時間：2023-09-06 17:06:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇不同行業的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】整合；資源；構架；最優；商業模式
一、商業模式的理論及發展趨勢
“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。
隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。
全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。
二、商業模式的重要性
按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。
1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵
一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。
2.商業模式使企業實現利潤最大化
在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。
3.商業模式使企業形成核心競爭力
核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。
三、整合資源構架最優商業模式
優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。
1.對產業價值鏈的整合
對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。
2.對企業價值鏈的整合
當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。
3.多邊平臺的整合
傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。
4.企業愿景的整合
明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。
5.企業關鍵資源的整合
在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。
四、結語
在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。
參考文獻：
[1]賈扶棟，任芳進.顛覆：尋找最佳模式三部曲.北京：中國財政經濟出版社，2013
[摘 要] 商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。文化創意產業商業模式創新可從價值鏈角度,即運用價值鏈分析法,對企業的價值鏈進行延長、分拆、職能外包等來進行創新。也可從資源角度,對不同資源如產品、渠道資源乃至整合不同行業企業來進行創新。或從技術角度進行原始型創新、改造型創新或結合型創新。
[關鍵詞] 文化創意產業 商業模式創新
一、文化創意產業相關概念
文化產業肇始于20世紀三、四十年代,本雅明在其《機械復制時代的藝術作品》一文中最先表達了關于文化工業的思想,阿多諾和霍克海默1947年在《啟蒙的辯證法》一書中首次正式使用“文化產業”這一概念。對于文化產業的內涵極富爭議性。2004年,國家統計局最新制定的《文化及相關產業分類》(統字[2004]24號)將“文化產業”的概念界定為:為社會公眾提供文化、娛樂產品和服務的活動,以及與這些活動有關聯的活動的集合。創意產業首次界定源于1998年英國創意產業特別工作組,提出創意產業主要是“源自個人創意、技巧及才華,通過知識產權的開發和運用,具有創造財富和就業潛力的行業”。
二、文化產業企業的商業模式創新研究
1.商業模式創新的概念界定。商業模式創新涉及企業內外部環境多種因素,貫穿于企業經營的整個過程,如資源配置、研發、制造、營銷、市場、融資、人力等。每一個環節和因素的創新,都有可能演變成為一種新的成功的商業模式。
Tucker(2001) 從客戶價值角度出發定義商業模式創新,認為商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程。Mitchell也指出,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。Siggelkow(2002)用增大、鞏固、刪減來描述調整過程,當調整超過一定限度,便成為商業模式創新。
Mitchell和Coles則從商業模式構成的基本要素5W2H(即從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經營的本質)。在這七個要素中僅某一方面的變化使企業朝好的方向發展被稱為商業模式改進,商業模式的變革則至少要求四項以上的要素發生改變,而那些指向全新的或行業內未曾應用過的商業模式的變革便是商業模式創新。從商業模式變化波及的范圍和程度區分商業模式改進、模式變革和模式創新。
2.文化產業企業商業模式創新的路徑探討。目前文化產業所涉及的行業很多都陷入同質化競爭的陷阱,如報業、電視業、電影業。商業模式的趨同也是一個重要表現。那么,企業該如何進行商業模式創新呢?從中國企業為數不多的實踐中,我們挖掘出三條商業模式創新路徑:基于價值鏈的商業模式創新;基于資源整合的商業模式創新與基于先進技術的商業模式創新。
(1)基于價值鏈的商業模式創新。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分。上述九種企業價值活動中又包含了多種細分的價值活動和價值元素。企業既可以通過延長自身基礎價值鏈形成企業商業模式,又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式,也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式,還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與對價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。
從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。但企業商業模式形式眾多、難以把握,因此有必要對其進行系統的分類。按照企業商業模式的形成方式,可以將其分為以下五類(見表1):
(2)基于資源的商業模式創新。基于資源的商業模式需要有對資源的整合能力。任何外部資源轉化競爭優勢,都要經歷選擇、吸收、內化和外化等一系列過程,整合能力在這個過程中往往會起到決定性作用,它既決定著資源的匹配效率,又決定著資源的利用效率。其中內部整合通過提供必要的產品、服務和技術支持來提升競爭優勢,外部整合通過滿足客戶一致性要求來促進競爭優勢的發揮。就像文化產業企業與非文化產業企業結成戰略聯盟,可拓展增強贏利能力。如經營電子和電器產品起家的索尼公司,在音像業、游戲業、電影業等文化領域進行不同行業間的整合。這些跨行業的整合很多都是通過企業間戰略聯盟或者國際戰略聯盟的形式實現的。聯盟戰略有創造價值的多種來源。這些來源包括規模經濟、有效的風險管理、成本有效地進入市場和從合伙人處學習,以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環境、減少組織對不受其控制資源的依賴性,成功地在多變的市場中重新定位等。
通過以上分析,我們可以將資源整合的商業模式創新的分類、特點及代表案例歸納成下表(見表2):
總之,資源整合的商業模式創新,往往意味著企業改變了既有的競爭規則,如跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業/企業價值鏈的構成。強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源,這種資源之所以能夠充分發揮作用,是以既有的競爭規則為前提的,這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的,如果后發企業試圖按照大企業所推崇的方式去競爭,當然取得成功的可能性微乎其微。通過資源的整合來創新商業模式,等于企業制定了新的競爭規則,也等于區隔了傳統的競爭對手,這為企業的成長創造了寶貴的空間與時間。
(3)基于先進技術的文化產業商業模式創新
信息技術的高速進步為文化產業企業的發展帶來了新的機遇。重視高新技術與文化產業的融合,注重把高新技術運用于文化產品和服務的創作、生產、傳播、服務等各個環節,是企業增強贏利能力的重要途徑;現代信息技術與文化產業的融合,可以產生新的贏利增長點,全面提升傳統文化產業的贏利能力;現代信息技術與文化產業的融合,還可以產生新的文化產業業態,創造新的文化產業,創新的文化需求,極大推進文化產業向前發展。
我們可以將利用技術進行商業模式創新的分類及特點作出歸納(見表3)。
商業模式的提出在很大程度上與技術創新聯系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom認為,一個好的商業模式應挖掘出企業的潛在價值,技術創新的成功在一定程度上有賴于商業模式創新。并非所有的技術創新都能應用現有的商業模式來實現其商業價值,許多情況下,特定的技術創新需要特定的商業模式與之配合的創新才能實現技術創新應有的價值。這里可以將技術分為兩類,一類是設計公共基礎技術,如信息技術、網絡技術、能源技術等;另一類涉及與企業產品技術直接相關的專業技術。基礎技術的發展使傳統企業的商業模式發生了巨大變化,出現了以互聯網為基礎的電子商務的商業模式,也可運用其到客戶關系、伙伴關系,以及組織結構進行創新。
三、結語
