選了包括3個以上考核點的6個關(guān)鍵情境，當(dāng)然，這些關(guān)鍵情境同時也符合為其所在小組其他參訓(xùn)人員設(shè)置3個以上考核點的要求。
第五步：劇情串聯(lián) 用“主題思想”關(guān)鍵情境串聯(lián)成劇本，并對劇本進行修正補充。從第一個層面上看，主題思想關(guān)乎劇本的實體內(nèi)容，這一內(nèi)容是與企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略密切相關(guān)的，是連接各個小組劇情的關(guān)鍵。我們針對向美集團力圖實現(xiàn)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，編寫了一幕《轉(zhuǎn)型之痛，轉(zhuǎn)型之美》的劇本，5個小組被分別設(shè)置為采購組、研發(fā)組、生產(chǎn)組、渠道組和終端組，共同在虛擬的情境中推動向美轉(zhuǎn)型。從第二個層面上看，串聯(lián)每個小組關(guān)鍵情境的主題思想又是企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略下該業(yè)務(wù)模塊的子戰(zhàn)略。例如，分配給采購組的主題思想是“靈捷供應(yīng)鏈”，根據(jù)劇情安排，該小組必須通過改造靈捷供應(yīng)鏈以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型，它所經(jīng)歷的關(guān)鍵情境都圍繞這一主題思想展開（參見副欄“采購組劇本片段”）。換句話說，每個小組相當(dāng)于分到了一個行動學(xué)習(xí)主題。按照上述模式，每個小組的劇情策劃都在三天內(nèi)完成。
劇場公演和演員評估
完成了劇本編寫，我們組織團隊開始進行“公演”前的準(zhǔn)備。
首先，每個小組分到我們從外部邀請的“行為教練”和“知識導(dǎo)師”各一位。行為教練都是職場經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，負責(zé)參訓(xùn)人員（演員）的“能力發(fā)展”，主要是觀察他們的培養(yǎng)點，進行等級評估，并在固定時點進行一對一的行為糾偏；知識導(dǎo)師是對各小組行動學(xué)習(xí)主題有一定研究的學(xué)者或咨詢師，負責(zé)參訓(xùn)人員的“知識更新”，主要是在劇情推進的過程中，隨時進行知識輔導(dǎo)，幫助參訓(xùn)人員“干中學(xué)”（leam by doing），并對各小組的行動學(xué)習(xí)成果進行評估。小組和人員確定后，我們向行為教練和知識導(dǎo)師介紹了劇本梗概和參訓(xùn)人員，并對其進行輔導(dǎo)技巧和測評方式的培訓(xùn)，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)。
隨后進入“公演”，正式“公演”當(dāng)天，我們了簡單的“演出規(guī)則”：每個參訓(xùn)人員都應(yīng)忘掉自己在企業(yè)中的身份，進入劇本設(shè)置的角色。我充當(dāng)“總導(dǎo)演”，行為教練則充當(dāng)各小組的“導(dǎo)演”，“導(dǎo)演”給出演出背景，設(shè)置沖突點，負責(zé)劇情推進。各小組之間是協(xié)作與競爭的關(guān)系。協(xié)作是因為各組任務(wù)之間存在關(guān)聯(lián)，必須共同推動向美集團轉(zhuǎn)型，違反合作原則被扣分；競爭是因為各小組的成果接受知識導(dǎo)師組成的評審委員會的評估，按照評估結(jié)果排名，并獲得相應(yīng)得分。小組的得分平均到參訓(xùn)人員的記錄里。
正式表演開始后，各小組開始在行為教練的引導(dǎo)下推進劇情。起初，參訓(xùn)人員們覺得新鮮，有點游戲心態(tài)，但隨著劇情的推進，大家都進入了角色，開始真刀真槍地爭資源，搞辯論。如果他們之間只產(chǎn)生一般性沖突，行為教練是不會介入的，只有當(dāng)沖突升級影響劇情推進時，行為教練才會叫停。
所有成員的表演（能力表現(xiàn)）都被行為教練記錄在案，到了晚上，行為教練依次為每個人進行15分鐘左右的一對一行為反饋和輔導(dǎo)。高潛質(zhì)人才在向美集團都是績效優(yōu)秀的員工，大家習(xí)慣了平時的行為模式，從來沒有意識到自己有問題，此時，行為教練找到了問題點，進行“復(fù)盤”，并自己作為第三方的感受反饋給高潛質(zhì)人才，同時向他們展示一些行為范例。這種做法對一向自我感覺甚好的參訓(xùn)者形成了極強的沖擊。
例如，行為教練張銘在對劇情中的二級管理人員肖漢進行反饋和輔導(dǎo)時有如下對話：
張銘：我注意到，您今天作為組長在對小組成員的工作成果進行點評時，好像比較嚴(yán)格？
肖漢：嗯，這是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我想對下屬保持一定的壓力。
張銘：您認為這有效嗎？他們會對您的管理服氣嗎？
肖漢：應(yīng)該會吧，都是為了小組的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？
張銘：不見得，據(jù)我觀察，好幾個人在聽到您對于成果的批評時明顯有消極情緒。隨后，我收到的反饋也顯示，好幾個人認為您只會批評，不會表揚，批評也沒有具體的改進意見，僅僅是體現(xiàn)您要求比較高。
肖漢：但我也表揚他們了呀……
張銘：對，我注意到您說：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多說了，我主要挑挑刺。”您知道嗎，據(jù)我們的調(diào)查顯示，這是管理當(dāng)中能夠排上前三位的“忌語”，是一種虛偽的表揚，重點是在批評，對下屬是極大的傷害。其實，您的潛臺詞是：“我是很嚴(yán)格的，我簡單說一句好已經(jīng)是對大家最大的表揚了。”但您應(yīng)該清楚，下屬是需要表揚的，表揚一定要具體，表揚一定要針對特定對象，具體和針對特定對象才有真實感，才能起到激勵的作用。
肖漢：（若有所思，仍不完全信服）就算我沒有表揚好，難道做得不好不該批評嗎？
張銘：不是不能批評，而是批評一定要有具體的點，而且要對下屬給予輔導(dǎo)和支持。您在批評××?xí)r，只拋下一句話：“反正你這東西還達不到我的要求。”××根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。
肖漢：（開始梳理思路）嗯，我下次會注意及時對他進行輔導(dǎo)。
張銘：如果您當(dāng)時對問題也想得不太透，我建議您發(fā)動小組成員進行頭腦風(fēng)暴，一起來幫助××，您自己僅僅做觀點的匯集和點評，從大家的思路中找出思路。這樣您既能避免尷尬，又能鞏固自身領(lǐng)導(dǎo)者的形象。
肖漢：我明白了，謝謝！
除行為教練之外，另一個重要人物知識導(dǎo)師也在這一過程中發(fā)揮了重要作用。知識導(dǎo)師不是體系化地灌輸知識，而是知識碎片化，最關(guān)鍵的碎片在大家推進劇情的過程中適時導(dǎo)入。這種好處顯而易見，成人學(xué)習(xí)具有極強的目的性，選擇在參訓(xùn)人員需要時導(dǎo)入顯然更能幫助其理解知識。另外，在介入一個新領(lǐng)域時，參訓(xùn)人員沒有統(tǒng)一的知識基礎(chǔ)（常識）和溝通語言，難免出現(xiàn)為爭吵而爭吵以強化話語權(quán)的現(xiàn)象。此時，知識導(dǎo)師能夠通過自身的權(quán)威地位進行判斷，避免各方走入歧途，轉(zhuǎn)而形成有價值的爭論。
三天的公演（脫產(chǎn)）接近尾聲時，每個小組都要花半個小時對行動學(xué)習(xí)的成果進行匯報，知識導(dǎo)師組成的評審委員會則對匯報進行評分。公演之后
公演結(jié)束后，行為教練和知識導(dǎo)師對于參訓(xùn)人員表現(xiàn)的評估結(jié)果被匯總到參訓(xùn)人員的《人才發(fā)展檔案》中，其中不僅包括評估得分，還包括對參訓(xùn)人員在劇場中表現(xiàn)的行為描述，還有對其未來素質(zhì)發(fā)展（包括知識和能力）的建議。參訓(xùn)人員及其直接上級可以查閱《人才發(fā)展檔案》，而總裁程郁等向美集團高層則都收到了一本《人才發(fā)展白皮書》，這是對參訓(xùn)人員培訓(xùn)成果的整體評估，包括參訓(xùn)人員整體素質(zhì)短板、長板、明星參訓(xùn)人員、行動學(xué)習(xí)成果等。
邵陽說，他以前曾費盡力氣搞各種名目的評估，辛苦地組織問卷、考試、回訪，甚至計算一些培訓(xùn)的投資回報率（ROI）。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)和同仁們看到他整出來的結(jié)果，只是客氣地笑笑，稱贊他挺能“來事兒”。有一次，一個私交甚篤的朋友實在忍不住勸他說：“你那些走形式的玩意兒就別弄了，尤其別算那個投資回報率了，人家怎么看怎么覺得你是在忽悠。”邵陽現(xiàn)在想想也是，那些考核能說明什么問題呢？從培訓(xùn)到企業(yè)的收益，真的有那么強的邏輯聯(lián)系嗎？
以企業(yè)劇場這種方式進行的評估則不同，它目光聚焦在參訓(xùn)者的素質(zhì)上。當(dāng)這些人再次進入企業(yè)劇場，第二次評估結(jié)果與第一次評估結(jié)果一比對，人才發(fā)展的成效就能清晰地展現(xiàn)出來。《人才發(fā)展檔案》和《人才發(fā)展白皮書》的生成，更能夠直接影響到各級決策者對高潛質(zhì)人才的選用，如此，培訓(xùn)工作便得以和人力資源管理其他模塊高效聯(lián)動。
不久之后，邵陽組織人力資源部對參訓(xùn)人員的直接上級和同事進行了回訪，受訪者普遍反饋，參訓(xùn)人員的“職業(yè)感”越來越強，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的掌握也明顯提升，大家甚至驚訝于這些變化來得太突然。邵陽正準(zhǔn)備這一情況向總裁程郁匯報，不料卻受到了程郁的召見，在總裁辦公室里，程郁手持《人才發(fā)展白皮書》，狠狠地表揚了邵陽……
1．1調(diào)整新的工作制度在原有基礎(chǔ)上建立新的工作制度，所有護理人員認真學(xué)習(xí)，明確高級責(zé)任護士、中級責(zé)任護士、初級責(zé)任護士的具體人員組成以及工作職責(zé);調(diào)整原有的值班制度及人員配備，適當(dāng)增加高峰期的護理人員配置，即實行彈性排班，合理調(diào)整了護理資源。實行8h上班制，每日三班，每組人員都要包括高級責(zé)任護士、中級責(zé)任護士、初級責(zé)任護士三種層次人員，以保證護理工作有質(zhì)、高效地進行。
1．2改善績效考核制度參照兒科的具體工作特點，在查閱大量文獻的基礎(chǔ)上，并咨詢相關(guān)護理專家，經(jīng)科內(nèi)反復(fù)商討，設(shè)定工作量、工作質(zhì)量和護士醫(yī)德作為一級指標(biāo)，然后根據(jù)兒科實際情況制定二級指標(biāo)，并請本科室領(lǐng)導(dǎo)、急診科護理專家、護理學(xué)院專家、護理部專家最后確定二級指標(biāo)，如護理缺陷、護理差錯、服務(wù)投訴等，每級護理人員考核側(cè)重點有所不同，整個過程實行“第三方評價”。
1．3觀察指標(biāo)(1)分別于2012年5月和2013年11月對護理工作進行績效考核，包括工作量、工作質(zhì)量和醫(yī)德三個方面。(2)護理滿意度調(diào)查。調(diào)查兩組患兒家長護理滿意程度，分為滿意、一般、不滿意三個等級。
1．4統(tǒng)計學(xué)處理采用SPSS17．0統(tǒng)計學(xué)軟件，計量資料采用兩獨立樣本的t檢驗，等級資料采用兩獨立樣本的Wilcox-on秩和檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0．05。
