時間：2023-09-06 17:07:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇股權架構稅收籌劃方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業 并購 稅收籌劃
并購是企業的重要經營戰略，也是企業進行資產重組，達到多樣化經營目標的有效手段。近年來，通過合并、股權、資產收購、兼并重組等方式進行規模化整合的企業越來越多，并購已經成為現代企業的重要經營戰備舉措之一。稅收作為企業經濟活動的重要影響因素，在企業并購過程中占有不可忽視的重要地位。合理的稅收籌劃可以有效降低企業的并購成本，為企業帶來最大化的并購效益。但是在并購過程中，我國很多企業都忽視了對稅收的科學籌劃，不僅加大了企業在并購活動中的稅收負擔，甚至會影響到企業并購后的經濟狀態。
一、企業并購過程中稅收籌劃的重要性
1.給企業帶來直接的資金收益
企業并購過程中，對稅收進行合理的籌劃，最直接的效果就表現在，能夠為企業帶來資金上的收益。這種收益可有效促進并購項目的順利實施。在企業并購活動中稅收籌劃是一項能夠產生附加值的經濟行為。
2.降低企業的納稅成本
在并購活動中，合理的稅收籌劃，能夠有效低企業的納稅成本，實現企業財務利益的最大化，甚至有些企業以節稅為目的，而實施并購計劃。在市場經濟的影響下，企業往往以追求經濟效益為主要目的，這就要求企業的任何戰略活動，都應該以最少的投入換取最大的效能。節稅便是企業降低運營成本，節約費用的最有效途徑。
3.有利于提高企業的財務管理水平
并購過程中的稅收籌劃，對提高企業的經營管理水平，提高財務人員的業務能力也具有一定的作用。企業并購過程中的稅收籌劃，需要通過縝密的籌劃與系統的安排來實現，而且稅收籌劃貫穿于并購的融資、投資、經營等活動，整個過程都是對財務人員業務水平的嚴格考驗。財務人員不僅需要對多種納稅方案進行擇優比選，還需要對企業的財務風險進行全面的防范，這很大程度的提高了財務人員的業務水平，也提高了企業的經營管理水平。另外，在稅收籌劃過程中，還需要會計人員對各項稅收法律法規全面掌握，這便有效擴大了會計人員的知識儲備，大幅提高了會計人員的稅收籌劃能力和財務管理能力。
4.有利于提高企業的競爭能力
并購過程中的稅收籌劃，能夠有效降低中國企業在全球化并購浪潮中的并購風險，有效減少并購成本，提高企業國內外競爭的參與能力，最終促進企業經營規模的不斷擴大。
二、我國企業并購過程中稅收籌劃存在的問題
1.忽視了并購過程聽稅收籌劃問題
從支付對價方式來看，我國現行的并購企業主要支付方式有股權支付、非股權支付以及兩者組合的方式。對于并購企業來說，不僅需要具備強大的現金和籌資能力，還需要具備對被并購企業所得稅的精確計算能力。但是，目前我國大多數企業在并購稅收籌劃方面都意識淡??；另外，我國現行的并購企業獲取并購標的方式主要有資產收購和股權收購，兩者均存在免稅收購的條件。然而我國大部分并購企業都沒有足夠認識和利用到此類免稅收購條件。
2.并購過程中的稅收籌劃方案實際操作性不強
雖然目前很多并購企業都對稅收籌劃有了一定程度的認識，但在籌劃方案方面仍然缺乏一定的可操作性。目前，由于被并購企業的經營虧損能夠在五年之內由并購企業稅前彌補，所以，大多數并購企業出于這一方面考慮，都會選擇有經營虧損的企業作為被并購對象。但是企業之間由于缺乏有效的信息對稱，被并購企業在信息方面占有一定的優勢，并購企業對被并購企業的待售資產實際情況往往不能完全了解和掌握，這樣就會導致并購企業存在一定的成本風險。因此，在籌劃方案實際操作性不強的影響下，并購企業要想實現預期的經濟收益目標非常困難。
三、企業并購過程中的稅收籌劃對策
1.提高風險防范意識，有效應對風險
對稅務風險進行有效防范是并購企業必須重視的關鍵環節。并購企業必須提高風險防范意識，積極應對并購過程中的各種稅務風險。首先并購企業應該具有高度的風險識別能力。對風險進行預先識別，是并購企業進行風險防范和風險控制的前提條件。并購企業必須對被并購企業的稅務信息進行全面而系統的收集，然后進行認真的風險分析，以此來確保并購企業稅務籌劃的有效實施；其次要具備風險評估意識，以提高企業應對風險的能力。并購企業通過有效的分析方法，對稅務風險的發生概率及損失度進行評估；最后要提高企業應對風險的能力，對稅務風險進行應對，這樣能夠有效保證并購企業稅收籌劃的順利開展。并購企業可以在稅務風險評估的基礎上，結合企業稅務管理的具體需求和特點，對稅務進行合理的籌劃與控制，盡量規避稅務風險的發生。
2.提高并購企業稅收籌劃人員的業務能力
企業并購過程中的稅收籌劃既重要又復雜，是一項綜合性較強的工作。這就對稅收籌劃人員提出了極高的要求。并購活動中的稅收籌劃需要的是高素質、高水平的稅收籌劃人員。因此，并購企業必須加強對稅收籌劃人員的業務能力培養及素質教育。首先并購企業需要對稅收籌劃人員進行必要的稅務籌劃意識教育，以提高稅務籌劃人員的工作責任心和職業素養。企業應該定期組織針對稅收籌劃人員的相關知識培訓，其中包括規劃設計能力、協調能力以及風險應對能力等。通過增強稅收籌劃人員的業務能力，來保證并購企業稅收籌劃的合理性。
3.做好稅收籌劃成本與收益的權衡分析
并購企業稅收籌劃的目的是為了實現經濟效益的最大化。因此，稅收籌劃就必須站在戰略的角度，對企業的內外部環境進行透徹的分析，避免對稅收籌劃產生負面影響，以期實現稅收籌劃的全局性、有效性和長期性。并購企業應該圍繞企業成本與收益問題進行戰略性的稅收籌劃。并購企業應該對籌劃的成本與收益進行權衡，并購籌劃的收益包括稅收優惠權的繼承、財務杠桿的效應、折舊資產的重置價差等等；籌劃成本包括籌劃所產生的直接成本、機會成全以及風險成本。在進行稅收籌劃時，并購企業不僅要分析稅收減少的程度，還需要注意非稅收成本的增加問題。非稅收成本很大程度上決定著并購企業未來的收益，因此，稅收籌劃應該對非稅收成本進行有效的控制，以減少非稅收成本對稅收籌劃造成的不利影響。
4.做好并購后整合過程的稅務籌劃
并購企業的后期整合是決定并購活動是否成功的關鍵。為了提高并購活動的有效性，并購企業必須對被并購企業的架構進行全方位的評估，其中最重要的內容就是如何有效降低并購企業的稅務負擔。企業并購后的整合是一項非常復雜的工作，主要包括人力資源整合、經營模式整合、業務整合、組織管理整合、企業文化整合等等。這一階段稅收籌劃的重點，就在業務整合與組織管理整合上。企業通過選擇更為科學的業務方向、經營范圍以及組織形式來達到稅收籌劃的最終目標。
四、結論
企業并購活動的復雜性，決定了并購過程中稅收籌劃的艱巨性。在企業并購過程中，稅收籌劃是一項全方位、全過程的工作，籌劃人員所面臨的稅收問題也多種多樣。這就需要稅收籌劃人員不僅具備高超的業務能力，還需要具備對各項稅收籌劃策略的協調運用能力，以此來獲得并購企業投資收益的最大化。
參考文獻：
[1]宗景耀.淺析中國企業并購中的稅收籌劃策略[J].現代經濟信息，2011；11
關鍵詞：施工企業；境外工程項目；稅務籌劃
一、境外工程項目稅收籌劃表現特征分析
（一）稅收種類繁多在國際市場當中，不同國家針對承包工程所設立的稅收法律以及稅收種類都存在偏差。通常境外的稅收種類可劃分為企業所得稅、增值稅、印花稅、不動產稅、個人薪資所得稅、進口關稅及補充稅、礦產資源稅、消費稅、銷售稅等，其中增值稅、個人所得稅以及進口關稅是最主要的稅收種類。
（二）會計制度差異性大①收入與成本的確認方式存在偏差。在我國通常選擇權責發生制作為會計確認的基礎，但是大多數承包工程項目所在國依舊選擇現金收付制度作為收入與成本的確認方式。②實物資產的交易部分存在偏差。我國通常選擇公允計量作為國際會計準則，但是承包工程項目所在國由于自身的原因，使公允計量難以進行，并且針對實物資產的關注點雙方都存在偏差，這樣一來就導致雙方存在較為明顯的分歧，阻礙企業納稅統籌工作的進行。③稅制的差異。在稅制方面，國內與國外的稅收政策在稅種、稅基和稅率方面具有差異，提前掌握當地的稅制稅種并做好歸類，對稅基與適用的稅率進行確定，能夠保證境外工程項目的利益最大化。④在稅前可抵扣的成本費用要求方面存在差異。通常，境外項目對稅前可抵扣費用會受到一定的限制，這會加重企業稅負，可以采用優化稅前法定扣除項目、成本置換等方法降低企業應稅所得額。
二、我國企業境外工程項目稅收籌劃策略
（一）招投標階段（1）熟悉項目所在地的稅制。深入了解工程項目所在國家的發展環境以及財稅政策，同時還要關注項目所在國與中國的政策聯系，包括雙方稅收互惠政策以及雙邊關稅協定等，詳細研究項目所在國的稅收類別以及征稅制度，幫助我國企業獲取最大限度的稅收優惠，使企業的項目競標更加科學合理。（2）掌握可能存在的稅收籌劃空間。從境外工程項目所在國的企業所得稅的角度來看，要想降低企業的稅收成本，需要對企業的組織以及股權架構進行完善；考慮影響工程項目實施的因素，或者通過成立居民企業來降低企業的稅收成本。從籌劃流轉稅的角度來看，需要關注免征流轉稅空間的存在情況。從籌劃個稅的角度來看，需要分別研究境內外工資發放個稅征收存在的區別，分析企業所得稅可能受到勞務成本的影響程度。
（二）商業談判階段（1）爭取稅收優惠。企業對于工程項目所在地的稅收環境的認識程度是商業談判成功的重要保障，能夠幫助企業最大限度地占據優勢，同時將涉及的政策優惠、稅收種類、金額以及時間等重要條款在合同當中明確。（2）合同的拆分。企業在商業談判的過程中，可能需要通過跨境、跨稅率以及跨主體等方式來滿足需要。從稅收規定的角度來看，不同的國家以及業務主體之間存在偏差，因此進行稅收籌劃的限制較少，企業可以通過合同拆分的方式來降低稅收負擔。如某個項目有A、B兩個企業參與，可采用EPC合同拆分的方式，A企業負責離岸設計與采購，B企業負責在岸土建施工，這種方式使兩家企業在增值稅、預提所得稅等方面繳納不同，綜合來看能夠降低稅收負擔。（3）合同稅收條款的科學研判?，F階段能夠將項目合同對稅負承擔的條款劃分為三種：首先，可以由總承包商負責承擔項目的全部稅負；其次，由施工企業和業主分別承擔自身所在國的稅負；最后，取消地域限制，工程項目的稅負由雙方共同承擔。在雙方單獨承擔稅收的條件下，需要在合同訂立的過程中明確雙方的納稅義務；同時企業需要面臨一定的稅收風險，因此在合同訂立的過程中，結合工程項目的收入與成本，充分考慮境內外可能需要繳納的稅收種類以及稅率大小。此外企業所得稅的計算方式以及其他納稅成本的計算方式也極為重要，能夠對合同金額產生較大的影響。
（三）啟動階段在項目啟動以后，企業需要將在招投標階段以及商業談判階段取得的稅務籌劃成果進行梳理，測算工程項目實際的稅務成本，從工程項目總體出發進行稅務籌劃，同時提出詳細的籌劃方案。在一定條件下，可以尋求專業的中介機構共同制定稅務籌劃方案，保障稅務籌劃的科學合理性。同時在項目稅務籌劃啟動的過程中，需要關注所在國項目實施主體、運營模式以及融資結構的安排。首先要從稅務成本的角度出發，分析實施主體及股權架構可能帶來的影響；其次還需要從外匯管理、資金運轉以及利潤獲取的角度，分析運營模式以及融資架構可能帶來的影響，從而挑選最佳的組織架構。
（四）運營階段1．熟悉稅前法定扣除項目，減少應納稅所得額（1）工程項目境內外產生的成本費用需要涵蓋外賬成本總額。企業為了運營管理及節約成本，通常會從本國雇傭相關的管理人員以及員工，這部分人員在項目所在國工作所得到的薪酬通常由企業發放，這就導致工資的產生與發放不在同一主體內發生，增加了企業所得稅成本。針對上述可能發生的情況，工程項目企業需要從整體出發，兼顧個人稅負以及企業所得稅成本。另外，工程項目企業可以通過在項目所在國雇傭本地員工，從而享受當地政府的稅收優惠待遇，在一定程度上降低企業所得稅以及個稅成本。（2）企業在項目所在國采購必要的物資設備以及開展項目運營活動的過程中，需要取得該國正規的票據憑證；同時在報關進口物資設備時，需要向當地海關索取相應的清關資料。同時還需要在當地稅務部門的幫助下，辨別保留票據憑證的真實性，防止由于票據憑證無效導致項目企業遭受損失。（3）從管理費用的角度來看，不同國家對于項目公司收取的比例標準不同，通?？鄢椖抗竟芾碣M用的比例低于5%。因此境外項目企業通過與本地的專業中介公司或者稅務管理部門協商，實現項目的備案審批、公證，從而盡可能將管理費用在所得稅繳納之前扣除。2．物資及設備稅收籌劃工程總承包合同項目涵蓋了許多方面的內容，包括項目的設計、材料的采購以及具體施工等方面，并且在項目成本組成當中，國內采購占據著很大的比重。通常能夠將國內采購部分劃分為兩種類型，即業主固定資產的永久性設備和臨時性進口設備。同時在材料設備進口的過程中還發生許多不同的稅收種類，涵蓋了關稅、增值稅以及附加稅等。針對設備物資進口的報關價格和稅率，不同國家有不同的標準，因此可以根據不同國家的標準來調整進口報關價格，降低企業的稅收負擔。3．外派員工個人所得稅籌劃（1）劃定外派員的居住以及工作時間范圍。在不同的國家針對居民納稅人的判別條件存在偏差，有的國家需要較長的時間，例如5年以上或者1-5年，但是有的國家卻只需要90天。同時納稅標準根據居住的時間而定。所以企業的外派人員需要根據項目所在國的納稅標準，科學安排居住以及工作時間，在不被判斷為居民納稅人的條件下，能夠降低自身應繳納的所得稅負。（2）依靠稅收優惠政策的手段來減少員工工資的發放數額。對于部分國家來說，員工有權利享受企業補貼的醫療費用、交通費用以及特殊地區的額外津貼，員工這部分額外收入享有免稅優惠待遇，所以企業在實施境外工程項目的過程中，可以靈活地支付員工薪酬，通過津貼的形式來彌補員工的工資損失，同時也幫助企業減輕稅收負擔。
