時間：2023-08-29 16:44:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團資金管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、民營企業集團資金管理面臨的問題及建立資金管理模式的必要性
（一）當前民營企業集團資金管理面臨的問題及因素分析
1、缺乏健全的內部控制制度
缺乏健全的內部控制制度，企業集團將無法獲取真實的內部經濟活動信息，從而無法進行有效的資金管理，保證企業運營的資金需求和實現對子公司的有效控制。有些企業集團內控制度不健全，重大資金活動沒有采取集體審批制度，給企業帶來財務風險。這點在民營企業集團中表現尤為突出，如某些個人獨資企業集團或者集團的實際控制人為個人股東等，其重大資金管控無需經過股東會集體的決議，導致企業的經濟活動和資金管理容易因領導個人的決策失誤產生風險，給企業造成損失。
2、資金使用狀況混亂
我國民營企業集團發展較晚，管理水平較低，在資金管理上仍然缺乏科學的管理模式，雖然很多企業集團也有預算管理、財務管理、風險管理等制度，但在制度的制定和執行中仍然存在不少問題，無法依據自身的經營實際和資金需求來制定合理的預算和保證預算的執行，導致資金使用狀況混亂，資金超標浪費和重復支出現象嚴重。有些民營企業集團的管理者，為了追求規模經濟效益或者希冀其他領域的高投資收益，盲目投資，導致企業面臨財務風險。
3、財務管理人員素質亟待提高
現代企業集團發展的多元化和多樣化對財務管理人員的素質提出了更高的要求。財務管理人員不僅需要熟練掌握財會知識，還應知悉公司運營管理流程、熟稔相關政策法規、把握產業動態和了解最新的管理知識和工具等。但實際情況是，我國的財務管理人員普遍素質水平較低，在民營集團中，由于集團領導者對資金管理和財務管理的不重視，更加忽視了對財務管理人員的培訓和要求，很多財務管理人員只會簡單的記賬核算，無法勝任企業集團資金管理需求。
（二）建立民營集團資金管理模式的必要性
1、優化集團資金利用效率
構建合適的資金管理模式，可以使企業集團加強對內部資金的管理，優化資金利用效率，提高資金的投入產出比。企業集團可以通過在內部進行資金調節和管理，合理分配資金流向和用途，最大限度的發揮資金的使用價值，減少不必須的重復支出和資金浪費，為企業集團發展節省資金，幫助企業集團拓展業務、擴大規模，進一步做大做強，實現更高的經營目標。
2、降低企業的財務風險
適當的資金管理模式能夠加強對企業集團資金活動的監督，幫助企業集團及時掌控資金的流向、用途和使用狀況，減少財務風險。企業集團在進行資金管理模式的選擇時，應結合企業集團的經營目標、管理體制和運營實際，對資金管理模式的適用性及效果進行評估，看是否有利于集團的財務發展需要，是否有利于防范集團的財務風險，以降低企業集團的財務風險。
二、民營企業集團資金管理模式的類型及對比分析
（一）集權型的資金管理模式
在集權型的財務管理模式中，集團母公司對子公司的財務活動實行嚴格控制，由母公司統一進行財務核算，統一進行資金的調配和管理，實現集團公司對企業資金管理決策權的高度集中統一。這種模式下，子公司的業務只是母公司業務的擴大和延伸，母公司可以插手子公司經濟活動的各個方面，甚至子公司的日常財務活動等也會受到母公司的嚴格控制，如辦公經費的支出與管理、人員的薪酬福利等。子公司沒有或者只享有很少的財務自，生產經營缺乏自主性和靈活性，容易錯失市場機會。但這種資金管理模式能夠使集團公司充分調動內部資金，實現企業集團資金管理意圖。
（二）分權型的資金管理模式
這種資金管理模式下，公司集團將資金的管理決策權下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在經濟活動和財務管理方面享有較高的財務自，能夠獨立決定子公司自己的財務發展戰略、資金使用、利潤分配和日常經濟活動支出等。母公司不再對子公司的經濟活動進行直接干預，而是通過考評管理的方式進行間接控制。這種模式下，子公司享有充分的自主性和靈活性，能夠準確把握市場機會，更好的適應自身的發展要求。但是，資金管理權的過于分散也會導致企業集團喪失控制、內部資源耗費嚴重、企業集團預算管理目標和整體財務意圖難以實現等問題。
（三）集權與分權相結合的資金管理模式
資金決策權的過于集中與過于分散在對企業集團的發展和資金管理上都存在一定的缺陷，因此出現了將集權與分權相結合的一種資金管理模式，盡量避免資金管理的過度集中與過于分散，保證企業集團對子公司具有一定的資金管理權，在子公司的重大經營決策和財務活動上具有控制權，從而實現對子公司的財務監督和管理。同時，又給予子公司一定的財務自，保證子公司經營的獨立性與靈活性，避免因母公司的過度控制而導致子公司缺乏生產經營活力。集權與分權相結合的管理模式按照其集權、分權側重點的不同，又可分為集權為輔、分權為主的資金管理模式和分權為輔、集權為主的資金管理模式。但是，這種集權分權結合的資金管理模式也存在一定的弊端，首先，集權與分權的尺度難以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，變成集中管理模式或分權管理模式。其次，這種模式由于母公司、子公司在一定程度上均有對子公司經營活動的控制權，容易造成管理混亂，形成多頭管理，使工作人員在執行過程中無所適從，缺乏統一命令。
