時間：2023-09-06 17:08:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產(chǎn)部績效考核制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通
綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應(yīng)用到事業(yè)單位當(dāng)中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標(biāo)、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應(yīng)用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現(xiàn)企業(yè)化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當(dāng)中，并對改進(jìn)的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進(jìn)一步完善以適應(yīng)市場的發(fā)展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進(jìn)行分析，并試圖提出相應(yīng)的解決建議。
一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題
綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關(guān)鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：
1.考核標(biāo)準(zhǔn)單一化
從組織機構(gòu)的類型看，煙臺打撈局組織機構(gòu)分為機關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財務(wù)處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應(yīng)該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標(biāo)準(zhǔn)單一化。一方面，機關(guān)處室與基層單位的考核標(biāo)準(zhǔn)較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和學(xué)習(xí)情況，對這五個方面進(jìn)行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務(wù)類型、目標(biāo)也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進(jìn)行長途運輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務(wù)，煙臺海員職業(yè)中等專業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標(biāo)。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標(biāo)對其進(jìn)行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業(yè)績和工作效果。
2.考核過程簡單化
煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個人年度工作總結(jié)報告，員工最后綜合考評分?jǐn)?shù)是由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應(yīng)權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進(jìn)行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務(wù)工作的員工，其工作多繁復(fù)瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復(fù)一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻(xiàn)，這類崗位僅僅進(jìn)行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。
3.考核信息不全面
煙臺打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個人總結(jié)進(jìn)行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結(jié)常常“報喜不報憂”，而領(lǐng)導(dǎo)或考核者不與被考核員工進(jìn)一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個人的售樓量進(jìn)行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務(wù)人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善
找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：
1.應(yīng)用分類考核
煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導(dǎo)思想，但其各個工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標(biāo)和工作任務(wù)，因此不能用單一的評價標(biāo)準(zhǔn)衡量所有人的工作績效，而應(yīng)考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務(wù)和目標(biāo)等對不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評價指標(biāo)，進(jìn)行針對性考核。具體來講，首先，對于機關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應(yīng)偏重責(zé)任意識、事務(wù)處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實進(jìn)行具體和清晰的界定，以此作為評價標(biāo)準(zhǔn)；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應(yīng)偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因為基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務(wù)處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮以上級下達(dá)的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過實際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應(yīng)當(dāng)注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應(yīng)當(dāng)把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準(zhǔn)確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。
2.年度考核與日常考核相結(jié)合
針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的情況，應(yīng)當(dāng)及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結(jié)合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當(dāng)注重考核資料的積累，例如要求員工寫學(xué)習(xí)記錄和工作日志，詳細(xì)記錄員工各自的學(xué)習(xí)工作情況，或者按月、按季做個人工作總結(jié)、自我評價等，避免單一的年終個人總結(jié)“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個人年度目標(biāo)分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標(biāo)進(jìn)行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結(jié)合能有效克服“近因效應(yīng)”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結(jié)合也應(yīng)到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進(jìn)行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應(yīng)到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結(jié)合的重要原因之一。
3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通
績效考核中應(yīng)加強各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現(xiàn)綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標(biāo)，從而進(jìn)一步明確下一步的努力方向，促進(jìn)打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結(jié)的補充，進(jìn)一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業(yè)績。
通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現(xiàn)綜合績效考核工作的目標(biāo)——進(jìn)一步激勵員工改進(jìn)工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結(jié)合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1] 馬海志.在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下完善企業(yè)績效考核體系[J].中國勘察設(shè)計，2009（11）：25-28.
[2] 周敏等.某事業(yè)單位績效考核弊端分析[J].人才資源開發(fā)，2004（12）：19-20.
[關(guān)鍵詞]員工;績效考核;中小企業(yè);指標(biāo)
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069
[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
1 中小企業(yè)績效考核的意義
1.1 績效考核的概念
企業(yè)績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，主要是指企業(yè)采用科學(xué)合理的方法及一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)各部門員工的日常工作表現(xiàn)及企業(yè)規(guī)章制度履行情況的監(jiān)督檢查及評價，最終分析出各員工一定時期內(nèi)的工作業(yè)績情況的管理方法。
1.2 中小企業(yè)優(yōu)化績效考核制度的意義
第一，完善的績效考核制度能幫助中小企業(yè)在我國經(jīng)濟市場中提升核心競爭力，有效完成中小企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的績效考核制度能穩(wěn)定和健全企業(yè)的內(nèi)部管理，使企業(yè)在人員配置上達(dá)到一定水平，能有效幫助企業(yè)將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合。績效考核可以匹配企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)最有效率的發(fā)展途徑。
第二，確保企業(yè)內(nèi)部競爭公平，注重對企業(yè)有幫助的人才培養(yǎng)。健全的績效考核制度能幫助企業(yè)有效識別員工的優(yōu)勢并加以利用。對于中小企業(yè)而言，員工數(shù)量有一定限制，需要合理分配人員，提升每位員工的工作效率和工作能力。制定良好的績效考核制度能達(dá)到公平分配職位和按能力發(fā)放薪酬的目的，有助于內(nèi)部員工的穩(wěn)定，工作環(huán)境的優(yōu)化，對中小企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。
2 Y公司績效考核制度存在的問題及解決措施
2.1 Y公司研究背景
Y公司是一家從事高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的中小企業(yè)，在近年來的發(fā)展中，快速成為了一家進(jìn)取型、效益型的省級高新技術(shù)企業(yè)。公司現(xiàn)有員工126人，其中本科及以上學(xué)歷77人，高級職稱13人，中級職稱26人，是典型的技術(shù)強勢、管理弱勢的知識型、成長型中小企業(yè)。Y公司的總資產(chǎn)和銷售額在近幾年飛速發(fā)展，但內(nèi)部管理存在很大問題，Y公司的員工績效考核體系流于形式，沒有完善的組織機構(gòu)和專業(yè)化管理支持，導(dǎo)致內(nèi)部員工管理混亂。
2.2 Y公司績效考核制度存在的問題
縱觀全球，績效考核問題都或多或少地存在于各大企業(yè)中，針對員工的績效管理也是世界性的管理難題。相關(guān)學(xué)者對此展開了很多調(diào)查，調(diào)查結(jié)果均顯示企業(yè)內(nèi)部員工對考核制度不滿意的達(dá)到了60%，甚至有的國家更高。我國也不例外，隨著中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，這個問題愈演愈烈，特別是我國針對該方面的研究還尚不成熟，處于初步探索階段，因此，Y公司能參考的措施也很少，Y公司績效考核制度存在的問題有以下幾點。
2.2.1 缺乏有效的管理體系
Y公司缺乏有效的管理體系。大多數(shù)中小型企業(yè)的經(jīng)濟得到飛速發(fā)展，但相應(yīng)的企業(yè)文化和內(nèi)部管理制度還不夠明確和健全，管理人員經(jīng)驗不足，員工工作散漫。系統(tǒng)的管理制度及配套的員工績效考核制度得不到完善。
2.2.2 管理者不重視
Y公司考核標(biāo)準(zhǔn)太過隨意，管理者不重視。Y公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)大部分是由管理者按照喜好制定，并沒有經(jīng)過一系列完整的調(diào)查、分析、評估，考核標(biāo)準(zhǔn)在實際實施過程中困難重重，缺乏科學(xué)性和可操作性，最終導(dǎo)致大部分員工無法完成，使考核失去實際意義，而考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的隨意性也使員工對考核的態(tài)度淡漠，達(dá)不到充分評價的目的。
2.2.3 缺乏有效的監(jiān)管制度
企業(yè)績效考核制度的實施缺乏有效的監(jiān)管制度，Y公司內(nèi)部的職能部門建立還不夠全面，沒有設(shè)立專門的監(jiān)督項目記錄、評估績效考核的實施過程，最終導(dǎo)致績效考核過程中出現(xiàn)權(quán)力濫用、考核不公正的現(xiàn)象，從而間接導(dǎo)致員工不滿，不利于企業(yè)發(fā)展。
2.3 優(yōu)化Y公司績效考核體系的措施
2.3.1 加強企業(yè)內(nèi)部全體員工對績效考核的認(rèn)識
目前，Y公司的績效考核制度得不到發(fā)展的原因主要是管理者和基層員工不重視該問題。管理者主要關(guān)注市場的拓展，而基層員工過多地關(guān)注短期薪酬，對管理制度的重要性認(rèn)識不足。因此，應(yīng)定期開展有針對性的企業(yè)管理課程等相關(guān)培訓(xùn)，提高管理層及廣大員工對績效考核體系的重視程度。人力資源部還應(yīng)注重與員工的溝通，強化他們對績效管理的認(rèn)識。
2.3.2 建立科學(xué)的考核指標(biāo)
由于Y公司處于發(fā)展初期，應(yīng)針對員工進(jìn)行全方位考核，以全面了解員工，因此，指標(biāo)的設(shè)計覆蓋面要更加廣泛，針對預(yù)期了解員工的具體能力設(shè)計多方面考核標(biāo)準(zhǔn)，最終匯總各項標(biāo)準(zhǔn)的評估結(jié)果，完整客觀地分析員工的整體表現(xiàn)。將考核結(jié)果與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，制訂出利于企業(yè)發(fā)展的人員配置計劃，根據(jù)不同員工在知識結(jié)構(gòu)、能力類型、職業(yè)需求、發(fā)展規(guī)劃等方面的不同，綜合考慮安排不同的職位和薪酬。對在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，除提供薪酬獎勵外，還可根據(jù)他們的職業(yè)規(guī)劃，為其提供繼續(xù)深造、崗位晉升等機會，達(dá)到員工和企業(yè)的雙贏。