（五）項目退出階段的稅收籌劃（1）剩余物資設備處置稅收籌劃。在工程項目退出的過程中，需要合理安排剩余的物資設備，此時就需要計算應繳納的有關稅收。通常根據不同的處理方式會產生不同的稅收成本。例如項目A在退出的過程中，存在不同采購屬性的物資設備，此時有多種處置方式能夠進行選擇，包括在當地出售、投入后續的項目、轉入第三國項目或者作為公司在當地子公司的固定資產。對于永久進口設備，如果企業相關采購成本費用不能夠記入當地賬，可以考慮采取價格轉移的方式報關，尤其是低稅率物資設備，以使相關物資設備按合理成本記入當地賬。對于臨時進口設備，可以考慮采用租賃方式將相關成本費用記入當地賬中。在處置項目時，需要考慮項目的處置方式，同時還需要測算相應的稅收成本，從而挑選出最合適的處置方式。（2）稅務清算審計。項目在退出的過程中，企業有稅收情況還需要項目所在國的稅務部門進行審查，只有在保證稅收繳納完畢以后才能繼續項目的退出工作。因此項目企業就需要積極配合項目所在國的稅務部門，同時也可以邀請專業的稅務咨詢公司來評估項目的納稅情況，盡可能防范稅收審計風險，減少企業不必要的損失。
云南羅平鋅電股份有限公司是國內首家集水力發電、礦山探采選、鋅冶煉及深加工為一體的股份制企業。其可能存在的稅收籌劃空間如下:首先，降低或控制計稅依據。主要方法有:規避不得扣除，提高扣除限額，充分利用據實扣除和加計扣除，合理安排分期扣除期限，不放棄調減扣除。如，羅平鋅電可以通過對“三廢”產品的利用來享受減免稅政策。其次，合法合理避免應稅所得。避免應稅所得就是要合法的取得不被稅法認定為是應稅所得的收入。如，從購買國家重點建設債券和金融債券轉為購買國債，可以降低企業稅負。再次，合理籌劃稅率。其主要的方法有:在累進稅制下對較高級次邊際稅率的回避;通過稅目間的轉換改變適用稅率;通過稅種間的轉換改變適用稅率;利用稅率優惠進行籌劃。最后，合法合理遞延納稅時間。納稅人可利用對會計政策和稅收政策的靈活選擇權，調節稅基的期間分布。合理合法的推遲納稅時間的方法有，選擇合適的結算方法、推遲納稅義務發生時間、結合納稅年度的盈虧情況和應稅狀況選擇收入或所得的實現期間等。
二、存在的風險點
(一)新稅改產生的風險
新稅改將會對企業的稅務管理帶來諸多挑戰。首先，企業營業稅是價內稅，增值稅為價外稅，其計稅方法是有差別的，“營改增”后，企業財務需要對相關項目的稅收核算進行調整。其次，新稅改會致使企業面臨主營業務收入下降、利潤減少，企業的整體稅負上升。再次，對企業財務報表會產生相應的影響，不能直接沖減企業實現的利潤額，并在一定程度上影響企業所得稅的應納稅額。
(二)發票管理風險
發票管理方面可能存在的風險既有來自企業內部的，也有來自企業外部的，主要風險點有:其一，發票管理意識不強，制度不完善或形同虛設。其二，部門管理職能弱化，發票信息實時掌控困難。其三，專職管理人員缺乏，管理環節混亂供電企業基本未設專人負責發票管理工作，管理人員總是身兼數職。其四，發票取得意識不強，審核不嚴由于宣傳不到位，發票管理意識薄弱。其五，社會流通虛假發票，鑒別困難。
(三)重組風險
企業重組風險主要表現在:第一，歷史遺留稅務問題。第二，稅務架構不合理引起的風險。第三，交易方式缺少稅務規劃引起的風險。第四，未按規定申報納稅引起的風險。第五特殊性稅務處理不合規引起的風險。第六，間接股權轉讓被納稅調整的風險。
三、公司稅務管理制度設計
稅務風險在一定程度上體現了公司內部控制的缺陷，因而需要依據稅務風險評估找出公司內部控制上存在的問題，進而完善公司稅務風險內部控制制度。
(一)主要稅收風險點
根據前面的稅務風險點，分析羅平鋅電的稅務風險主要集中在以下幾點:
(1)缺乏稅務會計專門核算部門，對于企業涉稅經營活動的處理存在不準確、不合理等問題。
(2)缺乏稅務專職管理人員及機構，不利于開展稅務籌劃、稅務審查以及相關稅務風險控制等活動，這體現了公司在組織結構設計上的缺陷。
(3)缺乏對稅務風險的審計監督。內部審計工作受總經理主觀意志影響較大，影響審計工作的客觀性和獨立性。
(二)基于風險的公司稅務風險內部控制的設計
從稅務風險角度來完善內部控制，企業需要建立標準化內部控制流程，考慮內部控制的控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督與反饋五個要素。企業稅務風險管理內部控制制度的設計應包括三方面內容:完善企業內部稅務控制制度、建立和完善企業內部稅務審計制度和構建企業稅務風險預警機制。
(1)公司稅務風險控制組織架構設計首先，設立專職稅務會計機構與人員?？稍谪攧詹块T設置兩個層次的稅務崗位:稅務主管、稅務會計員，各自的崗位職責和分工合作關系。其次，設立專職稅務風險內控機構與人員，在審計委員會下增加稅務風險控制崗位，加強對稅務風險的控制。各自的崗位職責和分工合作關系。
人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。
通過3年多以來持續不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩定性，可以適應不同行業、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。
對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。
從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。
蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積――不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。
之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優、結構穩定性最好這兩大突出的優點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數來衡量其優劣的典型代表。因此，對于阿里?德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優的投入產出比，并在不同經濟周期下表現出一如既往的穩定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。
超越全面預算：業務視野，更大彈性
《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業仍然處于核算型財務的原生態，但在以五部委聯合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業財務管理體系現代化的兩大主引擎。
而對于越來越多處于行業領先地位的中國企業而言，運營端的動態變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。
我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現代化中的歷史地位與價值。作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，其在制下現代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業管理向現代企業管理躍遷時涌現的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業務波動性的反應速度存在著相當的滯后性（因為其誕生之初的競爭環境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。
在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創立的出發點在于將企業的關注點由控制向創新讓渡，但在客觀上，現行的全面預算管理對于運營動態變化速率大大加快的互聯網時代，即使是傳統的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。
事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統全面預算管理進行系統升級和改良的管理工具?！俺筋A算”有一套實用性極強的六大程序原則：1、目標――設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標；2、報酬――報酬建立在衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；3、計劃――使計劃成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件；4、控制――以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；5、資源――資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；6、協調――要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環。
“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業務運營部門更大的執行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克?韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。
事實上，處于行業領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯想集團扭虧為盈過程中發揮了重要作用的中國區CFO吳輝，甚至在考慮向業務部門派出相當數量的數據分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業更為傳統的萬和物流集團財務總監李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業務流程中?！贝送?，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數據質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統全面預算管理弊端的強力修正。
戰略成本管理：亟需破壞性創新
傳統的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹的老式CFO們喜愛。它的出現剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。 1918年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統，而這一管理會計方法給了科學管理創始人泰勒以極大啟發，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰略成本管理才由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出，而后戰略大師邁克爾?波特提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，戰略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓?庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位――戰略管理會計。
但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰略成本管理，囿于傳統的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規動作。基于戰略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規動作，往往這種成本管理帶來的競爭優勢并非是戰略性的，在戰略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。
那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業所要思考的是，如何建立起在戰略上遠遠優于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業價格戰之所以永無完結之日的悲劇。
我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。
業內翹首已久的萬達商業終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據文件顯示，該公司公開發售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。
當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節節攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業刮目相看的事情。據蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發商土地成本低于平均售價的10%。
答案只有一個，萬達強悍的開發及后續運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。
招股說明書顯示，萬達商業地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業地產的四分之三。