三、民營企業集團資金管理模式的選擇及構建
（一）民營企業集團資金管理模式的選擇
1、看資金管理模式能否符合企業集團發展要求
企業集團在不同的發展階段，對資金的需求程度是不一樣的。當企業集團處于發展的起步階段，需要大量資金完成企業集團規模的擴張和業務的拓展，此時宜采用集中型的資金管理模式，保證企業集團的資金需求，實現企業集團的戰略意圖。當企業集團向多元化發展時，集團領導對每個子公司的業務并不熟悉時，應采取分權型的管理模式，使子公司有更好的成長空間。
2、看資金管理模式能否有效防范企業集團財務風險
企業集團在資金管理模式的選擇上，應側重選擇能夠防范企業集團財務風險的資金管理模式。如當企業集團的管理層控制能力強、決策水平高、業務素質精，而子公司的經營團隊相對水平較低時，企業集團應采用集團型的資金管理模式；而當企業集團的管理層對子公司的業務并不熟悉，其決策水平不很高明的情況下，則宜采納分權型或集權為輔、分權為主的資金管理模式。
3、看資金管理模式能否與母公司、子公司的地位及重要性相匹配
每個子公司在集團公司戰略發展中的地位總不相同，企業集團可根據子公司的戰略地位決定采取的資金管理模式。對集團公司影響較大的子公司宜采取集權型管理模式，而對集團公司影響不大的子公司則可采取分權模式。
筆者所在的單位，是一家有二十多年經營歷史的大型民營企業集團，集主題公園、豪華酒店、商務會展、高檔餐飲、休閑娛樂、房地產等營運于一體，是中國旅游行業的的龍頭集團企業，集團下屬有十幾個分公司和子公司。在資金管理模式上，筆者所在企業集團根據自身的發展要求和實際情況，采取了集權與分權相結合、集權為主的資金管理模式，企業集團對資金實行集中管控決策，下屬企業按照集團統一決策執行。同時，企業集團也給予了分、子公司一定的財務自，在各分、子公司設立財務部，由各分、子公司自行管理，同時由總部委派各公司財務負責人，實行雙重管理制。在對分、子公司的資金調度上，實行權限管理，大額資金的使用需要集團總部進行審批。
（二）構建民營企業集團資金管理的具體措施
首先，企業集團的管理者應提高對資金管理的重視程度，積極吸收和學習先進的財務管理知識和企業管理知識，提高自身的管理素質和管理水平，加強對財務管理人才的引進和先進管理工具的推廣使用。其次，應健全企業集團的內部控制制度，加強企業集團對內部的控制管理和監督。企業集團應制定科學合理的預算管理制度，并完善資金管理、風險管理等制度。企業集團應建立層次分明、邏輯嚴密的授權管理體系，加強授權管理。最后，企業集團應提高財務管理人員的素質水平，加強對財務人員的培訓和再教育力度，使財務人員具備較強的理財能力和專業素質，能夠滿足企業集團資金管理的需求。
四、結束語
綜上所述，民營企業集團在選擇資金管理模式時，必須結合自身的經營實際和發展需求，選擇合適的資金管理模式，并通過健全制度、加強隊伍素質建設等積極構建相應的資金管理模式，為民營企業集團的發展提供保障。
參考文獻：
關鍵詞:企業集團資金管理管理模式
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團”的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
關鍵詞：集團礦業企業 資金管理集中化
現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型礦業集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型礦業集團公司由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用效率低，已成為我國大型礦業集團管理中迫切需要解決的問題。所以，礦業集團企業如何選擇資金管理模式關系到整個集團的生存和發展。各礦業企業集團為加強資金管理，提高對資金調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，實行集中式的資金管理模式已成為大多數企業的共識。
一、傳統資金管理面臨的主要問題
礦業企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，有時只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個礦業企業集團資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。