2結(jié)果
2．1兩組護士績效考核結(jié)果比較
2．2兩組患兒家長滿意程度比較
3討論
患兒是較為特殊的一個群體，由于其對外界辨別能力不強，表達能力較弱，給正常的治療護理帶來許多不便，我院在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對傳統(tǒng)兒科護理工作進行改進，將分層管理模式應(yīng)用其中，并對兩組護理工作進行績效考核，表1、表2結(jié)果表明，試驗組護理人員在工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)德規(guī)范方面明顯優(yōu)于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)，說明分層管理模式可以保障兒科護理工作優(yōu)質(zhì)、高效地完成，將醫(yī)德納入分層管理模式的考核體系，可間接推動護理質(zhì)量的改善，提高了患兒家長對護理工作的滿意度。分層管理模式以優(yōu)化管理、有效管理、提高效率為最終目的，合理配置人力資源，有效地減少了資源浪費，使整個護理工作更為簡潔有效。我院首先從查漏補缺開始，對以往的護理缺陷進行歸類總結(jié)，并以此作為參照標(biāo)準(zhǔn)，制定三級管理模式，明確護理人員具體組成和詳細準(zhǔn)則，并依照兒科時間段的具體住院人數(shù)進行排班，合理配置了護士人力資源，使整個護理工作更為高效，最后，根據(jù)制定的詳細績效考核制度及各級護理人員具體職責(zé)，有側(cè)重點地進行測評，有效地保證了護理工作的優(yōu)質(zhì)高效，有效地降低甚至是避免醫(yī)患糾紛的發(fā)生。
xx年度人事管理工作在部室經(jīng)理和同事們的支持及幫助下，盡職盡責(zé)圓滿完成年度工作計劃，現(xiàn)將工作情況匯報如下：
一、合理調(diào)配現(xiàn)有人力資源，力增達到最佳配置
協(xié)助經(jīng)理做好公司內(nèi)部分人員的合理調(diào)配。按照《公司xx年度管理機構(gòu)設(shè)置》，圓滿完成競聘上崗、優(yōu)化組合及空編、缺編單位在公司內(nèi)部進行招聘工作，做好了運行車間合理配備檢修人員工作，同時根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營情況及時合理調(diào)配人員，確保了生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利開展。本年度下達各種調(diào)配調(diào)指令等共計477人次，其中下達人事指令104人次，下達待崗指令93人次。
二、采取三級管理考核辦法，做好各單位人員人事評價工作
為進一步合理開發(fā)和利用人力資源，積極營造一個良好的用人環(huán)境，建立靈活的用人機制，真正做到人盡其才，達到人力資源最佳配置，重點做好擬發(fā)通知、組織實施等工作。采取三級考評管理辦法自評、互評、領(lǐng)導(dǎo)評價，按照思想品德、工作能力、工作態(tài)度、工作績效四項考評標(biāo)準(zhǔn)，先個人自評;后員工之間互評，互評后經(jīng)所在班組匯評;最后由員工所在部門匯總終評，按照有條不紊的程序?qū)締T工進行綜合素質(zhì)評價，本項工作在各單位的大力支持下，順利完成。本次人事評價共計463人次。
二、做好xx年度聽證會工作
重點做好了聽證會議的組織、籌備和材料準(zhǔn)備工作，保證了會議質(zhì)量，達到預(yù)期的管理效果。此項工作在總經(jīng)理班子的大力支持和參與指導(dǎo)下，重點做好了文件制發(fā)，質(zhì)詢題等材料準(zhǔn)備，會議的組織。參加評論聽證會的黨員代表10人，團員代表8人，職工代表13人，董事代表1人，監(jiān)事代表1人，評分人員9-12人不等，共計約50人。會議期間，高層管理人員3名及各部室單位21名人員進行了述職，述職內(nèi)容均圍繞履行職責(zé)和完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)情況。聽證團共向述職人提出質(zhì)詢意見70余條領(lǐng)導(dǎo)小組44條，建議43條。述職人均做了回答，無消極應(yīng)付情緒。其中總經(jīng)理辦公室、人力資源部、原煤采購部獲得了與會人員的認可，取得了聽證團的好評。由于公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視和支持，以及各方面密切配合和職工的積極參與，聽證會開得圓滿順利，達到了預(yù)期效果。
三、勞動合同管理
1、重點做好擬發(fā)續(xù)簽勞動合同通知及簽訂意向書的工作。根據(jù)公司員工人事評價結(jié)果及《勞動合同簽訂意向表》，對生產(chǎn)、技術(shù)、管理骨干采取長期5年合同管理，對生產(chǎn)工人及其他工作人員采取中期3年、轉(zhuǎn)自： 短期1年合同或不再續(xù)簽合同的管理辦法，按照先個人填寫《勞動合同簽訂意向表》;后部門填寫意見;最后公司依據(jù)員工人事評價結(jié)果及部門填寫意見，確定勞動合同意向，反饋本人。此項工作全面完成，共確定勞動合同意向596人次，其中確定長期勞動合同意向141人次;確定中期勞動合同意向223人次;確定短期勞動合同意向226人次，不再續(xù)簽勞動合同意向6人次。
2、做好勞動合同簽訂年限的確定和手續(xù)辦理
勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議，為充分利用和發(fā)揮勞動合同的作用，遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，根據(jù)公司員工人事評價結(jié)果及《勞動合同簽訂意向表》，對生產(chǎn)、技術(shù)、管理骨干采取長期5年合同管理，對生產(chǎn)工人及其他工作人員采取中期3年、短期1年合同或不再續(xù)簽合同的管理辦法，積極開展工作，確定了合同年限，共確定續(xù)簽勞動合同554人次，其中：①續(xù)簽長期合同136人次，續(xù)簽中期合同222人次，續(xù)簽短期合同196人次;②不再續(xù)簽合同18人次，針對公司其他人員在續(xù)簽合同的過程中，遇到不少問題和困難，但是通過座談、多方聯(lián)系等大量工作的開展，終于在6月底根據(jù)確定的合同年限圓滿完成1108份合同文本的填制及審核工作。
二、做好勞動合同鑒證工作
為充分利用和發(fā)揮勞動合同的作用，按照勞動合同簽訂年限做好長、中、短期勞動合同的統(tǒng)計，共計簽訂勞動合同553人次，其中：續(xù)簽長期合同136人次，續(xù)簽中期合同222人次，續(xù)簽短期合同195人次。為確保無遺漏，特請勞動部門前來公司進行全面鑒證，此項工作已圓滿完成。
作為距離成都市最近的縣級市之一，崇州市常駐人口只有60多萬人，但是崇州市人民醫(yī)院、婦幼保健院2013年的年門急診量就超過了80萬人次。數(shù)字不對等的背后，隱藏的是這兩家縣級市醫(yī)院超乎尋常的業(yè)務(wù)輻射能力。而在3年前，崇州市人民醫(yī)院還是一所人才短缺、管理不力、經(jīng)營欠佳的醫(yī)院。
前后的變化，主要源于該院2011年實施的托管改革。“汶川大地震后，崇州市中心醫(yī)院、婦幼保健院異地重建。為了快速提升醫(yī)療服務(wù)能力，崇州市政府與四川省醫(yī)學(xué)科學(xué)院四川省人民醫(yī)院（下稱‘省人民醫(yī)院’）洽談，掛牌成立省人民醫(yī)院崇州分院。”省人民醫(yī)院崇州分院（崇州市人民醫(yī)院）院長陳和平，如此回憶當(dāng)時的改革背景。
根據(jù)托管協(xié)議，省人民醫(yī)院將通過輸出管理和技術(shù)等方式全權(quán)托管崇州市人民醫(yī)院和崇州市婦幼保健院。原為省人民醫(yī)院干部醫(yī)療科的副主任陳和平博士，被空降至崇州，擔(dān)任兩所醫(yī)院的院長之職。
盡管信心滿滿，但是履新不久的陳和平，還是在視察中被嚇了一跳，“90%的門診處方由退休職工開出，醫(yī)院基本沒有繼續(xù)教育，部分員工下班就回家打麻將。”
鑒于醫(yī)院托管的首要目標(biāo)是實現(xiàn)兩所醫(yī)院的等級提升，新的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子以醫(yī)院等級創(chuàng)建為抓手，對全院管理制度進行了“地毯式”的修補。除了先后出臺了《管理制度》、《崗位職責(zé)》和《應(yīng)急預(yù)案》等規(guī)章制度外，他還按照1215的比例調(diào)整了臨床科室的醫(yī)師配備，重構(gòu)了職能部門、大科系統(tǒng)、臨床科室的三級管理模式，并建立了定期查房機制，實行內(nèi)外科聯(lián)合、全院性大查房，著力推進醫(yī)院的制度管理和診療流程向省級醫(yī)院靠攏。
依托于多年在省級醫(yī)院的工作經(jīng)驗和職業(yè)敏感，新的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子敏銳地看到了人民醫(yī)院和婦幼保健院資源整合的潛力。陳和平先后將兩所醫(yī)院的兒科和婦產(chǎn)科進行了人力資源整合，還對急診及病區(qū)的部分科室進行資源重構(gòu)。
正所謂十年樹木，百年樹人。對于從臨床一線成長為醫(yī)學(xué)博士的陳和平而言，托管后醫(yī)院發(fā)展的難點在于如何加快人才培養(yǎng)。除了動員全院800多名一線工作人員按比例接受醫(yī)學(xué)深造學(xué)習(xí)外，他還將全院50多名中層干部分批送到省醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)。為了更好利用省醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源，陳和平還設(shè)想將兩所醫(yī)院的人員進行對調(diào)，以達到兩院人才的互融互通。
2013年，兩院門急診量達到80萬人次，出院量超過3.5萬人次，業(yè)務(wù)收入同比增長20%。陳和平表示，托管不僅將兩所經(jīng)營困難的縣醫(yī)院轉(zhuǎn)危為安，還為四川省探索出了一條大醫(yī)院托管區(qū)縣醫(yī)院的改革模式，為四川省引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉提供了可供借鑒的改革樣本。
“在大城市周邊建立衛(wèi)星城市，有助于實現(xiàn)患者分流，緩解大醫(yī)院的就診壓力。這是引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉的有效方式，也是崇州市人民醫(yī)院探索托管模式的重要經(jīng)驗。”陳和平如此評價。
高校培養(yǎng)研究生的目的是培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，與此相關(guān)的一切管理活動也應(yīng)以此為目的，這就要求研究生的管理工作要以提高研究生教育管理的效益和質(zhì)量為宗旨，有效地指導(dǎo)研究生教育管理實踐活動。研究生管理工作要取得成效，改善研究生的教育環(huán)境是關(guān)鍵，只有為研究生提供一個自由寬松的環(huán)境才能激發(fā)研究生的創(chuàng)新意識和能力。
一 轉(zhuǎn)變思想，更新管理理念，明確管理定位