2.3.3 建立專門監(jiān)督小組
為使績效考核過程更加公正、公平，企業(yè)應(yīng)組成專門的績效考核監(jiān)督小組，追蹤和評估績效考核計劃的全過程，以真正落實績效考核工作，收集員工對績效考核體系的建議和反饋。監(jiān)督小組還可根據(jù)監(jiān)督過程記錄和員工的建議，合理制訂完善考核制度的計劃，最終優(yōu)化績效考核體系。
關(guān)鍵詞：工學(xué)結(jié)合；準(zhǔn)員工；績效；學(xué)分；雙考核
作者簡介：盧勇威（1971―），壯族，廣西南寧市人，廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師/高級技師，研究方向為智能電子及教育管理。
中圖分類號：G712文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1001－7518（2008）06－0021－03
校企合作，工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是高職院校提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的有效途徑，從而更好地實現(xiàn)學(xué)生職業(yè)能力與崗位要求零距離的培養(yǎng)目標(biāo)。而“教、學(xué)、做、考”四位一體是工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的最重要教學(xué)模式，其中的“考”不僅對學(xué)生專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)等學(xué)校學(xué)分考核，還應(yīng)包括在企業(yè)工作中學(xué)生的工作業(yè)績、態(tài)度及個人素質(zhì)等企業(yè)績效考核。我們對電子類專業(yè)的工學(xué)結(jié)合進(jìn)行認(rèn)真思考和反復(fù)調(diào)研，并對學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合進(jìn)行了一些有益的探索與實踐。通過學(xué)校學(xué)分考核與企業(yè)績效考核有機結(jié)合，實施了學(xué)校、學(xué)生、實習(xí)企業(yè)三方均積極主動、互利互惠工學(xué)結(jié)合頂崗實習(xí)模式。
一、企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度
（一）企業(yè)績效考核制度
企業(yè)績效考核是對管理過程的一種控制，其核心目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。通過績效考核管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵員工，使他們的工作更加投入;激發(fā)員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度;增強團隊凝聚力，改善團隊績效。
企業(yè)績效考核的內(nèi)容：
1.工作業(yè)績：包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、任務(wù)完成、工作速度、工作準(zhǔn)確性、安全生產(chǎn)、部門管理、科研成果、創(chuàng)造效益等。
2.工作態(tài)度：包括出勤、積極性、責(zé)任性、穩(wěn)定性等。
3.個人素質(zhì)：包括遵紀(jì)守法、個人修養(yǎng)、人際關(guān)系、團隊精神、知識技能、判斷能力、計劃能力、指導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、體力等。
（二）學(xué)校學(xué)分考核制度
學(xué)分是衡量學(xué)生學(xué)業(yè)的基本計算單位，學(xué)生學(xué)完某一課程后通過考核，成績合格，即取得學(xué)分；學(xué)生修滿教學(xué)計劃規(guī)定的各類課程學(xué)分和總學(xué)分方能畢業(yè)，學(xué)分的計算辦法由各專業(yè)教學(xué)計劃確定。學(xué)分制是一種彈性教學(xué)管理制度，其基本特點：一是教學(xué)計劃具有彈性；二是以學(xué)分表示課程在教學(xué)計劃中的分量；三是承認(rèn)學(xué)生的個體差異，包括愛好、才能、特長、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)與勤奮程度等。以課程學(xué)分為計算單位考核制度是學(xué)校對學(xué)生學(xué)習(xí)過程中進(jìn)行有效管理的重要手段，是對學(xué)生學(xué)習(xí)惰性的約束，也是對學(xué)生勤奮程度的認(rèn)定。
二、實行“雙考核”的含義
高職學(xué)生在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的頂崗實習(xí)過程中，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度是學(xué)生頂崗實習(xí)過程中進(jìn)行有效管理的重要手段，同樣的“以考核促管理”是對學(xué)生工作惰性的約束，也是對學(xué)生工作勤奮程度的認(rèn)定。
“雙考核”是采用企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度相結(jié)合的考核制度對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進(jìn)行考核，它不是簡單疊加，而是針對企業(yè)對學(xué)生頂崗實習(xí)的長期性、穩(wěn)定性的要求，企業(yè)對“準(zhǔn)員工”學(xué)生要求是與員工等同，建立以企業(yè)績效考核制度督導(dǎo)、以學(xué)校學(xué)分考核制度指導(dǎo)、學(xué)生自律為目標(biāo)的考核監(jiān)控體系，從而充分發(fā)揮企業(yè)對學(xué)生的監(jiān)督作用，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任意識，提高工學(xué)結(jié)合活動的質(zhì)量。在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合活動中對學(xué)生考核是學(xué)校與企業(yè)為了及時、全面、準(zhǔn)確地了解學(xué)生的工作情況，對學(xué)生履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進(jìn)行考核與評價，并納入學(xué)生學(xué)分管理，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪資調(diào)整、獎懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、學(xué)生能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理、引導(dǎo)、激勵學(xué)生。因此高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”制度是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的切入點。
三、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的實踐
我們電子機械工程系在學(xué)院的教學(xué)改革思想指導(dǎo)和要求下，先行一步，走自己的路，從2004年開始，在探索適合學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)過程中，率先提出實施企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核相結(jié)合的“雙考核”，對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進(jìn)行考核。
（一）學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的安排
我系電子類專業(yè)工學(xué)結(jié)合安排在第五、六學(xué)期，邀請企業(yè)在每年的9月至10月到我系舉行了現(xiàn)場招聘會，組建針對企業(yè)生產(chǎn)要求成立的“特訓(xùn)班”。如我系與呈威電子科技有限公司的合作，組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共計51位同學(xué)在校內(nèi)進(jìn)行企業(yè)相關(guān)課程學(xué)習(xí)后，以“準(zhǔn)員工”身分進(jìn)入呈威公司進(jìn)行頂崗實習(xí)。
學(xué)生到企業(yè)后要做到如下三點：一是企業(yè)安排經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員作為頂崗學(xué)生的指導(dǎo)教師，如在生產(chǎn)線上插件、焊接、裝配、檢測、維修和質(zhì)量檢測等工序上要有一段時間的見習(xí)，掌握了崗位技能要求后上崗；二是企業(yè)定期安排能工巧匠、技術(shù)大師針對不同的崗位進(jìn)行專題講座，采用集中實訓(xùn)一段時間、理論總結(jié)提高一段時間的學(xué)習(xí)方式。三是安排專職教師進(jìn)入企業(yè)管理指導(dǎo)學(xué)生實習(xí)，配合企業(yè)做學(xué)生的思想工作，引導(dǎo)學(xué)生養(yǎng)成良好職業(yè)道德及職業(yè)態(tài)度。
（二）找準(zhǔn)學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方的關(guān)切點，建立多邊合作的穩(wěn)定基礎(chǔ)
一是學(xué)校的主要關(guān)切點是實施高質(zhì)量的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，主要通過設(shè)立合理的工學(xué)結(jié)合學(xué)分來實現(xiàn)，如我系允許學(xué)生在3～6年內(nèi)修完課程，學(xué)生可在學(xué)習(xí)期內(nèi)自行延長企業(yè)實習(xí)時間，允許學(xué)校課程和企業(yè)相應(yīng)實習(xí)進(jìn)行置換，二者具有相同學(xué)分，我系與呈威公司共同開發(fā)的課程有《電子產(chǎn)品生產(chǎn)工藝管理流程》、《開關(guān)電源原理及應(yīng)用》共計4個學(xué)分；二是企業(yè)的主要關(guān)切點是企業(yè)的價值取向以經(jīng)濟效益為主導(dǎo)，通過合作來為其直接或間接地創(chuàng)造經(jīng)濟效益，主要通過績效考核來評價，如我系把學(xué)生在呈威公司工作業(yè)績、工作態(tài)度、職業(yè)技能等納入學(xué)分考核，合格者可獲4個學(xué)分。三是學(xué)生的主要關(guān)切點是能否提高自己專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)，同時為自己獲得一定的報酬。
（三）轉(zhuǎn)變思想觀念，充分做好師生的思想工作
把“雙考核”制度在“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)中的整體思路、意義、目標(biāo)、特點等內(nèi)容剖析清楚，讓師生轉(zhuǎn)變觀念，尤其是讓學(xué)生對這種實習(xí)要有深刻認(rèn)識。如在組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”過程中，將實習(xí)單位考察的全部內(nèi)容和簽訂工學(xué)結(jié)合的實習(xí)勞動協(xié)議給學(xué)生講明白，學(xué)生考慮清楚后，自愿寫好申請書，簽定安全協(xié)議。充分考慮相關(guān)法律法規(guī)，以確定相應(yīng)的崗位、頂崗工作時間、工作薪酬的計算與發(fā)放形式等，充分考慮到學(xué)生主體的重要性。
（四）高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”需要注意的兩個問題
一是學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生加強“雙考核”過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。考核的一個核心就是溝通，而整個考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程。考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核過程中的指導(dǎo)、考核指標(biāo)的調(diào)整、考核結(jié)果的反饋及運用都離不開學(xué)校、企業(yè)和學(xué)生之間的溝通。通過考核溝通和反饋，使學(xué)生了解學(xué)校、企業(yè)對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。同時，學(xué)生也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求學(xué)校、企業(yè)的指導(dǎo)及幫助。
二是企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核的操作要透明及公正。特別是有薪酬的實習(xí)，涉及到企業(yè)和學(xué)生的經(jīng)濟利益，在此過程中要切實保護(hù)好學(xué)生的權(quán)益，各項內(nèi)容與操作要高度透明。通過績效考核的結(jié)果公平地顯示學(xué)生對公司作出貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對學(xué)生的獎懲和報酬的調(diào)整，另外根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人動，使學(xué)生能夠從事更適合自己的崗位。如我系在呈威公司設(shè)立了由學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方組成的實習(xí)指導(dǎo)監(jiān)督小組，起到了三方相互溝通、相互監(jiān)督的作用。
四、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的成效
高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”調(diào)動了企業(yè)、學(xué)生參與的主動性，提高了我系人才培養(yǎng)工作水平，特別是學(xué)生的職業(yè)技能、素質(zhì)得到了極大的提高。我系“呈威班”的同學(xué)為企業(yè)“準(zhǔn)員工”，他們有著多重身份，既是與企業(yè)合作的對象，又是教育的對象，同時又是自我約束的主體。提前給學(xué)生灌輸企業(yè)的管理模式以及制度，增強在實習(xí)過程中對學(xué)生管理，學(xué)生端正在實習(xí)過程中的態(tài)度，以達(dá)到實習(xí)的效果。實習(xí)期間，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)針對性培養(yǎng)學(xué)生，若學(xué)生實習(xí)后不一定留在該企業(yè)，因此企業(yè)也不可能在實習(xí)期花時間和金錢培訓(xùn)這些學(xué)生，而談不上針對這些學(xué)生做崗位規(guī)劃，實際上學(xué)生并未融入到生產(chǎn)崗位去。但學(xué)生剛進(jìn)企業(yè)就被作為“準(zhǔn)員工”看待，實習(xí)期一結(jié)束經(jīng)培訓(xùn)考核通過后就成為正式員工，這種實習(xí)方式使企業(yè)大膽用人，給予學(xué)生的實踐崗位較多，方便企業(yè)觀察、培養(yǎng)、提拔素質(zhì)好的學(xué)生。
五、結(jié)束語
目前在外部環(huán)境尚未健全，校內(nèi)管理制度跟不上，校企資源難優(yōu)化、校企合作缺機制、學(xué)生對工學(xué)結(jié)合欠理解等情況下，實行高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合“雙考核”制度，“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)，是一種“以考核促管理”形式，它符合高職高專教學(xué)改革與發(fā)展的總體思路，以及人才的培養(yǎng)目標(biāo)，具有強大的生命力。這種考核方式，是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的最有效途徑之一，同時也是保證正常開展工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)活動及提高工學(xué)結(jié)合教學(xué)質(zhì)量最重要的制度之一，“雙考核”監(jiān)控是工學(xué)結(jié)合管理的核心內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)
［1］方振邦.績效管理［M］.中國人民大學(xué)出版社，2003年.
［2］王璽.最新企業(yè)績效考核實務(wù)［M］.中國紡織出版社，2004年.