無論企業采用什么樣的路徑,商業模式的創新必須圍繞著顧客價值主張來進行,創新型商業模式一方面要能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面還能通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的體現在競爭全過程的競爭優勢,即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要企業盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。這樣就能獲得相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性,從而保持企業競爭優勢。
參考文獻:
關鍵詞：旅游企業 集群商業模式 企業管理
自21世紀以來，傳統的競爭模式已受到了經濟由單一化走向全球化和一體化的強烈沖擊，我國的旅游市場仍然沒有強大的經濟實力、較好的管理、快速的創新能力和良好的協調運作，面對這一現實情況，政府所采取的一系列拯救旅游行業的措施也由于種種原因，無法有效地實現，這也導致了我國加入“WTO”后，我國旅游企業一直難以和國際上的旅游企業相抗衡。因此，本文主要論述的目的是使當代國際競爭理論在我國理論界得以深化，企業市場理論得以提升，同時也為國家如何提高旅游產業的核心競爭力提供了一個理論參考。
集群商業模式的優勢
在現代社會，形成集群商業模式的企業進行貿易的次數和總量要遠遠大于普通市場里企業單個的、隨意的貿易總量，其主要原因在于，集群商業模式下的企業能夠在日益激烈的行業競爭中表現出整體的企業集群優勢，優勢主要體現在以下幾個方面：第一，由于地域的集中性，可以在很大程度上降低產品和服務的物流成本，同時增強區域競爭力（楊文琪，2010）；第二，集群內企業由于精簡了重復的生產過程，提高了產品生產的效率，這成為集群商業模式的優勢，集群作為一個整體，接受信息的渠道十分廣泛，從而可以更好地面對變化多端的市場；第三，集群內部各部門獨自與一些相關機構的聯系增多，經過一段時間的交流、學習，也提高了本集群的創造性和互相協作配合能力，使得本轄區內的經濟不斷向前發展；第四，在形成旅游集群后，集群可依靠集群雄厚的經濟實力、先進的管理方式和高科技的技術支持，實現創新和體制改革，從而更好地發揮自身優勢；第五，形成集群后，可進一步加快集群內部信息、資金、資源等的流動，加速集群內部企業對外部企業的兼并，實現集群規模的不斷擴大；第六，通過不斷的學習、交流、創新集群內開放的特征逐漸明顯，可深化現代國際競爭的理論，實現集群內部各企業的優劣勢互補。所以在我國旅游行業建立集群商業模式，不僅能夠促使我國旅游企業逐漸形成一個利益共同體，而且可以為各企業建立起互相信任的行業基礎。因此，集群化的商業模式成為我國旅游企業日后長遠發展的首要選擇，建立集群商業模式也必然可以促進我國旅游產業核心競爭力的不斷提升。
集群商業模式的實現
（一）利益分配公平化
旅游集群企業可以維系合作的基本前提，就是合理的分配所有既得利益。集群內每個旅游企業都寄希望于建立合理化的利益分配制度，即使每個旅游企業規模、信息獲取、對利益的期望等自身能力不同。因此，如何遵循一定的方式將集群既得利益進行公平的分配，是確保集群內部合作基礎堅實的重要前提（薛聰等，2011）。也只有對所有既得利益進行合理的分配，集群內部各旅游企業才能長久的、穩定的維持在這一集群之內。所以筆者在shapley值可以進行單獨求解的基礎上，得出以下求解過程：
假設i={1、2、3…n}為旅游集群內的企業，其中由多個（兩個或兩個以上）旅游企業形成的組織可以用一個子集S表示，子集S的特征函數用V（S）表示。同時旅游企業形成的組織，通過平衡其內部各企業間的能力，以及對各企業進行協調，從而獲取的最大程度的收益也用V（S）來表示。旅游企業形成的組織所獲取的既得利益V（I）為n企業競爭與合作提供指令，旅游集群中的企業所得到的回報和酬勞，可用ξ（V）表示，因此，筆者定義了隨意一個分配利益的公式如下：
ξ（V）={ξ1（V）ξ1=2（V）…ξ n（v）}
以上公式常常被運用于在多個解決辦法中尋找最佳辦法的過程，假設S為博弈V隨意抽取的一個企業集群，且這個集群內部所有企業都沒有參加這個組織進行的一系列活動，那么，這個組織的既得利益分配額應該是0，可以得出：
ψi（V）=V（S）（公理1有效性）；如果內部旅游企業參加其集群活動且分配到一定利益，那么與它被給予的標記I無任何關系（公理2對稱性）；假如集群N中任意的兩個對立企業U和V，可得出ψ1（v=u）=ψ1（v）+ψ1（u）（公理3可加性）。
如果獲取的利益是兩個獨立企業兩項合作取得的，那么必然這兩個企業一起合作了兩個項目。滿足以上三個公理n唯向量ψ（V）的只有博弈V的shapley的值，Shapley值是存在而且只存在一個，同時為隨意抽取的企業N參與的競爭與合作作了一個很好的證明，且ξt（v）=w（│s│）[v（s）-v（s/{T}）]=v（s）；W（│s│）=成立。
對以上理論，筆者進行了以下證明：假設：在一個制造商處，有三個加工和銷售不同類型貨物的企業A、B、C，并且這三個企業是以合作的方式向制造商訂貨，因為訂貨批次多，制造商便會多給三個企業一些利潤，若三個企業分別向制造商訂貨，其成本和形成集群后的成本如表1、表2所示。A表示企業單獨訂貨，成本可節省：20-109/6=11/6；B表示單獨訂貨，成本可節省63/3（計算方法如A）；C表示單獨訂貨成本可節省68/3（計算方法如A）。
因此，按照企業集群內部各企業在合作中起作用的大小和貢獻的多少來分配既得利益，這在一定程度上體現了集群內部的公平、平等和符合常理的特性。用shapley值的分配方式可以使聯盟組織趨于長久和穩定，而這種方法也可以吸引更多的企業走向聯盟。在集群的運作經營中，互相協調配合的關系使各內部成員感受到了自身價值，也因此會更加推崇這種方式。
（二）增強企業責任感
由經濟學角度分析，所有經營理念都應是建立在“一榮俱榮，一損俱損”的經濟學基礎上，集群組織須制定一種制度使內部企業追求自身利益的同時，也恰好實現了集群組織的利益（王建華，2011）。因此，旅游企業組織的商業模式的籌劃理念是：靈活的運用激勵法，激勵組織內部每個成員都能積極主動地參與到組織的每一次合作中去，并且發揮自身最好的水平，最令人滿意的激勵方法是這樣的：R==1。R表示激勵程度，假如R>1時，則表示企業成員能夠主動的配合集群，合作所消耗的各項資源就少，獲取的利益就多；當R1，而非R
（三）加強集群的內部監督
成功的基礎是謀略，而不是運氣（余力力等，2011），如果其他企業失敗，而另有企業在這個根基上獲得了成功，這樣沒有獲取成功的企業必將會面臨出局。但此時，在其他企業失敗的基礎上獲取成功的“成功企業”也將面臨自己被剔除的境況，因此，此時成功的企業如何避免把事物往相反方向推動，也就顯得尤為必要。通過建立合理的集群運作的規章制度和企業信譽水平評價估算的體制，防止對某個個體的主觀偏向，使企業背棄集群所需投入的人力物力變大，也只有這樣，集群所制定的規章制度才能對其內部企業起到震懾的作用，才能從根本上將對集群不利的行為扼殺，使集群一直處于一個良好的協作狀態，確保集群可以安定、穩固、強健的發展。
（四）與地區特點有機結合
集群企業最為顯著的特征是地區集合，這種特征使集群內構建和當地文化可以相互融合的體制顯得尤為必要，同時也是確保集群安全穩固運作的重要基礎。旅游企業集群可以通過以下三個步驟達到和當地文化相互融合的目的：一是建立旅游企業集群和企業彼此信任和依賴的基石，使內部企業成員更樂于和旅游企業集群協作，盡企業最大的努力，并且敢于和集群一同承擔所有后果，避免為達自己目的不顧集體利益、不按規則辦事、無視原則行為的出現；二是加強旅游企業內部成員彼此的友好關系，營造相對和諧的合作氛圍，避免內部成員互相攻擊、仇視、報復等不良行為的發生；三是確保旅游企業內部成員協調配合，為達到集群利益都盡自身最大努力，防止有尋求自我利益狀況的出現。
結論與建議
（一）結論
筆者在經濟全球化的大背景下，依據世界旅游企業的發展方向和我國旅游企業的現狀，對我國旅游企業未來的發展方向進行了闡釋。企業集群化的商業模式是旅游企業未來發展的大趨勢，旅游集群公司的建立在很大程度上彌補了傳統企業固有的缺陷。然而在實際生活中，旅游集群企業的實現還存在很多問題，這還需要國家、政府和企業多方的配合才能實現。
（二）合理化建議
一是組建旅游集群公司，旅游集群公司是旅游企業集群中的領導者，領導著整個旅游集群企業的發展。因此，集群公司應在公司內部按照不同的分工區分開各個環節，將關鍵環節組建為集群公司，針對旅游集群公司，可把餐飲、娛樂、購物、住宿等作為關鍵環節，而非關鍵環節可承包給集群外企業完成。
二是使旅游集群公司的運作模式得以創新，旅游集群公司采取聯盟的方式來運作，可把核心的某項任務承包給別的企業去完成，而旅游集群公司只做自己最有競爭力的環節，這樣可以在最大程度上發揮自身優勢，使旅游集群公司的目標更加明確，這樣不僅可以極大地提高工作效率，同時也減少成本的消耗。
三是在集群企業里，可以依賴最有市場影響力的品牌，共同加大推廣，擴大市場占有率，同時可以通過集群企業同行業或者不同行業間的互相行銷，還可進行積分、發放優惠券的方式，使顧客的附加消費得到不斷提升。
四是要加強旅游集群企業的監督管理，確保內部企業可以公平、平等、穩定的運作，確保集群公司擁有較高的執行力和凝聚力，以便使集群的工作效率維持在高水平。
五是發揮政府的監控作用，隨著日新月異的經濟發展，政府在規范企業發展上有著舉足輕重的作用。因此，加強政府對旅游集群的引導、消除發展障礙、制定完善的發展政策、促進產業合作，對我國旅游集群企業發展意義重大。
參考文獻：
1.楊文琪.國內旅游企業管理創新研究述評[J].合作經濟與科技，2010（12）
2.薛聰，吳滿琳.在線旅游企業商業模式綜合評價研究[J].企業活力，2011（6）
本文作者：張樂樂張林工作單位：廣西師范大學
商業模式的構成要素
認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。
商業模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。
商業模式的創新及其路徑