研究生是不同于本科生的群體，有其自身獨特的特點。主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）就研究生自身而言，研究生相對于本科生來說，生理年齡相對成熟。雖然在社會經(jīng)驗、人生閱歷、生活方式等方面差別較大，學(xué)習(xí)的動機也不盡相同，但他們在學(xué)習(xí)方面，往往體現(xiàn)出更強的自我引導(dǎo)和自我控制的特性，他們目標(biāo)明確，更能充分地利用時間自主學(xué)習(xí)。（2）從培養(yǎng)方式上看，本科生采用的往往是班級集體授課的方式，主要的培養(yǎng)目標(biāo)是讓學(xué)生掌握所學(xué)專業(yè)的基礎(chǔ)知識和技能；而研究生階段主要是導(dǎo)師負責(zé)制，目標(biāo)是通過培養(yǎng)使其具有堅實的理論基礎(chǔ)和專業(yè)知識，注重創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思維的培養(yǎng)，并通過科學(xué)的研究方法不斷實踐，從而提高創(chuàng)新能力。
因此，研究生的管理工作必須以研究生自身的特性為基礎(chǔ)，避免“僵化式”的管理，活化管理方式，一切的管理活動都要有利于研究生創(chuàng)造力的發(fā)揮，能引導(dǎo)和促進專業(yè)知識、前沿知識的學(xué)習(xí)和科研實踐能力的培養(yǎng)。擺脫模式化管理思想的束縛，要實事求是地把工作重心轉(zhuǎn)移到為提高研究生科研創(chuàng)新能力和塑造良好環(huán)境上來。要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，首先要解決好嚴(yán)格管理與開放式的研究生培養(yǎng)環(huán)境之間的矛盾。把握培養(yǎng)創(chuàng)新型人才這一目標(biāo)解放思想，將一體化管理的思想轉(zhuǎn)變成個性化管理的思想，以硬性管理為主的思想轉(zhuǎn)變成以彈性管理為主的思想，給研究生留出更多的時間自由支配。
二 建立處、院系（部）、教研室（臨床科室）三級管理體系，建立對等的責(zé)、權(quán)、利管理體系
研究生生源多樣化、入學(xué)動機也不盡相同，加上研究生的招生規(guī)模不斷擴大，研究生處的工作量也會成倍地增加。就教學(xué)環(huán)節(jié)來看，從研究生的課程教學(xué)質(zhì)量、到論文的開題、中期檢查、學(xué)生的實踐活動到畢業(yè)論文的答辯，這一系列復(fù)雜的環(huán)節(jié)，研究生管理上不可能面面俱到，培養(yǎng)質(zhì)量就無法保證。從教學(xué)內(nèi)容上看，人文科學(xué)、道德教育方面知識的欠缺，加上現(xiàn)有的德育又缺乏科學(xué)性、權(quán)威性的考核指標(biāo)，研究生在面臨眾多壓力的情況下，很容易造成在誠實守信、學(xué)術(shù)道德等諸方面知識的匱乏。研究生從二年級開始，就開始參與導(dǎo)師的課題研究，與院系和導(dǎo)師聯(lián)系得更多。因此，由院系和導(dǎo)師來具體管理研究生的素質(zhì)教育問題，更有利于培養(yǎng)研究生的科學(xué)素質(zhì)、人文素養(yǎng)和學(xué)術(shù)道德，為學(xué)校的改革發(fā)展和學(xué)科建設(shè)提供精神動力、思想保證和智力支持。
研究生教育管理工作要創(chuàng)新，就要從整體結(jié)構(gòu)上不斷優(yōu)化，建立合理的組織結(jié)構(gòu)。因此，要建立研究生教育的處、院系（部）、教研室（臨床科室）三級管理體系，并建立對等的權(quán)、責(zé)、利。明確職責(zé)是實現(xiàn)處、院系、教研室三級管理體系的基礎(chǔ)，研究生處必須從過去的全程管理、具體事務(wù)管理中解脫出來，實行宏觀管理。從事戰(zhàn)略管理，發(fā)揮綱舉目張的作用，統(tǒng)籌規(guī)劃、制定標(biāo)準(zhǔn)，建章立制。由各研究生培養(yǎng)院系具體發(fā)揮研究生教育和學(xué)科建設(shè)的主導(dǎo)作用，進行過程管理和全面管理，為研究生培養(yǎng)提供優(yōu)質(zhì)資源，采取各種有效措施提高研究生教育質(zhì)量。在合理規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的同時，要配置一支務(wù)實的管理隊伍。從學(xué)校層面來看，研究生處的招生辦、培養(yǎng)辦和學(xué)位辦統(tǒng)一管理；各個院系層面，成立研究生工作辦公室教學(xué)秘書與輔導(dǎo)員一起辦公。所有處于管理崗位的工作人員都要有牢固的服務(wù)意識和思想，在業(yè)務(wù)上給學(xué)生搭建較高水平的學(xué)術(shù)平臺。應(yīng)著力培養(yǎng)良好的學(xué)科環(huán)境，營造濃厚的創(chuàng)新學(xué)術(shù)氛圍。只有在一個良好的學(xué)術(shù)環(huán)境的熏陶下，才可大大地提高研究生的創(chuàng)新意識和培養(yǎng)創(chuàng)造性的品格。
三 加強導(dǎo)師隊伍建設(shè)
研究生的培養(yǎng)活動是教育管理活動和學(xué)術(shù)活動有機結(jié)合的產(chǎn)物。研究生的培養(yǎng)方式主要是導(dǎo)師負責(zé)制。這種方式有利于導(dǎo)師實時掌握研究生的學(xué)術(shù)動態(tài)。加強師生之間的學(xué)術(shù)交流。因此，要提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，一個綜合素質(zhì)高的導(dǎo)師至關(guān)重要。隨著研究生教育和培養(yǎng)的發(fā)展，對研究生導(dǎo)師的要求也越來越高，一個好的導(dǎo)師不但要指導(dǎo)研究生專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，還要指導(dǎo)研究生開展科研實踐、撰寫畢業(yè)論文，更要指導(dǎo)研究生學(xué)會做人，引導(dǎo)研究生的人格和品德的健康發(fā)展。因此，要建立健全導(dǎo)師隊伍機制，推進導(dǎo)師發(fā)展的制度化建設(shè)。包括對導(dǎo)師的選聘、續(xù)聘、培訓(xùn)、任期考核、解聘等一系列規(guī)章制度的組合，提高導(dǎo)師對研究生培養(yǎng)的積極性和對研究生的指導(dǎo)力。建立一系列科學(xué)的評價機制、激勵和約束機制。
要提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，促進創(chuàng)新型人才的養(yǎng)成，導(dǎo)師的言傳身教發(fā)揮著主導(dǎo)作用，同時，研究生處和研究生所在院系是教學(xué)和科研工作的具體機構(gòu)，對研究生具有行政管理的職能，要提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，不但要發(fā)揮導(dǎo)師的教導(dǎo)作用，還要發(fā)揮各培養(yǎng)院系的管理功能和研究生處的指導(dǎo)作用。研究生管理工作要在人性化管理的原則下，改變“僵化式的管理”，提供有利于研究生創(chuàng)造力發(fā)揮的自由學(xué)術(shù)環(huán)境，理順管理部門、導(dǎo)師與研究生之間的關(guān)系，不斷探索、不斷創(chuàng)新。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：社會實踐；基地建設(shè)；運行與管理
1 建立大學(xué)生社會實踐基地的意義
藥學(xué)類大學(xué)生因就業(yè)方向、就業(yè)崗位的要求，需要扎實的理論知識和過硬的專業(yè)操作技能。目前，部分高校在培養(yǎng)藥學(xué)類專業(yè)人才時仍存在重理論輕實踐，重知識傳授輕能力培養(yǎng)的觀念，學(xué)生的實踐動手能力相對薄弱。實踐育人工作對于深化教育教學(xué)改革、提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，服務(wù)于加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、建設(shè)創(chuàng)新型國家和人力資源強國，具有重要而深遠的意義。
大學(xué)生社會實踐基地是培養(yǎng)學(xué)生實踐能力和創(chuàng)新精神的重要場所，是學(xué)生了解社會和用人單位、接觸生產(chǎn)實踐的重要渠道。社會實踐基地建設(shè)是實踐育人工作的重要環(huán)節(jié)。近年來，國家非常重視高校的實踐基地建設(shè)，教育部在“關(guān)于進一步加強高校實踐育人工作的若干意見”中強調(diào)“實踐育人基地是開展實踐育人工作的重要載體。各高校要努力建設(shè)教學(xué)與科研緊密結(jié)合、學(xué)校與社會密切合作的實踐教學(xué)基地，有條件的高校要強化現(xiàn)場教學(xué)環(huán)節(jié)。”（教思政[2012]1號）實踐基地建設(shè)情況直接影響大學(xué)生開展社會實踐的穩(wěn)定性、長期性和連續(xù)性。因此，大力進行大學(xué)生社會實踐基地建設(shè)，科學(xué)管理實踐基地，對于保證大學(xué)生社會實踐的效果，提高大學(xué)生的綜合能力和職業(yè)素養(yǎng)，實現(xiàn)“實踐育人”的教育目的具有重大意義。
2 大學(xué)生社會實踐基地建設(shè)的現(xiàn)狀
1、實踐基地建設(shè)長效機制較難建立
藥學(xué)類高等院校的實踐基地主要包括：醫(yī)藥企業(yè)、醫(yī)藥相關(guān)類事業(yè)單位、社會組織等。這些單位基本上都是獨立的。如果實踐活動的開展不能使實踐單位從中受益，不能形成生、校、企互惠共贏的局面，實踐活動的長期性、穩(wěn)定性就很難得到保證，長效機制的建立也無從談起。
2、實踐基地使用單一，利用率較低
實踐基地所在單位的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的全部活動都不可能只與一個專業(yè)有關(guān)，每個部門往往需要不同專業(yè)的人才相互協(xié)作才能夠正常進行。然而，部分高校在組織實踐基地活動時，往往忽視這一情況，單一組織某個專業(yè)或者某個學(xué)院的學(xué)生參加活動，既造成了實踐資源的浪費，又沒有很好的服務(wù)基地單位。
3 加強大學(xué)生社會實踐基地建設(shè)的建議
1、結(jié)合專業(yè)學(xué)科特色，明確實踐基地建設(shè)目標(biāo)
大學(xué)生社會實踐基地主要包括：思想引領(lǐng)類社會實踐基地、地方和企業(yè)發(fā)展型社會實踐基地、志愿服務(wù)與教育文化類社會實踐基地。在選擇合作單位時，高校應(yīng)結(jié)合專業(yè)學(xué)科特色，深入調(diào)查、仔細研究，使實踐教育與課堂教育相結(jié)合，推進學(xué)生綜合能力的培養(yǎng)與提升，使實踐活動體現(xiàn)時代精神，適應(yīng)社會對人才的要求。
2、建立活動長效機制，切實提高師生參與性
藥學(xué)類大學(xué)生參與社會實踐是一種雙贏的活動，既要讓學(xué)生、學(xué)校從中受益，也要使實踐單位從中受益。醫(yī)藥企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，在接納學(xué)生開展實踐活動時存在一定的不便利性。因此，一方面，政府對積極參與大學(xué)生社會實踐基地建設(shè)的單位應(yīng)當(dāng)給予一定的鼓勵政策，使社會形成關(guān)心幫助在校大學(xué)生成長的良好氛圍；另一方面，企業(yè)、社會組織應(yīng)增強社會責(zé)任感，積極營造條件，以開放的姿態(tài)為大學(xué)生提供成長鍛煉的機會。高校在建立實踐基地前，應(yīng)做好充分調(diào)研工作，結(jié)合實踐單位的實際情況，堅持合作共建、雙向受益的原則，制定活動方案及管理機制，形成雙方雙贏的局面。 此外，還要充分調(diào)動專業(yè)任課教師及學(xué)生的積極性，從配套經(jīng)費、課題立項、學(xué)分認定等方面給予支持，鼓勵師生走出校門，豐富實踐經(jīng)歷。