關(guān)鍵詞：公益類 事業(yè)單位 績效考核
事業(yè)單位的績效考核，是通過科學(xué)合理的方法和量化制度，對工作人員的工作能力、工作業(yè)績、工作效率等進(jìn)行一個客觀綜合的評價，通過考核結(jié)果來判斷其是否符合該崗位要求，從而更好地提高工作水平。形成完善的績效考核制度，對于調(diào)動單位工作人員積極性，主動性和創(chuàng)造性，增強服務(wù)能力，提高其公益服務(wù)質(zhì)量和效率，對促進(jìn)公益類事業(yè)單位業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。
一、公益類事業(yè)單位績效考核
對于績效考核的實行，要充分認(rèn)清其重要性與可行性，根據(jù)考核對象以及考核崗位的不同，要制定具有針對性、客觀性的考核實施方案、管理方法。目前我國公益類事業(yè)單位的績效考核主要可以從以下幾個方面進(jìn)行一些了解：
（一）我國的事業(yè)單位
我國的事業(yè)類單位按照其職責(zé)可劃分為三個類別，一是行政支持類事業(yè)單位，二是社會公益類事業(yè)單位，三是生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位。社會公益類事業(yè)單位，主要是根據(jù)社會的需求，承擔(dān)提供公共服務(wù)和公益物品的職能，具有“公益性”這一特點。因此，公益類事業(yè)單位只能采用適合其自身特點的績效考核模式。
（二）績效考核的實行
關(guān)于績效考核的實行，實際上只是對于實施管理而采取的一種手段，它的主要目的是構(gòu)建更加完善的內(nèi)部機制以及外部監(jiān)督，以公益作為實施方向，提高為公共服務(wù)的能力。有效地開始績效考核，不僅有利于單位的管理，也能更好地推動事業(yè)單位的良性發(fā)展。
（三）績效考核的實質(zhì)
績效考核的實行，主要是由于績效工資改革。而績效工資的改革以及績效考核的實行，都是績效管理的應(yīng)用。績效考核的結(jié)果不能僅限于對于工資的分配，還包括對員工的獎懲。由此可見，公益類事業(yè)單位實行績效考核的實質(zhì)就是推行公益類事業(yè)單位的績效管理，不斷提高公益類事業(yè)單位的工作效率和服務(wù)水平。
二、公益類事業(yè)單位績效考核所存在的難點
公益類事業(yè)單位有其特殊性，其職能主要是公共服務(wù)。而我國公益類事業(yè)單位的績效考核工作已進(jìn)行了多次的嘗試和探索，并且已經(jīng)逐步向制度化、規(guī)范化靠攏。但是不可否認(rèn)，目前我國公益類事業(yè)單位在實行績效考核的過程中，仍存在著不少的問題和困難，有待進(jìn)一步的改進(jìn)，這些難點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對于績效考核制度的認(rèn)知不夠
公益事業(yè)單位的特殊職能決定了其并非是以盈利為目的，而單位的經(jīng)費和人員工資也是由國家的財政撥款提供。因而受此傳統(tǒng)體制的影響，對于績效考核的認(rèn)知就存在了一定的不足。有許多公益類事業(yè)單位，尚未明確實行績效考核制度的目的，認(rèn)為績效考核只是流于形式，沒有做到真正落實，并且考核過程也只是走個過場，使考核結(jié)果不具有客觀公正性。因而如何提高公益類事業(yè)單位對績效考核的認(rèn)知，是實行績效考核所需要解決的第一個難點。
（二）績效考核指標(biāo)不明確，體系不完善
公益類事業(yè)單位長期以來依靠工作人員的責(zé)任心來完成其職責(zé)和任務(wù)，缺乏合理的績效評價指標(biāo)及健全的績效考核體系。因而，在實行以績效考核為目的的績效管理考核制度時，缺少科學(xué)的績效考核規(guī)范章程和方法，使得績效考核的可操作性和可實行性大打折扣。而某些事業(yè)單位考核指標(biāo)的設(shè)立，沒有依照其單位的特殊性來進(jìn)行，脫離了該事業(yè)單位的客觀實際，缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，憑借主觀隨意性，想當(dāng)然的去設(shè)置考核指標(biāo)。
（三）績效考核機制不健全
績效考核是一個系統(tǒng)性的工作，包括需要考核的對象、考核的目標(biāo)、考核的指標(biāo)以及考核的方法等組成。目前，很多事業(yè)單位注重的往往只是考核結(jié)果，對其他方面的關(guān)注度就顯得沒有那么高。但是實際上，如果其他的環(huán)節(jié)沒有做好，那么考核得到的結(jié)果又如何會具有客觀公正性和真實準(zhǔn)確性。
三、針對公益類事業(yè)單位績效考核問題的相關(guān)對策
公益類事業(yè)單位的職能是為公共服務(wù)，具有一定的的“公益性”特點，因此必須采用適合公益類事業(yè)單位自身性質(zhì)和特點的績效考核制度。針對于公益類績效考核工作中所出現(xiàn)的問題以及現(xiàn)有狀況，這里主要提出以下幾點對策用以改進(jìn)：
（一）轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識績效考核的重要性
對于績效考核管理制度的認(rèn)知，公益類事業(yè)單位應(yīng)樹立新的管理理念，真正利用績效考核反饋的結(jié)果，改善和提高員工的工作能力以及工作積極性，從而提高事業(yè)單位的整體工作水平。
（二）建立科學(xué)、有效、規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系
公益類事業(yè)單位應(yīng)依據(jù)其各崗位的特點，建立管理崗位績效考核指標(biāo)體系。公益類事業(yè)單位的考核對象便是為社會公益事業(yè)服務(wù)的各崗位人員，因此該考核指標(biāo)體系要從實際出發(fā)，具有明確的針對性和客觀性，使績效考核具有更高的可操作性。
（三）完善績效考核管理機制
首先，公益類事業(yè)單位應(yīng)先設(shè)立考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的設(shè)立要綜合考慮其對工作人員的指導(dǎo)性，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考核目標(biāo)，制定考核程序及方法。并且在績效考核中，要靈活的使用考核程序，做到考核方式與考核對象相結(jié)合、主觀測評與客觀測評相結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合以及平時考核與定期考核相結(jié)合，從而避免出現(xiàn)績效考核片面化。
四、結(jié)束語
事業(yè)單位的績效考核還處在一個不斷發(fā)展和完善的過程，而公益類事業(yè)單位的績效考核據(jù)有其特殊性，因而要根據(jù)其現(xiàn)狀和存在的問題有針對性的采取應(yīng)對措施。抓住問題的關(guān)鍵，使其制度更加健全，從而促進(jìn)公益類事業(yè)單位的績效考核不斷地進(jìn)步和完善。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：國企；薪酬管理；存在的問題；對策；人力資源
作為激勵員工的主要考核制度，薪酬管理的有效性關(guān)乎國企人力資源利用率，對國企能否維持長久發(fā)展態(tài)勢有著直接影響。分析現(xiàn)階段國企薪酬管理工作開展情況，因諸多因素的限制與影響，薪酬管理無法滿足國企人員的具體需求，諸多問題的存在導(dǎo)致薪酬管理無法發(fā)揮出應(yīng)有的員工激勵作用，甚至?xí)斐扇肆Y源的大量流失。鑒于此，要想進(jìn)一步發(fā)揮出薪酬管理應(yīng)有的作用與價值，必須深入探析國企薪酬管理尚存的問題，以科學(xué)的解決對策為指導(dǎo)來提升薪酬管理水平，實現(xiàn)薪酬管理作用與功能的發(fā)揮。
1國企薪酬管理問題分析
1.1薪酬設(shè)計問題
受歷史遺留因素的影響，我國社會建設(shè)與經(jīng)濟發(fā)展仍處于計劃經(jīng)濟的環(huán)境中，導(dǎo)致現(xiàn)階段大部分國企薪酬設(shè)計仍較為常規(guī)和滯后。在以往的薪酬管理中，其設(shè)計核心原則體現(xiàn)為公平性，當(dāng)時國企員工的物質(zhì)經(jīng)濟需求被滿足。但是在我國經(jīng)濟持續(xù)增長的背景下，民眾物質(zhì)生活水平得到迅猛提高，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)薪酬管理制度不再適用于現(xiàn)階段人力資源管理。再加上現(xiàn)階段高等教育全面落實，使得大部分國企為擴大市場規(guī)模選擇進(jìn)行人力資源成本投入的增加。在此背景下，傳統(tǒng)人力資源管理中存在的崗位劃分不合理問題直接導(dǎo)致國企薪酬設(shè)計不科學(xué)、不合理問題的突顯。分析現(xiàn)階段薪酬管理設(shè)計，按勞分配的公平性原則始終是國企的追求目標(biāo)，但是隨著我國科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)階段國企生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)性質(zhì)，員工從以往的勞動生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓芾恚@就使得以往按勞分配設(shè)計原則與當(dāng)前員工工作實際不相符[1-2]。
1.2績效考核不完整問題
部分國企針對薪酬管理制度的落實，主要評估考核方式為員工業(yè)績考核，因績效考核體系、績效核查體系等方面尚未構(gòu)建、落實與完善，現(xiàn)階段薪酬管理工作的開展產(chǎn)生諸多限制性問題。與此同時，大部分國企所制定的績效考核辦法與規(guī)定需要進(jìn)行層層下達(dá)與落實，到國企基層部門需要層層遞進(jìn)。在制定與下達(dá)過程中，部分國企績效考核制度的制定難免與其他行業(yè)、領(lǐng)域存在雷同現(xiàn)象。若多個領(lǐng)域中所施行的績效考核雷同，極易導(dǎo)致我國績效考核制度呈現(xiàn)出僵化的狀態(tài)，無法起到參考對照的作用。以制定的《糧食系統(tǒng)國有企業(yè)績效考核辦法》為例，雖然在辦法總綱中提出了相關(guān)約束機制，但是在第二章考核評審中所提出的考核方法卻是由購銷公司與科室共同進(jìn)行[3]，并且該辦法的考核形式以文書為主，這就導(dǎo)致在實際績效考核期間，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督核查、庫存清點工作，極易出現(xiàn)為了應(yīng)付上級考察任務(wù)指令而進(jìn)行回購造假的現(xiàn)象。
1.3薪酬激勵制度問題
雖然當(dāng)前大部分國企開始重視對激勵制度的構(gòu)建，但是其中部分國企激勵制度的構(gòu)建與落實僅停留于表面形式，或者是激勵制度僅能滿足員工的基本需求，無法真正起到激勵作用，尚未對薪酬激勵問題進(jìn)行深入挖掘。例如，部分國企在員工培訓(xùn)、團隊合作開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面過于形式化，未發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，意味著在國企內(nèi)部管理中，薪酬激勵制度未發(fā)揮出應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用。實際上，薪酬激勵制度的構(gòu)建并非只能體現(xiàn)為員工福利、工資等方面的物質(zhì)化激勵，應(yīng)涉及隱形、深層次非貨幣文化的激勵[4]。
2國企薪酬管理問題解決對策
2.1注重薪酬合理設(shè)計
要想進(jìn)一步提升薪酬設(shè)計的合理性，國企單位必須結(jié)合具體情況進(jìn)行崗位的合理分配，對國企外部競爭、內(nèi)部競爭保持同等重視，實現(xiàn)薪酬差異待遇機制的合理構(gòu)建。在提升國企內(nèi)部競爭公平性的同時，促使民眾物質(zhì)需求得到滿足，幫助國企有效激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工對國企忠誠度提升的目的。另外，通過差別待遇的合理設(shè)置，實現(xiàn)國企團隊外部競爭力的提升，端正員工自身工作態(tài)度，調(diào)動員工工作熱情[5]。薪酬設(shè)計關(guān)乎國企人力資源作用與價值的發(fā)揮，而在現(xiàn)階段國企經(jīng)營發(fā)展中，市場環(huán)境的變化對薪酬設(shè)計有著直接影響，所以，國企在設(shè)計薪酬管理體系以及制定薪酬管理制度期間，其制度體系框架的構(gòu)建必須充分考慮當(dāng)前市場環(huán)境的變化以及相關(guān)政策制度的提出與落實。與此同時，國企在設(shè)計薪酬管理體系時，可以結(jié)合實際，積極與同行業(yè)、同領(lǐng)域的民營企業(yè)進(jìn)行薪酬管理制度、員工實際薪酬待遇比對，依據(jù)比對結(jié)果進(jìn)行分析與研究，判斷薪酬管理的設(shè)計是否能夠有效滿足員工的具體薪資需求，然后依據(jù)員工薪酬需求金字塔來進(jìn)一步提升薪酬管理制度的規(guī)范性、合理性[6]。通過對薪酬管理體系的有效設(shè)計以及對員工物質(zhì)生活的滿足，促使員工在工作期間不再單純地產(chǎn)生物質(zhì)需求，可以在滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變成心理認(rèn)同的追求。在此背景下，國企通過對員工主觀意識的激勵，可以進(jìn)一步提升員工對國企的忠誠度，引導(dǎo)員工從心理上對國企的經(jīng)營理念、工作任務(wù)產(chǎn)生高度認(rèn)同，避免國企出現(xiàn)大規(guī)模人才流失現(xiàn)象[7]。
2.2注重對薪酬激勵形式的豐富
作為國企薪酬管理中的重要組成，薪酬激勵機制的合理構(gòu)建與落實有助于員工積極性的調(diào)動。所以，國企必須提高對薪酬激勵的重視度，依據(jù)國企具體薪酬管理現(xiàn)狀，構(gòu)建完善且科學(xué)的薪酬補償機制來滿足員工物質(zhì)需求，提升員工的薪酬待遇，進(jìn)而提升員工對國企的忠誠度。在構(gòu)建薪酬激勵制度的同時，必須結(jié)合實際構(gòu)建科學(xué)激勵標(biāo)準(zhǔn)，并且激勵制度必須做到公平細(xì)致，保證每位員工均受到激勵。同時，依據(jù)員工學(xué)歷、級別、職稱、資歷的不同設(shè)置不同的激勵項目，并且依據(jù)員工在工作期間具體的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度來科學(xué)設(shè)定每位員工的薪酬額度。此外，針對人才流失現(xiàn)象的控制，國企應(yīng)結(jié)合實際情況構(gòu)建科學(xué)長期的激勵制度，在降低人才流失率的同時，通過提升薪資待遇來吸引更多高技能、高專業(yè)人才，借助利潤分享、權(quán)利激勵等方式來激勵員工，真正發(fā)揮出薪酬激勵制度的作用，引導(dǎo)員工在國企運行發(fā)展過程中貢獻(xiàn)自身最大力量[8]。
2.3注重績效考核完善強化
國企需明確，薪酬評價制度的構(gòu)建與設(shè)計離不開績效考核制度的構(gòu)建，只有構(gòu)建完善的人才績效考核制度才能充分發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用與價值，調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)對企業(yè)薪酬管理的進(jìn)一步強化。在具體績效考核制度構(gòu)建中，應(yīng)秉持著公平性、公正性原則，通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實施，促使員工在具體工作期間真正做到按照自身所得來獲取應(yīng)有的報酬，避免薪資管理的不合理導(dǎo)致人才大量流失的現(xiàn)象。當(dāng)然，要想提升績效考核制度的公平性與公正性，需結(jié)合以下方面。（1）在績效考核制度、準(zhǔn)則制定過程中必須充分考慮國企的發(fā)展實際。因國企員工存在個體差異，所以，針對不同崗位員工制定的績效考核制度必須符合不同崗位具體需求，盡可能在績效考核制度制定期間充分考慮人員個體差異，提升員工對績效考核的認(rèn)同度。（2）國企相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)必須正確認(rèn)識到績效考核與薪酬管理同等重要，必須依據(jù)員工績效考核結(jié)果分析與考慮來合理設(shè)計薪酬管理制度。（3）在績效考核過程中國企務(wù)必做到考核的公正、公平以及公開，避免因績效考核設(shè)計不合理而受到不良影響。（4）在績效考核制度制定期間需對市場勞動能力具體情況進(jìn)行深入分析，對同行民營企業(yè)的員工薪資水平進(jìn)行調(diào)研分析，再加上對國企內(nèi)部人員的建議、意見進(jìn)行廣泛征集，為制定科學(xué)、完善的業(yè)績考核制度打下良好基礎(chǔ)[9]。