眾所周知，地產行業的戰略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰略成本優勢。這也說明，按照羅賓?庫珀的戰略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創新，才可能幫助企業建立戰略級的競爭成本優勢。以萬達商業地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業50%甚至80%的對價砝碼。
從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統的戰略成本視角，才可能獲得真正形成戰略成本優勢的最佳答案。
動態資金管理：回歸公司金融本體
基于中國企業財資管理的現狀，現金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業務模式，增大了企業運營的不確定性，導致企業被動性地持有超過正常運營現金流安全警戒線的現金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。
因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現金流的表象之下的，是國內公司自由現金流創造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現金流視角下的運營質量不高的直觀表現。早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現金’而非‘消化現金’的公司?！?/p>
有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現正自由現金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現金流量超過50億元的也只有區區5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家?？紤]到去年底A股大幅上漲的背景，自由現金流量與公司市值之比會更加走低。
自由現金流量是觀察公司持續運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現金流量。就增收的角度而言，持續創造利潤并將其轉化為現金流是根本之道。而就節支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業的自由現金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現金為王，要高度重視從經營過程中獲取現金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正?；乜罴昂侠淼墓痰馁~期?！?/p>
在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現金流和投資現金流兩端的異?；钴S，幾乎成為了中國上市公司資金管理態勢的標準作業模式。比如，Wind資訊統計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創造手段并不應成為運營的常態。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現金流的公司金融本體上來。
當然，考慮到國內企業的現狀，負債結構的優化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業重資產特征明顯的錢江水利財務總監朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業的擴展需求?！?/p>
而對于以資金運營為主業的金融業來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險（中國） CFO鄭永強坦承，“現在的企業在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統嚴格的實時監控公司的現金管理和收支，同時預測公司未來的現金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平。”
此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續多年單向升值帶給大批國內企業無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據相關統計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數據顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。
內部控制：鎖定新常態風險
如前所述，蜂巢的堅固程度和穩定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態之下，中國企業面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統的內部控制體系也應對應上述新常態作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。
首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險?；谥袊洕烟幱趶母咚贀Q擋到中高速的發展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續保持了30多年兩位數增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規模擴張為主要價值創造手段的中國企業，必須要學會在營業規模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。
其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現的高匯率，都需要在新常態下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業來說，就產生了需要應對的新常態風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰略決策者從業務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。
第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現在這些政策還處于消化期?；蛘哒f，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業（比如房地產、裝備制造業等），由于意外的刺激政策所導致的企業生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快?！?/p>
對比，我們的建議是重新思考和構建新常態下的內控體系建設的戰略制高點。在這方面，早已實現全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區優勢，是華為建立財務風控中心的理想地點?！?/p>
稅收籌劃：未雨綢繆的陽謀
中央財經大學稅收籌劃與法律研究中心主任蔡昌在展望2015年稅收變化時表示，“美國總統富蘭克林有一句經典的名言，人類有兩件事情是不可避免的：稅收與死亡。稅收治理必須納在國家治理的范疇，稅收也必須在法制化的軌道上?！辈贿^，以《首席財務官》近10年來與國內CFO們打交道的經驗來看，稅收籌劃方面的工作大家通常是只說不做，給人的感覺似乎這是一件不見光的事情。顯然，這與國內目前名義稅負畸高而征收過程問題較多有著直接的關系。中央財經大學副校長李俊生在接受本刊專訪時明確表示，政府、立法和執法層面對稅收籌劃的觀點正在發生積極轉變，貓鼠博弈的心態難以適應新常態。
先明確一下稅收籌劃的法律正義性。稅收籌劃來源于1935年英國的“稅務局長訴溫斯特大公”案。當時參與此案的英國上議院議員湯姆林爵士對稅收籌劃作了富于正義性的闡述：“任何一個人都有權安排自己的事業。如果依據法律所做的某些安排可以少繳稅，那就不能強迫他多繳稅收。”這一觀點得到了法律界的廣泛認同。在大量的實踐之中逐漸形成的稅收籌劃定義是指，“在法律規定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節稅的經濟利益?！?/p>
從稅收籌劃定義出發來審視國內稅負現狀，有多個較為糾結的主要矛盾，包括名義稅率過高、稅法規條體系混亂且稅種繁多，以及地方稅收征管的彈性過大等等。這些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相當精力乃至要組建專門團隊來應對的稅收籌劃主要節點。
先看名義稅負過高的問題。世界銀行的研究成果表明，低收入國家的最佳宏觀稅負水平為13%左右；中下等收入國家的為20%左右；中上等收入國家的為23%左右；高收入國家的為30%左右。國稅總局曾多次聲明，國內的宏觀稅負約為20%，但是根據近年來財政收入的實際情況來看，國內宏觀稅負超過30%是普遍得到企業界和學術界公認的一個事實。因此，對企業而言意味著，在一個中下等發達的經濟體中以達到或高出發達經濟體稅負水平的市場環境中運營，換言之，國內企業是在過負荷三分之一稅務成本下參與全球市場競爭的。
其次是稅法規條體系的混亂且稅種過多。從改革開放以來的1984年利改稅、1994年分稅制、2004年新稅制改革的步伐看，每十年往往會進行一次稅制的系統性制度變革。而2014年的營改增擴圍尚難以稱之為一個全方位的系統性變革，未來一兩年內很可能會迎來稅收法規、征收體制方面的重大變革。而對于過于繁瑣的稅種而言，前國稅總局副局長許善達曾表示，“中國部分稅種是要簡化的，還有十幾個稅種可以大幅度減并，就留七八個足夠了?！睆募{稅成本上的考量，稅種的簡化對于企業來說是個看似不明顯但卻實實在在的利好。
第三是地方稅收征管的彈性過大。去年底出臺的《國務院關于清理規范稅收等優惠政策的通知》，被視為國內傳統稅收籌劃模式的終結。按照這一通知規定，地方政府通過稅收招商引資的各種優惠將受到全面規范，將全面清理已有的各類稅收優惠政策，各地區不得自行制定稅收優惠政策，先征后返等減免土地出讓收入等政策也將被強制取消。事實上，這是對稅收籌劃走向正軌的一個利好。因為地方政府稅收征管彈性過大的話，極易導致那些較長周期的稅收籌劃方案的失效，而往往越長周期的稅收籌劃工作就越重要，額度也越大。因此，這種不確定性的消除，反而迫使越來越多的企業去研究自貿區、西部大開發等國家級稅收優惠政策的應用。
從操作上看，一方面是空間上的稅收籌劃，即在多種納稅方案中選擇稅負低的方案，也就意味著選擇低的稅收成本；另一方面是時間上的稅收籌劃，也就是納稅期的滯延，這在國內往往容易被忽視。延遲納稅相當于企業在滯延期內得到一筆與滯延稅款相等的政府無息貸款，對于應錙銖必較的CFO們來說，也是一個不無小補的選擇。
當然，國內企業囿于納稅籌劃的不見光心理，往往缺乏專職的稅務團隊，與更為專業的第三方機構合作的心態也不夠開放。而隨著稅收法定的大前提形成共識、中央和地方分稅制的重新調整，將納稅籌劃變成“陽謀”的外在環境正在趨于陽光化，這是影響更為深遠的利好。
IT與團隊：輕型化、專業化、長期化
作為蜂巢精益財務模型的最后一環，工具與人始終是持續推進財務精益化變革的驅動因素。目前，這兩個因素都在發生比較大的變化。
首先是IT工具。在云計算技術的快速普及下，原有的封閉式的信息化結構，面臨著格局上的重大調整。以國內財務界耳熟能詳的金蝶為例，其早在數年前就將業務重點全面轉向移動互聯網，力圖搶先占據移動互聯網尚未全面啟動的B2B市場。
隨著手機對PC端的全面取代，移動互聯網對公司信息化的各種碎片化沖擊正在快速地、不可逆地匯聚成一股強勁的沖擊波。比如，原本需要手工輸入的ERP前端數據，在二維碼技術的快速普及下，倉單（已經實現）、銀行支付憑證（亟待互聯網化）、電子發票（萌芽漸起），甚至合同（北京已開始用二維碼全面推廣“一日游”電子文本合同）等數據采集工作，均可以通過手機二維碼掃描來實現。因此，企業級的移動互聯網應該與傳統的ERP部署有著極大的不同，輕型化、快速化、定制化等很可能成為新一輪IT應用的熱點。
從專業化的角度來說，基于移動互聯網的IT解決方案，雖然對于云計算的存在，企業對于硬件投資的需求大大弱化了，但是對于細分領域應用的專業度反而會有明顯的提升，原本在PC+服務器時代困擾企業信息化良久的定制化還是標準化問題，到了移動互聯網時代，由于移動IT應用的小巧靈活，使得企業再度迎來IT應用的定制時代。
而對于團隊而言，則到了CFO們需要重新審視財務體系運作以及人才策略的關鍵節點。
我們先來討論財務體系的運作。隨著財務共享中心在國內日益深入人心，不僅大型企業集團紛紛成立了專屬的財務共享中心，連為小微企業進行財稅記賬服務的“會計在線”也推出了中小企業財務共享中心的服務，由于其增長潛力被各方看好，目前“會計在線”已經成功登陸新三板。也就是說，在移動互聯網B2B服務更為完善的大背景下，以及財務共享中心的全面勃興，財務體系的核算職能正在被快速剝離，因此全面轉向管理會計就成為大勢所趨，前面所述的蜂巢精益財務模型的五個維度，都是財務體系重點轉型所在。
因此，溝通能力、業務診斷能力、公司金融運作能力將成為實現蜂巢精益財務模型的過程中最迫切需要補充的復合型軟技能?？紤]到國內普遍的財務人員教育背景情況，上述三項能力的培養應該是一個相對漫長的過程，而且需要大量借助第三方專業培訓機構的支持。因此，CFO們要做好持續構建團隊的長期心理準備。
延伸閱讀 精益財務在路上
【2015年經濟形勢研判】
金新農 CFO 劉陽