3、加強基地建設(shè)管理，保證實踐基地穩(wěn)定發(fā)展
在基地建設(shè)管理中，建h采用三級管理制度，即采用由校級主管部門、依托學(xué)院、學(xué)生自主管理的三級管理體系。由學(xué)校主管部門負責(zé)統(tǒng)籌布局，構(gòu)建頂層設(shè)計，調(diào)配各項可利用的資源；學(xué)院負責(zé)基地建設(shè)的內(nèi)容規(guī)劃、活動實施和經(jīng)費使用；學(xué)生社團負責(zé)基地的日常管理、實踐活動的宣傳、動員等。三級管理體系模式有利于綜合各方面力量，形成企、校、院、師、生五者的支撐機制，為實踐基地運行的可行性、長遠性、穩(wěn)定性提供保障。
4 結(jié)語
建設(shè)優(yōu)質(zhì)大學(xué)生社會實踐基地不是一朝一夕的事情，需要在協(xié)調(diào)各方權(quán)利及義務(wù)的基礎(chǔ)上，加大發(fā)展力度，完善管理體系，讓實踐育人的效果落地生根。“不積跬步無以至千里”，在大學(xué)生社會實踐基地的建設(shè)過程中，需要政府、社會的大力支持，需要高校的長期堅持，運行過程中建設(shè)和總結(jié)共抓，積累和宣傳并行，只有這樣，大學(xué)生社會實踐基地的建設(shè)才會朝著越來越健康的方向發(fā)展，在促進大學(xué)生成長成才和促進地方兩個文明建設(shè)方面發(fā)揮更大的作用。
參考文獻
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1中煤礦山建設(shè)集團基本情況
中煤礦建集團（以下簡稱集團）注冊資本10億元，下轄31個子、分公司和控股、參股公司。截止2009年12月底，集團實現(xiàn)總產(chǎn)值80.9億元，工程結(jié)算收入66億元，實現(xiàn)利潤3.7億元，同比分別增長47.1%、44.4%和43.4%，集團資產(chǎn)總額 70億元，資產(chǎn)17億元，在冊職工15000余人。集團具有礦山工程施工總承包特級資質(zhì)和房屋建筑、市政公用、機電安裝、公路工程施工總承包一級資質(zhì)及隧道、鐵路、園林、裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、道路維護等專業(yè)承包資質(zhì)。擁有2個國家級實驗室，2個省級技術(shù)中心，具有進出口經(jīng)營權(quán)，通過了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全“三標(biāo)一體”認證，是安徽省建筑業(yè)企業(yè)中唯一一家省級高新技術(shù)企業(yè)。目前集團在建項目205個，主要分布在安徽、陜西、山西、內(nèi)蒙等20多個省區(qū)和部分海外工程。“中煤礦建”已在全國礦山建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)樹立第一品牌，2005-2009年連續(xù)五年在全國煤炭建設(shè)行業(yè)綜合實力排名中，名列第一。
2煤炭建筑企業(yè)人力資源管理的特殊性
2.1 施工現(xiàn)場點多面廣，集團煤炭建筑市場主要分布在安徽的兩淮、山東、山西、陜西、內(nèi)蒙、新疆等全國20多個省市自治區(qū)及巴基斯坦、土耳其、利比亞等海外市場。施工現(xiàn)場點多面廣，人員分散，這給企業(yè)人力資源管理帶來一定的難度。
2.2 煤炭建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場偏遠、勞動強度大、施工現(xiàn)場條件惡劣，煤炭建筑行業(yè)屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，施工現(xiàn)場大都是遠離城市的偏遠地帶，生活艱苦，工作勞動強度大，如何建立吸引人才、留住人才的機制，這在本行業(yè)內(nèi)都存在的一個共性問題。
2.3 同屬高危行業(yè)，但與電力、石油、化工等行業(yè)相比，雖然近年來煤炭建筑行業(yè)員工收入雖有所增加，待遇差別仍然很大，行業(yè)吸引力不強。
2.4 煤炭建筑企業(yè)的進入門檻較低，小型工程承包商用人機制較為靈活，國有大型企業(yè)的人才流失現(xiàn)象普遍。
2.5企業(yè)承擔(dān)大量的社會職能（學(xué)校、醫(yī)院、物業(yè)、離退休及社區(qū)管理），行業(yè)管理的差異性，導(dǎo)致集團人力資源管理復(fù)雜化。
2.6日益成熟的市場經(jīng)濟人才價值理念以及激烈的競爭機制，導(dǎo)致舊有的企業(yè)人才價值觀受到強烈沖擊，新企業(yè)文化對員工價值觀的塑造仍未形成，員工對企業(yè)的認同感不強，企業(yè)凝聚力較為松散。
3集團人力資源現(xiàn)狀
3.1 截止2010年3月31日，集團在冊職工總數(shù)為15313人，具體分布為：
集團本部及宿州、淮北兩個辦事處654人；建筑主業(yè) 11483人（29、30、71處、安裝處、淮南處、凍結(jié)處、鉆井處、礦建處）；城市軌道交通、公路、鐵路和隧道962人；房建、市政工程1046人；其他產(chǎn)業(yè)241人（監(jiān)理、地測公司、農(nóng)工貿(mào)、德勝藥業(yè)、機械設(shè)備進出口公司）；企業(yè)社會化職能927人（三建物業(yè)、特鑿物業(yè)、礦建總醫(yī)院、特鑿醫(yī)院、礦建中學(xué)）。
3.2 年齡結(jié)構(gòu)。集團員工年齡結(jié)構(gòu)總體較為合理，呈現(xiàn)為梯形。具體表現(xiàn)為35歲以下的6157人，占職工總數(shù)的40%；36-45歲5454人，占職工總數(shù)的36%；46-54歲2956人，占職工總數(shù)的19%；55歲以上的746人，占職工總數(shù)的5%。
3.3 學(xué)歷結(jié)構(gòu)。集團員工總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的主要特征是：高中技校及以下的低學(xué)歷人員數(shù)偏大，大專及以上的高學(xué)歷雖然逐年遞增，但高學(xué)歷員工比例仍然小于低學(xué)歷員工比例，集團整體學(xué)歷水平較低。2009年末，集團員工總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：研究生學(xué)歷48人，占職工總數(shù)的0.031%；本科1289人占職工總數(shù)的8.42%；專科2321人，占職工總數(shù)的15.15％；中專799人，占職工總數(shù)的5.21％；高中技校及以下10856人，占職工總數(shù)的70.89％。
4煤炭建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題
4.1人力資源管理體制與企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀不協(xié)調(diào)
集團近幾年緊緊抓住國家煤炭市場持續(xù)轉(zhuǎn)暖的難得機遇，在大力發(fā)展煤礦基本建設(shè)主業(yè)、牢牢穩(wěn)住該領(lǐng)域全國第一品牌地位的同時，以國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的政策準(zhǔn)入為導(dǎo)向，充分發(fā)揮礦山工程施工總承包特級資質(zhì)和增項一級總承包資質(zhì)優(yōu)勢，積極進行施工專業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大力拓展高速公路、鐵路、隧道、城市地鐵等建筑市場，并取得顯著成效。但舊有的工廠制相對固定式的人力資源管理體制已無法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀。一是舊有的行政性管理慣性使人員在企業(yè)內(nèi)部流動不暢，導(dǎo)致人力資源配置嚴(yán)重不均；二是人才激勵機制沒有真正建立；三是企業(yè)人才隊伍沒有形成專業(yè)化管理，難以發(fā)揮人才應(yīng)有的能力；四是對企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃沒有設(shè)計，員工對企業(yè)的歸屬感不強；五是信息化管理平臺沒有建立，上下級信息不對稱，人力資源管理方式粗放。
4.2企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理
一是員工隊伍總量結(jié)構(gòu)不合理。存在專業(yè)技術(shù)人員緊缺和員工總量規(guī)模實際較大的矛盾，結(jié)構(gòu)性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象并存；不同板塊員工創(chuàng)造價值差異較大，存在員工要求增加收入和其創(chuàng)造價值不匹配的矛盾；二是員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理。在年齡結(jié)構(gòu)方面，沒有形成合理的年齡結(jié)構(gòu)階梯；在學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，高中技校及以下的低學(xué)歷人員數(shù)偏大，大專及以上的高學(xué)歷雖然逐年遞增，但高學(xué)歷員工比例仍然小于低學(xué)歷員工比例，公司整體學(xué)歷水平較低。在專業(yè)結(jié)構(gòu)方面，戰(zhàn)略重點環(huán)節(jié)的高級專業(yè)技術(shù)人員儲備量不足，高級操作技能人員儲備量嚴(yán)重不足，對戰(zhàn)略實施存在“瓶頸”風(fēng)險。在素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面，員工隊伍的綜合素質(zhì)與未來戰(zhàn)略的匹配度不高，人才的梯次結(jié)構(gòu)沒有形成。
4.3行業(yè)施工特點成為人力資源管理的制約瓶頸
煤炭建筑企業(yè)施工點多面廣，施工現(xiàn)場與管理機關(guān)距離很遠，管理機構(gòu)與用工單位的信息不能有效的及時溝通，加之人才儲備不足、流動程序繁瑣，導(dǎo)致人力資源管理難度加大、成本增加。
4.4企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來新的挑戰(zhàn)