2.4注重薪酬管理成本控制強化
分析現(xiàn)階段國企薪酬管理工作開展情況，其中存在的問題與薪酬管理成本過大有著一定的聯(lián)系，通過對成本進(jìn)行強化控制，可以在降低國企運營成本的同時，提升薪酬管理的有效性。在具體薪酬管理期間，國企需借助合理的對策，在保障同等成本的前提下，通過薪酬結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整來提升員工對薪酬的滿意度，最大化地發(fā)揮出薪酬管理的作用與價值。針對薪酬管理成本的控制，可以采取以下對策。（1）結(jié)合實際構(gòu)建完善的參照系統(tǒng)，依據(jù)參照系統(tǒng)來促進(jìn)國企內(nèi)外對比效果的提升。在實際薪酬管理過程中，依據(jù)對員工素質(zhì)能力差異的分析，明確不同崗位員工之間存在的具體能力差異，判斷員工具體價值水平，明確在同等產(chǎn)出的前提下，哪些員工可以做到工作期間支出最少。需要注意，在制定參照系統(tǒng)構(gòu)建前必須掌握當(dāng)前市場實際薪酬水平，具體包括企業(yè)用工工資、地方工資水平等；（2）進(jìn)行成本結(jié)果的合理性分析，國企可以采取問卷調(diào)查的方式來調(diào)研現(xiàn)階段國企工資薪酬水平能否滿足人員自身實際需求，或者是調(diào)查員工的預(yù)期薪資水平。并對調(diào)查結(jié)果深入分析，與國企所指定的用工計劃進(jìn)行科學(xué)比對，實現(xiàn)對成本結(jié)構(gòu)分析體系的有效構(gòu)建；（3）深入研究分析國企的生命周期，以此為依據(jù)進(jìn)行企業(yè)人員數(shù)量、薪酬水平的合理調(diào)整。在國企具體發(fā)展中，不同類型國企在發(fā)展期間若處于不同生命周期階段，對國企員工所提出的要求有所不同。例如在發(fā)展階段，對技術(shù)人才的需求量相對較大，人才支出較大；在發(fā)展衰退階段，對人才的需求相對較小，國企需結(jié)合具體情況降低人才支出。
3結(jié)語
績效考核是指企業(yè)在制定了一定的目標(biāo)后用其自定的一種或多種標(biāo)準(zhǔn)，對員工在工作過程中的表現(xiàn)和取得的成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，并根據(jù)評估的結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業(yè)績。在一些發(fā)達(dá)國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經(jīng)趨向于成熟，但是在我國，大多數(shù)企業(yè)缺少對績效考核管理制度的經(jīng)驗，導(dǎo)致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發(fā)揮其作用。
一、企業(yè)績效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
績效考核的主要內(nèi)容就是員工在工作過程中的狀態(tài)和工作取得的成果，因此其結(jié)果能最直觀地表現(xiàn)出一位員工的工作情況、為企業(yè)帶來的價值和其自身的優(yōu)缺點。通過績效考核，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業(yè)也可以通過考核結(jié)果提示的員工優(yōu)劣勢來安排員工去到更能創(chuàng)造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發(fā)員工的競爭心理，可在企業(yè)內(nèi)形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。
（二）有利于了解公司發(fā)展?fàn)顩r
績效考核結(jié)果不僅顯示了員工個人的工作狀態(tài)，也可以顯示整個公司的發(fā)展?fàn)顩r，因為績效考核也是一種對生產(chǎn)過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結(jié)果其實就是公司在本階段的發(fā)展?fàn)顩r，借此可評估公司在本階段是否完成了應(yīng)完成的目標(biāo)。特別是當(dāng)某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務(wù)的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業(yè)更好地了解現(xiàn)狀。國有企業(yè)更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質(zhì)量和工期等都有較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但其員工又因為在國有企業(yè)，很容易產(chǎn)生懈怠心理，導(dǎo)致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業(yè)了解現(xiàn)狀，更好地組織員工完成工作。
（三）有利于制定未來發(fā)展計劃
當(dāng)績效考核結(jié)果揭示了企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r后，如何使企業(yè)在下一階段有更好地發(fā)展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結(jié)果中得到提示。通過考核結(jié)果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發(fā)生，這樣是極其不利于企業(yè)的發(fā)展的，如果這些企業(yè)也能進(jìn)行有效的績效考核制度，就能發(fā)現(xiàn)人員管理的嚴(yán)重問題，如果能加以改善并且制定合理的發(fā)展計劃就有更大的希望實現(xiàn)人力資源的合理運用和企業(yè)的業(yè)績進(jìn)步[1]。同時，在一些大企業(yè)中，通過對本階段企業(yè)運營情況的了解，可以為下一階段公司的發(fā)展制定更合理且更實際的發(fā)展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業(yè)發(fā)展計劃更貼近不同部門員工的工作內(nèi)容，給員工歸屬感，幫助公司創(chuàng)造更好的工作氛圍。
二、企業(yè)績效考核管理制度中的問題
企業(yè)績效考核的價值已在上文進(jìn)行了說明，但要實現(xiàn)其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業(yè)對績效考核管理的經(jīng)驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進(jìn)行研究和探索，也就不能發(fā)揮績效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都要根據(jù)員工所在的職位的特性和工作內(nèi)容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態(tài)，但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，績效考核內(nèi)容的設(shè)計并不全面，容易出現(xiàn)某幾個關(guān)聯(lián)性不大的職位共用一套評估系統(tǒng)，并不能完全對應(yīng)工作內(nèi)容和工作要求，不能科學(xué)地反饋員工真實的工作狀態(tài)，也會在一定程度上導(dǎo)致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導(dǎo)致員工片面地注重所考核的內(nèi)容，忽略本職工作，給公司造成損失。
（二）考核過程有缺陷
首先許多企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋存在問題，許多企業(yè)在績效考核后并沒有明確告知職員，導(dǎo)致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應(yīng)該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現(xiàn)員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業(yè)不重視員工的想法，會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生排斥心理。最后，企業(yè)考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進(jìn)行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認(rèn)為做好做壞都沒區(qū)別，反正只是管理人員的個人想法[2]。
（三）考核結(jié)果管理不完善
為了發(fā)揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的分析，并根據(jù)分析結(jié)果制定可行的發(fā)展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業(yè)走向更有前途的發(fā)展道路。但事實上，很少有企業(yè)能做到結(jié)合考核結(jié)果制定發(fā)展計劃，大多數(shù)僅僅還停留在考核這個形式，沒有發(fā)揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業(yè)都是不夠重視考核結(jié)果，沒能根據(jù)考核結(jié)果制定出相對應(yīng)的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據(jù)員工真實的工作狀態(tài)提供數(shù)據(jù)。還有小部分企業(yè)過于重視績效，忽略了企業(yè)的根本，員工盲目追求指標(biāo)而不是工作質(zhì)量和工作價值，反而造成了企業(yè)的虧損。
三、關(guān)于完善企業(yè)績效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企業(yè)要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發(fā)展?fàn)顩r，再基于目的建立標(biāo)準(zhǔn)，可以參考目前許多企業(yè)都青睞的方法，如行為導(dǎo)向型的關(guān)鍵指標(biāo)法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設(shè)置，太短會導(dǎo)致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態(tài)，也讓員工難以調(diào)整，筆者認(rèn)為可以進(jìn)行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內(nèi)容和評估標(biāo)準(zhǔn)，但在結(jié)果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以建立相對應(yīng)的合理獎懲制度，對優(yōu)秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統(tǒng)可以對員工進(jìn)行綜合管理的優(yōu)點，讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展目的相連接，讓員工明確自己的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)是相連的，挖掘員工的潛力，進(jìn)一步提升員工能力，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的優(yōu)越性。
（二）加強考核制度的科學(xué)性
企業(yè)績效考核制度的本質(zhì)其實是一種競爭的制度，所以其一大關(guān)鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數(shù)開展績效考核制度的企業(yè)都會根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結(jié)果，如果績效考核的結(jié)果不公正，對員工和企業(yè)的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結(jié)果的客觀性。同時，被考核的主體不應(yīng)該只是員工，還應(yīng)該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業(yè)有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導(dǎo)致其他員工不滿的情況[3]。
（三）豐富考核辦法的多元化
在大企業(yè)中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內(nèi)容有時大相徑庭，所以用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)來對待是不科學(xué)也不合理的，所以要進(jìn)行多元化的考核。在進(jìn)行對能力的考核時，除了基礎(chǔ)的工作態(tài)度考察外，不同的部門運用不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，如銷售部門就更注重業(yè)績和與人交往的技巧，研發(fā)部門就要注重想法是否創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質(zhì)，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發(fā)明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區(qū)的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。
（四）重視考核結(jié)果的積極性
當(dāng)企業(yè)績效考核已經(jīng)得到結(jié)果后，要對其進(jìn)行深入的分析，通過考核結(jié)果分析出現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進(jìn)行一些培訓(xùn)，或者給企業(yè)制定符合現(xiàn)階段狀態(tài)的目標(biāo)，高效地解決問題，給企業(yè)帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進(jìn)行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業(yè)的建議，也能通過績效考核結(jié)果給員工安排更能發(fā)揮其作用的崗位。對一些考核結(jié)果較差的員工更要加以關(guān)心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續(xù)努力，不要產(chǎn)生消極的心理，讓員工明白他們對于企業(yè)的重要程度，充分調(diào)動員工的工作積極性，使企業(yè)更有凝聚力。
四、結(jié)束語
企業(yè)績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優(yōu)越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業(yè)對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發(fā)揮出它的價值，還需要企業(yè)和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標(biāo)準(zhǔn)，并著重分析考核結(jié)果，才能真正提高員工的積極度，讓企業(yè)走向更加高效和有前景的發(fā)展道路。
參考文獻(xiàn)：
[1]洪惠英.中小企業(yè)員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.