從目前的情況來看，2015年的經濟形勢會顯著好于2014年。主要是這輪金融危機已經到了尾聲，世界經濟會有所好轉。中國結構化面向市場的改革、產業升級改造、積極的財政政策都有較好的正面效果，在一定程度上會抑制經濟下行的壓力。由于農業部門是國民經濟長期缺乏比較優勢的部門，同時也是未來十年經濟全要素生產力增長最快的部門，目前工業與服務業反哺農業的格局正在形成。我認為2015年，政府層面對農業部門的金融支持、財政支持以及產業政策（包括、勞動力改革、科技改革）都會顯著強于其他部門。
【2015年稅收展望】
首商集團總會計師 張燕釗
今年的稅收改革，應該還會繼續延續“營改增”的方向，繼續深入深化。營改增的改革，也就是中央財政和地方財政在資金支配權方面的調整。由于國內經濟增長乏力，中央的財政收入面臨更大的壓力，而需要錢的地方越來越多，因此，加大中央財政集權的力度會更加明顯；同時，由于地方自有支配資金的減少，以及近年來地方債風險的加大，各地地方政府也會從地方稅費等方面加大征稅的力度。國家、地方共同向實體征稅，會使實體的經營壓力進一步加大，勢必會引發稅收征管法等相關法律的調整和改進，使得將來的征稅行為更加規范，這也是不破不立的，但是，企業難免會有陣痛。
【2015年成本管理】
奧康國際CFO 王志斌
2015年，奧康將從供應鏈管理、產品成本、人工成本等方面進行成本管理，制定出適合自己的成本控制模式，提高成本效益比，實現企業價值最大化。
整合供應鏈資源，降低原材料成本，提供整體競爭優勢。原材料是一種社會資源，能不能以最低的價格獲取原材料，對企業來說就是整合供應鏈能力，所以從某種意義上來說，現在企業的競爭已經不是單個企業能力的競爭，而是產品的價值鏈競爭。奧康通過整合供應鏈確保在原材料資源和價格方面比競爭對手擁有更多的優勢。①成立集團采購中心全面管理供應商資源和原材料、成品采購業務。②與供應商簽署戰略合作協議，共同研發，直接從工廠獲取材料信息，降低產品的材料成本。③利用奧康銀行信貸資源，為核心供應商提供供應鏈融資解決方案，降低供應商融資成本。
開設奧康國際名品館，提升終端店鋪經營效益。打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。在快速消費品行業，銷售費用中的店鋪租金和商場扣點是占銷售額20～30%左右的一個大項費用，奧康通過開設集成大店――奧康國際名品館，增加營業店鋪二樓、三樓的營業面積，降低租金成本，提升租售比，提高店鋪經營效益。產品設計階段決定了產品的80%成本，所以設計要做到面向成本目標的產品設計，開發前期做好產品的規劃工作，根據市場需求進行針對性開發。奧康研發部門在開發過程中，通過圖片評審或單只樣品評審，評審通過后再配色，精簡SKU數量，設計系列主題故事產品，打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。
采用科學化管理，降低企業用人成本。通過商業模式創新減少人工成本，通過管理模式的創新降低人力成本，推廣“機器換人”、減少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。調動員工積極性，提供員工工作效率，降低企業人力成本。
【2015年并購重組】
時代新材CFO 任云龍
央視《跨國并購》專題報道曾提及跨國并購的成功率僅為三成，而一個全球范圍內的并購研究項目指出，在并購前和并購中項目的失敗率分別為30%和17%，而在并購后整合階段失敗的可能性則高達53%?？梢?，協議簽字并不代表項目成功，只有在并購后成功實施整合，才能決定項目的結果是否能為企業帶來價值。
在并購后整合是一個長期過程，需要確定不同期間的目標；總體來說在2015年的前期整合中重首先必須要重視公司治理問題，將法律予以股東的監管權力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架構、制度和流程，為后續的業務整合奠定基礎，避免犯整合中的教條主義錯誤。
其次需要完成與被并購方的管理對接，將并購方的一些合規性要求、內部管理需求明確并固化下來。比如作為央企和上市公司，國資委、證監會和交易所對 財務報告、信息披露、投資管理等方面的要求。
第三是建立起風險管理機制，做好風險監控、管理。比如被并購企業的現金流風險、擔保等連帶責任風險、人員流失風險、業務流失風險、外匯匯率風險等，確保并購后企業能夠平穩過渡。
最后是要抓住并購整合期，將并購雙方能夠實現的協同項點識別出來，并制定對應的實施方案和計劃，越早將短期可以體現出的協同價值體現出來越好，這有利于促進雙方的認同和融合；同時，新股東需要做的改變和革新越早規劃、實施越好，盡量避免企業回到原有的惰性軌跡。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度將會在現有信息化的基礎上，提升線上、線下一體化的水平和能力，以適應現有的市場環境和管理需要。公司現在絕大多數銷售份額是通過在百貨公司、購物中心開立自營店鋪的方式實現的，同時輔助以四五線城市的加盟銷售、網絡銷售及OEM。網絡銷售尚不是公司銷售的主要渠道，現階段主要是通過B2C、B2B的方式，借助第三方銷售平臺進行網上銷售。我們期望在2015年能整合我們現有的信息系統，更換或提升線下店鋪的業務信息系統功能、增加網絡銷售的功能，最終實現線上、線下銷售的無縫對接。通過系統的方式做到貨品線上、線下共享，消費者線上、線下共享，VIP服務線上、線下共享。最終使得公司在提供線上銷售的同時，又能將線上的消費者帶到現實店鋪中，在線支付購買線下的商品。
【2015年內控舉措】
思美傳媒 CFO 張國昀
思美作為一家廣告公司，能明顯體察到經濟形勢的嚴峻。內控對我們來說非常重要。思美的內控舉措可以歸納為“從大處著眼，從小處著手”。具體做法和措施：
明確重點保障的內控目標：制定和落實戰略、促進維護資產安全。在五大內控目標中，我們選擇其中兩點作為重點。戰略就是“從大處著眼”?；ヂ摼W時代，產業周期越來越短，“如何把握產業機會、如何互聯網化、如果擴大市場份額”等等問題均是戰略規劃的重點。在互聯網時代，判斷方向比埋頭苦干更加重要。
促進維護資產安全就是“從小處著手”。保障資產安全，不僅是做好應收賬款催討等常規工作，而且包括整個集團輕資產化。做到不投資房地產和廣告設施，用云端租賃代替購買等等，做到“本來無一物，何處惹塵?！钡木辰纭?/p>
在內控環境方面，我們將重點放在企業文化上。因為對于廣告公司，最核心的資產是優秀的團隊。我們提倡積極樂觀、感恩互助的企業文化，凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為公司的發展而努力，并通過公益活動回饋社會。我們通過推行股權激勵來提升員工的主人翁精神。
為了加強對大企業的事前稅務治理，提高納稅服務水平，引導大企業合理控制稅務風險，國家稅務總局于2009年正式《大企業稅務風險管理指引（試行）》，明確提出稅務風險管理由企業董事會負責督導并參與決策，董事會和管理層應將防范和控制稅務風險作為企業經營的一項重要內容；企業應將稅務風險管理制度與企業的其他內部風險控制和管理制度結合起來，形成全面有效的內部風險管理體系。在法定報告內容和法定披露制度不斷強化的環境下，公司必須實施稅務遵從、透明度、公司治理的相關流程，董事會應對包括稅務風險管理在內的公司治理體系負責。
近年來，國內上市公司因涉稅問題，引發公司股價下挫，給公司的形象造成嚴重損害的事件，屢見不鮮。中國證監會會計部的《2012年上市公司執行會計準則監管報告》顯示，企業在收入確認、金融資產減值、企業合并、長期股權投資和政府補助等會計處理方面仍存在較大問題，企業存在被調整稅款的風險。稅務治理已經成為眾多國內企業在公司治理方面的迫切需要。本文旨在通過總結稅務治理具體實踐，提升國內大型企業集團的稅務治理水平。
二、企業稅務治理相關理論
（一）稅務治理的定義英國學者Mr David Fwilliam認為稅務治理的定義，可簡單地表達為公司治理，而與稅務相關，來協助董事提高公司價值，從而增加股東和其它利益相關者的利益。根據我國學者王家貴的解釋，企業稅務治理是指企業對其涉稅業務和納稅事務所實施的分析和研究、籌劃和計劃、監控和處理、協調和溝通、預測和報告等全過程管理的行為。企業稅務治理不僅包括稅收政策、法規的研究和利用，依法避稅的技巧和方法運用，事前籌劃和計劃實施組織，也包括企業涉稅業務流程規范和管理組織，還包括避免違規受罰和維護納稅人合法權益等綜合管理內容。稅務治理作為公司治理的一項重要工作，目的是為了以較小的管理成本支出而達到化解不特定稅務法律風險及成本，以創造企業整體價值。影響企業稅務治理的因素主要包括：
（1）外部因素：客觀經濟環境（主要指稅收負擔水平）對企業稅收籌劃提供的空間大小，外部稅務征管部門的稅收征管壓力和對企業運用稅收政策及籌劃項目的認可程度，企業外部利益相關者（主要指股東）對企業稅務治理水平的認可程度。
（2）內部因素： 企業董事會及管理層對稅務治理的重視程度，涉稅風險防范意識以及企業稅務部設置和稅務治理人員的專業能力，包括：稅收籌劃能力、涉稅問題應對能力和稅務公共關系溝通能力等。
（二）稅務治理的目標企業稅務治理有兩大目標，分別是風險管理和價值創造。將企業的稅務風險管控至最佳水平，以創造企業的整體價值及維護企業善盡社會責任的形象，是大型企業集團稅務治理的關鍵所在。
（1）稅務風險。稅務風險是指企業的涉稅行為因未能正確有效地遵守稅法規定，而導致企業未來利益的可能損失。稅務風險包括政策遵從風險和業務交易風險：政策遵從風險是指企業的納稅行為不符合稅收法律法規的規定，財稅人員對涉稅業務核算和會計處理的不正確或者不準確，導致應納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補稅、罰款、加收滯納金、被取消資格或者吊銷證照、刑罰處罰以及聲譽損害等產生的風險。業務交易風險是指企業經營行為適用稅法不準確，因缺乏安排或者稅務籌劃不當，導致企業納稅成本增加或者承擔不必要的稅務負擔而產生的風險。
（2）稅務價值。稅務價值，通過運用稅收籌劃、利用稅收政策降低稅務負擔，遵守稅收法律、法規及政策形成的公司形象，包括有形價值和無形價值：有形價值主要指合乎法律的前提下合理利用稅收法律法規及政策，通過稅收籌劃等手段，降低企業稅務負擔，是可量化的經營成果。無形價值主要指良好的稅務治理可以幫助公司形成良好的聲譽，提升公司的社會形象，有助于公司吸引人才、資本市場融資等，是難以量化的經營行為。
（三）COSO框架與企業稅務治理2004年美國COSO委員會了《企業風險管理――整合框架》（ERM），拓展了企業內部控制的內容，更有力、更廣泛地關注于企業風險管理這一更加寬泛的領域。COSO內部控制框架認為，內部控制系統由控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督五要素組成，它們取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身，其相互關系可以用其模型表示。COSO報告提出內部控制是用以促進效率，減少資產損失風險，幫助保證財務報告的可靠性和對法律法規的遵從。COSO報告認為企業內部控制有如下三個目標：經營的效率和效果，財務報告的可靠性和符合相應的法律法規。企業稅務治理對上述三大內控目標會產生重要影響。、
基于COSO內部控制框架，企業應從以下五個方面落實稅務治理：（1）控制環境。指企業整體應對稅務風險的態度、稅務戰略和稅務風險目標，包括管理層對稅務治理的重視程度，稅務風險制度制定和溝通的范圍，以及稅務部在集團的地位。（2）風險評估。指企業應對不同類別稅務風險的熟悉程度和反應，包括企業識別、評估、管理和消除稅務風險的流程。（3）控制活動。指企業通過設計和制定詳細的流程對已識別的稅務風險進行管理，以實現對集團稅務風險目標的控制，包括詳細的規章制度、復核、審批和運用外部資源等環節。（4）信息與溝通。指企業記錄稅務風險目標與企業內外有關部門進行充分溝通。記錄用于識別和量化稅務風險的操作指引，以及控制風險的措施；制定風險監控流程，保障稅務風險控制措施受到評估，以及有新的風險出現的時候能夠及時采取控制和補救措施。（5）監督。指企業通過采取復查稅務風險內部控制實施有效性的措施，保證有效性得以實現。風險監督將能夠識別風險控制失效或者企業稅務目標沒有實現的領域；一旦發現，可以及時采取補救措施。
三、大型企業集團稅務治理實踐：以A集團公司為例
A集團公司創建于上世紀九十年代，主營日化產品，公司主營產品的市場占有率多年來穩居行業領先地位。集團公司立足日化主業的同時，拓展了另外兩個基本業務單元即金融資本投資和商業房地產業務，逐步發展成了復合型的大型企業集團公司。公司具有強烈的依法納稅意識和社會責任感，但是，稅務治理相對滯后仍然以核算為主的形式存在，稅務治理的日常責任主要由財務部下屬的辦稅員完成，已經不能適應公司快速發展的需要。
（一）A集團公司設立稅務部的必要性
（1）跨行業發展導致涉稅處理復雜。近年來，A集團公司立足日化主業的同時拓展了另外兩個基本業務單元，通過參股或控股的形式涉足投資銀行、保險、醫藥、商業房地產等行業，逐步發展成了復合型的大型企業集團公司，業務遍布全國各地及部分國外區域。公司具有多層次的組織結構，復雜的產權關系，完整的產業鏈條，涉及的稅種、稅收政策、涉稅事項多種多且并日趨復雜，稅收貢獻對所在地區的影響大，稅務治理已經成為該公司經營管理的一項非常重要的決策。
（2）稅務治理專業性越來越高。由于國內外稅法紛繁復雜而且具有很強的專業性，稅務成本屬于沉淀成本，稅法的相關處罰規定很嚴格，集團范圍內的涉稅交易額巨大，稍有疏忽就可能給企業帶來重大損失，如果沒有獨立的稅務部和高素質的稅務專業人才，難以應付日漸復雜的各項稅務工作。
（3）稅金支出成為企業重要資金支出。稅負成本在A集團公司凈現金支出中占有較大比重，對公司的資金周轉和財務狀況產生重大影響，合理科學地進行稅收籌劃，將成為A集團公司進行內部效益挖潛的重要手段。