Amit和Zott研究了美國和歐洲的190家創業型企業的上市企業后發現，企業堅持以創新為中心的商業模式，使企業即使在變化的環境中也與企業績效呈正相關。創新是商業模式與生俱來的本質。在2005年經濟學人智庫發起的調查中，54%的首席執行官認為，到2010年，商業模式創新將成為比產品創新和服務創新更重要的創新。MaclnnesIan（2005）認為商業模式創新需要考慮包括技術、環境、傳統商業模式、商業模式延續的重要因素等幾個因素。孔翰寧等（2008）指出，如今企業商業模式的創新已經從從以往單純針對產品創新，轉到針對消費者的創新；從產品驅動型的商業模式，轉到服務與解決方案驅動型的商業模式。Magretta（2002）認為，商業模式的創新應當基于價值鏈的各環節的創新。馬克•約翰遜，克里斯滕森（2008）指出商業模式創新涉及到客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程四個基本要素，每一個要素的變化都會對其他要素產生重要影響。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）認為通過行業模式創新、收入模式創新或企業模式創新，可以實現業務模式的創新。而刁玉柱（2010）從要素推動視角提出，技術、知識以及組織創新是商業模式創新的三個主要動力。李東等（2006）也運用Meta方法對構成商業模式的基礎要素進行分析歸納，并據此研究了商業模式變革的規律，提出關于創新順序的螺旋模型假設，認為一個企業的商業模式變革是與企業相應成長階段相對應的，沿著“顧客價值轉換，成本結構轉換，利潤保護方式轉換”的順序進行。五、商業模式研究的新視角對商業模式概念的界定，構成要素各學者意見不一，但有一點是共同的，那就是承認商業模式的盈利性，這個特性充斥在商業模式研究的始終。體現這個特性需要有一個全新的研究視角———價值鏈視角。企業的價值創造可分為基本活動和輔助活動兩類，這當中各種互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。根據價值鏈理論，企業通過價值鏈延伸和拓展等重構方式來創新價值體系，因而在企業生產經營活動中所涉及到有關價值創造的每個環節，都可能成為商業模式創新的節點。而利益相關者理論是作為價值鏈理論的補充，依附于價值鏈理論，因為利益相關者存在于價值創造活動的始終，也參與到商業模式的創新活動中來，理應成為商業模式創新活動的主體，因而商業模式的創新理應在價值鏈理論的基礎上，結合利益相關者理論，在創新價值的過程中，各方利益都得到滿足的情況下尋找。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，展現商業模式創新活動的動態性和可行性。而利益相關者理論又使這種創新活動得到補充，使這種創新活動更全面和豐富。縱觀國內外不同行業中的企業商業模式創新實踐，很多都是基于價值鏈并結合利益相關者的創新，因為這種獨特的方式而成為行業里的標桿，其創新思路可以為眾多企業所借鑒，但這種創新模式在學界還沒有得到一個理論的概括，這方面的理論研究也還有很多不足，希望該研究能對今后商業模式創新的研究起到拋磚引玉的作用。
技術創新和商業模式創新都是新創企業打破在位企業壟斷，進入市場并獲取競爭優勢的方法。新創企業進入市場后，由于成本過高，其盈利能力可能會受到限制。
本文主要從技術創新和商業模式創新之間的關系入手，以創業板上市公司的數據為樣本，運用案例分析方法，重點討論不同階段、不同行業的新創企業技術創新與商業模式創新的交互作用。
二、技術創新與商業模式創新的關系
1.技術創新對商業模式創新的支撐作用。技術創新對商業模式創新的支撐作用主要體現在當企業運用商業模式創新時，商業模式要素的投入可能需要相應的技術作為條件。根據Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商業模式由九大要素組成，分別是客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。其中，核心資源是最需要得到技術創新支持的要素。商業模式中的核心資源要素是指讓商業模式有效運轉的關鍵資源，它既包括支持關鍵業務順利實施的資源，也包括保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定的必要資源。
關鍵資源在保證核心業務實施上起到至關重要的作用，而其中技術的支持是最重要的一環，無論是生產型企業中的產品供應業務還是服務型企業中的問題解決業務，都需要一定的技術作為支撐。生產型企業中產品的設計可能需要技術的直接參與，產品的制造過程可能需要先進技術的支撐，例如現代企業管理中的企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的實施，就是信息技術支持下商業模式的變革。服務型企業中綜合解決方案的制定與實施，也需要先進技術尤其是智能計算、信息融合等的支持。保證核心業務順利實施的關鍵資源不僅包括實體資產，如機械設備、IT系統、物流系統等，也包括知識資產，如專利、技術研發人員等，還包括金融資產，如信用額度、票據等。這些資源都能與技術創新密切相關，其中知識資產本身就是一種技術創新的體現，實體資產的技術創新是直接作用在資源上的，金融資產的創新可以借助征信技術、互聯網技術來實現。這些資源通過技術創新的支持，從而支持商業模式的創新。
關鍵資源在保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定方面也起到重要作用，它的表現形式往往是一些平臺或網絡。例如，很多公司在推出新產品之前就建立了在線社區，用來交流新產品的知識和經驗。多邊平臺也是很多公司常用的關鍵資源，通過多邊平臺，多個相互依賴的客戶群體能夠進行互動交流，從而吸引更多的消費者加入，形成網絡效應。這些平臺或網絡的建設往往需要運用到技術創新，這些技術大多是一些信息技術或互聯網技術。物聯網技術的出現也在一定程度上支持了商業模式創新，由于物品與物品之間實現了互聯，企業就可以在流程優化、客戶體驗、價值創造等方面進行全新的改變。
2.商業模式創新對技術創新的價值實現作用。產品的技術創新的過程可以凝煉為“技術輸入——實施——經濟輸出”，技術創新投入之后必須通過實施才能獲得相應的經濟輸出。而產品技術創新的實施主要是產品創新價值的實現，包括價值定位、價值主張和價值保持三個層次。技術創新的第一個階段往往只需注重價值定位，此時由于消費者對于新技術還不熟悉，還處于客戶體驗階段，此時企業只需要做好價值定位增強消費者對新產品和新技術的可得性，就能實現技術創新的價值。當企業新產品的價值定位獲得成功之后，客戶對技術創新的價值認同度會越來越高，同時客戶也會提出新的價值需求，從而影響企業的技術創新進程，此時技術創新進入下一階段。在技術創新的第二個階段，由于技術擴散，企業與企業之間將會陷入技術同質化競爭的局面，以往通過價值定位獲取的客戶將會被同行業的競爭者所分化，此時企業會面臨技術創新投入高而經濟產出低的情況。企業要想在市場中立于不敗之地，就需要進行新的價值創造，而傳統的以鎖定消費者為目的的價值定位已經無法滿足企業價值創造的要求。在此階段，企業要通過其獨特的價值主張才能實現日益同質化的產品技術創新，而價值主張的主要手段正是依賴于商業模式創新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商業模式是為了從技術創新中獲取價值而構建的企業運營邏輯架構，商業模式是連接技術創新與價值創造的橋梁，是二者之間的協調與轉換機制。
當技術創新進行到一定階段時，會出現技術瓶頸，而要突破技術瓶頸通常需要依靠強大的技術投入，開發更多具有風險性的新技術，甚至需要依賴更多原始創新的技術，如共性技術等。然而對于新創企業來說，一方面由于資金實力的限制，企業無法投入過多的資金用于新技術的開發；另一方面由于此階段技術創新的高風險性，新創企業往往也無法承擔；此外，新創企業研發共性技術更是不太可能，因為共性技術需要的研發投入很高且外部性很強，靠單個企業很難完成。因此，在技術創新的第二個階段，要想通過巨額的研發投入進行高風險的技術創新以突破技術瓶頸對新創企業來說是很困難的，而通過商業模式創新，來對技術創新的成果進行價值最大化主張，才是新創企業的明智選擇。當技術創新進行到一定階段時，商業模式創新在技術創新的價值實現上會起到重要的作用。
三、生產型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.生產型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多生產型企業來說，技術創新是企業生存的關鍵。生產型企業在創業初期的產品技術創新，會使公司迅速崛起。然而由于該階段支持公司發展的核心競爭力仍然是產品的技術，而對于新創企業來說，在創業初期規模較小，資金實力不強，仍然很難在技術革新上與大型企業競爭。另外，技術創新是很容易擴散的，因此新創企業在創業初期的經營模式雖然使得自身在市場上占有一席之地，但這種優勢是很容易被打破的。當進入發展期以后，新創企業就需要通過技術創新與商業模式創新的協同發展來避免在位企業對新創企業技術創新的模仿，從而確定自身在市場上的優勢地位。而進入成熟期后，企業積累了大量的資金和技術，此時可以充分發揮技術創新的優勢，同時開發出相關的不同系列的產品，并且使得每個系列的產品都在相應的技術市場上處于領先地位。
因此，生產型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：技術創新——商業模式與技術創新的融合——技術多元化戰略。
2.案例分析——蘋果公司。