二、集中式的資金管理模式的應用
資金集中管理模式的選擇實質上是礦業集團采取集權還是分權管理策略的體現，是由其行業特點和礦業集團資金運行規律決定的。
資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利。但不利于發揮成員企業的積極性。成員企業在資金上過分依賴礦業企業集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度及對市場的應變能力。對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的礦業企業集團來說，可以優先選用集權程度較高的資金集中管理策略。對于多元化經營的礦業企業集團。或者是現金流不十分穩定的行業，為了使其經營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。礦業企業集團只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度。才能使礦業企業集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
(一)運用科學嚴謹集中式的資金管理模式
一提到資金的集中管理，一些人就會想到在集團公司總部設立一個財務公司，但是財務公司由于自身的局限性并不具備向所有集團公司推廣的條件，而我們可以充分利用商業銀行的資金清算系統和先進的網絡支付方式，為整個集團的資金管理提供操作平臺和資金通道，為集團及下屬成員企業的資金匯劃提供安全、快捷、有效的結算服務，各分子公司可以通過網上銀行與公司總部網上銀行進行無縫對接，包括上撥和下劃款項等，總部網上銀行便形成一個不同層級的資金池，根據客戶的要求和授權。可以在不同的公司進行調配。
(二)開設標準化的賬戶設置
按照收支兩條線的原則，總公司和子(分)公司統一設置內部收支賬戶，形成各自收支賬戶的對應，充分利用網絡的功能。及時與子(分)公司進行核對，監督各子(分)公司資金入賬的及時性。保障資金的安全。
(三)采用嚴格的資金計劃
首先編制資金收支使用計劃。總公司要編制全面的資金收支使用計劃，保證資金計劃的科學合理；各子(分)公司以全面預算為基礎，編制年、季、月、日資金收支使用計劃：總公司進行整理匯總和分析，保證與總公司的全面資金收支計劃統一。
其次嚴格資金計劃的執行，總公司嚴格按照各子(分)公司的資金使用計劃撥付資金，并監督各子(分)公司資金賬戶的收支與頭寸；各子(分)公司嚴格按照資金收支計劃使用，未列計劃的不予支付；對計劃外臨時性資金支付項目執行總公司審批、撥付制度。
(四)利用高度集中的債權債務管理模式
總公司要全面掌握各子(分)公司的債權債務情況，實行統借統還制度，對于長期債務總公司與各銀行協商，通過置換方式將各(子)分公司各種借款轉移至總公司集中管理，充分調度各子(分)公司閑置資金償還債務降低籌資成本；而各子(分)公司臨時性、流動性債務總公司要充分進行協調。通過債權債務轉移方式減少資金外流；對于各種商業匯票要實行統一管理，轉讓實行總公司審批制度，并納入資金收支計劃之內，實行商業匯票內部抵押制度，按照匯票貼現的方式各子(分)公司可將商業匯票貼現給總公司，通過內部結算方式增加在總公司內部銀行存款。以緩解資金短缺的困難。
(五)采用內部結算與內部控制相結合模式
由于總公司與各子(分)公司存在控制關系，對內部各子(分)公司之間產品銷售與相互提供輔助勞務實行內部結算，以避免資金的外部循環；另外總公司充分利用內部結算制度有效地監督各子(分)公司之間各項關聯交易的公允性，避免各子(分)公司利用關聯方交易轉移成本利潤達到完成總公司下達的各項考核指標的目的。
關鍵詞：集團企業；資金管理；模式
從2001年12月中國正式加入WTO以來，中國經濟的發展取得了舉世矚目的成就，2009年中國經濟總量排名世界第三，2010年上升一位，成為世界第二大經濟體。伴隨中國經濟的高速發展，企業發展亦步入了集團型發展時代，在現代企業集團里資金的流動如同血液一樣滲透于企業集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的運行網絡，支撐著整個企業集團的順暢運行。集團企業的經營管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的觀念，正逐漸被更多的企業所認可，現代企業集團的資金管理已向集權管理邁進。
一、傳統資金管理的問題與局限性
企業集團化經營的發展使企業集團的管理層級不斷增加和管理鏈條的不斷加長，企業的資金流將更加復雜，使得傳統的資金管理方式已越來越不能滿足現代企業集團對資金的管理需求，主要有以下幾點：