（4）權威性指導著稅務工作的有效開展。作為復合型的大型企業集團公司，稅務治理涉及企業經營管理的方方面面，不只是財務部門的事情，還需要多方面的協同和配合，沒有一定的權威性，很多涉稅事務難以落實到位。
（二）A集團公司稅務部職能定位為了有效地拓寬和提升稅務治理的各項工作，A集團公司按照集團總體的工作部署要求，組建了獨立的稅務部，利用SWOT分析工具，在基于COSO框架的基礎上對集團稅務部的管理職能進行了準確的分析定位。
通過SWOT分析，A集團公司稅務部對部門的優勢和劣勢以及在發展中存在的機會和威脅有了清晰的認識。稅務部在遵循公司總體戰略的基礎上，對部門管理職能進行了定位，主要包括三個方面：戰略規劃、運營支持和合規要求。
（1）戰略規劃方面。以公司戰略為指導制定稅務戰略，進行由稅務驅動的內部流程再造。同時基于公司業務情況、交易模式等信息，負責整體稅務籌劃并制定稅務方案，優化公司的稅務環境，降低企業整體稅負。
（2）運營支持方面。幫助建立注重稅務的企業文化，承擔專家顧問角色，提供稅務技能及商業咨詢服務，提供稅務數據及稅務知識管理。參與集團日常經營活動，協助集團建立整體節稅模式，提出改進建議以不斷降低管理成本。
（3）合規要求方面。與外部監管部門建立良好的溝通機制，落實內部稅務風險管理及內部稅務自查，培養專業的稅務人才。制定稅務策略使公司稅務受益機會最大化，為高級管理層的商業戰略、投資決策提供稅務方面的專業建議。 及時掌握國家稅收法律、政策及相關法規，設計稅務培訓課程，對成員公司的財務人員及其他部門人員進行稅務知識培訓，確保國家的各項稅務政策在成員公司得到貫徹執行。負責指導納稅遵從體系性建設工作，包括管理制度、流程和操作指導的規范，控制日常納稅風險。
（三）A集團公司稅務管控體系建設A集團公司稅務部在集團總體組織結構上屬于集團一級管理部門，歸屬于集團財務中心，擁有獨立的人員編制、行政管理和專業管理權。稅務部以集團整體戰略為指導，基于COSO框架建立了六大稅務管控體系，包括專業部門及專業人才體系、稅務規劃及稅務分析體系、稅務內控體系、稅收成本控制體系、稅務共享平臺體系、政策研究及專業培訓體系，以幫助企業實現“管理稅務風險，提升稅務價值”的稅務治理目標。
（1）專業部門及專業人才體系建設（COSO控制環境建設）
部門職責：作為集團稅務治理的主管部門，稅務部以集團整體發展戰略為指導，專注于集團稅務規劃管理，稅務關系協調，財稅政策宣導、納稅控制體系建設、投資項目稅務分析、稅務團隊建設和稅務專業人才培養等部門使命的達成，是集團以及各分子公司實施稅務治理的全面管控，是集團稅務政策制定、稅務治理目標分解、納稅控制管理、稅務風險的快速反應、稅務團隊建設，稅務專業人才培養等方面的具體責任部門，對稅務隊伍的穩定、發展、成長、積極性和凝聚力負責。
崗位設置：根據稅務部的工作職責和業務發展規模，A集團公司稅務部在稅務總監的帶領下，根據公司業務規模和部門的職能建立了相應的崗位編制，設立了稅務執行、政策及培訓、規劃與分析和稅務內控四個工作模塊。另外，在各成員公司中設置相應的稅務會計崗位，業務管理隸屬于集團稅務部的稅務執行模塊，實行垂直的業務管理。
稅務專業人才培養與團隊建設：稅務部十分重視人才培養和團隊建設，部門成立后不斷探索新的管理方式，以項目工作制的形式開展各項工作，在培養各成員團隊合作精神的同時，讓大家自由發揮聰明才智，快速成長為能獨擋一面的稅務專業人才。
（2）稅務規劃及分析體系建設（COSO風險評估建設）
開展年度稅務規劃工作，明確納稅目標 ：稅務部以企業營運策略為起點制定年度稅務規劃，根據A集團公司年度全面預算管理的要求，經過科學的計算分析，在每年初確定全年稅務規劃目標，并報集團公司管理層批準。稅務部每月對全年納稅達成數據實行動態分析管理，及時發現日常執行與目標規劃的偏差，確保全年的納稅任務在稅務規劃的指導下按時準確完成。
加強IT技術的運用，提高工作效率：稅務部通過建立基礎稅務信息數據系統，開發內部稅務信息管理系統，減少人工處理環節，提升稅務核算的準確性，實現稅務核算標準化、稅務數據和稅務指標實時化。稅務部遵循簡易、快速、清晰的原則，建立了財稅法規檔案庫，方便各成員公司的財稅人員查閱相關稅種中有關國家及地方的政策法規。同時，部門在積極探求ERP與發票管理軟件及納稅申報軟件的數據聯動方法，提升工作效率。
開展稅務分析工作，為管理者提供決策支持：稅務部通過設置稅費預算達成率、主營業務毛利率、三項費用率、增值稅稅負率、企業所得稅稅負率和綜合稅負率等關鍵稅務指標，建立科學合理的稅務分析體系，分析各成員公司的月度涉稅數據，進行稅種的結構分析和趨勢分析，發現異常情況，對相關人員提出預警，并提出可行的稅務處理建議，最終形成稅務分析報告，為管理層提供決策支持。
（3）稅務內控體系建設（COSO控制活動及監督建設）
稅務流程及制度規范建設：稅務部結合集團業務多元化的特點，統一各項涉稅事務的管理標準。在納稅申報流程方面，設置各層級審核節點，嚴格對申報的數據進行把關，保證各成員公司日常稅務執行及時準確完成，規避因漏繳、錯繳而導致的稅務處罰。在涉稅合同審批方面，設置稅務審核節點，規避業務執行中出現稅務風險。在關聯定價方面，設置定價審核流程，對價格的更新時點、審核的標準進行規范，同時定期對毛利率波動狀況進行分析，切實保障集團關聯定價政策執行到位，確保集團各成員公司納稅水平的穩定。稅務部在公司登記、稅務規劃管理、稅務分析、關聯交易、稅務培訓、涉稅條款審核、發票管理、合同管理、研發費用加計扣除等方面制定了相對完整的管理制度體系。
開展稅務稽核，落實稅務內控：為了落實稅務內控工作，稅務部建立了科學有效的稅務稽核風險管理清單，采用事前分析、事中現場溝通核實、事后跟蹤落實的工作程序，定期對各成員公司的涉稅業務進行專項稽核，保證各成員公司嚴格執行各項稅務政策。通過對集團業務的全面把控，將稅務風險控制在萌芽狀況，有效地防范了集團整體的稅務風險，同時也為稅務籌劃空間的拓展提供支撐。稅務部開展稅務稽核的重點主要包括：銷售收款業務流程稽核、采購付款業務流程稽核、存貨管理流程稽核、相關合同及業務單據票據稽核、相關稅收優惠的利用程度稽核、各稅種的納稅過程稽核。稅務部針對稅務稽查中發現的涉稅問題，提出整改措施，建議被稽核單位加強對各項涉稅業務的開展進行全程管理，以降低涉稅風險發生的概率，規避不必要的損失。
（4）稅收成本控制體系建設（COSO控制活動建設）
投資并購業務管理：A集團公司主業經營良好，資金充裕，處于多元化快速發展的階段，各類投資并購和重組業務越來越多。A集團公司稅務部在重大投資并購項目初始階段就開始介入，與業務部門開展充分的合作，根據企業發展策略對股權運作、資產配置、關聯交易及公司設立模式、重大交易布局重組方式與時機選擇等各種經濟行為決策所涉及的各稅種成本進行分析測算，做好全局性業務規劃與最低稅負納稅安排，給出最優操作方案。
生產采購業務管理：A集團公司的主業是制造和銷售日化產品，具有固定資產投入大，產品材料消耗大，運輸作業量大的特點，生產采購環節的增值稅進項發票管理和固定資產管理顯得尤為重要。A集團公司稅務部在遵循相關法律法規的基礎上，結合公司的業務，制定了相應的發票管理辦法，規定了生產采購中各類發票的適用情形和增值稅發票進行抵扣的范圍。同時，在遵循會計準則和稅法規定的基礎上，結合技術發展和日常作業負擔等因素對各類生產設備的折舊計提方法作了統一規定。
銷售服務業務管理：A集團公司稅務部，通過對銷售業務的調研分析，確定了銷售服務業務的關注要點，包括公司設立形式、銷售收入確認的時點、銷售合同中發票及結算要求、視同銷售的情形、納稅義務時間、促銷方式中的費用發票合規性、銷售人員激勵形式中的個人所得稅等，落實銷售納稅策略。同時，針對各公司增值稅使用量大和發票面額大的情況，制定了增值稅發票管理辦法，確保發票的領購、保管、開具、遞送、簽收環節得到有效管理。針對日化快消品促銷費用大，促銷周期長，促銷模式多樣的特點，費用發票回收周期長和來源多的特點，做好相關費用的預提，保證每月費用能夠實際反映在財務報表中，確保每月企業所得稅納稅額的平穩。
技術研發業務管理：A集團公司是國內領先的日化制造集團，廣泛開展國際合作，與世界500強中的國際知名日化企業建立戰略合作伙伴關系，與國內知名的科研院校進行校企合作，不斷提升的科技研發水平和自主創新能力，促進產品結構調整、企業轉型升級。結合企業的實際業務特點和獲取的相應資格，A集團公司稅務部將技術研發列為日常業務重點工作內容之一，重點關注研發費用加計扣除的合規性，關注公司研發項目的立項及實施，關注新產品的開發及銷售，以充分利用國家針對促進企業技術進步出臺的系列稅收優惠政策。
轉讓定價業務管理：A集團公司是覆蓋全國各個區域的大型企業集團，經營的日化業務遍布全國各個地區，在全國擁有眾多生產基地和銷售公司，并且享受的稅收政策存在差異，公司間的內部交易頻繁，對各公司的稅收影響大。為此，A集團公司稅務部將轉讓定價業務作為日常業務重點工作內容之一，按照相關法律制度的要求，加強對轉讓定價的管控，對轉讓定價中涉及的轉讓定價方法選擇、各成員公司的功能定位、同期資料提報等進行了統一分類和規范，并通過月度稅務分析，對轉讓定價體系進行跟蹤落實，以確保符合稅法的相關要求。
（5）IT系統共享平臺體系建設（COSO控制活動及監督建設）
稅務月刊與稅務月歷：稅務部每月收集整理當月度最新的稅收政策和典型案例，通過共享平臺在集團范圍內實現共享，提升整個集團特別是財稅人員的稅務政策認知能力和稅務問題處理能力。稅務部每月通過分析和整理當月各稅種的申報日期及當月需要重點關注的稅務信息，形成稅務月歷，在集團范圍內做好納稅申報時點提醒，規避因納稅申報引起的稅務風險。
在線稅務咨詢：稅務部通過在集團網絡辦公系統中建立在線咨詢平臺，以“你問我答”的方式，對日常稅務咨詢問題及時給予合理的解決方案，通過事中指導和事后跟蹤，有效保證了稅務問題的切實解決，不僅降低了企業日常經營的稅務風險，也有效推動了部門服務水平的持續進步，提升了集團的稅務管控職能。
月度稅務例會：稅務部通過與中介機構合作，每月召集財務部及相關業務部門針對當月出現的重要涉稅業務進行討論，加強相互之間的溝通協調。同時，利用第三方的專業權威和獨立性，推進涉稅業務的順利開展，提升部門的管控能力和服務水平。
稅務答疑手冊：稅務部定期通過對集團范圍內發生的各類重要涉稅問題或者頻繁發生的具有典型性的涉稅問題進行歸納總結，形成稅務問答知識手冊，并組織相關人員對手冊進行學習，規范各項涉稅業務的處理。
（6）政策研究及專業培訓體系建設（COSO信息與溝通建設）
政策研究方面：將網絡現有資源與專業中介機構資源相結合開展稅務政策研究，對國家稅務總局及各地稅務局的稅收政策進行研究提煉，形成研究報告遞交集團管理層。
專業培訓方面：稅務部開展稅務培訓選取的主題主要來自兩方面，一方面為最新稅務政策研究的成果，即與集團業務相關的動態政策的稅務專題；另一方面是與稅務相關的稅務會計實務處理及涉稅溝通技能。培訓主題涉及營改增、涉稅會計核算、發票知識、企業所得稅匯算清繳、關聯定價、稅務稽查與風險應對等。通過開展針對性的培訓，深入貫徹稅務內控文化，可以有效提升財務人員和業務人員稅務意識。
（7）變革后的稅務治理效果。通過總結分析，A集團公司稅務職能活動在變革前后發生了較大變化。變革后的稅務工作已經由一種單純的核算支持型工作轉變成一種多方位的企業內部專業管控型工作。A集團公司稅務部在深化內部稅務治理的同時，注重將集團誠信納稅的企業文化、辦稅人員稅務知識扎實、工作認真細致、快速、準確、高效辦稅的良好企業形象傳遞給稅務機關，與稅務征管部門開展了形式多樣的溝通交流活動，有效地促進了政企之間的友好互信關系。
（四）A集團公司稅務治理發展規劃 通過變革，A集團公司稅務風險得到了有效的管理，稅務價值得到了較大的提升。但稅務管控體系仍需進一步完善，主要包括以下幾個方面：
（1）專業素質方面。在多元化業務的急速發展及海外需求擴張面前，稅務部面臨高端稅務專業人才缺少、國際稅收視野和經驗不是的問題。A集團稅務部未來將考慮引用優秀人才或通過部門內挖潛的方式，培養具備財稅籌劃和內部控制管理的高端稅務人才。同時，配合企業海外拓展需要，培養具備海外稅務核算及風險管理的人員，加強國際財稅法規的研究解讀與應用，以國際化稅收視野的高度應對各類稅務實務問題。
（2）稅務風險管控方面。A集團公司目前主要注重業務過程的管控，事前管控相對不足。因此，A集團公司未來應注重業務流程節點的管控，建立標準檢查體系，將稅務治理工作向業務前端推移。通過挖掘大數據技術實現智能、遠程的稅務信息支持，建立關鍵指標自動預警體系，最終建立全面的稅務風險管控體系。
（3）稅務研究與培訓方面。相比優秀的咨詢公司，A集團公司缺乏更加專業的稅收政策研究團隊，稅務培訓多采用外聘培訓師的形式。未來，A集團公司將加強稅收政策研究能力，提拔一批內部專業講師，以更加有效地將稅務治理融入公司業務發展。
四、結論
公司的稅務治理不能簡單地看作是一種業務支持型的職能工作而存在。當前很多企業包括大型集團公司和中小公司，缺乏對稅務治理的重視，稅務控制流程的缺失或不完善，專業崗位設置的不合理，使得企業稅收成本高于正常比例，遭受稅務稽查處罰的可能性大大增加，給企業造成了不必要的損失。A集團公司通過分析自身業務快速發展和業務領域日趨發展多樣的狀況，設置了獨立的稅務部，提升稅務治理在集團經營管理中的地位，利用SWOT分析工具確定了戰略規劃、運營支持和合規要求三個職能定位。A集團公司在COSO框架下開展集團六大稅務管控體系建設，包括稅務部組織架構設置及人才培養體系建設、稅務規劃及分析體系建設、稅務內控體系建設、稅收成本控制體系建設、稅務治理平臺體系建設、政策研究及專業培訓體系建設和政企共建體系建設，大大提升了集團公司的稅務治理能力，為企業不斷向前發展保駕護航。企業管理層必須提高對稅務治理的重視程度，建立注重稅務管理的企業文化，確保各項稅務管控措施執行到位，從而實現“管理稅務風險，提升稅務價值”的稅務治理目標。