（1）創業初期的技術創新。蘋果公司在發展初期是通過對傳統電腦的改進而成立起來的。當時像IBM、惠普等大型企業生產出來的電腦大多是沒有顯示器的，并且非常龐大，只能用于商業用途。1976年，蘋果的設計師充分利用電視的顯示功能，通過射頻轉換器，實現了主板和電視的完美結合，并且通過使用動態的RAM改進，使得主板的盡寸顯著縮小，在此基礎上開發出了第一代個人電腦——AppleI。1983年11月，蘋果公司又將圖形用戶界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）應用于個人電腦上，從而使電腦界面由以往的字符型界面變為圖形界面，并開發出了麥金塔電腦。然而，麥金塔的成功只是短暫的，因為他不得不面臨IBM、惠普等大型計算機企業的競爭。微軟公司從蘋果公司麥金塔的GUI中受到啟發，了擁有GUI的Windows操作系統，并將Windows操作系統應用于IBM、惠普等大型計算機制造商生產的個人電腦上，使得Windows與廉價的PC復制機組合起來，而組合起來的產品價格比麥金塔便宜很多，最終麥金塔逐漸喪失了市場優勢。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。蘋果公司在發展過程中最為關鍵的舉措就是2001年推出了標志性的便攜式多媒體播放器iPod產品。iPod的創新之處并不僅僅在于產品的創新，它實際上是一種全新的商業模式創新。這款播放器與iTunes軟件實現了融合，而iTunes軟件提供iPod與蘋果的在線商店進行無縫對接，用戶通過蘋果的在線商店可以購買并下載音樂庫中數以萬計的音樂。蘋果公司意識到消費者除了需要能夠收聽音樂的播放器之外，更需要能夠便捷的搜索、下載音樂的服務。蘋果公司投入了大量資金，幾乎與所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的網上音樂庫。因此，蘋果公司能夠將iPod的價格賣得比競爭對手更低，因為蘋果公司可以通過銷售在線音樂賺取更多的收入。可以看出，iPod設備、iTunes軟件與在線音樂商店是技術創新與商業模式創新的完美結合。
（3）成熟期的技術多元化戰略。如果說蘋果公司的產品在創業初期只局限于電腦產品的話，那么在二次創業時期，蘋果公司還開發了以iPod為代表的數字產品。而進入成熟期后，蘋果公司又開發了以iPhone為代表的通信產品，同時在數字產品方面，除了繼續開發iPod系列產品之外，還開發了iPad系列產品。在數字電視方面，蘋果還推出了AppleTV，這是一款高清電視機頂盒產品，用戶可以通過AppleTV在線收看電視節目，實現了數字家庭模式。可以看出，蘋果公司在成熟期之后的創新戰略仍然是技術創新，但是它的技術已經不再局限于單一系列的產品，而是一種技術多元化戰略。
四、服務型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.服務型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多服務型企業來說，商業模式創新是企業生存的關鍵。在創業初期，新創企業通過商業模式創新吸引傳統模式下的消費者，使新創企業在市場上得以生存。新創企業在創業初期的商業模式創新僅僅是依賴于現有的技術平臺展開的，這主要是因為商業模式的創新路徑尚不明確，創新的效果和對技術的需求程度都具有很多的不確定性，再加上新創企業資金不足，因此不可能在商業模式創新的同時涉及到技術創新領域。當新創企業進入發展期時，在位企業也有可能學習新創企業的商業模式，改變已有的經營模式，實行商業模式創新。此外，一些新成立的企業也會效仿新創企業的成功模式，開始與新創企業競爭。
新創企業進入發展期后，商業模式的進一步創新受到技術平臺的制約，而此時新創企業已經積累了一定的資金，可以在限制商業模式繼續創新的技術瓶頸上尋求突破，實現技術創新與商業模式創新的協同發展，并確立自己在市場上的優勢。在成熟期，由于新創企業技術創新持續影響，使得新創企業有很大的空間可以進行商業模式創新，同時由于新創企業已經積累了一定的資金和市場，單一的商業模式已不能滿足新創企業在成熟期的發展，此時可以尋求商業模式的多元化。
因此，服務型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：商業模式創新——商業模式與技術創新的融合——商業模式多元化戰略。
2.案例分析——阿里巴巴公司。
（1）創業初期的商業模式創新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初從事的是B2B的電子商務業務，當時電子商務平臺在國內發展還比較緩慢。美國的電子商務模式大多是針對大企業的，但阿里巴巴的創始人馬云則認為，大企業擁有雄厚的資金，能承擔巨額的廣告費，在信息渠道方面也有獨特的優勢，因此他們對電子商務的需求并不是很迫切；相反，小企業沒有足夠的資金做廣告，很難獲取必要的商業信息，更不能在全球范圍內尋找客戶，他們對于互聯網的需求才是最迫切的。于是，馬云的阿里巴巴交易平臺開創了一種新的商業模式，這是一種不直接參與商品的買賣，只為買賣雙方提供貿易信息和貿易平臺，收取會員費和增值服務費的業務。阿里巴巴創業初期的商業模式創新給其以后的發展奠定了良好的基礎，阿里巴巴的網絡技術在初期并沒有遇到太多的困難，因此他們也沒有進行任何技術創新。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。為了完善電子商務體系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的電子商務網站——淘寶網，該舉措是又一次的商業模式創新。阿里巴巴的創新主要體現在對一種特殊需求的滿足，即青年群體的創業需求。淘寶網為很多的青年提供了創業平臺，只要注冊成淘寶會員，就能在淘寶網上成立商鋪，銷售自己的產品。
處于發展期的阿里巴巴繼續開展商業模式創新，但是又并不僅僅局限于商業模式創新，這是因為這段時期現有的網絡技術已經不能完全滿足商業模式創新的需求。阿里巴巴通過市場調研發現，C2C電子商務市場上存在的最大問題就是消費者對于賣家的不信任，以及買賣雙方溝通的信息不暢通。針對此問題，阿里巴巴于2003年10月成立了專門用于解決此問題的內部技術部門，開發出了兩款產品，一款是作為第三方擔保交易平臺的支付寶，另一款是作為網頁嵌入式即時通訊工具的阿里旺旺。支付寶的開發涉及到面向服務的體系結構（Service-OrientedArchitecture，SOA）、緩存（Cache）等一系列關鍵技術，主要是用于解決C2C電子商務中消費者對于賣家的不信任問題。阿里旺旺的開發主要是為了解決C2C電子商務中買賣雙方溝通的信息不暢通問題。
（3）成熟期的商業模式多元化戰略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，標志著該公司已經走向成熟期。此時，阿里巴巴開始了市場多元化戰略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云計算，這是一種全新的基于資源重構及存儲服務外包的商業模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流計劃，開始進軍物流業，整合了多家專業物流公司的基礎設施。2011年6月，為了配合大淘寶戰略的執行，阿里巴巴將淘寶網拆分成三家獨立的子公司：淘寶網，天貓商城和一淘網。其中淘寶網仍然是傳統的C2C電子商務業務；而天貓商城則變為專門針對優質品牌的B2C網站；而一淘網提供的則是一種搜索各類商品的全新服務體驗。在中國眾多團購網站風靡之時，阿里巴巴也看準時機，推出了聚劃算團購服務，同時邀請知名品牌的商家加入團購計劃。同時，阿里巴巴利用其電子商務網站積累的數據和信息優勢，推出了針對小微企業的融資計劃，即阿里金融。綜上可知，進行成熟期之后，阿里巴巴開拓了各方面的業務，包括物流、金融、貿易、信息服務等，這些服務模式實質上也是商業模式創新，只是這種商業模式創新更加多元化。
五、結論
有研究表明，2000年至今，從全球500強名單中消失的那些企業，很多是因為沒能闖過數字化轉型這一關。新技術（包括云計算、大數據、移動互聯、物聯網、SDN等）、新的商業模式（包括共享經濟、互聯網經濟、OTT、社交經濟、智能制造等）正深刻地改變著整個ICT產業，同時也對企業的可持續發展產生了巨大影響。
IDC的報告顯示，未來三至五年，每個行業排名前20位的企業和組織中將有三分之一被數字化顛覆。未來十年將是信息技術和商業模式創新升級的十年，更是行業用戶全方位數字化轉型的十年，挑戰和機遇前所未有。
數字化轉型是必由之路
通用電氣首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）表示，如今的通用電氣已經成為一家數據和軟件公司。身處智能制造時代，為了實現商業模式、制造模式和消費模式的顛覆，海爾在企業平臺化、員工創客化、用戶個性化方面進行了大膽探索。由此可見，數字化轉型已經成了企業商業成功的重要保障。
從客戶的商業視角來看，數字化轉型帶來的改變主要體現在以下三個方面。第一，使能敏捷創新。比如，天生的數字化企業滴滴，借助數字化技術和解決方案，在短時間內獲得了快速發展，僅2016年獲得的訂單就達十多億筆。第二，提供極致的業務體驗，在提高企業工作效率的同時，有效降低了成本，優化了財務指標。這方面的典型例子是AT&T，它推出Network On Demand業務后，業務開通效率最高提升達95%。第三，無處不在的安全，保證了企業的業務永續運行。
從供應商的角度看，誰能更好地滿足用戶對敏捷創新、業務體驗和無處不在的安全的需求，誰就能在數字化轉型時代脫穎而出。而這與華為全面云化網絡的價值主張不謀而合。企業的數字化轉型，不僅是業務和應用需要轉型，包含計算、存儲、網絡、安全、管理等在內的ICT基礎架構也迫切需要優化升級，而網絡因其無處不在的連接特性，也成了基礎架構轉型的重中之重。
華為交換機與企業網關產品線總裁胡克文談到，不同的行業和企業所處的數字化轉型階段有所不同。比如，零售行業面臨著電商帶來的猛烈沖擊，庫存周轉、管理效率等都急需提升。因此，在數字化轉型過程中，零售行業首當其沖，千方百計通過數字化的技術和手段不斷提升其運營效率。在金融、教育、制造、酒店等多個行業，這樣的變化不勝枚舉。
面對不同行業和企業的需求，作為解決方案供應商，必須深入研究和了解客戶的真實需求，然后通過自主研發和聯合創新，與合作伙伴、客戶一起解決問題，做到有的放矢。
使能數字化轉型
“云和物聯網是整個數字化過程中非常重要的兩個核心，因為未來所有的業務都會基于服務的方式來提供，集中化、云化將成為新常態。”胡克文表示，“數字化轉型將是一個持久的過程，影響十分廣泛。數字化轉型也將開辟全新的市場。”全面云化網絡，使能數字化轉型，這是華為作為網絡解決方案供應商的核心價值和優勢所在。