第一，對于多管理層級、管理鏈條長的企業集團，依靠傳統的財務會計反映的資金信息已嚴重滯后于企業實際的資金流信息，使得企業集團的運營暗藏巨大的資金經營風險；
第二，作為企業集團，往往擁有較多法人成員企業，各成員企業所處行業、地區、發展階段和所占用的資源不一，導致市場和發展較好的成員企業，資金往來比較充裕，存在大量資金閑置于多個商業銀行；剛起步處于成長的成員企業，資金經常短缺，不得不向銀行獲得借款，對整體企業集團而言，造成資金使用效率低下，使用成本較高；
第三，企業集團的各內部成員企業之間，往往存在較多內部交易，發生較多資金流，若由各成員企業分別交各自的開戶銀行進行劃轉，勢必造成較多在途資金、多頭債務，在增加資金占用的同時，造成內部債權債務往來復雜；
第四，資金管理相對較為分散，對資金決策需求的晌應時間較長，集團資金計劃執行不到位，內部單位間欠款扯皮現象日益突出，資金運行難以統籌兼顧形成合力。
二、現行資金管理模式簡述
目前，在企業集團中得以推廣和應用的，主要有以下幾種集中資金管理模式：
（一）內部銀行
內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。其運作主要包括以下幾個方面：
第一，設立內部結算賬戶。每個分公司都在內部銀行開設賬戶，企業生產經營活動中的所有實物銷售轉讓、勞務提供結算等都視作商品交易，按合約支付節點，通過內部銀行辦理往來結算。
第二，發行支票和貨幣。內部銀行根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
第三，制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、時間、規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
第四，籌措資金。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。
第五，發放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。
第六，建立信息反饋系統。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
第七，銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
內部銀行的適用性分析：通過引進商業銀行的信貸、結算、調控等職能，使其成為集團公司的內部結算中心、信貸管理中心、資金監管中心等；為集團提高了統一的結算平臺，縮短了資金結算時間，提高了資金使用效益，同時出增加了公司的管理難度和管理成本。內部銀行主要適用于成員單位較多，成員之間同城或相距不遠的集團公司。
（二）財務公司
財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，是我國金融體系的重要組成部分。經營業務范圍包括集團內部公司間的存貸款、往來結算、行業拆借、聯合貸款、財務及投資咨詢等。其功能主要有以下幾個方面：
第一，財務公司運用同行業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
第二，通過在企業集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。
第三，將集團閑置資金投向高附加值的行業或產業，在保證資金的流動性、安全性的前提下，實現資金的保值增值，支持集團的投資發展。
財務公司模式的適用性分析：財務公司的設立條件較高，審批程序復雜，運行成本較高；財務公司屬于法人單位，與集團其他成員公司屬同級單位，沒有對其開戶單位的控制權；各成員公司按其資金盈缺情況，同財務公司發生存貸款業務，存款利率可稍高于同期銀行存款利率，貨款利率可低于同期銀行貸款利率；財務公司通常不是資金支付的執行機構，不對具體的資金支付情況進行監控；財務公司較適用于成員公司較多，資金運作密度較大的大型集團公司。
（三）結算中心方式
結算中心一般是由企業集團內部設立的，用于辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常隸屬于集團財務的資金管理部門，是個職能機構，不屬于獨立的公司范疇。其主要業務內容為：
第一，負責集團范圍內所有成員公司的銀行賬戶管理，對不必用的賬戶進行清理，盡量減少成員公司的開戶銀行數，所有銀行賬戶的開立和銷戶，都須得到結算中心的批準，實現對集團所有銀行賬戶的統一管控。
第二，對集團各成員公司的現金收入實行集中管理，所有成員公司的現金和票據收入，均須在指定時間存入指定的銀行賬戶內或上報上繳，不得挪用。