［本文系國家自然科學基金重點項目（編號：71032006）、國家自然科學基金面上項目（編號：71372150）、教育部人文社科一般項目（編號：11YJA790094）、中央高校基本科研業務費專項資金資助項目（編號：1109153、11nkjl04）階段研究成果；同時感謝中山大學成本與管理會計研究中心的支持］
參考文獻：
［1］國家稅務總局：《關于印發〈大企業稅務風險管理指引（試行）〉的通知》，國稅發［2009］90號。
[關鍵詞]國際保險；保險公司；轉讓定價；關聯交易
一、保險公司關聯交易監管的必要性
保險業自由化和全球一體化的趨勢使得保險公司關聯交易監管成為必要。保險的自由化表現為保險險種在過去幾十年不斷創新，新險種打破保險與金融、壽險與非壽險業務的界限，保險市場與其他金融市場如銀行信貸市場、股票證券市場呈現出很強的相互融合與滲透的發展趨勢。發展中國家受外部壓力或自身發展需要不得不減少甚至取消保險市場準入的障礙，放松對保險業的管制并按國際慣例的原則進行監管。保險業全球一體化主要表現為發達國家保險業在經濟一體化的巨浪下，向其他國家尤其是新興市場國家滲透，在國內市場競爭處于極限之際，向海外尋求新的發展空間和高額利潤來源。
這種趨勢意味著一方面跨國保險公司可以在各個國家金融保險市場上投資，獲取高額利潤；另一方面跨國公司可以通過母子公司內部的關聯交易將所獲取的利潤轉移到國外，通過會計技術使得利潤來源地國家保險公司的利潤變小甚至產生負利潤。轉移的利潤將流向母公司或者是稅負較低的其他子公司，導致投資所在國稅收流失，而利潤流向國也可能因為其稅收體系與投資所在國的不同最終致使所轉移利潤在流向國也無需納稅，造成無稅收灰色地帶。
國際稅法中的轉讓定價是指跨國公司為了謀求整體利益的最大化，在集團內部對貨物銷售、資金借貸、勞務提供或技術交易、有形財產租賃和無形財產轉讓等業務制訂不同于市場公平競爭的價格或就費用的分攤進行不合理的分配。它不受國際市場供求關系的影響，只服從于跨國公司的全球戰略目標和跨國公司全球利益最大化目標。保險公司關聯交易監管，就是要使關聯保險企業之間的業務定價有章可循，稅收在國際間合理分配，同時也有利于維護國家正常的市場競爭，保障市場的穩定發展。
二、保險公司關聯交易監管的發展綜述
關于關聯交易和轉讓定價監管的稅法規制，最早始于1915年的英國，隨后美國于1917年頒布了類似的法規。20世紀50年代，國際貿易和跨國公司對外直接投資(FDI)活動日益頻繁，西方發達國家關于關聯交易和轉讓定價的稅法規制不斷完善，執法也日趨嚴格，這些國家在此過程中積累了不少可取的經驗。
經濟合作與發展組織(OECD)借鑒美國的做法，于1979年提出了著名的《轉讓定價與跨國企業》報告，該報告堅持了正常交易原則，并對確定有形財產、勞務、資金及無形資產等方面正常交易價格的方式方法作出了明確的規定。1984年，OECD出版了《轉讓定價與跨國公司：三個稅收問題》報告，作為1979年指導方針的補充。而后，OECD對1979年《轉讓定價與跨國公司》報告進行了修改補充。該補充修訂的新的指導方針《對跨國公（中國整理）司和稅務當局的轉讓定價指南》于1995年公布。1996年，該《轉讓定價指南》又新增了有關無形資產和勞務兩章。1997年，OECD《轉讓定價指南》又吸收了《關于成本分攤的報告》作為第八章。OECD對轉讓定價問題一般性指導方針對理論研究和實務操作的探討是持續的和領先的，它以一個全球性知名國際組織的綱領性文件形式將其基本原則固定下來，對全球的關聯交易和轉讓定價問題研究具有劃時代意義。
盡管國際上對生產性企業的關聯交易與轉讓定價的監管經過近百年的發展已經相對完備，但是在金融服務領域內對關聯交易與轉讓定價的確定卻沒有明確統一的觀點。迄今為止，對國際保險業轉讓定價模型的構建仍處在討論階段，著手領導這一討論的仍然是國際經濟與合作組織。OECD于2005年6月發表的《保險公司長期外設機構利潤分配報告的討論初稿》(以下簡稱《討論初稿》)成為最新研究保險業轉讓定價的文獻。然而該文獻重點分析了保險公司所涉及到的主要業務及其功能，對構建一個轉讓定價體系并沒有提出相應的建議。
由于保險業與其他行業有著截然不同的經營特點，因此OECD對保險公司的主要業務及其功能的論證有助于分析跨國公司內部可轉讓定價關聯交易的主要業務，同時也為進一步完善保險公司內部關聯交易監管提供了必要的理論基礎。
三、保險公司關聯交易的主要業務與定價監管
保險公司關聯方內部交易的主要業務，既包括一般跨國公司常見的關聯方交易業務，也包括保險公司特有的業務。具體地講，這些業務主要是跨國保險公司內部的借貸款業務、關聯企業之間的再保險業務、母子企業間對無形資產特許權的使用費和跨國保險公司中心服務費。
(一)保險公司關聯方內部的借貸業務
融資對保險公司來說意義十分重大。從監管的角度看，保險公司需要具備一定的保險償還準備金，滿足監管部門規定的償付能力標準；從評級的角度看，保險公司需要保持一定的風險準備金，以獲取穩定或者更好的評級；從經營的角度看，保險公司需要大量的流動資金，保證公司的正常運營。對此，保險公司關聯方一般通過集團內部的借貸款業務實現資金的國際流動，這也使得借貸業務成為保險公司進行稅收籌劃、轉移稅負的一種常見手段之一。
直接簽訂借貸款合同是保險公司關聯方內部之間借貸業務最直接的表現形式。實踐操作中存在著許多隱性的方式，這些方式也應該歸類于借貸業務。常見的隱性借貸業務比如：母公司授權子公司可以使用其資金，使得子公司可以得到更優惠利息的銀行貸款；母公司聲明子公司可以使用母公司的評級結果，但是出于稅收籌劃的目的子公司必須為此付給母公司一定的費用。除此之外，財務再保險也是借貸業務的一種重要表現形式。保險集團內部的財務再保險是指母公司與子公司雙方約定，一方支付再保險費給另外一方，收取再保險費的一方為另外一方提供財務融通，并對于原保險一方因風險所致損失，負擔賠償責任的行為。因為再保險人融通的資金與保險人整體財務狀況有顯著關系，且其現金流量應大于保險人傳統再保險安排的現金流量，所以實際操作中一般母公司為再保險人，子公司為原保險人。將融資為目的的再保險歸類于借貸業務，是因為從目的、手段和效果來看，財務再保險都具有顯著的借貸業務特點。
通常來講，保險公司內部關聯方借貸業務的定價都不同于無關聯企業間的借貸業務定價。這種差異使得合理避稅成為可能，但是合理避稅的前提同樣要求定價的合理性。這種合理性在借貸業務中可以通過運用以下因素進行審核與監管，即假設無關聯貸方的貸款價值(stand-aloneBasis)、貸款貨幣、貸款時間、還款方式、信用風險和其他權利(比如優先還款約定)等。
(二)保險公司關聯方內部的再保險業務
再保險主要是指傳統的再保險業務，即保險人將其承擔的保險業務，以承保形式部分轉移給其他保險人。再保險的合同關系中，再保險分出人分出一定的保費給再保險接受人，再保險接受人對再保險分出人由原保險合同所引起的賠付成本及其他相關費用進行補償。由于各個國家之間的稅制存在著許多差別，利用保險公司關聯方內部的再保險業務交易無疑可以優化保險集團的稅收結構；同時還可以調整集團內部的財務結構，降低責任準備金壓力，甚至可以將仲裁地轉移到監管更為有利的地區。
如何界定保險公司關聯方內部再保險交易定價的合理性是保險監管部門和稅務部門的難題。因為大量的臨時再保險合同都是針對特定的風險進行定價，使得運用“無關聯第三方定價”方法難度較大。國際經合組織《討論初稿》將再保險的功能定義為無關聯兩方確保通過一個再保險合同來保證必要的人力和財力，實現再保險交易風險的評估和轉移。利用這一定義實現對保險公司內部關聯方再保險業務定價的難度是非常高的，因為從稅收中性原則看很難以通過第三方來證明在什么條件下的人力和在什么條件下的物力對于再保險交易風險的評估和轉移為充分的。
實踐中采用無關聯第三方定價的設想仍然是可以實現的，即不考慮自己投入必要人力和財力的費用，而是考慮轉移風險的費用(即預期的可預算風險資金值)。監管部門可要求保險公司提供關聯企業間基于風險資金值翔實的，可利于比較的建檔定價文件，用于確認轉移定價的合理性。
(三)保險公司關聯方內部無形資產的使用費
無形資產對所有服務性企業都有著無可或缺的意義。所謂無形資產包括：使用工業資產(如專利、商標、商號、設計或模型)的權利，文學和藝術財產權利和諸如專有技術、行業秘密之類的知識產權。就保險公司而言，典型的保險公司關聯方內部無形資產交易物包括代表著公司整體實力和信譽統一的商號，使子公司可以更有效地控制風險和保證集團的最大利益的由母公司依借其豐厚實力與經驗制定的《保險指南》，母公司設計的用于風險評估、定價等軟件程序或者保險合同的樣本。
子保險公司使用母公司的無形資產，通常都是有償的。但是對轉讓的無形資產特許權使用費應該如何定價，是實務中的難點。在無形資產交易中，一方面很難找到可比交易，另一方面即使找到可比交易，由于無形資產交易時價值難以確定，并且即便當時是確定的，在其后的轉讓期間中也很可能發生變化，使得其正常交易價格難以確定。無形資產一般缺乏可比財產或交易，評估相當困難，而跨國關聯企業為了實現集團內部目標，可以隨意地確定無形資產的價格，使得利潤來源國稅收可能流失。
對保險公司關聯企業無形資產轉讓定價的監管，可以參照各國和國際組織近年來發展的新轉讓定價方法——比較利潤法。比較利潤法的基本特征是根據可比的無關聯企業之間獨立交易的利潤水平，而并不是根據價格水平，來決定關聯企業內部交易中應得的利潤?？杀壤麧櫡ǖ睦碚摶A是，盡管可比交易的價格可能存在較大差距，但其利潤水平卻應該是基本一致的。不少學者致力于（中國整理）研究關聯企業利潤水平的確定，德國學者Knoppe提出關于許可證使用費在許可證所有人和許可證使用人之間利潤分配比例公式。該公式認為，支付給許可證所有人的費用應當介于許可證使用人在扣除支付許可證特許費之前利潤的1/3到1/4之間。該結論已經被許多實證數據證明是可行的。
(四)保險公司中心服務費
跨國公司習慣于由母公司統一提供某種服務，以節省成本和提高競爭力。典型的中心服務包括定期的會計處理、稅務和法律的咨詢、信息技術、市場營銷和企業運營等管理活動。對于直接單一的服務，監管部門和保險公司內部都不難用傳統的轉讓定價方法確定交易成本。
保險公司的中心服務還包括保險業務直接由海外關聯企業進行承保。對于信用保險、運輸保險、D&O保險(Director&OfficerInsurance)、非傳統風險轉移(AlternativeRiskTransfer)和巨災保險等業務，跨國公司內部往往設有專門統一負責處理承保和索賠業務的機構，為投保人提供最優化的保險方案。基于跨國公司專門機構的專業化程度，他們所提供的保險方案一般都綜合考慮了財務風險轉移和稅收籌劃等因素。
對該類費用的轉讓定價監管需要解決兩個問題，即稅收的歸屬權和價格的確定問題。由于主要的保險業務都由海外的專門機構完成，而利潤來源國的保險公司僅僅負責市場的推廣和交易過程的協調，利潤來源國如何依據現有法律或國際慣例對本國利潤實施征稅是問題的癥結。許多國家均采用利潤來源地征稅原則，那么應該將利潤來源國的關聯企業方看作是跨國保險公司的常設機構。參照《OECD國際稅收協定范本》第5條的規定，利潤來源國有權對常設機構在該國取得的利潤進行征稅。由于風險轉移主要通過海外專門機構完成，因此看作常設機構的保險公司實際上扮演著保險經紀人的角色。對常設機構利潤額確定的合理性，監管部門可以參照國際保險經紀人對相關風險收取的傭金予以評估。
四、保險公司關聯交易的常規監管措施
上文分析了保險公司關聯企業間轉讓定價重要業務和定價合理性監管的主要方法。本部分將重點從整體的角度分析如何對保險公司關聯交易進行常規監管?；诒ｋU業的特殊性，監管部門轉讓定價常規監管措施主要包括跨國保險公司關聯交易轉讓定價指南、單一業務建檔義務與保險公司內部的費用分攤協定的訂立與報告。
(一)保險公司關聯交易內部轉讓定價指南
監管部門必須首先要求保險公司建立關聯方交易內部轉讓定價指南，將定價體系標準化、定價依據合理化。規范轉讓定價指南是單一業務建檔義務和費用分攤系統的基礎。關聯方內部轉讓定價指南應當首先將跨國保險公司內部可能出現的各種交易業務進行分類匯總，根據分類匯總的各項業務分析其無關聯第三方定價，即規定計價依據，并且保證計價依據與同行業無關聯第三方的定價具備可比性。作為轉讓定價監管的依據，定價指南必須規定單一業務建檔義務和費用分攤系統的內容，并且保證關聯方內部在實踐操作中能夠易于執行，保險和稅收監管部門在審核環節中有據可依。
保險公司關聯交易業務形式各異，總體來講可以歸納為以下幾種業務：跨國保險公司內部的投保業務、關聯企業再保險業務、母公司總部精算業務、資產管理、公司總部會計業務、法律與稅務和計算機信息業務，等等。值得注意的是，保險公司關聯交易內部轉讓定價指南可能無法涵蓋所有的業務，對于內部轉讓定價指南沒有涉及到的業務，保險公司應該通過單獨建檔加以說明。
(二)單一業務建檔義務
監管部門必須加強對單一業務建檔義務的規范。單一業務建檔義務主要針對大規模的再保險合同或者大型融資交易。單一建檔義務的目的是便于保險公司內部管理、外部審計、稅務監管部門的稅務稽查和保險監管。單一業務建檔需要說明交易雙方在法律上和商業往來中的關系，具體采用的定價標準和定價是否與無關聯第三方具有可比性。
具體而言，大規模再保險合同的建檔需要披露以下要件：包含再保險詳細內容的再保險合同、標準的原保險合同、精算定價模型和保費的具體計算方法、足以證明定價具備與無關聯第三方交易價格可比性的各項指標。如果保險公司自身存在著與無關聯第三方類似的再保險交易，應該將與無關聯第三方類似交易的價格模型和合同也一并存檔。對于大型融資交易，建檔內容應該至少包括以下要件：融資交易合同、公司之間的法律結構和股權結構、交易的基本數據和交易價格具有第三方可比性的各項指標。
(三)保險公司內部費用分攤協定的訂立與披露