什么是數字化轉型？簡單說，就是業務和IT全面云化。從網絡云化的角度看，未來的網絡不僅要充分利用云計算、SDN/NFV等技術進行優化，更關鍵的是轉變商業模式、運營模式和思維習慣，這也是華為提出全面云化網絡的核心出發點。圍繞具體的應用場景，將新技術的演進與商業需求的實現有機結合，從以前的技術驅動轉變為商業驅動，提供全面的云化網絡解決方案，進而幫助企業順利實現數字化轉型，并取得商業成功。
從整個架構來看，全面云化的網絡分成三個層次：無處不在的連接、開放的云平臺和社交化的行業應用，而每個具體的云化網絡解決方案都是這三層架構在具體應用場景中的落地。
華為交換機與企業網關產品線CTO周蕪對云化網絡架構的三個層次進行了具體闡述：無處不在的連接，是指在數據中心、園區、分支和物聯網等不同場景中，將人、物、數據和應用全面連接起來；開放的云平臺，是借助云端管理實現資源的集中調度，從而獲得整體效率的提升，同時支持商業模式的創新，而開放的云本身則可以更便捷地實現行業化擴展；社交化的行業應用將徹底打破應用的孤島，讓企業和用戶、企業與企業、用戶和用戶之間彼此能夠分享網絡、應用和數據帶來的數字化收益。
“全面云化的網絡將給企業、服務提供商帶來不同的價值。”胡克文解釋說，“對于企業來說，全面云化網絡能夠為客戶帶來從下單采購到使用的一站式、全數字化的體驗；對于服務提供商來說，全面云化網絡能夠提供包括規劃、部署、優化和運維在內的覆蓋全生命周期的云化服務支持。”
全面云化網絡戰略是華為支持企業數字化轉型的網絡新主張，也是更好地與企業和服務提供商展開產業和商業合作的新框架。為了“化云為雨”，華為推出了實現網絡云化的六大網絡解決方案，包括CloudFabric、CloudCampus、CloudEPN、EC-IoT、CloudDCI和安全解決方案。
給客戶帶來實在的價值
構建全面云化網絡將是通向數字化企業的一條捷徑。在全面云化網絡架構下，網絡基礎設施轉型為“以數據中心為中心”，而園區、分支和物聯網等場景圍繞數據中心網絡實現互聯互通，并通過云化網絡管理實現業務的快速部署和云端的簡易運維，同時還可借助云端大數據分析提供豐富的SaaS服務，進而實現網絡資源和網絡數據的全面開放和商業增值。
上文提及的華為六大云化網絡解決方案，針對不同的應用場景，提供了豐富的網絡功能和極致的業務體驗，成了企業數字化轉型的重要抓手。以CloudCampus解決方案為例，它可以實現100%的云管理，覆蓋全生命周期，并可以實現全無線接入。具體來說，CloudCampus利用云技術實現了覆蓋園區網絡規劃、部署、優化和運維的全生命周期網絡云管理，結合全面無線接入，將園區網絡的部署周期從月縮短到天，同時降低了80%的OPEX。華為提供的大數據分析和開放API可以更好地支持行業應用的創新。此外，CloudCampus還創新性地實現了網絡設備本地管理和云管理的雙模式切換，讓網絡能夠實現平滑地演進。同時，CloudCampus還是業內首個可以讓服務提供商自運營的云管理平臺，所有云管理服務客戶的收入都可以歸服務提供商所有。全面云化網絡讓服務提供商真正得到了實惠。
“任何一個網絡解決方案，都必須給客戶帶來價值。這是華為一直秉承的基本原則。”胡克文介紹說，“價值包含兩方面，一是最終客戶的價值，二是業務運營者的價值。華為的六大網絡云化解決方案正是以為此核心原則進行開發和優化的。”
在近日舉行的2017華為分析師大會上，華為了基于全面云化網絡架構的行業化應用平臺Huawei CloudAPP Platform。該平臺可以承載不同行業的社交化應用，除了支持全新的應用開發以外，還可以通過開放API快速集成現有應用，讓企業充分利用網絡數據的價值，快速響應市場變化，抓住新的商機。
在華為全面云化網絡的三層架構中，社交化的行業應用是一個新的領域，也是最貼近客戶業務的一個層次。上不碰應用，下不碰數據，這是華為恪守的一項基本原則。胡克文表示，HuaweiCloudAPP Platform的推出，并不是說華為要“插手”應用，自己做APP，而是提供支持APP開發的整個網絡環境和API，為應用領域的合作伙伴提供更多可以施展的空間，同時又可以做出差異化的解決方案，更好地滿足最終用戶的需求，可謂一舉多得。
構建全面云化網絡生態
云本身就是一個生態，沒有哪個廠商可以完全憑借一己之力，為用戶提供最完整的產品堆棧。在ICT領域，華為也始終秉承開放合作的理念，與合作伙伴和客戶共建生態，實現共贏共生。
7月24日，CIMA英國皇家特許管理會計師公會與普華永道、新理財雜志社等機構合作，在北京舉辦“財務人員如何在企業商業模式中發揮作用”主題研討會。在CIMA、普華永道和IFAC國際會計聯合會于今年出版的商業模式報告中，清楚地闡明了，無論是從企業短期盈利還是從可持續性發展的角度而言，商業模式都起著決定性的作用。
財務的“回答”
財務管理能通過企業績效分析對商業模式創新提出的問題進行全方位解析，為企業管理層在變革中尋求決策支撐點。而對這些問題的“回答”方式，恰體現了財務對商業模式的支撐與作為。
普華永道管理咨詢業務總監林榕表示：“財務管理與我們的戰略、運營息息相關。戰略無外乎是指企業的價值主張、提供怎樣的產品和服務、下一個對象是誰、目標客戶是誰、所對應的市場是誰、以什么樣的手段提供，這都涉及供應鏈的管理。”
“不管是什么類型的行業，對這樣的戰略主張，或者戰略重點來說，財務人員要對產品服務的盈利性進行分析、對成本的收益進行分析、對客戶與市場的需求進行分析、對客戶本身的消費習慣進行分析，以及對客戶的應用進行分析，等等。與此同時，財務人員要對價值鏈結構有一個清楚的行業對標，要對行業的整體情況競爭企業的做法，以及相對于這個企業，自身企業的優勢和劣勢在哪里，要對市場環境進行分析、對供應鏈的整體效率進行分析，等等。”
“在這些分析當中，有一些是歷史性的分析，即體現在會計的具體工作當中，有一些是企業需要實時監控的分析，有一些是對未來趨勢的分析。企業財務人員要在對這些供應鏈的分析當中，能夠識別、發現商業模式當中的一些創新機會。”
“當然，企業在講商業模式的時候，不能只是講盈利性分析，其實更多的是在財務基礎工作當中能夠支持公司財務的運營和商業模式的擴展。”林榕強調。
團隊的洞察力
商業模式是企業的運作模式和企業價值的實現模式，它能夠準確描述企業主張的產品與服務、目標客戶與價值鏈結構，并確立企業在整個市場競爭環境中的定位。這就要求財務部門在做財務相關分析時，充分考慮到多種影響因素，并具備敏銳的洞察力與前瞻性。
對此，林榕舉例說道，“比如上次我們碰到給Apple做零件的企業，他們做得非常大，他們關心的是我們研發的產品、研發的周期、研發的成本是否已體現在產品中，有可能企業花了很大的精力去研發，但它的生命周期卻非常短，企業花費這么多的錢是不是值得，研發是他們非常關注的點。”
“在汽車企業，他們非常關注研發的某個車型能不能熱賣，這就體現在企業之前對客戶的調研成不成功、生產速度有沒有跟上、采購的速度有多低、企業了解的客戶需求是不是能夠體現在產品當中、客戶關注的是否是產品全生命周期的概念，等等。這里面就可以看到一些顯性成本和隱性成本，以及企業有沒有把質量體現在產品的成本當中等問題。”
“比如企業確定了一個供應商，供應商要給企業提供某些材料、零部件。但是等到這些材料、零部件來了之后，有可能這些產品的缺陷，導致了整個企業的生產、裝配的停工，以及客戶體驗的流產。對于這樣的質量成本、停工的時間有沒有算到成本當中去，這就需要對財務人員提出要求。財務人員應不應該讓CEO看到這些隱性的成本，這其中有很多的需求和要求。”
像在企業的銷售環節，很多零售消費品企業非常關心銷售渠道問題。“比如糧油企業，有多種的渠道，比如超市渠道。而大型的超市當中，有餐館的渠道，在這個渠道上面，企業的盈利是多少，為了這個渠道擴展要花費多少的費用，怎么去分配和考慮，這也是企業財務人員在分析不同行業時的關注點。因為，在不同的時間、不同的年代，關注點是不同的。”
“我們要適應公司的盈利模式和商業運轉的模式，怎樣開拓財務人員的思路，在這些地方找到企業的競爭優勢所謂成本差異化的優勢。”林榕說，“把這些點發掘出來，就是體現財務團隊洞察力的關鍵。”
報告的藝術
談到財務管理報告的體現方式，林榕分享了一個案例，“以體育用品的銷售為例，在我們理解或理清管理信息提供時，或者當我們考慮管理報告應該體現哪些洞察力時，應從戰略出發，明確驅動業績的管理在哪里，哪些是我們最關心的，哪些是門店的管理或客戶的需求。財務人員要去挖掘這其中最重要的管理信息的需求，把這些需求定下來，在此基礎上再考慮每一個細分的維度，應該以什么樣的方法收集數據、怎么展現獲取的責任、哪個部分的內容要更新、通過什么樣的系統進行更新，以及更新頻率是什么樣的等等，再把這些匯總起來，成為企業整體的管理報告。”
關鍵詞：電力營銷 模式創新 商業模式 電網企業
在電力體制改革和智能電網發展等行業內外部形式驅動下，電力市場正逐步過渡到自由電力市場，形成多買多賣的市場形態，客戶價值主張呈現多元化需求，資源和能力的突破帶來市場機遇，迫使電網企業必須尋找新的盈利方式，重塑電力營銷商業模式顯得尤為必要。
一、商業模式及其核心要素
隨著市場競爭的加劇，企業之間的博弈已經遠遠超出了產品競爭的范疇，商業模式作為一種軟實力，開始在競爭中發揮越來越突出的作用。
（一）商業模式的內涵
按照管理學理論的解釋，所謂商業模式，就是為了實現企業價值最大化，通過各種手段把影響企業運行的內外要素重新梳理、歸納和整合，形成一個高效、健全具有獨特核心競爭力的企業運行系統，通過高效運轉、精準服務和最優實現形式，從整體上滿足客戶多樣化需求，協助客戶實現預期價值，同時使系統實現持續贏利目標的一攬子解決方案。
（二）商業模式的三要素
一般來說，不同行業的企業往往具有不同的特點，但其面臨的商業模式的基本架構都是由客戶價值主張、企業資源和能力、盈利模式三要素構成的三維立體模式，也就是商業模式的核心三要素。商業模式核心三要素之間的關系并非互相孤立、互無關聯，而是互相依存、互為條件、相輔相成，通過功能的共同發揮，使商業模式得以順暢運行。
二、電力營銷模式必須創新
（一）客戶價值主張與需求多樣化的矛盾