在專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，集團根據(jù)煤炭建設(shè)市場由高速增長向平穩(wěn)發(fā)展轉(zhuǎn)變、由大量新井建設(shè)向大量生產(chǎn)期間巷道開拓施工轉(zhuǎn)變的趨勢，與國內(nèi)各大能源基地的生產(chǎn)商形成長期穩(wěn)定的服務(wù)協(xié)作關(guān)系，作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)的配套基建分包商，通過加大巷道施工裝備的投入，提高礦山工程的科技含量和附加值，繼續(xù)穩(wěn)定、鞏固、提高集團在礦山工程市場的份額。在做強第一主業(yè)的同時，以同心多元化的發(fā)展模式，大力進行主營業(yè)務(wù)的專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以期達到煤炭基建投資出現(xiàn)周期性回落時，能夠憑借合理的施工結(jié)構(gòu)多方位拉動企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)增長。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，集團選擇以建筑業(yè)為主營業(yè)務(wù)的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，向上游進行項目開發(fā)和項目發(fā)展，向下游進行建筑產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)和制造，不斷提高房屋建筑和機電安裝的施工能力，大力拓展在鐵路、城市地鐵、公路、房地產(chǎn)及市政工程等領(lǐng)域的發(fā)展空間。通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高附加值，進一步鞏固核心競爭力。“兩個調(diào)整”為集團人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，一是原有單一專業(yè)板塊人力資源管理體制已不適應(yīng)多種專業(yè)板塊人力資源管理需求；二是“兩個調(diào)整”使原有的人力資源管理中對人才的思維定勢帶來了挑戰(zhàn)；三是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致人力資源管理需進行系統(tǒng)調(diào)整，但調(diào)整步伐緩慢；四是新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)Ω咝录馊瞬拧⒓夹g(shù)人才的需求、使用、薪酬管理、激勵和約束機制等，對現(xiàn)有人力資源管理體制帶來了挑戰(zhàn)。
5煤炭建筑企業(yè)人力資源管理的對策
5.1建立企業(yè)人力資源“三級管理”體制
5.1.1經(jīng)營管理隊伍建設(shè)。著力改善各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高班子整體工作能力和業(yè)務(wù)能力，造就一支政治強、作風(fēng)硬、懂專業(yè)、善管理的經(jīng)營管理者隊伍。在年齡結(jié)構(gòu)方面，堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，以能力建設(shè)為核心，大力加強青年經(jīng)營管理隊伍培養(yǎng)工作，加快青年干部培養(yǎng)步伐。2010年，集團經(jīng)營管理者隊伍中年齡結(jié)構(gòu)分布為：35歲及以下占32.76％，36－40歲占13.02%，41－45歲占24.28％，46歲及以上占29.94％。到2015年，通過后備干部培養(yǎng)選拔以及選人用人機制的成熟，達到經(jīng)營管理者隊伍年齡結(jié)構(gòu)更合理、更高效。年齡結(jié)構(gòu)保持在35歲及以下占20％以上，36－40歲占35%，41－45歲占30％，46歲及以上占15％以下的合理狀態(tài)。在學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)集團加快人力資源開發(fā)建設(shè)的需要，在實施人力資源整體開發(fā)的同時，進一步加強經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)。到2015年，通過人才引進和加強在職員工學(xué)歷教育工作，使經(jīng)營管理者隊伍80％達到大專以上學(xué)歷，其中碩士學(xué)歷人數(shù)由2010的2.3％到9.9%，有248人以上。在后備干部隊伍建設(shè)方面，建立后備干部儲存庫，進一步完善和充實公司后備干部隊伍，制定后備干部培養(yǎng)計劃，加強后備干部的培養(yǎng)鍛煉，將培養(yǎng)鍛煉計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，對后備干部進行動態(tài)管理和跟蹤考核，及時將業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞膯T工吸納進來，在人才公開選拔中重視后備干部的使用，以實現(xiàn)后備干部隊伍的建設(shè)和公開選拔任用機制的有機結(jié)合，加快后備干部成長保持人才隊伍的持續(xù)發(fā)展。
5.1.2加強專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)
一是在職稱結(jié)構(gòu)方面，全面建立人才的測評和使用制度，創(chuàng)新人才選聘與配置技術(shù)，重視工程系列專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)。到2015年，工程系列專業(yè)技術(shù)人員人數(shù)達到3000人左右；二是在專家隊伍建設(shè)方面，實施高技能人才激勵和培養(yǎng)工程，全力營造尊重人才、尊重知識的良好氛圍。制定專業(yè)技術(shù)專家培養(yǎng)計劃，加強培訓(xùn)和學(xué)術(shù)考察，提高業(yè)務(wù)能力，規(guī)范專業(yè)技術(shù)專家激勵約束機制。通過不同的方式，加大以提高專業(yè)技術(shù)人才實踐能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力為主的培訓(xùn)工作，重點培養(yǎng)造就優(yōu)秀學(xué)科帶頭人。圍繞公司重點新技術(shù)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)一批重點項目、重點工程急需的高層次人才，培養(yǎng)一批學(xué)科帶頭人和科研骨干。到2015年培養(yǎng)出35名公司級以上技術(shù)專家，15名享受政府津貼學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人。
5.1.3加快職業(yè)技能開發(fā)，建設(shè)集團操作人才庫。堅持先培訓(xùn)后鑒定，大力開展集團主干工種綜合技能，推進技術(shù)干部職業(yè)資格證制度。加大初級技能工的鑒定、培訓(xùn)、指導(dǎo)力度，嚴(yán)把職業(yè)技能鑒定質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格控制主干工種高級工的流動。完善考核鑒定制度，激勵員工學(xué)習(xí)和提高技能，建設(shè)集團公司操作人才庫。到2015年公司高級操作人才達到2600人左右，其中高級技師和技師600人左右，高級工2000人左右。
5.2建立人才流動、業(yè)績考核和激勵約束等相關(guān)配套機制
關(guān)鍵詞 內(nèi)科綜合ICU 危重患者 監(jiān)護 管理
存在的問題及原因
管理制度不健全：由于基層醫(yī)院條件所限，沒有專職ICU醫(yī)生和護士，在治療及護理工作中存在著很多問題，給管理帶來了一定難度[1]，也加大了醫(yī)療糾紛和事故發(fā)生幾率。
人力資源緊缺，護理技術(shù)和操作技能偏低：基層醫(yī)院十分緊缺，有的護理人員沒有經(jīng)過ICU專業(yè)知識的培訓(xùn)，護理技術(shù)和操作技能普遍偏低，只能在工作實踐中邊學(xué)邊用，形成一種較大的工作和心理上的壓力，存在護理安全隱患。
設(shè)備設(shè)施不符合標(biāo)準(zhǔn)：基層醫(yī)院ICU布局多數(shù)不符合標(biāo)準(zhǔn)要求，基本都安排在一個大房間內(nèi)，人員密集，增加了院內(nèi)感染危險。
護士法律意識薄弱：平時較少學(xué)習(xí)法律法規(guī)知識，記錄病情變化不夠及時、準(zhǔn)確，給醫(yī)療糾紛埋下了隱患。
管理對策
建立健全各項管理制度：要制定ICU搶救工作制度、安全管理制度、交接班制度、消毒隔離制度、探視制度及儀器維修保養(yǎng)制度等，規(guī)范并做好各種危重疾病的護理操作規(guī)程和ICU應(yīng)急程序，做到各項護理操作有章可循，保證護理工作安全進行。
加強ICU護理人員配置，提高護理人員素質(zhì)：①由于綜合ICU病房沒有獨立，護士長要做到對ICU靈活合理排班，注意新老護士搭配。根據(jù)患者收治情況，注意安排好足夠人力，保證完成ICU護理工作。②根據(jù)綜合ICU特點安排好二線班，盡量由護師以上職稱人員負責(zé)，一旦需要加班能立即補充當(dāng)班護士力量，并加強指導(dǎo)、督促，防范差錯事故。③設(shè)置ICU專職助理護士，協(xié)助護士做好患者生活護理和基礎(chǔ)護理，負責(zé)管理病室內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生，從而減輕護士工作量和勞動強度，以確保ICU護理質(zhì)量。④加強護士責(zé)任感，加強知識學(xué)習(xí)，提高服務(wù)素質(zhì)。
加強設(shè)備儀器和設(shè)施的管理：利用有限資源規(guī)范ICU病房的布局、流程，如在ICU患者出入通道口放置含氯消毒液地毯，每天更換；床簾盡量不要過長，每月清洗1次，保證室內(nèi)空氣的流通。對ICU儀器種類、數(shù)量、定點放置，每天要有專人負責(zé)檢查，做好各種儀器的登記和保養(yǎng)維修等情況。必須配備2套常用儀器，以便儀器檢修時保證搶救工作正常運行。
加強護士技術(shù)和法律知識培訓(xùn)：對新來ICU工作的護士應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)，經(jīng)護士長組織的考核合格后才能獨立上崗。在每天早上交接班查房時，組織護士作簡要病情討論，查找護理問題，制定護理措施。在醫(yī)院及科室條件允許的情況下，定期選派人員外出學(xué)習(xí)進修，不斷提高護士的法律意識和技術(shù)水平。
加強護理病歷書寫質(zhì)量：護士必須實事求是、認真準(zhǔn)確、全面記錄護理過程和病情變化，確保護理記錄書寫客觀、真實、準(zhǔn)確、完整、具有法律意義。
加強陪護探視制度管理：讓患者及家屬了解ICU消毒隔離制度對患者的重要意義，以便得到家屬的配合。查房時間內(nèi)嚴(yán)禁患者家屬探視，保持病室安靜及不必要人員干擾，有利于查房質(zhì)量。其余時間采取限制式探視制度，每張床位(危重患者除外)每次只準(zhǔn)1名陪護，對特殊患者，盡量滿足患者和家屬的需要。家屬在進入ICU室前，必須更衣、換鞋。
討 論
在基層醫(yī)院內(nèi)科綜合ICU的有效管理中，護士長作為管理者，必須采取措施，調(diào)動全體護理人員的積極性和主動性，實行護士長-科室質(zhì)控員-護士三級管理，層層把關(guān)，及時查找護理風(fēng)險隱患和工作中存在的問題，發(fā)現(xiàn)問題后要逐級上報，不斷完善防范措施，這樣才能保證內(nèi)科綜合ICU護理工作正常有序地運行。
關(guān)鍵詞：鐵路；職業(yè)；人力資源；管理
中圖分類號：F530.6文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03
1基層站段基本概況及員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀
鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結(jié)構(gòu)一般為：段行政設(shè)辦公室、安全、技術(shù)、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設(shè)紀(jì)委、工會、團委，下設(shè)黨群工作辦公室段，段屬下設(shè)車間及生產(chǎn)班組。