[2]秦艷瑋.民營中小企業(yè)員工績效考核問題研究[J]．企業(yè)家天地（理論版），2011（5）：36-38.
當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)問及企業(yè)管理的方式和內(nèi)容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現(xiàn)管理，提升整體管理水平”等等。績效考核和績效管理兩個管理名詞經(jīng)常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業(yè)管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關(guān)系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核。
目前，企業(yè)管理界認(rèn)為績效考核就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的員工和部門完成指定任務(wù)的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過評價過程和結(jié)果，實現(xiàn)對利益的分配，包括薪酬、晉升等。績效考核實際上是一種過去導(dǎo)向管理方式，它更側(cè)重于已發(fā)生的工作狀態(tài)，對部門和員工考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務(wù)分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀(jì)70年代美國管理學(xué)家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。當(dāng)前企業(yè)管理界認(rèn)為的績效管理是企業(yè)為了達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理從計劃開始，以績效反饋結(jié)束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內(nèi)努力方向和目標(biāo)，是一種未來導(dǎo)向管理方式。目標(biāo)管理MBO（Management by Objective）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認(rèn)為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關(guān)系。
績效管理是績效考核的發(fā)展。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業(yè)獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區(qū)別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關(guān)的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區(qū)別主要體現(xiàn)在：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執(zhí)行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結(jié)果沒有過程的考核評價，不過就是傳統(tǒng)的獎優(yōu)罰劣換了一個好聽現(xiàn)代化的名字而已。在當(dāng)前市場激烈競爭的大環(huán)境下，這樣的管理不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)績效提升和戰(zhàn)略落地，反而會使企業(yè)的管理工作陷入進(jìn)退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業(yè)需要的是什么呢？當(dāng)然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業(yè)自身現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向的績效管理體系，用科學(xué)的管理理念和手段推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應(yīng)該應(yīng)用PDCA（既PLAN計劃、DO執(zhí)行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內(nèi)容形成閉環(huán)，逐步將企業(yè)的績效管理向著卓越績效管理的目標(biāo)發(fā)展，將績效管理在企業(yè)中的作用最大化。
當(dāng)然在這樣的企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中，我們還有許多相關(guān)的工作要研究、要落實，例如建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為績效管理確定起點和方向；完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為績效管理給予有力的組織依托；構(gòu)建具有自身特色員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍，為績效管理提供思想依據(jù)和行為導(dǎo)向等等。
【關(guān)鍵詞】 績效考核 績效評價 考核體系
我國績效考核的研究在近幾年內(nèi)有大幅度的上升，研究趨勢明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學(xué)者在“構(gòu)建企業(yè)干部考核評價體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊伍建設(shè)的重要環(huán)節(jié)（劉劍華、李振心，2011）；隨著績效考核的發(fā)展，有學(xué)者針對中國的具體情況對新醫(yī)改背景下大型公立醫(yī)院衛(wèi)生人力資源管理的模式進(jìn)行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績效考核對任何一個企業(yè)，都是一項十分重要的工作。這是企業(yè)實際管理者和從事人力資源管理研究的學(xué)者們所公認(rèn)的。但在實際工作中，人們對企業(yè)中績效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應(yīng)，也阻礙了傳統(tǒng)人力資源管理作用的發(fā)揮。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。管理人員要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，管理人員才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)。不但經(jīng)營的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進(jìn)行分析，試圖找到解決問題的方法。
一、企業(yè)現(xiàn)狀
本文針對浙江爾格公司有限公司的情況進(jìn)行了調(diào)查。在調(diào)查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認(rèn)定，好好管理，還有8名員工認(rèn)為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認(rèn)為公司的績效考核制度能夠準(zhǔn)確地反映自己的工作效率，30%的員工認(rèn)為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認(rèn)為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對于公司績效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認(rèn)為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認(rèn)為公司反饋方面做的不夠好，沒有進(jìn)行反饋總結(jié)。
針對反映良好的員工進(jìn)行了總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財務(wù)、質(zhì)保等部門的反響沒有很好，這可能是由調(diào)查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對于績效考核并沒有深入的了解，只是針對公司的整體印象對公司作出了評價，就績效考核方面并沒有過多的考慮。而財務(wù)等部門的員工認(rèn)識相對較為準(zhǔn)確，能針對績效考核作出了自己的評價。因此，調(diào)查結(jié)果可能存在著一定的偏差。
二、存在的問題
對于爾格公司而言，它沒有具體的管理團隊，實行的是傳統(tǒng)的管理方式，因此管理者也并沒有系統(tǒng)的管理知識，對于績效考核也只是局限于自己的了解與認(rèn)知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。
首先，考核體系不完備、不科學(xué)。對于爾格公司來說，生產(chǎn)是主要的源動力。爾格公司激勵方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數(shù)量計量，并沒有其它獎勵制度。對于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎金，員工升職機會也不是很多。對于被考核員工的其他素質(zhì)方面考核的標(biāo)準(zhǔn)比較大而且籠統(tǒng)，沒有具體的評價明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，爾格公司的績效指標(biāo)設(shè)立不夠嚴(yán)格。
爾格公司并沒有對于各個崗位的職責(zé)進(jìn)行具體分析然后針對于不同職位設(shè)計不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計的考核內(nèi)容基本相同，僅僅包括是否準(zhǔn)時上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應(yīng)性，只要是來應(yīng)聘相應(yīng)職位的，就只對其能力進(jìn)行評價。
根據(jù)了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評價人員進(jìn)行的，并沒有一套完整的規(guī)劃。員工也很少與管理者對于績效考核問題進(jìn)行探討，車間主任等評價人員可以根據(jù)自己的意見進(jìn)行評價，存在著很大的主觀意見，相對來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機制沒有很完善，考核體系不是很適應(yīng)爾格公司的自身發(fā)展，績效考核得不到應(yīng)有的效果，員工的績效降低，導(dǎo)致公司整體績效不夠好。
其次，爾格公司的員工對于績效考核的認(rèn)識存在著偏差。管理者并沒有把績效考核作為一個全面、連續(xù)的過程。只是在一定時間對員工進(jìn)行考核，績效考核就只是用來評價員工的工作狀態(tài)，而忘了績效考核的根本目的是為了更高的業(yè)績水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對象，很沒有安全感。
在抽取的人員當(dāng)中，清楚績效考核內(nèi)容的大約占了調(diào)查人員的30%，其他員工表示都不太了解績效考核。根據(jù)調(diào)查問卷顯示，員工中清楚公司績效考核指標(biāo)制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績效考核的制定及實施方法。
爾格公司員工對于公司績效考核指標(biāo)的制定都不是很了解，對于績效考核的內(nèi)容也都不是很清楚，整體的素質(zhì)不高，只是在管理者布置下任務(wù)之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認(rèn)為這些只是公司額外的內(nèi)容，并沒有把績效考核作為自己工作的一部分，往往只是應(yīng)付了事，在很大程度上影響了公司績效考核的實施與改進(jìn)。
三、對策
通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，爾格公司在績效考核方面存在著很多問題，現(xiàn)針對于這些問題提出以下解決對策。
首先，針對績效標(biāo)準(zhǔn)的不完備、不科學(xué)問題，爾格公司應(yīng)該加強績效考核指標(biāo)方面的設(shè)計。針對于不同工作崗位上的人員應(yīng)該具體設(shè)計考核指標(biāo)，確保績效考核的指標(biāo)設(shè)計是有效的，以防績效考核形同虛設(shè)，完全起不到應(yīng)有的作用。爾格公司應(yīng)該選擇合適的人進(jìn)行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細(xì)考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應(yīng)該具備相應(yīng)的知識，不能只是憑空評價，導(dǎo)致績效考核流于形式。爾格公司應(yīng)該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進(jìn)一步的努力，否則，員工只是在完成任務(wù)，認(rèn)為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應(yīng)該在建立有效考核制度的基礎(chǔ)上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業(yè)付出的同時有相應(yīng)的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質(zhì)上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。這樣能夠有效促進(jìn)員工的積極性，為公司的發(fā)展做好準(zhǔn)備。
其次，針對員工績效考核認(rèn)識上的偏差，爾格公司應(yīng)該加強對公司員工及管理者的培訓(xùn)。對于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產(chǎn)人員的教育水平基本處于大專以下，這對于公司實行績效考核是很大的障礙。管理者對于績效考核制度不夠理解會導(dǎo)致績效考核流于形式，因此，爾格公司應(yīng)該對公司員工進(jìn)行有關(guān)績效考核方面知識的培訓(xùn)，并加強管理者對于績效考核的認(rèn)識與了解。爾格公司必須要明確績效考核的責(zé)任。績效考核人員的責(zé)任與要承擔(dān)的義務(wù)是分不開的。有效的績效考核能夠給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益。企業(yè)內(nèi)所有成員所作的貢獻(xiàn)雖然是透明的，但是企業(yè)每個人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的使命確定長期或者短期目標(biāo)，然后通過上下級共同協(xié)商將組織目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變成為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，管理人員根據(jù)目標(biāo)對組織中各層次、部門和個人的工作進(jìn)行管理。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要定期檢查進(jìn)度，直至預(yù)期目標(biāo)在規(guī)定期限內(nèi)完成。在約定的時間內(nèi)，制定目標(biāo)的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結(jié)果，考核目標(biāo)在多大程度上得以實現(xiàn)，并制定下一個考核期的工作目標(biāo)。爾格公司應(yīng)該加強對于員工的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們績效考核方面的知識和責(zé)任感，讓他們了解績效考核的重要性，保證績效考核的實施效果。公司管理層可以通過建立科學(xué)的績效管理制度，并據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行評價，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對其績效進(jìn)行整體評價。同時，績效管理制度應(yīng)當(dāng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，基于績效指標(biāo)的全面績效評價系統(tǒng)，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對員工進(jìn)行激勵，變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的工作水平和能力。
（注：基金項目：浙江省社會科學(xué)界聯(lián)合會研究課題成果（2013B044），浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院預(yù)研項目“虛擬人力資源理論對中小企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究”（TMYY1207），浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院大學(xué)生科技創(chuàng)新活動計劃項目（TMKC1327）。）
【參考文獻(xiàn)】
[1] 楊雪梅：企業(yè)績效考核現(xiàn)狀研究[J].現(xiàn)代交際，2011（2）.