監管部門必須規范保險公司訂立內部費用分攤協定和要求嚴格執行該協定并且予以披露。保險公司內部費用分攤包括母公司用于子公司的專屬費用或共同費用。專屬費用是指專門為某一歸屬對象發生的，能夠全部歸屬于該歸屬對象的費用。共同費用是指并非為專門某一歸屬對象發生的，其費用也不能全部歸屬于某歸屬對象的費用。典型的保險公司共同費用例如由母公司開發的集團保險指南(UndewritingGuideline)、索賠處理軟件、公司評級等開銷。這些費用一般都由母公司先予以支付，但是母公司和所有子公司都可以從中享受到實實在在的優惠。要求保險公司建立費用分攤系統并且予以披露，就是要確立共同費用在跨國保險公司內部合理化地分攤，規范跨國保險公司內部的利潤分配，提供保險公司關聯企業間轉讓定價的基本依據。
需要注意的是由于分攤目的和管理水平的不同，認定的分攤結果也會因之不同，即同一項費用在不同的分攤目的下會認定為不同的屬性。此外，保險公司管理和核算水平不同，費用的細分程度就會不同，費用認定結果也會不同。所以，保險監管中必須要求保險公司內部費用分攤系統至少應該包含以下要件：專屬費用和共同費用的認定，重點分析可分攤共同費用的特點、種類和會計科目歸類；共同費用的分攤程序和標準，重點分析母公司承擔費用比例的界限，扣除母公司承擔費用后子公司間可分攤費用的核算、費用的分攤標準和分攤方法。
五、總結
隨著我國保險投資主體日益多元化和組織架構的復雜化，以及資金運用渠道日益拓寬，保險公司股東之間的關聯交易也日漸增多。為了進一步加強關聯交易管理，我國保險監管部門已經陸續頒發了針對外資保險公司與中國分公司之間進行關聯交易的相關轉讓定價監管措施。保險公司關聯企業內部的轉讓定價與監管是近年來保險監管部門和稅務稽查部門面臨的新的課題。盡管這一課題還沒有受到世界各國專家學者的普遍關注，但是可以預見隨著國際保險業一體化的縱深發展，關聯企業間轉讓定價體系將在未來協調保險業利潤和稅收的國際分配，促進是否與無關聯第三方具有可比性。
具體而言，大規模再保險合同的建檔需要披露以下要件：包含再保險詳細內容的再保險合同、標準的原保險合同、精算定價模型和保費的具體計算方法、足以證明定價具備與無關聯第三方交易價格可比性的各項指標。如果保險公司自身（中國整理）存在著與無關聯第三方類似的再保險交易，應該將與無關聯第三方類似交易的價格模型和合同也一并存檔。對于大型融資交易，建檔內容應該至少包括以下要件：融資交易合同、公司之間的法律結構和股權結構、交易的基本數據和交易價格具有第三方可比性的各項指標。
(三)保險公司內部費用分攤協定的訂立與披露
監管部門必須規范保險公司訂立內部費用分攤協定和要求嚴格執行該協定并且予以披露。保險公司內部費用分攤包括母公司用于子公司的專屬費用或共同費用。專屬費用是指專門為某一歸屬對象發生的，能夠全部歸屬于該歸屬對象的費用。共同費用是指并非為專門某一歸屬對象發生的，其費用也不能全部歸屬于某歸屬對象的費用。典型的保險公司共同費用例如由母公司開發的集團保險指南(UndewritingGuideline)、索賠處理軟件、公司評級等開銷。這些費用一般都由母公司先予以支付，但是母公司和所有子公司都可以從中享受到實實在在的優惠。要求保險公司建立費用分攤系統并且予以披露，就是要確立共同費用在跨國保險公司內部合理化地分攤，規范跨國保險公司內部的利潤分配，提供保險公司關聯企業間轉讓定價的基本依據。
需要注意的是由于分攤目的和管理水平的不同，認定的分攤結果也會因之不同，即同一項費用在不同的分攤目的下會認定為不同的屬性。此外，保險公司管理和核算水平不同，費用的細分程度就會不同，費用認定結果也會不同。所以，保險監管中必須要求保險公司內部費用分攤系統至少應該包含以下要件：專屬費用和共同費用的認定，重點分析可分攤共同費用的特點、種類和會計科目歸類；共同費用的分攤程序和標準，重點分析母公司承擔費用比例的界限，扣除母公司承擔費用后子公司間可分攤費用的核算、費用的分攤標準和分攤方法。
五、總結
隨著我國保險投資主體日益多元化和組織架構的復雜化，以及資金運用渠道日益拓寬，保險公司股東之間的關聯交易也日漸增多。為了進一步加強關聯交易管理，我國保險監管部門已經陸續頒發了針對外資保險公司與中國分公司之間進行關聯交易的相關轉讓定價監管措施。保險公司關聯企業內部的轉讓定價與監管是近年來保險監管部門和稅務稽查部門面臨的新的課題。盡管這一課題還沒有受到世界各國專家學者的普遍關注，但是可以預見隨著國際保險業一體化的縱深發展，關聯企業間轉讓定價體系將在未來協調保險業利潤和稅收的國際分配，促進國際保險稅收監管合作中發揮重要的作用?？鐕ｋU公司不斷進軍中國保險市場，中國保險公司也開始嘗試海外融資或者拓展海外市場，國際保險業的稅收分配與國家利益密切相連，如何構建國際保險業的轉讓定價體系必須開始成為中國保險學者探討的課題。中國目前正處在保險稅收體制改革的探討階段，監管部門在探索改進國內保險業納稅體系的同時，也應當從國際視角出發，前瞻性地把握國際保險業可能出現的稅收問題，維護稅收利益。
關鍵詞企業跨國經營風險應對
隨著經濟全球化進程的深入，我國企業經濟實力和技術能力的逐步增強，國際貿易技術性壁壘逐漸消失，這給企業跨國經營給帶來了美好的前景。但是，政治風險、法律風險、組織結構風險、文化沖突風險等新、老問題，仍然是企業必須面對的巨大挑戰，需要經營決策者保持警惕之心。
一、政治風險
當前的國際商務面對的政治風險已經由戰爭、征收、國有化等傳統型風險，向更為復雜、隱蔽的非傳統型風險演化，其主要表現為由于東道國政策的變化、區域保護、區域內部協調、第三國的干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部的利益集團和非政府組織的政治參與等原因引起的風險。這對于國際化起步較晚的我國企業影響較大，需要采取積極措施去面對。
(一)評估政治風險，慎重選擇經營區域
政治風險的評估，就是分析判定有關目標國的總體政治形勢，據此篩選相對適宜的東道國。風險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風險的類別及穩定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是導致商務環境突然出現變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現執政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關系的親疏程度。我國企業的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業，面臨的政治風險更加復雜，需要慎重對待。以石油企業跨國經營為例，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發戰略地區的選擇為：積極進入亞太地區、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲市場，密切關注中東地區石油市場的發展變化，伺機進入。
(二)恰當安排股權結構，增強抵抗風險的能力
當前我國企業跨國經營的股權安排主要有：(1)獨資經營。這種方式雖然企業取得了完全控股，但是投資風險大，如果東道國發生民族主義的排外運動，不利于風險分擔。因此，我國企業不宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步熟悉當地的政治環境、經濟狀況和文化習俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族主義等政治風險。與國際大公司合資，可以學習其規避風險的方法和經驗，提高自己的國際影響。(3)無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務項目，并支付服務費或獲得份額資源。它可以發揮中方的技術優勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業的信任，有利于我國企業未來市場的開拓。
(三)購買海外投資保險，轉移政治風險
在具有政治風險的領域中，通過對各種資產進行投保，企業可以將政治風險轉嫁給保險機構，從而可以集中精力管理、經營業務。當前跨國公司母國為了保護本國企業在國外的投資安全，通常依照本國國內法的規定，對本國海外投資者實行一種事后彌補政治風險損失的保險方式。中國進出口銀行、中國出口信用保險公司也已經開設了海外投資政治風險保險業務。企業可以考慮通過投保來轉嫁政治風險可能造成的嚴重損失，轉移投資風險，更大膽地開拓海外市場。
(四)建立溝通協調機制，及時采取應對措施
如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協調機制，企業便無法有效收集處理蘊涵著政治風險的信息。當政治風險發生時，企業會反應遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風險的時機。建立信息溝通和協調機制，當政治風險增大時，企業可以及時與東道國溝通，闡明風險將對企業和東道國產生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業的海外財產。企業還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經驗，學習他們處理與東道國關系的方式，預防、規避政治風險。
二、法律風險
法律是東道國和國際社會的游戲規則，企業必須熟練掌握國際貿易、投資法律規則，改善企業的內部微觀法律制度，加強企業法律風險管理，參與國際法律機制，共享利益、共擔風險。
(一)聘請知名律師事務所。處理涉外法律事務
知名律師事務所擁有專攻于某些行業的高級律師，擁有服務重大復雜項目的豐富的業界經驗，以其很強的專業性，而處于某些行業的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務、如何為客戶提供優質高效的法律服務，還可以運用其強大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協調斡旋”、“提供商機”等附加增值服務。
知名律師事務所一般在世界各地設有分所或分支機構，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區、跨國家的法律事務，它們也可以充分、合理地調配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優質高效的法律服務。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務，與東道國政府和法律界關系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業資質或無法執業，它們也可以通過中介機構間接為客戶提供法律服務。
知名律師事務所一般重視法律理論研究，對行業項目模式創新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規，擁有強大的法律數據庫系統，也經常發表學術論文、研究報告等，對行業項目模式、東道國法律法規、政策等進行評價、提出建議，對促進立法具有一定的意義。
(二)遵守制度，嚴格控制合同流程
所有合同及其他法律文件，首先要進行資信審查。承辦單位應審查對方當事人的主體資格、資信情況、相應資質證明、資金狀況、生產經營實力、技術條件、債權債務情況和商業信譽等，必要時可提請相關部門予以協助。談判前承辦部門必須進行技術、商務審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應在簽署前，辦理內部會簽手續，除公司董事長、總經理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經理的書面授權。合同履行結算時，合同承辦單位應按規定辦理內部會簽手續。未經會簽的合同，不能辦理結算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉讓或解除合同時，應當按照原合同訂立程序重新和對方達成一致協議，并履行相應審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經履行完畢或者提前解除或終止，應辦理關閉手續，表明權利義務已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發生后，合同履行部門或單位應及時向公司申報。
(三)選擇仲裁機構，一般協商爭議解決
在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認真選擇爭議解決機構。國內公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機構作為爭議解決機構。這主要是因為：國內的司法機構或仲裁機構人員，一般對涉外商務問題、行業法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機構具有處理重大復雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優勢。
大部分爭議、糾紛都會通過協商解決，雙方一般不愿進行訴訟。因為，在國際經濟貿易投資領域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機構的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協商解決。
三、治理結構風險
組織模式和治理結構的規范化、制度化、科學化是企業市場競爭力的內部保障。對企業來說，并不存在統一的或最好的組織結構。考察國際公司的組織架構和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學習和借鑒。
(一)實行股份制，機構權貴明確