第三，成員公司的現金需求和支付，在經審批的資金計劃內支付，并對支付金額和范圍進行監控。
第四，統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。
第五，以“收支兩條線”管理模式為平臺和切入點來構建企業集團的財務管理體系和內部控制制度。通過一系列的資金制度安排與實施，確保資金收入、支出的有效運行，提高資金使用效率。
結算中心的適用性分析：統一與銀行的結算往來，提高了結算效率；集中了集團的資金收支管理，能充分反映集團的整體資金運作信息；能實施對成員公司的資金支付的監控，在一定程度上保證中集團的支付安全；統一對外融資管理，有利于獲得銀行單位的較高授信；在管理模式上與內部銀行相近，管理與運行的難度和成本較高，適用于大型企業集團。
（四）現金池
現金池是指集團內部成員單位的銀行賬戶現金集中到一起，由集團總部資金管理者對集中后的現金頭寸進行統一管理。主要的做法是：集團首先設立一個母公司賬戶，這就是所謂的現金池。每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天的一定時點，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零。現金池模式的適用性分析：其最大特色是充分利用內部資金，成員單位資金幾乎“零庫存”，通過日清算系統，使集團資金利息費用最低；集團內成員單位間資金頻繁往來結算，而無實際業務往來背景，造成公司間的借貸，在目前中國的金融與外匯管理管制條件下，涉稅方面的規定尚未完善，給現金池的實際運用帶來一定的風險。
三、某民企HM集團實施資金管理模式的淺析
以上集中資金管理模式，都在各種層面盤活了公司的存量資金，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本，防范了資金收支風險，增強了籌融資能力，增加了資本營運的砝碼，為集團企業的穩定發展創造了有利條件。但集團企業在實際選用時，除了以上各種模式特性外，還需考慮集團管理模式、管理理念、所處行業、政策法規、發展階段等因素來綜合考慮資金管理模式的選用。
以下通過對某HM民營企業集團在實施資金管理中的規定，作為資金管理模式選用中的探討：
HM集團是家主要從事房地產、建筑業的民營企業，成立于上世紀80年代末，歷經了20年的快速發展。2009年集團總資產達到171.4億元，凈資產為40億元，年銷售收入57億元，年現金流入為109.3億，現金流出為95億，凈現金流量為14.3億。下轄子分公司達40余家，內部交易較多，資金往來頻繁。采取的資金管理模式主要內容有：
（一）成立資金管理中心，統籌集團的資金管理工作，降低資金沉淀，提高資金使用的效率；規范資金管理，保障資金安全，防范企業風險。
（二）收支兩條線。公司對資金實行收支兩條線管理。收入的控制：項目部、分公司收取的所有資金（包括現金和票據）必須在第一時間內劃入公司指定的網上銀行賬戶；支出的控制：設立結算中心，由結算中心根據資金支出計劃和預算審批數劃撥至指定的分包商賬戶。
（三）合約化管理。建設產業嚴格按總承包合同向甲方收取工程款；嚴格以合同為基礎均衡支付分包款、材料款等款項；按以前年度各分公司實際發生比例預收，年底結算、多退少補；內部借貸按內部合同原則申請、審批、還貸、支付資金成本。
（四）預算化管理。各級單位按照全面預算管理要求，按照經營生產計劃做好年度、月度資金收支預算，對于新設立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允許出現支大于收，但必須經上級單位的審批、認可并提前籌備、調配資金，對于按照預算收大于支的單位，收支盈余部分原則由上級單位調配。以預算作為全年資本收支的基本依據。
（五）計劃管理。各級單位按照合同編制資金收入計劃，按照合同、預算、公司資金狀況編制資金支出計劃，各單位嚴格按經審批的計劃收取資金，控制支出。
（六）有償使用原則。對收支失衡的單位，借款須遵循有償使用的原則，借款利率標準實行差異化管理。
HM集團實施資金集中管理方式的分析：
第一，房地產企業對資金的依賴是不言而喻的，采用集中資金管理模式是不二之選。
第二，充分認識到了資金管理對企業發展的重要性，成立了資金管理中心，獨立于其他部門，單獨開展資金管理業務，為其職能發揮創造了有利條件。
第三，統一由資金管理中心對外融通資金，以集團整體融資比較容易獲得銀行等金融機構的大額授信；以上市公司為平臺，籌資渠道大為擴展，有利于籌得期限較長、利率較低的資金。
第四，在資金管理中心下設結算中心，同銀行簽訂網銀、虛擬賬戶服務等協議后，實行資金計劃、支付指令和賬務處理一體化；對于內部單位往來、對外的材料供應商、分包商等大額資金支付單位實行集中支付，減少資金中內部單位間的不必要流動而存在在途資金或資金沉淀，降低了資金支付風險。