當前，售電市場的目標客戶由單一轉向多樣，出現了電力直購、工業園團購、產銷結合的分布式電源用戶等新型客戶；同時電力營銷目標客戶群體正在向電動汽車和各類儲能客戶拓展。客戶類型多樣化必然導致客戶需求也呈現多元化。首先是需求綜合化，表現為不僅有傳統的供給和消費需求，還包括節能和環保需求。其次是需求主動化，特征是客戶可比較價格與服務的高低優劣主動選擇售電企業。第三是需求定制化，即客戶可根據自身特點提出個性化的需要，供電方需要根據差異化的需求提供定制化的用電方案。而傳統電力營銷企業追求的客戶價值主張，僅僅是為用電客戶提供安全、可靠、穩定的電力和簡單的電力服務，不能滿足客戶多樣化的需求。
（二）盈利模式和市場環境變化形成壓力
長期以來電網企業依靠增供和擴銷實現增長的盈利模式，已經成為壟斷條件下企業運行的通行方式。隨著電力市場改革的深化，電網企業一定程度上逐漸喪失了特許經營權，新的制度賦予用電客戶更多、更大程度的用電選擇權；改革的深化使得輸配電價制度得以全面實施，電網企業的收入來源從購售價差演變為收取過網費，以往的準許成本和收益也將受到管制；大用戶直購的出現和民間售電主體的競爭，將奪走并擁有一部分高品質用電客戶。面對這些變化，要維持和推動企業生存與發展，電網企業的功能和運營模式必須重新定位和選擇。
（三）企業資源和能力與新的供用電體系不匹配
在新的輸電和信息技術出現以前，政策、資本、人才、技術和品牌等優質要素，以及高份額的市場占有率、眾多的營業網點和豐富的運營渠道等優勢資源，成為電網企業開展電力營銷的強大支撐。而隨著智能電網、互聯網+技術的成熟和應用，傳統的“發―輸―配―用”單向的B2C電力供給體系將逐漸沒落，“用―配―用”、“用―用”等C2C雙向、多邊電力供給體系正在形成。這將迫使電力營銷重點從管理向運營、從單一向多元的服務轉變。提高市場營銷技能、重塑客戶關系、拓展運營渠道、培養協同能力，將成為電網企業順利融入新的用電體系必須解決的問題。
三、電力營銷模式創新的思路
（一）延伸服務，豐富內容
電網企業在激烈的營銷競爭中必須延伸產業鏈。延伸服務就是電網企業在原有服務的基礎上適應客戶的需要，主動為客戶提供超前、超值或額外服務，通過服務延伸，建立起基于客戶需要的智能化、互動化的用電服務體系。例如，基于電力營銷服務OTO（線上到線下）模式，實現線上全天候受理，線下“一站式”辦電；基于LBS（地理位置服務）的自助式故障報修服務，實現報修地點自動定位、搶修進度定向推送、局部范圍計劃停電便捷查詢；基于SAAS（軟件即服務）商業模式的售電公司運營托管服務，利用電網企業的技術、設施、服務渠道和大數據資源優勢，為售電公司提供企業信息化運營所需要的業務運作平臺和差異化運營托管服務，支撐其計量計費、需求側響應、客戶服務、分布式能源管理等主要業務。
（二）掌控渠道，提升管理
銷售渠道不僅是實現電能銷售的通道和連接客戶的橋梁，更是一筆內容豐富潛力巨大的財富，誰掌控了電力銷售市場的渠道，誰就掌握著市場競爭的主動權。電網企業應該通過掌握的客戶信息，利用互聯網、智能電網和大數據等現代技術，把各種信息和技術緊密結合，構建新型互聯網售電平臺。通過功能強大的售電平臺，不斷更新業務模式和開辟新的業務領域。如開展電力購銷、配售電投資、微電網、第三方運維公司托管服務等業務。為了充分利用掌握的大量信息，可通過售電平臺貯存的大量客戶數據，利用大數據分析客戶用電習慣，有針對性地制訂售電策略和多種套餐，前瞻性地安排發電計劃和定價辦法。
（三）面向客戶，拓展領域
在不遠的將來，傳統的增供促銷盈利手段將成為歷史，新的盈利模式將取而代之，這種模式就是“綜合能源服務解決方案”。它是一種高度智能化的裝置，同時擁有信息通信功能和自動控制功能，通過程序設計可以為用戶提供不同的“能源組合套餐”，以擴大消費者的選擇面。通過選擇套餐，用戶在可以根據性價比在用電和用氣之間做出選擇，以實現消費者效用最大化。它還具備能源管理的功能，能夠對用戶的用電習慣進行分析，改善用戶用能習慣并推薦合適的節電設備。
參考文獻：
創新三要素
何謂商業模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業模式就是企業整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現盈利。
在同一產業領域，中小企業如果以相同或類似的商業模式和大型企業競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業的成功商業模式肯定是創新的商業模式，肯定是受機構投資者和資本市場歡迎的商業模式。
我認為，商業模式主要包括三大要素：客戶需求、業務模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結合。商業模式優化和不斷創新將伴隨著企業的整個經營周期，在企業的不同發展階段，商業模式主要關注環節和創新點有所不同。
客戶需求創新
在企業初級階段，投資者主要關注的是客戶需求創新和業務模式創新，通過獨特的業務模式把優質的產品和服務盡快變成用戶消費，形成市場領先。
客戶需求創新：主要是產品或服務、目標客戶群體等要素創新，以產品或服務創新為核心，打造適合特定目標客戶的產品或服務，滿足顧客的差異化需求或復合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。
以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產品質量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創新的服務模式。服務創新體現在等位、就餐和買單等各個環節，用戶從接受服務到就餐結束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業模式創新就是服務創新。
業務模式創新
業務模式創新：核心為資源組織方式創新和供應鏈流程創新。
什么是業務模式？業務模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創新，業務模式創新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業務流程變化、管理工具變化、供應體系變化等種種方面。
凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業模式創新主要為業務模式創新，改進了供應鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產品供應時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發揮到了極致。。
盈利模式創新
企業到了發行上市階段，一般在業內都具有很好的品牌優勢和規模優勢，是否具有穩定的有特色的盈利模式和可持續發展能力，是投資者最關注的問題，也是其是否能發行上市成功的核心。
簡單地說，盈利模式就是企業賺錢之道，即借助商業模式哪個要素和環節獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創新和改變。
新興產業和第三服務產業內企業的盈利模式創新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權等模式創新。
所謂搭配收費即免費和收費相結合，客戶部分產品或服務消費不收費，部分產品或服務消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現公司盈利目標。
騰訊、360安全衛士等互聯網企業即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務、SP增值服務以及網絡游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數碼等風險投資機構投資并在2004年成功實現上市融資。
所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。
所謂品牌授權，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發衍生品，影視轉播采取低收費，主要獲取衍生品業務利潤。
在傳統產業領域，企業的盈利模式創新主要是采取規模經濟和運營成本控制。比如雛鷹農牧、大康牧業、大湖股份等養殖類上市公司均是走規模經濟之路，雛鷹農牧通過“公司+基地+農戶”迅速擴大養殖規模，通過統一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質量、食品安全等方面提升優于其他企業的系列保障，毛利率遠高于同行業平均水平，發行上市時受到投資者追捧，發行市盈率約60倍，超募近6億元。
動態創新
商業模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業商業模式創新成功的重要保障，成功的商業模式創新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。
2013年底成立深圳巨影投資發展有限公司，啟動自主品牌，全力進軍3D打印行業，自主品牌、科技創新。
2014年8月份被評為“平凡中的不平凡”。
2014年底“巨影”品牌與京東市場部達成戰略合作，推動國產3D打印機發展。
2014年底兼任“拍拍網”手把手微營銷落地培訓講師。
2015年8月份推出：“Young，年輕創業夢”，青春活出樣！
2015年底，成立深圳巨影三維設備有限公司，整合產業鏈組建一支專注3D打印機的研發與生產隊伍，成為目前國內少數獨立研發與生產智造之一，并且成為3D打印機互聯網化的有力實踐者，擁有十多項3D打印機核心技術專利，以及軟著。
尋找市場痛點
關鍵點：經驗是創業基石
記者：縱觀您的職業履歷：2005年到2011年，擔任愛國者數碼相機華東區銷售總監、aigo邁凱輪與半島鐵盒系列消費類產品中國區銷售總監。2012年在法國上市公司任中國區銷售負責人。2013年在清華同方集團下屬控股公司同方電子，任職整合營銷總監。同年，您自主創業，成立深圳巨影投資發展有限公司，首先選擇3D打印機項目來開啟品牌征程。從打工者到老板角色的轉變，您最大的感觸是什么？之前的工作經驗給您的創業帶來哪些影響？