[2] 劉慧寬：淺談企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與改進(jìn)建議[J].東盟博覽，2012（7）.
[3] 羅維東：高校院系考核評價體系的建構(gòu)與探索[J].中國高等教育.2011（9）.
[4] 劉劍華：高校中層干部考核評價體系構(gòu)建研究[J].遼寧醫(yī)學(xué)院學(xué)報，2011（1）.
[5] 李振心：高校中層干部考核評價體系構(gòu)建研究[J].遼寧醫(yī)學(xué)院學(xué)報，2011（1）.
[6] 蔣艷紅：淺談小學(xué)班級管理[J].課程教育研究，2012（4）.
[7] 王鳳紅：大型綜合性醫(yī)院實行人事制度的思考[J].中國醫(yī)院管理，2010（7）.
2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。
A公司是一家從事機械生產(chǎn)的企業(yè)，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業(yè)競爭的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)，原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。
因為是新制度執(zhí)行的第一年，所以樊總決定提前檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚。經(jīng)過10個月的執(zhí)行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業(yè)的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài)；五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。
總而言之，樊總費盡心力引進(jìn)的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進(jìn)退兩難的境地。
謀定：空降新經(jīng)理；全面找問題
對于績效考核，樊總的認(rèn)識是：這是由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必然要經(jīng)歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業(yè)運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業(yè)的擴大(比如以后發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等)必然會把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。
此時，樊總突然想起他在上海認(rèn)識的一個職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應(yīng)該僅僅限于績效考核，而應(yīng)該是績效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來，這樣才能發(fā)揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負(fù)責(zé)新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部分進(jìn)行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣解剖企業(yè)存在的各種問題。
問題一：干得最好的卻是績效最差的
通過檢查2004年考評結(jié)果，陳明發(fā)現(xiàn)一個比較突出的現(xiàn)象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在了前面。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?
陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品設(shè)計這四個部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，于是就出現(xiàn)了設(shè)計人員比生產(chǎn)工人績效差的情況；其次是考評內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負(fù)責(zé)，因此他們很難做到位；最后，當(dāng)時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關(guān)系的博弈。甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現(xiàn)最明顯。
問題二：設(shè)計部門效率低下
交給他們的任務(wù)只有21％是按時完成的，另外的79％都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯過不少商機。
為什么會出現(xiàn)這些問題呢？
經(jīng)過調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計部門的管理方式是錯誤的。
設(shè)計部門從某種程度上而言是智力機構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機制――項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2％～10％不等。這個100萬元是根據(jù)以往委托外面設(shè)計單位的價格為參照設(shè)定的，因為他們適當(dāng)?shù)倪€承接外來業(yè)務(wù)。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務(wù)方面的原因，公司沒有讓開發(fā)團隊成員知道項目標(biāo)的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質(zhì)影響。在項目運作接近結(jié)束時，如果項目主管估計已經(jīng)沒有效益，就會埋怨。批評開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。
另外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計比較復(fù)雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標(biāo)分解方法――業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。于是，部門績效與個人績效出現(xiàn)了落差，人人怨言。
問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了
實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個業(yè)務(wù)員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結(jié)算的時候，甲和乙都實現(xiàn)了下達(dá)的目標(biāo)，而丙沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。根據(jù)考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎勵的是丙。
這又是為什么呢？
通過對三個人業(yè)績的詳細(xì)了解，陳明看到了另外一個完全不同的結(jié)果：甲處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標(biāo)。事實上，他應(yīng)該完成的更好．因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標(biāo)，但是他業(yè)績的完成是暗中鼓勵經(jīng)銷商低價傾銷、大力沖貨而實現(xiàn)的。而作為唯一一個沒有完成業(yè)績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細(xì)作，如加強對經(jīng)銷商的服務(wù)，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競爭對手的業(yè)績卻是直線下滑。
毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業(yè)績?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的考核制度使得每個人的實際工作成績體現(xiàn)不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導(dǎo)致了整個市場出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。
以上就是生產(chǎn)、設(shè)計和銷售部門出現(xiàn)的問題。績效考核制度的推行不但沒有幫上忙，而且添了亂。
解決：對癥下猛藥，藥到病漸除
將問題的癥結(jié)找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經(jīng)過近一個月的準(zhǔn)備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。
解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題
陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下
幾個方面的調(diào)整。
1．明確考核目標(biāo)
由樊總牽頭，人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人參與組成了領(lǐng)導(dǎo)小組。共同制定總體考核目標(biāo)，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標(biāo)。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。
2．調(diào)整人力資源部的工作
購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。
3．確定考核人員
取消民主評議。針對各部門負(fù)責(zé)人的考評．考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行、對考評人員的技能培訓(xùn)、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負(fù)責(zé)人。
4．制定考評內(nèi)容
(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。
(2)根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對各部門的深入認(rèn)識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)、做好每一方面。
(3)每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解決二：針對設(shè)計部門效率低下的問題
陳明設(shè)計了一種模擬成本考核制度，運用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個模擬成本作為標(biāo)準(zhǔn)計量值，然后將項目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項目進(jìn)行量化的績效考核。
1．項目過程考核
(1)假設(shè)導(dǎo)向：假設(shè)綜合公司各種成本要素進(jìn)行分?jǐn)偤螅夹g(shù)開發(fā)人員人均每月分?jǐn)偣揪C合成本為1000元，以10000元作為基準(zhǔn)建立模型(下稱“標(biāo)準(zhǔn)量”)。
(2)計算項目標(biāo)準(zhǔn)量：承接到項目時，按項目合同額折算成標(biāo)準(zhǔn)量。如．假設(shè)承接合同項目金額為10萬元，則為10個標(biāo)準(zhǔn)量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進(jìn)行考核。
(3)成本計算：從合同簽訂時起計，項目經(jīng)理在進(jìn)行項目需求開發(fā)的初步分析、指定項目負(fù)責(zé)人、組成項目小組和下達(dá)任務(wù)后，就要按工作規(guī)劃作出時間進(jìn)度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進(jìn)行考核。
(4)成本考核：按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執(zhí)行成本。實際執(zhí)行成本大于計劃成本的項目為“負(fù)績效項目”；實際執(zhí)行成本小于計劃成本的項目為“增績效項目”。
(5)過程控制：模擬成本制的特點一開始就讓員工清楚項目模擬標(biāo)的和績效目標(biāo)，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規(guī)手段基本相同，都要填寫執(zhí)行表，以此才能明確應(yīng)對在未能按計劃完成當(dāng)天工作時，是否提前通知相關(guān)人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內(nèi)容：項目模擬成本的目標(biāo)設(shè)定和過程記錄。
總之，對于設(shè)計部門的考核已經(jīng)由年終考評變?yōu)轫椖靠己耍浞煮w現(xiàn)了他們的價值。
2．項目過程調(diào)整
(1)因為任何項目均存在不確定的風(fēng)險因素，所以在模擬成本制中，規(guī)定項目經(jīng)理有權(quán)在項目執(zhí)行過程中，行使計劃成本的追加權(quán)。一般情況下，10個標(biāo)準(zhǔn)量以下項目的追加比例不能超過15％；10個標(biāo)準(zhǔn)量以上項目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經(jīng)理責(zé)任。
(2)客戶(包括本公司的任務(wù)和承接的外來業(yè)務(wù))簽收和項目組總結(jié)項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進(jìn)行折算．并追加實際執(zhí)行成本。但小于5個標(biāo)準(zhǔn)量可作為售后服務(wù)工作，不作追加。
過程調(diào)整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風(fēng)險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。
3．項目考評激勵
企業(yè)管理中，利益機制永遠(yuǎn)是一切驅(qū)動力的基礎(chǔ)．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關(guān)于設(shè)計部門的績效考核方案中，追加了結(jié)構(gòu)性的薪酬激勵。