在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產(chǎn)、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規(guī)干部嚴(yán)格按規(guī)定給予待崗。對分管或包保（聯(lián)系）的部門、車間、班組發(fā)生事故或安全問題追究問責(zé)、聯(lián)責(zé)考核，將考評情況納入業(yè)績檔案管理，對綜合考評優(yōu)秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質(zhì)量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。
在教育培訓(xùn)方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓(xùn)方式，部分特別優(yōu)秀的管理和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干采用高校學(xué)歷教育以及到先進的公司脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式。
在員工晉升渠道方面，職業(yè)發(fā)展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業(yè)發(fā)展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務(wù)水平。
2鐵路基層站段職工職業(yè)生涯管理存在的問題分析
職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)的活動。目前，鐵路企業(yè)在由計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，員工職業(yè)生涯管理存在許多問題，具體分析如下：
2.1人力資源結(jié)構(gòu)不合理
從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數(shù)量少而且素質(zhì)不高，難以適應(yīng)技術(shù)的快速發(fā)展。其次，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)呈金字塔形。高學(xué)歷者少，鐵路企業(yè)中應(yīng)該以技能和技術(shù)人員居多，并且高中及以下學(xué)歷的人數(shù)還占了大多數(shù)，這說明學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，難以適應(yīng)鐵路跨越式發(fā)展的需要。
2.2人員配置不夠合理
人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標(biāo)”現(xiàn)象，如人在車間技術(shù)崗位的定員內(nèi)，但不在相應(yīng)的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現(xiàn)出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。
2.3缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系
基層站段目前尚未建立適時的職業(yè)生涯管理跟蹤、反饋及服務(wù)體系。缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。
2.4職業(yè)發(fā)展通道單一
在鐵路企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)生涯通道往往是單線條的，員工的職業(yè)發(fā)展仿照行政管理的結(jié)構(gòu)，由單一的管理職位提升。對企業(yè)來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實，另一方面把一個專業(yè)性很強的員工提拔到管理崗位，對企業(yè)本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發(fā)展通道無法實現(xiàn)自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。
3鐵路基層站段員工職業(yè)生涯管理的對策和建議
職業(yè)生涯管理是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。
3.1改善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)
員工職業(yè)生涯管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)全員的職業(yè)生涯發(fā)展，員工職業(yè)生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養(yǎng)，對那些基本素質(zhì)好具有創(chuàng)造潛力的人進行開發(fā)，還必須注重對潛在人才的不斷發(fā)現(xiàn)挖掘和培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造成才的轉(zhuǎn)化條件。通過員工職業(yè)生涯管理的倡導(dǎo)，員工致力于自身的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)也得以迅速改善人力資源結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前基層站段的人力資源結(jié)構(gòu)，需要大量地引進高學(xué)歷人才、技術(shù)性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結(jié)構(gòu)。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術(shù)人才。
3.2企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)的匹配
企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展的要求，幫助員工設(shè)計制定出既符合個人發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業(yè)總的目標(biāo)和發(fā)展計劃相結(jié)合，通過有計劃培養(yǎng)可為企業(yè)將來的發(fā)展準(zhǔn)備后備高級管理人才，最終達到員工個人發(fā)展及自我實現(xiàn)與企業(yè)長遠發(fā)展的互動雙贏的效果。
3.3建立成套的職業(yè)生涯管理體系
3.3.1以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的招聘與配置
基層站段在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。企業(yè)在招聘同時要注意真實地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況以及未來可能的發(fā)展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應(yīng)聘者對企業(yè)的忠誠，增加其辭職的可能性。
3.3.2以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)
培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接，職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高而且這種素質(zhì)不一定要與目前的工作相關(guān)，這就有賴于持續(xù)不斷的培訓(xùn)。基層站段應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，對員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要又要考慮員工個人發(fā)展的需要，與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，使員工在每次職業(yè)變化時都能得到相應(yīng)的培訓(xùn)，同時也應(yīng)鼓勵員工自行參加企業(yè)內(nèi)外提供的各種培訓(xùn)。
3.3.3以職業(yè)生涯發(fā)展的績效評估
基層站段在規(guī)劃職業(yè)生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統(tǒng)、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關(guān)職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會方面的信息，如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、人力資源的發(fā)展政策等，使員工了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對職業(yè)生涯的影響，幫助員工設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展路線。
3.4為員工發(fā)展設(shè)計多重職業(yè)通道
由于鐵路企業(yè)機制改革后組織結(jié)構(gòu)扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復(fù)合型人才的涌現(xiàn)，雙通道式的職業(yè)發(fā)展只能滿足部分員工的發(fā)展需求，在此，本文提出職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式，如下圖3所示。
網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑為企業(yè)的骨干員工提供了更為靈活的職業(yè)生涯路徑。作為企業(yè)內(nèi)復(fù)合型優(yōu)秀人才可以繼續(xù)沿著原有職業(yè)生涯路徑發(fā)展，也可以進入其他的職業(yè)生涯路徑，圖3是一個網(wǎng)格式職業(yè)生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業(yè)生涯路徑：工人技術(shù)生涯路徑、技術(shù)管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發(fā)展機會也較為相似。職業(yè)生涯網(wǎng)格管理模式的優(yōu)勢在于員工在成長的過程中，在企業(yè)提供相應(yīng)的條件下，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，可以根據(jù)自身狀況進入不同的職業(yè)生涯路徑中，因此，員工個人的發(fā)展可以不必局限在某一個職業(yè)生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發(fā)展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業(yè)生涯路徑上發(fā)展的員工。這為企業(yè)用人、留人提供了新的思路。