黃偉：第一，σ桓齔て詿郵孿費類產品生產企業的企業管理者來說，莫過于能做出更有創新、創意的產品，能讓更多的消費者認可。但往往是這樣一款新的產品，從設計到手板到小批試產都要經歷大半年到一年的時間，確實會讓中小企業主投入的成本非常大，而且不方便做更多的改進。每當推到市場的時候，似乎已經失去當時的市場。當然這也是我們以前從事電子消費類產品最大的痛點，所以作為資深產品經理人都會希望有一個更好、更快、更有效的方式改變現狀，這也是我要做3D打印機的起因。
第二，3D打印確實是可以讓我們的想法以最快、最低的成本變為現實，它是一個非常有意義的產品，我也更希望幫助到更多的原來設計開模的同行，用這個方法在產品設計及開發方面實現更多的突破與創新。
第三，要做好一個企業，首先要選好一個行業，那么這個企業所選擇行業的戰略性定位就需要解決三個問題：
做多大？包括事業規模、行業天花板、企業利潤率，未來世界級的企業將會來自于3D打印或三維重構的企業，同時3D打印或三維重構可以真正地應用于我們現在任何一個行業（航天、醫療、教育、軍事、建筑、食品、服裝等等全領域），從事3D打印技術的企業利潤完全可以是一個全新的生態鏈，關鍵取決于我們的企業從哪個領域落地；
做多強？首先在行業領域，做到有一定的影響力，再來談全省、全國或全世界吧，至少我是這樣覺得，也是這么去做的；
做多久？ 3D打印將影響未來制造業，多久就不用我說了，所以我們在初期的時候不管可以做多久，至少我們要作為這個行業的推進者，努力做一個可以對未來的同行有一定影響力的品牌。最后，我想更多的是一種創業情懷吧！
尋找下一風口
關鍵點：修煉內功
記者：聽一位專家說，在第三次工業革命浪潮中，3D技術將成為重塑社會生產關系的核心手段之一。3D技術之所以獲得這種地位，其原因在于借助3D技術構建的虛擬條件下，設計者、生產者和消費者可以非常直觀地看到產品的設計結果、內部結構、制造過程和運行原理，自主地互動參與產品設計過程、把控和監督生產過程，預先發現和修正缺陷、問題，極大地縮短了開發周期、降低了生產成本。面對如此大的風口，巨影如何搭上這班順風車？
黃偉：實話實說，目前3D打印行業在國內仍然處于起步的初級階段，這個行業的從業者，不論是自身技術提升、已有產品的更加穩定還是市場銷售的開展都要經過一個非常艱辛的過程，借用馬云的一句話說：“今天很殘酷，明天更殘酷，但后天很美好！”所以要見到后天的太陽，我認為除了自產產品的上下游相互抱團打天下外，同類產品的企業雖可能有競爭，也要是良性的公平的競爭，因為我們并不是敵對的，更可能是驅動對方企業提升的伙伴。加上產品的不同相互補充、相互促進大家共同成長。另外根據不同行業要求的3D技術方向也是不同的，3D成型技術不同方向的企業，更要加強交流與合作，每個企業的特點是不同的，在這個資源跨界與整合的時代，建立多方向的立體的商業模式將會給自身的企業帶來更多利潤優勢。
我從事3D打印這些年最大的感受是，3D行業是可以看得到的未來，這個行業已經快要到達下一個風口，但是現在的3D打印企業都是比較單薄的，我們必須在下一輪風吹起來之前互相聯合，發揮各自優勢！
與前幾年3D打印最熱的時候相比，現在設備的銷售是不同的，原來大部分是銷售給現在的同行，現在的客戶已經在轉向應用與個人消費以及教育。很多產品已經具有了“成熟期”產品的發展跡象，更多的創新與個性化的細分市場。現在做的產品，是真正偏向于客戶實踐應用。雖然客戶多了，但客戶的選擇也多了，更加重要的是做出滿足客戶高要求的產品。
這種變化，是產品發展的必然趨勢。潮流只是時尚，而時尚是一時的，趨勢卻可以貫穿一個時代。在這種變化下，包括巨影在內的同行業公司也都需要修煉好自己的內功，用心做好產品、質量、服務、應用，才能真正地抵御趨勢中的被淘汰。
尋找對標人才
關鍵點：培養是重點
記者：3D打印的開展離不開人才，國內對3D運用人才的培育還僅僅在萌發狀況，更別提即插即用的高級人才。當前中國對3D運用人才需求十分巨大，缺口約為800萬人。然而，中國在3D技術培訓、推行方面做得卻差強人意。高校有關3D課程與如今全球最前沿的3D技術、與公司運用需求有很大距離。許多人對3D知識還處于十分粗淺的初級階段。其實，中國并不缺少技術，但真正把技術與構思相結合并運用到工業中的人卻少之又少。調研分析，預計企業未來3D打印方面人才中，電子工程師約占5%，機電工程師約占10%，軟件工程師約占30%，應用工程師約占28%，售后工程師約占27%。企業現有3D打印方面人才，依靠企業自身力量培養提高的約占38%，而直接從學校招收的學生占36.5%，從社會招聘的占25.5%。這說明，從學校培養的3D打印方面的人才還很難完全滿足企業的需要，企業還要從社會招聘和自身培養較多的技能人才，以適應企業對3D打印人才的急需。您認為，企業應該如何培養這些人才？
黃偉：對3D打印專業領域軟件設計所需的人才，我們大致可以分為三類：軟件設計類、行業領域類和材料科學類。在培養復合型人才中，行業領域的人才和研究3D打印材料的人才更為重要。軟件設計是把行業的需求轉化為計算機語言，它只是一種工具和手段。要解決不同行業的問題必須讓“軟件人研究行業，軟件人進入行業”。我國長期的學科分割是造成這種狀況的根本原因。搞醫的、搞軟件的、搞制造的，各搞一攤。但做這類軟件設計不僅要懂專業，還要了解其他行業知識。這需要多學科的交叉，綜合開發。
人才培養需要一個長期的過程，為了解決當前3D打印專業領域軟件設計人才不足的問題，可以通過行業聯盟等方式促進不同領域的合作，促進從用戶需求開始的定制化軟硬件設計體系的建立。
培養內部員工，不但要讓他們掌握有關科技創新、藝術創新、服務創新、市場模式創新的知識、方法和工具，還要讓他們具備與多領域專家協同創新的素質。線上的3D學堂和線下的3D訓練所構建的O2O學習模式，使學習方式由被動式向主動式、互動式轉變，從知識傳授轉向能力培養，讓泛在學習、移動學習、個性化學習成為現實。這種培養方式適應了未來基于網絡的智能制造對人才的需求，讓人的智力和知識在虛擬空間內得到最大化的開發，這種產學對接、實戰訓練、線上線下互動配合的多元的立體化的全新三維人才培養模式，不僅對探索“第三次工業革命”背景下的教育變革有著積O意義，而且對提升中國創新能力建設，積極應對產業升級帶來的挑戰，起到了先鋒示范作用。
尋找開放平臺
關鍵點：用產品說話
記者：“巨影”源于公司立志于做一個有影響力的品牌，希望通過搭建一個開放式的平臺給客戶、消費者、供應商和同行帶來一定的影響和幫助，最終做成一個整合力更強的上市品牌。套用一句廣告詞：“不是所有的3D打印機，都可以發揮巨大的影響力！”基于這樣的雄心壯志，未來您打算從哪些方面來不斷提升品牌形象？
黃偉：巨影是最早做巨型3D打印機的公司。巨影人一直秉承“以用戶為價值依托”的經營理念，精心服務，合作共贏。公司擁有專業的團隊，成員由移動互聯網、電子產品工程和市場營銷及運營等人才組成，是一個年輕的團隊，也是一個完全由年青人組成的團隊。
目前市面上最多的是FDM小型3D打印機，這種打印機可能未來會更多地進到家庭或教育市場。但從實用性和精度上考慮，小型3D打印機還是存在一定的局限性，而巨型3D打印機顯然有更多的優勢。
首先，功能性強。產品真正面對的是中小型和創新型企業，比如，如果一個公司開發了一個新的機器人，需要足夠大的產品打出面板然后做手板的安裝，在這方面，巨型3D打印機就可以實現。
其次，巨型3D打印機經過了783個小時不間斷工作測試，打印時長足夠長。
再者，此款產品有五項核心專利，主要包含斷電續打、斷料續打和底板專利等。就穩定性上來說，巨型3D打印機涵蓋了一個架構專利，即工業線型軌道，工業線軌的穩定性非常強。除此之外，巨影申請了相關軟件著作權，將產品的實用性和硬件相結合，補充了準工業級的3D打印機。從這幾個角度來講，巨影可以說是巨型機行業里面的NO.1。
除了自身產品上的“巨”，巨影也是3D Systems消費級國行商中銷售排名第一的企業。因為巨影的3D打印機與3D Systems產品相互彌補不足，在產品定位上完美融合。3D Systems退出了消費級的產品，而巨影的產品正好可以融合3D Systems的技術優勢，在消費級市場上形成強大的產品競爭力。
尋找數字工匠
關鍵點：支撐新引擎
記者：在剛剛過去的第九屆全國3D大賽中，業內首次提出“數字工匠”――3D數據工程師的概念。概念一經推出，即刻獲得了業界專家、人才和教育界的認可。3D數據工程師的出現，是基于現時代工業互聯井噴式的產業需求。當前，全球都將工業變革的焦點聚焦于“工業”與“互聯”，在新一輪科技革命和產業變革的交叉口，大量的市場需求導致了這些行業驚人的人才需求。作為3D行業專業人士，您認為，3D技術能夠幫助人們解決哪些發展中的難題？
黃偉：第一，應用3D技術解決智能制造中的訴求。智能制造就是制造的所有流程數據化，通過數據測量、數據建模、虛擬制造，用數據改進生產，精確獲取大數據是智能制造的基礎和前提。
第二，應用3D技術加速制造業供給側改革。向智能制造轉型升級，重點是要解決如何從大規模、標準化制造生產向個性化定制化生產制造轉變。以傳統服裝行業為例，可以借助3D技術向智能制造轉型升級，首先數據庫中有將近上百個服裝風格和數據模板，應用3D掃描系統兩秒鐘便得到顧客的人體掃描數據，然后得到模板匹配，顧客就可以通過互聯網連接服裝廠家的3D成衣數據庫，進行虛擬試衣，還可以直接鏈接制造廠商實現面料到紐扣等個性化服裝定制。制造企業借助3D技術獲得的大數據減少了與顧客之間的中間環節，減少了人工訴求，盤活了庫存，有效、快速地滿足智能制造時代顧客按需制造的需求，加速智能制造業的供給側改革。
第三，應用3D技術為智能制造提供人才支撐。人才是智能制造的關鍵環節，實現中國制造2025不但要適應智能制造，還要培養適應智能制造發展的創新創業人才。在工業4.0時代，產業所需要的其實并不僅僅只是碩士博士組成的高端創新型人才，也不只是低端操作型的普通技能人才，還包括位于橄欖形中部的“數字化應用型人才”。而正是這些數字化應用人才，才是產業轉型的中堅力量。3D創新解決方案要結合高校、3D設備和大數據平臺一體化服務，建設創客施展基地，為大眾創業、萬眾創新全面培養人才，打造適應和推動智能制造時代的中國新工廠。
尋找未來發展
關鍵點：“影”響在未來
記者：為什么巨影3D打印機，特別是巨型3D打印機能成為中國出貨量最大的品牌？關于未來，巨影還將有哪些規劃？