(1)將每個項目考評結(jié)果作為年終獎勵的依據(jù)之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現(xiàn)多少個“增績效項目”。
(2)改變以往項目提成的執(zhí)行制度，按項目考核進(jìn)行獎金發(fā)放。如項目執(zhí)行結(jié)果為“負(fù)績效項目”，該項目不發(fā)放任何獎金；如執(zhí)行結(jié)果為“增績效項目”，則按一定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放項目獎金。
這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺幸钥冃楹诵摹Ｔ谛б鎯?yōu)先的利益機制驅(qū)動下，人力資本發(fā)揮了最大的主動性效應(yīng)，項目管理得以有力的執(zhí)行。
解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題
陳明對銷售部門的考核制度進(jìn)行了如下改革：
1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確部門的考核目標(biāo)，具體而言就是穩(wěn)定和發(fā)展現(xiàn)有市場，開辟新的市場。
2．將考核指標(biāo)明確和細(xì)化。不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過程的指標(biāo)。除了銷售、服務(wù)和開發(fā)的大類指標(biāo)外，還對大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添如新產(chǎn)品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調(diào)查報告等細(xì)化指標(biāo)。
通過指標(biāo)考察，還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數(shù)目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務(wù)技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標(biāo)的相互驗證，有效地克服了唯業(yè)績獨尊狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。
3．目標(biāo)要根據(jù)實際情況來確定，因地制宜。
(1)根據(jù)不同地區(qū)的實際情況設(shè)計不同的難度系數(shù)。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達(dá)標(biāo)，而乙只要5萬元就算優(yōu)良。
(2)根據(jù)不同地區(qū)的實際情況，其考核重點也不一樣，如市場高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成為關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。
另外，開辟新市場還會有重獎。
奇效：實戰(zhàn)現(xiàn)真知，績效顯神奇
謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執(zhí)行一邊調(diào)整。眼下年底將至，效果也漸漸體現(xiàn)出來。其一，目標(biāo)明確，人人爭先，生產(chǎn)變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產(chǎn)品設(shè)計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。
通過A公司的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)：如果將績效考核僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實際情況以及企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國企業(yè)，績效考核不應(yīng)該僅僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)該成為一種戰(zhàn)略管理。正如陳明所認(rèn)識到的那樣，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。
中小企業(yè)行政管理人員的工作主要是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的輔助，行政崗位一般是為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等工作提供服務(wù)的崗位，行政人員不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，所以很多中小企業(yè)對行政人員不是很重視。但是行政人員在大型外企是具有較強專業(yè)性的崗位，行政人員工作好壞直接影響著企業(yè)工作的順利完成。中小企業(yè)行政管理崗位與企業(yè)其他崗位工作有著比較大的差異，一是中小企業(yè)為了節(jié)約成本，精減人員，造成行政人員臨時性的團隊合作工作比較多，在工作繁忙的時候，一般是調(diào)用大部分人來完成某項工作，這樣就使得行政管理人員在團隊中的表現(xiàn)難度，增加績效管理難度；二是行政管理人員工作缺乏計劃性，突發(fā)性的工作比較多，行政管理人員不能像生產(chǎn)部門員工一樣，按照計劃來開展工作，在工作的時候，會出現(xiàn)很多臨時性的工作，工作呈現(xiàn)出比較大的動態(tài)性，影響行政管理人員的績效考核；三是行政管理人員工作難以量化，成果不顯著，難以考核行政管理人員工作情況。
二、中小企業(yè)行政管理人員實施績效管理的重要性
行政部門在企業(yè)中發(fā)揮著不可忽視的作用，中小企業(yè)對行政管理人員實施績效管理是非常重要的。中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效管理，可以對行政管理人員的行政能力及個人能力進(jìn)行績效考核，從而提高中小企業(yè)行政管理人員工作積極性，使得企業(yè)行政管理人員更加努力的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多地價值。對中小企業(yè)行政管理人員進(jìn)行績效管理，可以增強行政人員的服務(wù)意識，提高執(zhí)行人員的執(zhí)行力，增強個人能力，有利于中小企業(yè)對行政管理人員的綜合化管理，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、中小企業(yè)行政管理人員績效管理問題研究
（一）對績效管理認(rèn)知不深
現(xiàn)階段很多中小企業(yè)將行政管理人員的績效管理簡單地理解為績效考核，績效管理包括了績效與管理兩方面，績效管理是對企業(yè)人員的績效進(jìn)行績效考核的過程及人員進(jìn)行管理，很多中小企業(yè)將績效管理與績效考核的概念混淆，績效考核只是績效管理的一部分。另一方面，中小企業(yè)對行政管理人員績效管理不夠重視，缺乏對行政管理人員的績效管理，造成了中小企業(yè)行政管理人員績效管理比較少，沒有取得比較好的成效。
（二）績效考核制度不夠科學(xué)全面
中小企業(yè)普遍對行政管理人員的工作缺乏重視，對行政管理人員的績效考核制度不夠科學(xué)全面。我國大部分中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效考核的時候，沒有比較科學(xué)完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，對行政管理人員的考核流于形式，不能對行政管理人員的專業(yè)素質(zhì)及個人能力進(jìn)行比較科學(xué)的測評。現(xiàn)階段我國中小企業(yè)對行政管理人員的考核主要是互相測評或是自我評價，考核的主要是遲到、曠工、任務(wù)完成量等問題，這種考核方式的準(zhǔn)確性與真實性難以評估，不能知道行政管理人員真正的工作情況。中小企業(yè)對行政管理人員缺乏科學(xué)全面的績效考核制度嚴(yán)重制約了行政管理人員績效管理，降低了行政管理人員的工作效率。
（三）缺乏有效的績效溝通
中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效考核，考核之后會宣布績效考核結(jié)果，這種模式是不能認(rèn)為是績效溝通的。績效溝通是同事之間及上級與下級之間就工作的進(jìn)展、目標(biāo)及出現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對員工考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)溝通，只有這種溝通才可以算是完整有效的績效溝通，而一般的中小企業(yè)往往是績效考核，公布考核結(jié)果，沒有對行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題及個人工作狀態(tài)進(jìn)行溝通，不會去分析績效考核結(jié)果，沒有找出行政管理人員績效考核表現(xiàn)較好及較差員工進(jìn)行分析，不能及時解決行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題，影響行政管理人員績效管理。
（四）崗位設(shè)置不完善
行政人員工作性質(zhì)與其他崗位存在比較大的區(qū)別，這就造成了行政人員按照職務(wù)進(jìn)入相應(yīng)的管理崗位之后，對同一職務(wù)的工作部分等級，不像技術(shù)人員需要公平競聘，不同等級的技術(shù)人員薪酬會有影響，這種等級制度使得技術(shù)人員不斷競爭獲得更高的等級，從而得到更高的工資。相對來說，行政人員工作比較寬松，競爭不大，使得行政管理人員工作缺乏動力，不能有效的監(jiān)督激勵行政管理人員努力工作。另一方面，行政管理崗位升遷較小，行政管理人員常年在一個職位，這就會消磨行政管理人員的工作激情，影響行政管理人員績效管理。
四、優(yōu)化中小企業(yè)行政管理人員績效管理的策略
（一）提高績效管理認(rèn)知
對于中小企業(yè)而言，提高對績效管理認(rèn)知是優(yōu)化行政人員績效管理的重要基礎(chǔ)。增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)知，區(qū)分績效考核與績效管理，明確兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系，這樣有利于提高中小企業(yè)行政管理人員績效管理，績效管理是對行政人員進(jìn)行績效考核整個過程的管理，包括績效和管理兩個部分的內(nèi)容，績效考核是對企業(yè)行政人員進(jìn)行個人能力與專業(yè)技能考核的一種方式。針對中小企業(yè)員工對績效管理認(rèn)知不全面的現(xiàn)象，可以考慮聘請專業(yè)人員對績效考核與績效管理進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)的講解，使得中小企業(yè)全體員工對績效管理有比較正確的認(rèn)知。明確績效管理的實際含義是中小企業(yè)開展行政人員績效管理工作的重要前提，明白績效管理是企業(yè)對行政人員各個部分執(zhí)行能力考核的管理，優(yōu)化管理模式，提高中小企業(yè)的管理水平。
（二）完善績效管理制度
中小企業(yè)應(yīng)該完善行政管理人員績效管理制度，建立科學(xué)有效的績效管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員績效管理全過程進(jìn)行測評及約束，預(yù)測行政管理人員績效管理中可能會出現(xiàn)的問題，對一些經(jīng)常出現(xiàn)的績效管理問題進(jìn)行明文規(guī)定，對行政管理人員的績效考核方式、資料等管理及績效考核的監(jiān)督部分進(jìn)行規(guī)定，在績效考核的過程中，嚴(yán)格按照績效管理的規(guī)章制度辦事，對于行政管理人員、等現(xiàn)象，績效管理制度應(yīng)該做出相應(yīng)的規(guī)定。另一方面，為了完善行政人員績效管理，應(yīng)該建立監(jiān)督管理組織，觀察與監(jiān)督行政管理人員績效管理全過程，主要是監(jiān)督管理行政人員協(xié)調(diào)、執(zhí)行及團結(jié)等能力，確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與真實性，從而完善對行政管理人員的績效管理，提高行政管理人員的績效考核質(zhì)量。
（三）增強持續(xù)有效績效溝通
持續(xù)有效的績效溝通是指領(lǐng)導(dǎo)與員工共同工作，分享相關(guān)信息過程，也就是分享工作進(jìn)展情況、可能存在的問題、相應(yīng)的解決策略及管理者幫助員工的做法，持續(xù)有效的績效溝通具有很多方式，可以采用定期面談、書面報告、團隊咨詢、小組會議及一些非正式的溝通方式。這些方法具有自身的優(yōu)缺點，中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行持續(xù)有效的績效溝通可以根據(jù)實際情況選擇與使用，這樣可以取得更好的效果。績效溝通不是單向的要求與命令，而是雙向的，持續(xù)有效的績效溝通應(yīng)該是良好的雙向溝通，及時地績效反饋。通過持續(xù)有效的績效溝通，可以保持工作的敏感性與柔性，保持工作過程的動態(tài)性，從而不斷地調(diào)整工作任務(wù)及工作目標(biāo)，從而更好地幫助企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部部變化，提供更多信息。
（四）完善崗位設(shè)置管理制度
要加強中小企業(yè)行政管理人員績效管理就應(yīng)該完善行政崗位設(shè)置管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員實行教育職工崗位制度及相關(guān)配套政策法規(guī)。完善行政管理人員崗位制度，完善行政人員聘用制度、職級制度、考核制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度及激勵機制等。中小企業(yè)行政管理人員崗位設(shè)置管理可以將職級職務(wù)相結(jié)合，拓寬與疏通行政人員發(fā)展通道，走專業(yè)化發(fā)展道路，科學(xué)合理地確定職員晉升條件。提高行政管理人員待遇水平，處理好行政人員收入與分配之間的關(guān)系，激勵行政管理人員的創(chuàng)造性與積極性。行政管理人員崗位應(yīng)該根據(jù)工作強度、難易程度及考核結(jié)果等來對同級管理人員進(jìn)行檔次劃分，不同的檔次給予不同的薪酬，用以提高行政管理人員的積極性。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：官吏考核；四善二十七最；唐代；績效考核
中圖分類號：K242 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）08-0165-02