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[關(guān)鍵詞]通信設(shè)計行業(yè)；項目人力資源；團隊管理；規(guī)則構(gòu)建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信設(shè)計項目專業(yè)復(fù)雜，其行業(yè)特性除了具備傳統(tǒng)勘察設(shè)計的普遍特點外，還具有規(guī)劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市、智慧交通等新概念的應(yīng)用，通信設(shè)計行業(yè)更加鮮明的突出了其新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的特色。面對通信設(shè)計項目的復(fù)雜性和技術(shù)性，近些年來，通信設(shè)計行業(yè)中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應(yīng)該指出，通信設(shè)計的行業(yè)特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發(fā)揮“人”的能動性，才能用智慧創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)其項目管理的成本、進度、質(zhì)量等目標(biāo)。
在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團發(fā)揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數(shù)。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設(shè)對項目管理至關(guān)重要。傅紅、宋全瑞、戰(zhàn)菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關(guān)指標(biāo)非常敏感的個性特征結(jié)論。因此，合理有效的團隊規(guī)則是團隊高效和諧運轉(zhuǎn)的根本保證，是使知識型員工發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性、滿足其自我實現(xiàn)需求的有效工具。
目前國內(nèi)對電力、建筑等行業(yè)研究較多。雖然有些關(guān)于系統(tǒng)集成類和設(shè)備廠商類的項目管理研究部分交叉專業(yè)涉及通信設(shè)計行業(yè)，但基于通信設(shè)計行業(yè)的項目管理研究依然鮮有提及。根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構(gòu)建項目團隊管理的基本規(guī)則顯得尤為重要。
2 通信設(shè)計行業(yè)項目團隊現(xiàn)狀問題分析
2.1 組織架構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)不分
通信設(shè)計駐地化項目團隊一般配置項目負責(zé)人（項目經(jīng)理）、單項負責(zé)人（專業(yè)負責(zé)人）、設(shè)計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責(zé)和對應(yīng)的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關(guān)專業(yè)人數(shù)，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業(yè)跨崗位填充人員，導(dǎo)致團隊責(zé)任真空，效率降低。
項目管理學(xué)在進入通信設(shè)計行業(yè)起步較晚。企業(yè)管理層對其重視不夠，區(qū)域或部門欠缺相關(guān)項目管理素質(zhì)。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談。基于項目的團隊管理規(guī)則真空，導(dǎo)致項目管理無處落腳。
2.2 管理粗糙，缺乏針對性
項目所實施的業(yè)務(wù)區(qū)域、生產(chǎn)部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發(fā)放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規(guī)人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設(shè)、風(fēng)險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。
追根溯源，通信設(shè)計行業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業(yè)主要求，設(shè)計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導(dǎo)致的是項目管理不了了之，急需相應(yīng)的團隊管理規(guī)則保障。
2.3 團隊協(xié)作不佳，流于形式
在通信設(shè)計行業(yè)中，團隊協(xié)作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責(zé)任，忽視團隊建設(shè)比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏相關(guān)項目各崗位的制度保障，設(shè)計質(zhì)量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。
項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業(yè)素養(yǎng)在項目目標(biāo)上有所專注，也嚴(yán)重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標(biāo)效率。
綜上，通信設(shè)計項目團隊管理規(guī)則的缺失，不僅影響項目目標(biāo)實現(xiàn)，降低項目效率和質(zhì)量，甚至帶來嚴(yán)重的人員流失。因此，急須在行業(yè)利潤偏薄的資本環(huán)境下構(gòu)建一種適應(yīng)當(dāng)前市場生產(chǎn)一體化團隊管理運作機制。
3 通信設(shè)計行業(yè)項目團隊管理規(guī)則構(gòu)建
項目團隊的規(guī)則區(qū)別于企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執(zhí)行系統(tǒng)；項目團隊規(guī)則從項目維度出發(fā)，應(yīng)充分考慮知識員工的特點，并在制訂規(guī)則時需采用頭腦風(fēng)暴、名義小組、概念/思維導(dǎo)圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執(zhí)行。
根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規(guī)則應(yīng)基于及時制定、目標(biāo)明確、指導(dǎo)可行、權(quán)責(zé)分明和流程持續(xù)的原則去構(gòu)建。在當(dāng)前通信設(shè)計行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發(fā)揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產(chǎn)合一”的功效，其團隊管理規(guī)則構(gòu)建應(yīng)重點關(guān)注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。
3.1 項目組織――按需設(shè)置
在項目的組織架構(gòu)及分工的設(shè)置上，根據(jù)區(qū)域當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)、區(qū)域職責(zé)和人力資源情況，兼顧區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設(shè)計工作、生產(chǎn)保障及員工成長需要出發(fā)，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協(xié)作。
通信設(shè)計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)的復(fù)合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構(gòu)上以切合生產(chǎn)市場一體化的三級管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，包括：部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員（短/長期支撐）、本地生產(chǎn)人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產(chǎn)市場多維度閉環(huán)融合協(xié)作，明確項目組各層級角色與分工，并根據(jù)項目情況按需設(shè)置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。
通信設(shè)計項目組織架構(gòu)
3.2 一體化運作――流程覆蓋
所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創(chuàng)業(yè)，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)情況以項目組為切塊單元，將生產(chǎn)、市場融合一體。切塊單元任務(wù)由區(qū)域制定，區(qū)域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經(jīng)理進行分解，制定生產(chǎn)計劃。各單元在完成生產(chǎn)任務(wù)后，上不封頂，本著節(jié)約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構(gòu)建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產(chǎn)合一”的核心價值體系。
一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調(diào)市場與生產(chǎn)職能融合、及時溝通、協(xié)同處理、一體化運營。
在銷售及生產(chǎn)交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準(zhǔn)備階段流程，工程勘察階段流程，設(shè)計文件編制階段流程，設(shè)計審核流程。根據(jù)項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質(zhì)量要求、項目進度要求、工作量結(jié)算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。
3.3 成本管理――細化落實
項目業(yè)務(wù)成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業(yè)務(wù)招待費等與項目運營有關(guān)的所有費用。