第五，資金管理實行網絡化、信息化，資金管理工作不受時間、空間限制。
第六，實行“收支兩條線”，是資金實現統一管理的前提，各子分公司資金收入和支付必須按流程予以嚴格區分，不得“以收抵支”存在坐支行為。
第七，通過多年的發展積累，對日常各成員公司間的資金使用額度掌握的比較準確，形成資金預拆分合約，簡化了資金結轉手續。
關鍵詞：大型裝備制造業 集團 資金管理模式
S電氣集團為更好地抓住中國核電產業新一輪的發展機遇，促進產業結構調整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務、人力資源、技術研發等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統一開展，而各子公司僅保留生產制造和質檢職能。這樣對集團的財務工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。
一、集團資金管理的難點
（一）產品特征的管理難度
核電集團屬大型裝備制造業，主要生產核電站“核島”的各類主設備，其產品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發生器為例，現有執行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質保金期限也長達4年。獨有的產品特點使得企業資金多以分期收款為主，且墊款現象比較嚴重。相應的，資金管理工作具有復雜性和不確定性等特點。
（二）外部環境的資金壓力
隨著我國經濟發展進入新常態，宏觀經濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現資金斷流。同時，受政策變動及突發事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執行。這就使得集團面臨市場穩定性差、收款難度大、資金周轉緩慢等諸多壓力。
（三）內部環境的阻礙
在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現在各企業財務信息孤立，存在管理成本重復、各自為政導致運作效率低等方面；運行困境則包括財務人員對業務執行控制力弱、財務與業務部門信息不對稱、存在難以控制的內部風險；財務困境是指某些子公司一度出現資金流緊張，影響了企業正常運轉，其原因主要在于回款速度慢且不穩定，采購款幾乎都是現金支付，資金計劃執行不嚴。
二、集團資金管理的探索
針對經濟新常態下資金管理所面臨的內外部挑戰，核電集團借助一體化運營管控模式轉變之機，重塑了企業營運資金管理的部門職能，突破財務部門的邊界，將業務管理和財務管理進行有效整合，從原來單一的財務部門靜態管理發展到融合業務財務部門對營運資金流轉環節的全方位動態管理。
（一）應收賬款集中管理
核電產品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復雜：首先是核電業主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設備的部分分包給該客戶集團旗下的設計院，最后是設計院分包給核電集團。經y計，該客戶工程公司支付給設計院前內部需要11個審批節點，設計院支付給核電集團前內部需要22個審批節點，合計達到33個審批節點（未包括業主支付給工程公司前的內部審批節點）。
因此，縮短應收賬款周轉期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。
1.實行集中化的訂單管理模式
由于子公司同處于核電產業鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優勢。
2.應收賬款精細化管控
對于應收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應收賬款都有專門的項目經理跟蹤到客戶付款流程的每個節點，如果問題在客戶的普通員工節點，就由我們的項目經理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領導層節點，由領導層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領導盯領導。③監控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領導匯報，每兩周向集團領導匯報，特殊情況如出現重大突發事件，則實時上報集團領導。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。
（二）應付賬款集中管理