考核，在古代稱“考課”、“考績”、“考功”等，考課制度是我國古代官吏管理制度的一個重要組成部分。到了唐代，對官吏的考核已經(jīng)形成了一套比較完整的制度。正是這套科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓倮艨己酥贫龋固拼捌诘靡员３指咝У男姓省５街型硖茣r期，因藩鎮(zhèn)割據(jù)，考核制度難以在全國范圍內(nèi)執(zhí)行。然而，唐王朝所制定的官吏考核制度，其科學(xué)、積極的部分對今天企業(yè)的績效考核工作仍不失其借鑒意義。
一、唐代官吏考核制度概要
1.考核內(nèi)容
《新唐書?百官志》記載，唐代官員考核有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對于九品以上流內(nèi)官運用“ 四善”、“二十七最”的考核標(biāo)準(zhǔn)。所謂“善”主要是指人的品德，如工作態(tài)度、工作責(zé)任感等。為官道德統(tǒng)一規(guī)定為“四善”：“一曰德義有聞，二曰清慎明著，三曰公平可稱，四曰恪勤匪懈”，簡單說就是德、慎、公、勤四個字，這是對各類官吏共同的品德要求。所謂“最”主要是對官員的任職才能和工作成績的要求，按照官員的不同職務(wù)與職責(zé)分為“二十七最”：“銓衡人物，擢盡才良，為選司之最；兵士調(diào)習(xí)，戎裝充備，為督領(lǐng)之最”等。“二十七最”實際上是考核二十七種不同職務(wù)官員的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。唐代對于官員的考核范圍非常廣泛，除了按“四善”、“二十七最”考核九品以上的官員外，對九品以下的官員也都制定有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.考核主體
唐代對官員的考核由吏部的考功司負(fù)責(zé)，考功郎中（五品）與考功員外（六品）分別負(fù)責(zé)京區(qū)、外地四品以下官員的考核。三品以上官員都是中央各司長官或地方州府長官，是其他官員考核的主持者，對他們的考核必須報呈皇帝親自裁決。
3.考核周期與考核方式
唐代所有官員無論職位高低，每年都需要經(jīng)過一次小考，且每四年要舉行一次大考。小考評定等級，大考則綜合四年的等級以決定升降和賞罰。在考核方式上，通常分為初考和復(fù)考。中央官署和地方長官對其下屬進(jìn)行初考：由被考官員本人準(zhǔn)備一份政績總結(jié)材料，其直接上級在全體官員面前宣讀，討論并評定等級；然后由朝廷派員進(jìn)行復(fù)考：被考官員如對評定的定級有異議，可以申訴；考核完畢后，將結(jié)果計入考簿，作為日后升遷的依據(jù)。從考核方式上看，唐代初期對官員的考核流程較為嚴(yán)謹(jǐn)，除直接考核人外，還有上級的復(fù)考，并且為被考核官員提供了一條向上申訴的渠道。
4.考核結(jié)果
唐初對于九品以上官員的考核，根據(jù)“善”和“最”的綜合考察把考核結(jié)果分為三等九級，具體如表1所示。
這三等九級的考核結(jié)果把各類官員的品德能力區(qū)別得十分清楚。對于流外官，則以行能功過為四等：“清謹(jǐn)勤公為上，執(zhí)事無私為中，不勤其職為下，貪濁有狀為下下”。
5.考核結(jié)果的應(yīng)用
獎懲黜陟是唐代考課制度最后一個環(huán)節(jié)，其最終目的是讓考核發(fā)揮“激濁揚清”的作用。具體升降賞罰規(guī)則是：所有參加考核的官員，考核成績在中上以上，每進(jìn)一等，加祿一季；考核成績?yōu)橹兄械模旱摬患硬粶p；考在中下以下，每退一等，奪祿一季；私罪下中以下，公罪下下，解除官職，停發(fā)當(dāng)年俸祿，追還任命書。一年之后，再依據(jù)情況進(jìn)行升降。
二、唐代官吏考核制度的主要特點
1.考核內(nèi)容的全面性與差異化
考核內(nèi)容作為整套考核體系的核心，也是唐代官吏考核制度中最具有特色的地方。“四善二十七最”結(jié)合了定量與定性考核兩方面，既考察結(jié)果指標(biāo)“最”，同時考察了行為指標(biāo) “善”。此外，能夠針對不同的部門和品級推行差異化的考核。在層級上，對于九品以上官員與流外官設(shè)置不同的考核指標(biāo)；在類別上，根據(jù)不同的職務(wù)，依據(jù)其工作性質(zhì)和工作特點，確定考核的重點。
2.考核機構(gòu)的專業(yè)化
《唐六典卷二?尚書吏部》中有規(guī)定：“考功郎中、員外郎之職，掌內(nèi)外文武官吏之考課。”考功司作為考核的法定機構(gòu)，擁有一支非常專業(yè)的考核隊伍。其中，考功郎中為考核小組的領(lǐng)導(dǎo)，另有員外郎、主事、令史等人共同參與官吏考核工作。
3.考核程序的嚴(yán)密性，考核過程公開公正
唐代官吏考核按被考核者的品級分為內(nèi)考與外考，內(nèi)考的對象是三品以上的高級官員，其余多數(shù)官員則為外考對象。內(nèi)考的考核程序相對簡單，由皇帝親自主持。而外考則由吏部考功司主持，程序也要復(fù)雜和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩啵ǔ０ㄒ韵聨讉€階段。（如圖2）
4.考核結(jié)果的合理運用
唐代各級官員的考核結(jié)果中，小考結(jié)果應(yīng)用于俸祿增減，大考的結(jié)果則應(yīng)用于品級的升降。凡考核列于中等以上者，在政治上可以升遷，在經(jīng)濟上可以加祿；列于中等以下者就要降職罰祿，情節(jié)嚴(yán)重的，則要罷官受罰。考核結(jié)果與俸祿和品級的緊密聯(lián)系，既防止了考核本身流于形式，又能讓考核真正發(fā)揮其“激濁揚清”的作用。
三、唐代官員考核對于現(xiàn)代企業(yè)績效考核的啟示
唐代官吏考核制度，從考核對象來看，雖然是針對官員考核而設(shè)，但其在制度設(shè)計和考核實踐方面的特點，對于今天企業(yè)中的績效考核工作仍具有深刻的啟迪意義。
1.建立分層分類的績效指標(biāo)體系
對于組織中不同層級和職位的員工，要使用不同的評價指標(biāo)和權(quán)重，既有根據(jù)職能等級形成的縱向?qū)哟危舶ǜ鶕?jù)職位種類的不同而形成的橫向分類。目前，各企業(yè)對于職位分類和職級的設(shè)置存在不同的方法，常見的職位類型一般包括：生產(chǎn)類、研發(fā)類、銷售類、職能類等。以某公司的職能等級劃分為例，包括：助理、專員、高級專員、主管、經(jīng)理和總監(jiān)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，可依據(jù)四種職位類型和六個職位等級來實行差異化的考核。
2.設(shè)置定量定性相結(jié)合的考核指標(biāo)
定量指標(biāo)常常用于考核結(jié)果，因為有數(shù)據(jù)的支持，在操作上顯得容易一些；但是企業(yè)中有些部門和崗位的工作并不容易量化，并且結(jié)果指標(biāo)常常不可控。定性指標(biāo)用于考核行為或過程，對于被考核的對象來說，雖然結(jié)果不一定可控，但至少行為是可控的，只是對行為指標(biāo)的評估會非常的困難。因此，單純地使用定量或定性指標(biāo)都會存在問題。鑒于此，在企業(yè)績效考核的實踐中，應(yīng)考慮將定量和定性的指標(biāo)結(jié)合，全面考核員工的績效結(jié)果與行為。“四善”與“二十七最”的結(jié)合為我們提供了一個很好地將行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)結(jié)合的范例。
3.建立考核反饋和申訴制度
目前在企業(yè)中，員工的考核主體主要是其直接上級。如果只是簡單地采用自上而下、主管負(fù)責(zé)的考核機制，在考核過程中缺少權(quán)力上的相互制約，那么考核結(jié)果的真實性和公平性會受到影響。在此，可以借鑒唐代官吏外考的考核程序，除了多元的考核主體（考核人、復(fù)審人和審核監(jiān)督人）以外，設(shè)置績效考核結(jié)果的申訴通道，加強考核的公平性。在企業(yè)中，人力資源部門作為一個中立的第三方，可以接受員工對績效考核結(jié)果的投訴并展開調(diào)查。
4.落實對考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核實施的成功與否，關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。如果只是為了考核而考核，就會出現(xiàn)績效管理與其他人力資源管理功能脫節(jié)的現(xiàn)象，那么績效考核也就只能流于形式，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
唐代官吏考核結(jié)果應(yīng)用于俸祿和品級升降兩方面，通過獎懲，績效考核真正起到了“激濁揚清”的作用。在企業(yè)管理實踐中，也要將績效考核的結(jié)果與提薪晉級、培訓(xùn)開發(fā)等方面有機的結(jié)合，把對考核結(jié)果的應(yīng)用落到實處，使先進(jìn)有所得，后進(jìn)有所失，以最大限度地發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用。
參考文獻(xiàn)：
[1][宋]歐陽修，宋祁，等.新唐書[M].北京:中華書局，1975.
[2][唐]李林甫.唐六典[M].北京:中華書局，1992.
[3]殷文明.唐代官吏考核與監(jiān)察制度的互洽逆轉(zhuǎn)及啟示[J].湖南行政學(xué)院學(xué)報，2011(5).
關(guān)鍵詞：病案管理 績效考核 應(yīng)用效果
績效考核是一種提升醫(yī)院管理效率的考核制度，通過管理者與醫(yī)護(hù)人員的的溝通管理實現(xiàn)發(fā)揮醫(yī)護(hù)人員工作積極性，提高工作質(zhì)量和工作效率，以更好的實現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。病案管理是一項收集、整理、存儲醫(yī)療信息的工作，是醫(yī)院日常工作的重要組成部分，同時也是醫(yī)院對外服務(wù)的重要部分。通過在病案管理中實行績效考核，能夠充分的調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，將病案管理的工作細(xì)分化、責(zé)任化，提高管理的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院病案管理水平。本文通過分析我院在病案管理工作中實行績效考核的情況，探討其應(yīng)用效果，現(xiàn)報告如下。
一、績效考核的方法
1.績效考核組織。在病案管理科設(shè)置由科室主任、質(zhì)控主任和1名科室成員組成的績效考核小組，負(fù)責(zé)對全科室工作人員的績效考核，考核的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)能力、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)貌、出勤考核、服務(wù)滿意度等，每個月進(jìn)行一次考核，每個季度對季度內(nèi)的考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計，按照績效考核的結(jié)果進(jìn)行季度績效工資的發(fā)放。
2.績效考核的分配模式。我院實行的績效考核采用計分考核，按照院、科進(jìn)行兩級核算分配。一級核算分配是由醫(yī)院進(jìn)行核算然后分配到各個科室，二級分配是由科室進(jìn)行核算然后分配到科室每個成員。一級核算分配的主要內(nèi)容有：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本調(diào)整、醫(yī)德醫(yī)貌、業(yè)務(wù)風(fēng)險評定、服務(wù)滿意度等。
二、病案管理績效考核細(xì)則
按照考核的內(nèi)容制定每一個環(huán)節(jié)的考核細(xì)則，確保績效考核制度的合理、完整，同時詳細(xì)的考核細(xì)則也可以知道醫(yī)護(hù)人員的行為，提高其服務(wù)的質(zhì)量和工作效率。
1.崗位能力考核。主要考核醫(yī)護(hù)人員的崗位工作能力，主要包括：對崗位工作職責(zé)、工作內(nèi)容的掌握情況，以及自身工作能力，基本分為10分。工作的主要內(nèi)容包括病案的整理裝訂、編碼錄入、質(zhì)量監(jiān)控、統(tǒng)計、歸檔、病案的復(fù)印等。
2.工作數(shù)量考核。根據(jù)工作內(nèi)容的不同制定不同的工作數(shù)量考核細(xì)則，以20為基準(zhǔn)分。整理裝訂工作以排序、裝訂、整理各3分鐘1份為標(biāo)準(zhǔn)，每季度的工作量必須達(dá)到同該季度的出院總數(shù);編碼錄入工作以手術(shù)類案例10分鐘1份，病案首頁錄入5分鐘1分，每季度的工作量要保持在該季度出院總數(shù)的一般，每超出2份，計入0.1分;質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)該完成本季度出院總數(shù)一般病歷的復(fù)查，保證病案的質(zhì)量;統(tǒng)計、歸檔、病案的復(fù)印應(yīng)該以每季度出院總數(shù)為該季度的工作量標(biāo)準(zhǔn)。
3.工作質(zhì)量考核。對工作質(zhì)量的考核是績效考核的重要部分，根據(jù)工作內(nèi)容的不同設(shè)定更為詳細(xì)的考核細(xì)則，包括病歷的完整、字跡清晰、頁碼完整、錄入正確、數(shù)據(jù)完整、歸類準(zhǔn)確等，各項的基本分為10分，共50分，每發(fā)現(xiàn)一項錯誤扣1分。
4.服務(wù)態(tài)度考核。服務(wù)態(tài)度的基本分為10分，對于服務(wù)態(tài)度差，被患者投訴的每次扣0.5分;態(tài)度惡劣，與患者爭吵的每次扣1分，;如果患者對服務(wù)態(tài)度評價較高，且被記錄在意見薄的，每次加0.5分;對于在崗位上受到患者及家屬的刁難、謾罵仍堅持工作原則履行職責(zé)的每次加0.5分。
5.醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核。以5分為基本分，如果在工作過程中與同事爭吵，每次扣0.5分;被患者或者其他醫(yī)護(hù)人員投訴，若承認(rèn)錯誤的扣1分，堅決不承認(rèn)錯誤者扣全分;在工作中收取紅包的，一經(jīng)核實扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，積極參加科室活動的每次加0.5分。
6.出勤考核。基本分為5分，工作中出現(xiàn)遲到、早退、擅離崗位1小時的每次扣1分，無故曠工的每次扣1分，連續(xù)曠工2天者扣全分。
三、討論
隨著社會的發(fā)展，醫(yī)院的管理工作開始向精細(xì)化、高水平化、高質(zhì)量化方向發(fā)展。在病案管理工作中實行績效考核，將工作的內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)分，明確了各工作人員的工作職責(zé)，將各項工作落實到位，保證病案管理的質(zhì)量。績效考核充分調(diào)動了醫(yī)院各工作人員的積極性，提高了病案管理的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提升了醫(yī)院的管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]陳麗英，魏秋麗.績效考核在病案管理中的應(yīng)用[J].中國病案，2014（4）：4-6