黃偉：在一年半前，巨影就已是國內第一個推出1米3D打印機的企業，經過長時間的硬件技術與軟件技術積累，從目前角度上來說，巨影的3D打印機不論從產品的穩定性還是成型率都是最高的最穩定的產品，得到了眾多高校與工業客戶的認可。大型3D單機并不是每一個企業都能做好的，同時具有完善的創新創客實驗室課程內容整體解決方案。我們已經跳出了簡單的加工內容的升華。我們會繼續潛心做好產品，做好服務，以及為工業級客戶的剛需提供保障。至于未來，我們目前還有三步要完成。
第一步，巨影計劃在深圳成立一個3D打印民間組織，與二三十名同行互相扶持，共同整合資源，實現優勢互補，推動行業協同創新。
第二步，在學校領域，除和復旦大學、上海美院以及淄博、威海的一些學校深度合作外，未來，巨影還將更廣泛地展開與中小學的合作。從整體裝修、產品配置到最終的課程解決，巨影計劃建立一整套嫻熟的方案。我們希望與中國3D打印創新中心總部建立合作，將中國3D打印創新中心總部的課程融入到教育產業鏈中，而不是說只賣一個產品。這個產業鏈并不是全部只由巨影來操作，可能教材是中國3D打印創新中心總部的，耗材、裝修又是另外一家，產品是我們的，我們計劃將這個體系做成一個綜合體，給學校一個完整的解決方案，通過項目合作，產品建設，最終推向市場，解決客戶的問題，與合作伙伴實現互利共贏。
第三步，計劃建立一個全國性的打樣中心。通過建立以研發、生產、銷售、管理為一體的深圳中心和以服務、品牌、營銷為一體的上海中心，最終輻射全國。打樣服務中心包含FDM巨型機的操作以及與合作伙伴間的合作。
目前，巨影已經接手1號店第三級頁面的協助管理，通過京東、淘寶、1號店以及一些專業媒體電商平臺接單，然后將數據分散到合作伙伴點進行打印。其次，巨影3D打印機將會實現全國聯網，通過云平臺服務中心，進行遠程控制，最終構建一個3D打印生態鏈。
比如說有客戶現在需要打印100種不同型號不同款式的復雜件異形件，客戶將要求告知我們之后，我們會通過云平臺將數據分發到全國更多合作伙伴的機子上去打印。原來打100種產品可能要幾個月或者更長的時間，因為只有一兩臺機子在操作。而通過巨影的云平臺，只需要兩天或三天，甚至更短的時間就可以完成。通過遠程控制進行服務，作為服務的一種平臺架構來共享價值，這也是巨影深度的發展方向和趨勢。
從2013年到2016年三年的發展，巨影3D打印機已經成為目前國內較早獨立研發和制造3D打印機的生產商之一，并取得十幾項3D打印機的相關專利。巨影PMAX榮獲2015年度行業優秀品牌獎，目前產品暢銷中國大陸，走進香港、臺灣市場，并得到東南亞、歐美等海外客戶的高度認可。2016年巨影是國內首個將3D打印機互聯網化的實踐者。
巨影不是最有實力的公司，但巨影是最有潛力的公司。我們希望做的是3D打印的領導者品牌。我們的目標就是發揮巨影最大的影響力，在3D打印界做中國的3D Systems。這并不遙遠，它正在發生。
記者手記：
向用戶勢力低頭
王總進京參加開年峰會，回來就不淡定了。看看人家的企業，今天玩兒平臺，明天玩兒融資。自己的企業怎么就活躍不起來呢？90后的兒子在一旁冷嘲熱諷道：“老阿瑪，外面的世界精彩又無奈，人家玩的是商業模式，哪像您，還在為選OKR還是KPI而煩惱，看來你們的差距，不止是一座山海關的距離呀！”
啥是商業模式？我們該咋變？面對兒子的不屑，王總一臉大寫的尷尬。
管理專家在研究商業模式中發現兩個問題：缺乏相關的定義；很少有企業充分了解自身現有的商業模式。因此，這些企業并不知道何時可以發揮核心業務優勢、何時需要通過新的商業模式來獲得成功。
通常來講，商業模式由四個要素構成：用戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。而其中最重要的，就是用戶的價值主張，即用戶思維。
現代管理之父彼得?德魯克曾出經典五問：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們追求的成果是什么？我們的計劃是什么？
凡是成功的企業，無一不是找到了為用戶創造價值的途徑。用戶工作的重要性越高，對現有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好，你的用戶價值主張就越優秀。
研究發現，提出用戶價值主張的最佳時機是，其他可選產品和服務的設計并未考慮到用戶真正的需求，而你此時卻設計出圓滿的解決方案。
設想一下：下雨天，你站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間驚險地穿來穿去；并且大部分摩托車上都載著一家人。你的第一個念頭可能是“太危險了”！
然而，塔塔集團的掌門人拉丹?塔塔看到這一景象時，卻想到要為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車的價值主張。其潛在用戶是千百萬尚未進入汽車市場的印度民眾。
用戶價值主張最重要的特性是其精準度――如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。
一種標桿立新的剪發新模式
初步了解星客多就是剪發，它不像傳統美發市場那樣有太多的附加服務，它的商業模式更多的是將服務簡單化、標準化。
“快剪是一種新的消費形式的升級，直觀上看到的就是剪發并沒有其它的東西，因此品牌給予消費者這樣一個態度的同時也在培養一種簡單的消費習慣，包括支付習慣、服務習慣等。”星客多CEO莊威在接受《廣告主》采訪時表示，星客多的創新是對自我管理的挑戰，這包括在自己的培訓學校里培養核心技術競爭力，能在快速擴建時能保證服務的質量，以及通過移動端自主研發的后臺控制安卓小票機讓經營效率不斷提高。
通常情況下，我們將快剪定義為男性用戶的專屬品牌，但意外的是星客多的后臺數據顯示出，女性的用戶竟達到了四成，這不能不說也是對其品質和品牌的一種肯定。
“星客多的用戶多為20-35歲，北京、上海、廣州、深圳、武漢、重慶等一二線城市白領，這些消費者的需求每天都在變化，只有不斷打破原有商業模式迎合市場需求，才能保證用戶的品牌認知度，”莊威介紹到，星客多在除去剪發外還在努力創造一些新的服務來滿足消費者的需求，從心理上讓消費者在體驗后覺得有煥然一新的自信及品牌自豪感。
一個打破傳統思維的新品牌
從國展家樂福開的第一家店到如今大大小小有近30家店鋪，在每一家20-40平的店鋪里你總會看到很多的人拿著手機或是排隊或是掃碼支付，這樣的場景在周末早已司空見怪。
莊威介紹到，正因為美發服務行業的特殊性，星客多目前的品牌營銷策略是讓消費者更了解企業文化，打破認為快剪可能會在技術上偏弱的傳統思維，并由市場決定剪發的價格而非理發店。
據了解，星客多目前已從品牌導入期進入到引爆期，會有更多與調性相符的品牌聯合互動，以及多維度的線上線下活動，為新一輪的品牌曝光做好鋪墊。而近期邀請TMT創業者參與體驗星客多式服務的活動，就從多視角了解了用戶需求，吸納了不同行業創業者的建議，從而跳出行業固定模式，達到了多元化體驗。
“與之前的剪發經驗不同的是，星客多一方面是‘快’、省時間，排隊時間短，15分鐘就剪好了頭發；另一方面是‘手藝精’、‘服務好’，可以把顧客所需要的發型完美地塑造出來，而服務流程又注重顧客的感受和需求，簡單而友好。”體驗者之一、奢集創始人CEO甘小明在體驗過星客多完整的服務后如是說道。
一種從用戶角度出發的移動互聯思維
星客多的CTO們就是一群有著3-5年工作經驗的年輕手藝人，而運用移動互聯思維和模式將發型師、技術和消費者連為一體。
關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力
引言
商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。
本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。
研究假設
（一）市場機會與商業模式創新
商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。
（二）新技術與商業模式創新
技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。
（三）競爭與商業模式創新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。
（四）企業高管與商業模式創新
商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。
根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。
研究結果分析
根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。
（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用
新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。
（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用
市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。
市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。
（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用
競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯
企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。
研究結論、建議及展望
在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。
針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。
“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。
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