按照管理責(zé)任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰(zhàn)略成本、生產(chǎn)成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標(biāo)必須根據(jù)項目實際情況規(guī)定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關(guān)一二級責(zé)任控制人。在成本管理辦法執(zhí)行中應(yīng)遵循事先計劃原則、據(jù)實發(fā)生原則以及對口管理原則。
對通信設(shè)計行業(yè)中項目業(yè)務(wù)成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據(jù)項目特點制定詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)定。
3.4 分配制度――多層次的按勞分配
績效管理包括績效工資的管理和發(fā)放。績效薪酬由提成績效、管理績效、調(diào)控績效組成，其制定過程中應(yīng)考慮二次分配、預(yù)支與清算、核算方法和離崗結(jié)算原則。績效薪酬分配，應(yīng)采用科學(xué)、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復(fù)雜系數(shù)，充分發(fā)揮績效激勵作用、杠桿導(dǎo)向作用。績效薪酬考評設(shè)計架構(gòu)應(yīng)充分考慮關(guān)鍵指標(biāo)的計算，調(diào)控方案和獎懲原則，并經(jīng)由項目經(jīng)理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。
3.5 行為管理――重視日常
知識型員工在通信設(shè)計中占主導(dǎo)地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結(jié)合才能發(fā)揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標(biāo)的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應(yīng)包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內(nèi)部獎懲辦法等日常管理內(nèi)容。
4 對策建議
為使團隊基本規(guī)則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設(shè)計行業(yè)團隊基本規(guī)則構(gòu)建：首先，部門管理層級應(yīng)給予項目組充分的關(guān)注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權(quán)項目組管理安全線，在安全線范圍內(nèi)劃定相應(yīng)的人事調(diào)度權(quán)、成本申用權(quán)。
其次，選拔具有領(lǐng)導(dǎo)力和全面知識性的項目經(jīng)理。有效的項目經(jīng)理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領(lǐng)團隊目標(biāo)科學(xué)合理。其充足的項目經(jīng)驗有助于各項成本科目的細化和管控。
最后，應(yīng)建立全過程的組織結(jié)構(gòu)，在項目運作的整個過程中持續(xù)的對基本規(guī)則進行校驗和調(diào)整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目收尾時以組織過程資產(chǎn)形式進行更新，方便類似項目借鑒。
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關(guān)鍵詞：新農(nóng)保；有效實施；解決方案
中圖分類號：F840 文獻標(biāo)識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.04.47 文章編號：1672-3309（2012）04-108-02
新農(nóng)保制度是新形勢下解決“三農(nóng)”問題，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展，構(gòu)建和諧社會的重大舉措，是解決廣大農(nóng)民最關(guān)心、最關(guān)注的養(yǎng)老問題的實施，對于打破城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)縮小城鄉(xiāng)差距，加快新農(nóng)村建設(shè)，促進社會公平，實現(xiàn)城鄉(xiāng)社會養(yǎng)老保險制度全覆蓋，都具有非常重要的現(xiàn)實意義和深遠的歷史意義。中國農(nóng)民世世代代養(yǎng)兒防老，新農(nóng)保制度則致力于改變農(nóng)民養(yǎng)兒防老為社會養(yǎng)老觀念，將極大地改變中國農(nóng)村現(xiàn)有家庭關(guān)系、家庭文化及親情倫理，有助于農(nóng)村家庭和睦、和諧，從而也有助于農(nóng)村社會的總體和諧。本文以西安市長安區(qū)新農(nóng)保的發(fā)展實際為調(diào)研對象，對制度政策、基層建設(shè)、運營管理、人力資源等方面進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)存在的問題，同我國新農(nóng)保先進地區(qū)及西安市其他區(qū)縣進行縱向、橫向比較，給出解決問題方案。
一、長安區(qū)新農(nóng)保發(fā)展現(xiàn)狀
長安區(qū)新農(nóng)保工作是2009年12月17日經(jīng)陜西省廳批轉(zhuǎn)國務(wù)院文件成為的全國試點區(qū)縣，于2010年2月8日正式啟動新農(nóng)保試點工作。歷經(jīng)兩年，長安區(qū)新農(nóng)保工作進度快，覆蓋面高，現(xiàn)已位居全省試點區(qū)縣排名前列。西安市長安區(qū)地域面積1578平方公里，共有22個街辦，總?cè)丝?103萬人，其中農(nóng)業(yè)人口80.42人，16周歲至59周歲人口533497人，60周歲以上人口90678人。截止2012年6月底，長安區(qū)農(nóng)村居民共計參保56.6萬人，收繳保費1.5億元，為符合10.7萬人發(fā)放養(yǎng)老金2.08億元，參保覆蓋率達99.17%。
機構(gòu)管理：長安區(qū)人口眾多，鄉(xiāng)村分布廣、工作量大，新農(nóng)保在全區(qū)搭建區(qū)、鄉(xiāng)街、村三級業(yè)務(wù)平臺，即新農(nóng)保中心負責(zé)全區(qū)新農(nóng)保業(yè)務(wù)經(jīng)辦管理工作，鄉(xiāng)街社會保障事務(wù)（站）所承擔(dān)鄉(xiāng)街日常新農(nóng)保管理工作，村委會駐村經(jīng)辦員協(xié)助村委會辦理日常工作。
檔案管理。搭建業(yè)務(wù)檔案三級管理平臺，即區(qū)、鄉(xiāng)街、村組三級建檔，為全區(qū)22萬戶，57萬人逐一建立起參保、待遇及個人賬戶紙質(zhì)及電子檔案。目前，中心共審核參保、待遇資料，整理檔案8918盒，整理財務(wù)檔案930盒，錄入電子檔信息350余萬條。檔案室的管理按照省市要求進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。
基金管理。新農(nóng)保基金由新農(nóng)保中心在國有銀行開設(shè)基金收入戶和支出戶，區(qū)財政局在同一銀行開設(shè)財政專戶。基金實行收支兩條線管理，專款專用，單獨記賬核算，建立內(nèi)控制度和基金稽核制度，設(shè)置專職核查人員，對保費的收繳、養(yǎng)老金發(fā)放進行全程監(jiān)控。
二、新農(nóng)保存在問題
1、新農(nóng)保退出機制尚不完善。特別是死亡人員的退出機制不健全，冒領(lǐng)問題嚴(yán)重。
2、個人參保檔案轉(zhuǎn)移規(guī)定不明。因戶籍轉(zhuǎn)移，參保人員參保地發(fā)生變化，長安區(qū)新農(nóng)保只為參保人員轉(zhuǎn)移關(guān)系，個人參保檔案不隨參保人員轉(zhuǎn)移，參保人員須在新入保地重新建檔，導(dǎo)致一個人多頭參保檔案。
3、基層經(jīng)辦人員隊伍薄弱。新農(nóng)保主要業(yè)務(wù)集中在各村，業(yè)務(wù)量大，駐村經(jīng)辦員全部為臨時聘用，數(shù)量少且素質(zhì)普遍不高，財政上對經(jīng)辦員補貼低（每月50元/人），基層隊伍無法滿足新農(nóng)保工作高效開展的需要。
4、鄉(xiāng)街、村配套設(shè)施不完善。長安區(qū)是涉農(nóng)大區(qū)，大部分鄉(xiāng)街、村落位于偏遠地段，信息化建設(shè)跟不上新農(nóng)保工作的需要。
三、發(fā)展新農(nóng)保的建議
1. 給死亡的參保人員一定的喪葬費和死亡撫恤金
對于退出機制不完善的問題，經(jīng)過調(diào)查研究，建議給死亡的參保人員一定的喪葬費和死亡撫恤金，激勵死者家屬及時辦理銷戶手續(xù)，防止多領(lǐng)、冒領(lǐng)現(xiàn)象發(fā)生，確保基金安全。對于多領(lǐng)、冒領(lǐng)的現(xiàn)象經(jīng)查出，除強行返還多領(lǐng)金額外，對同戶頭其他人員形成有限連帶責(zé)任，給予相應(yīng)的懲處。
2. 建立制定檔案轉(zhuǎn)接制度
對于因參保人員戶籍轉(zhuǎn)移個人重新建檔問題，建議制定檔案轉(zhuǎn)接制度，細化管理，參照人事檔案管理相關(guān)規(guī)定，紙質(zhì)檔案一人一檔，檔隨人走，對于相應(yīng)的電子檔要建立合理的存檔和轉(zhuǎn)移制度，并明確參保檔案保存年限，現(xiàn)在為100年，但是沒有明確嚴(yán)格的銷毀規(guī)定，應(yīng)出臺相關(guān)規(guī)定，對于因死亡或參保人退保一定年限后進行紙質(zhì)檔案的銷毀，對電子檔案可以入數(shù)據(jù)庫進行永久性保留。
3. 將基層經(jīng)辦人員納入財政供養(yǎng)范疇
對于基層經(jīng)辦人員隊伍薄弱問題，建議按照業(yè)務(wù)需要通過嚴(yán)格程序招錄具有一定素質(zhì)和工作能力的正式業(yè)務(wù)人員，將其納入財政供養(yǎng)范疇，經(jīng)過選拔錄入后培訓(xùn)上崗，簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，明確責(zé)任，建立合理的綜合考評機制，對于成績突出考評優(yōu)秀的人員給予嘉獎，對于不稱職的人員進行懲處或是開除，參照公務(wù)員法對其進行管理。以此加強經(jīng)辦環(huán)節(jié)的人力資源保障，提高基層的經(jīng)辦能力。
4. 加大對農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入力度
對于鄉(xiāng)街、村配套設(shè)施不完善的問題，建議各相關(guān)部門加大對農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入力度，搭建信息化平臺，除此對各街道各村的企業(yè)經(jīng)營戶多鼓勵，政策獎勵激發(fā)其給予本地基礎(chǔ)化設(shè)施建設(shè)一定的經(jīng)濟支撐，將網(wǎng)絡(luò)化管理深入基層，村村通、戶戶通、簡化農(nóng)民參保程序，提高參保效率。利用網(wǎng)絡(luò)媒體等工具對基層各村各戶進行有效宣傳，使參保群眾隨時了解新農(nóng)保的有關(guān)政策方針。
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