股份公司治理結構，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環形持股的方式來轉移和降低投資風險。?？松尽づ乒?、英國石油公司等都是跨國經營的股份公司。在公司治理上，股東大會權力層、監事會決策層、經理人員執行層，各自的權利、責任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運行。內部職能部門、子公司和分公司的設置一般都采取分部制。
(二)建立責任制，規范內部管控
大型企業的內部控制一般以責任制為中心，各管理層次分責分權、責權明確?？偛柯毮苤饕性趹鹇耘c風險評價、財務及內部控制、人力資源與組織、法律事務等關鍵職能領域，基本沒有具體的業務管理部門。子公司為業務經營管理公司，按總部規定負責歸口管理某種類別業務，是利潤責任中心。孫公司為經營性子公司，負責在某個國家或特定地區從事某種業務經營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業區為直接從事生產作業的基層單位，沒有法人地位，其中心任務是用一定的成本去完成具體的任務，是成本控制中心。
(三)實行專業化經營，調動積極性
各大公司為適應業務面的擴大化和復雜化，普遍將原來按地區劃分的各分(子)公司改組成按專業劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨立權力，在經濟上又能單獨核算的經營單位。減少管理層次和實行多事業部制，增加業務分部或分公司是國際大公司組織結構改革與調整的主要方向。
(四)籌劃稅收銜接產業，增加利潤
國有企業在決策海外公司的組織結構和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環境考慮進去。把稅收籌劃作為設計公司組織機構和布局的一個要素，可以減少企業負擔，直接增加利潤。必須注意的是機構設置以效益為唯一標準，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務制度的改變不斷進行調整和變革。此外，堅持和促進上下游一體化協調發展。以國有石油公司為例，多數石油公司以石油天然氣勘探開發為主，兼營原油運輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關產業，要挖掘產業鏈之間的合作潛力，實現整體資源優化配置。
(五)外部科層化，增強外部控制力
企業除了通過股權關系控制自己公司系統的企業之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產”，使公司成為各種非股權關系的網絡中心。通過這些網絡，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業的“外部科層組織”已經具有了協調緊密、利益共享、風險共擔的功能，它與通過股權關系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己的戰略目標服務，成為公司價值鏈的一部分。
四、經營風險
跨國經營通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。
(一)利用多種渠道，實行品牌戰略
企業應具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業可以利用國際上的一些比賽，做產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經驗的企業，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如海爾集團等。
(二)根據情況，選擇合適的經營主體
首先是合資經營，同東道國舉辦合資合營企業，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持。東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經營的風險。其次是非股權安排。企業通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業打入市場。再次是建立獨資企業。獨資的好處是有經營自，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，減少或避免因合作經營而產生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，應慎重選擇。
(三)實施戰略聯盟，降低經營成本
戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。
(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺
收購或兼并國外企業，利用自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品已打入歐美和非洲市場。
(五)培養國際人才，應對復雜形勢
企業海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經營資質的管理人員。我國企業今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區，這些地區文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環境多變，對企業投資形成了挑戰。因此，應該加強對企業管理人員知識結構和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿，熟悉國際投資規則，能夠識別和評估風險并通過合適的方式化解或減少風險的國際化隊伍。
五、本土化風險
“思考全球化，行動本土化”是企業在海外投資經營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經營是企業解決不同的政治、經濟和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業本土化策略應體現在以下幾個方面。
(一)研發本土化，生產適用產品
世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國占據一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業可以通過在當地設立研發中心，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，增加公司產品的技術含量，提高產品研發的本土化程度，制造出適合當地消費者消費習慣的適路產品。
(二)生產銷售本土化，增加企業利潤
在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本；二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網絡，對于國外銷售渠道不太健全的企業而言，將產品方便、快捷、及時送到消費者手中，不失為一條低成本、高效率的進軍東道國的捷徑。
(三)人才本土化，發掘人際潛力
與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。
(四)公共關系本土化，創造融洽氛圍
企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持；二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利等規定，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。
六、文化沖突風險
來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，會帶來多元文化沖突，給企業正常經營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業跨國經營中所面臨的挑戰和難題之一。
(一)寬容多元.建立跨文化溝通機制
不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意、無意地把自己的文化視為正統，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進彼此的尊重和理解，產生信任，并最終形成文化整合和創新?？鐕髽I應在溝通交流的基礎上，找到不同文化的優勢，在企業內部建立起統一的價值觀，增強員工的凝聚力、向心力。
(二)整合創新，創建新型文化
通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優點是，能在短期內形成“統一”的組織文化；缺點是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業內母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩定。但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創新式。雙方文化應進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，原有各方的企業文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化。在當地文化基礎之上構建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當地文化環境相適應，是兩種文化的有機結合。
(三)多種渠道培訓跨文化人才
首先是日常培訓。企業既可以通過企業的網站、培訓班進行跨文化培訓，也可以聘用文化顧問來指導員工；有些企業運用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。
其次是通過商務實踐對員工的培養。企業可以利用與外籍同事、供應商、客戶的日常接觸，培養員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進行溝通的途徑；在項目合作中，學習外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。
再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，直接參與公司的海外業務的管理。
(四)借助第三方文化，進行跨文化管理
企業在進行全球化經營時，如果無法在短時間內適應由“文化差異”而形成的經營環境，可借助比較中性的、與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速、有效地開展。
七、社會責任風險
企業除了對股東負責，創造財富之外，還應對社會負責，包括遵守商業道德、保護勞工權利、保護環境、保護弱勢群體等等。企業的社會責任及其標準日益得到全球范圍的支持，經營者應當高度重視。
(一)樹立社會責任觀，把握責任新趨勢
企業社會責任體現了以人為本的發展理念，是社會良知對資本權力的制約，其宗旨是保護弱勢的勞動者的權益不受侵犯，保護人類生存環境。世界經濟發展的歷史說明，關注企業的社會責任是人類文明進步的標志?？鐕洜I企業應積極推行社會責任標準，勇于承擔社會責任，適應企業社會責任全球化需要。
應承擔社會責任的標準不僅取決于一國經濟發展水平，還包括社會制度、法律環境、價值觀念和技術水平等諸多因素。因此，不同發展水平的國家對社會責任的觀念有所不同。企業應利用各種機會加強與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經濟條件下為承擔社會責任做出的努力和取得的成績，宣傳企業責任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業要密切關注國際上環境標準，勞工標準等的社會責任問題的最新動態，收集主要目標市場國家關于社會責任的新法規、新標準，為企業提供信息服務，以便企業及時采取應對措施。
(二)轉變發展模式，注重社會效益
改革開放以來，我國企業基本上擺脫了沉重的社會負擔，把資本的保值和增值作為自己的主要目標，但過猶不及的是企業片面追求經濟效益，強調企業利潤的積累，而忽視員工權益維護和環境的保護，產生了社會責任的缺失。事實上，當今企業的競爭已經從商品競爭、環境競爭向道德競爭過渡，加之發達國家民眾消費意識的成熟，在國際貿易中，非倫理化的產品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業發展的惟一目標，是造成企業過早夭折的重要根源。因此，企業應當實行經濟效益和社會效益并重的經營理念，為經濟、社會和環境協調發展做出貢獻。
(三)不歧視，保障勞工權益
員工是企業經營的核心，也是管理理論研究的重點。在歐美國家，越來越多的企業從“人本管理”的理念出發，給予員工人格尊重、擴大員工權利范圍，提高員工的生活質量。一個企業如果想在經營活動中取得成功，就離不開具有創造性的、訓練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業在跨國聘用員工時，應堅持機會均等的原則，只要達到所規定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據員工人的個人能力、業績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創造一個積極向上、努力進取、充滿快樂的工作環境，為員工充分發揮自身潛能提供條件。