應付賬款管理是企業提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業與供應商的合作關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲企業支付的同時，又滿足供應商的資金需求成為應付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據和信用證支付，很好地平衡了與供應商間的資金矛盾。
1.運用供應商開發策略
降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務部積極與采購部門、技術部門聯合實施“供應商開發策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應商，一方面幫助培養國內企業，爭取實現原材料的國產化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現國產化的原材料，積極地尋找國外獨家供應商的競爭對手。針對國內獨家供應商，通過培養其他企業的能力以打破國內獨家的壟斷格局，形成供應商方面的競爭。實施供應商開發策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發器的原材料干燥器為例，以前該產品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內某供應商后，現在產品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。
在形成供應商競爭的良好局面后，強力推行票據結算等資金管控措施就有了良好的基礎。
2.嚴控采購款支付方式
采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關，財務部對其進行審核與協調。對于國內采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據支付優先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內采購票據支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整體營運資金管理
1.資金預算管理
在營運資金全過程管理中，需要充分發揮全面預算在資金綜合平衡中的作用，每月根據預測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預算。預測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應付票據支付金~和每月計劃的現金支付采購款金額而取得。一方面預測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預算，很好的控制資金變動。
財務部與項目部、采購部聯合，嚴格按照預算組織資金調度，定期跨部門綜合分析預算執行情況，進行資金安全檢查。財務部每日監控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預測，來模擬可用資金余額，達到每日監控資金風險的效果。
2.發票及稅金管理
2016年5月，核電集團實行了發票傳遞方式的變革。開具出的銷售發票，以前由項目經理寄送給客戶，改為由財務部專員在發票開出的當天直接寄送給客戶聯系人。客戶簽收信息直接反饋到財務部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規避了因銷售發票未及時傳遞到客戶引發的風險。
采購發票傳遞同時也實施了變革。以前供應商把發票寄給采購員，采購員報銷時將發票遞交財務部；現在要求供應商把發票直接寄送到財務部專員，并規定發票上需備注合同號、節點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務部設置采購發票登記臺賬，記錄收到發票的有關信息，便于跟蹤發票后續處理的情況，對于60天內認證將到期的發票設置提醒功能，先認證的發票也會準確記錄下來，便于后期調賬。采購發票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結果是，財務部能夠掌握發票抵扣期限，對于即將過期的發票，及時認證，防止發生采購發票進項稅抵扣過期的風險。
發票傳遞的變革，使得財務部控制了開出去的銷售發票和收進來的采購發票，利于企業協調每月應繳納增值稅金額，進行稅務籌劃，有效降低企業營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。
3.融資渠道互補
隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務部統一協調，在此過程中，不僅優秀的財務管理經驗得以轉移、擴散、共享，而且可實現有利資源的互補。獲得可靠、穩定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環節。
由銀行出具預付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發揮集團優勢，選擇能夠提供優質服務的商業銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業務往來，按常規難以辦理。但在集團的統一協調下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業收款，也降低了財務費用。
三、集團資金管理的幾點啟示
集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業集團的功能定位、組織結構、產品特征出發，才能探索出有效的資金管理模式。
（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應
集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內企業的資金集中到集團財務公司或集團現金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰略出發，嚴控企業的投融資行為，保證投資項目的戰略必要性，防止重復建設和產能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產負債率，促進集團的可持續發展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉率，保證必要的自由現金流，防止超期應收賬款、存貨的資金占用，促進經濟運營質量的提高。
（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致
在同樣性質的企業集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業實行產供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業實行授權管理的情況下，資金管理既要發揮各企業的積極性又要采取相應管控措施，保證各企業的運營資金處于合理可控狀態，保證各企業的資金運作符合集團的財務控制標準，促進集團資金管理不斷優化。
（三）集團資金管理方法要與產品特征相匹配
不同的大型裝備制造集團其產品特征有所不同。對市場產品生產周期長且以單件小批為主的產業集團，應全面加強預收賬款、應收賬款、應付賬款及供應商管理，合理運用商業信用、銀行信用，并保持相應的經營活動現金流和恰當的資產負債率，根據合同及市場變化把握采購進度、投產進度，實現營運資金的全面管控。對產品生產周期短且以大批量生產為主的產業集團，應注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數量，堅持“以銷定產”，控制預投數量，加快產品資金回籠，提高資金周轉率。
（四）集團資金集中管理要與加強企業內控相結合
摘要：文章主要對集團企業資金管理模式進行分析，并提出可行的資金管理設計方案。
關鍵詞 ：集團企業；資金管理模式；相關方案設計
隨著我國市場經濟不斷發展，集體企業規模的擴大，我國出現了許多跨地區和跨行業的大型集團企業。為有效管理和監控企業集團資金，防范運營和管理風險，提升資金利用率，加強集團企業整體利潤的目的，設立合理、科學的資金管理模式對集團企業具有重要意義。
一、集團企業資金管理模式
1.收支兩條線模式
收支兩條線模式指的是集體企業自行設立總賬戶，下設成員單位，如設立收入戶和支出戶等，成員單位收入戶自行將資金歸納到集團企業的總賬戶中，當需要對外進行支付時，就利用成員單位的支出戶將撥資金對外進行支付。收支兩條線模式的特征是擁有集團企業資金的分配權與監督權，可以時刻掌控每個分支機構資金流出和收入的動向。其優點主要有通過分離賬戶，對成員單位的現金收入和支出情況進行監控；利用上收下撥的方法建立現金池，以實現資金沉淀，增強集團企業內部的資金融合。
2.統收統支模式
統收統支模式是指集團企業內部的資金統一進行收付，集團企業在統收統支的模式下設立獨立的銀行賬戶，下設成員單位不能自行開設銀行賬號。其資金全部集中于集團企業賬戶上，使用資金決策權與支配權也歸于集團企業。集團企業直接處理資金的相關活動，而下設成員單位只是間接參與資金收入和支出情況，通過內部賬戶統一對各成員單位間的資金來往進行結算。統收統支模式是一種高度集權制度的資金管理模式，集團企業直接管理資金流出規模，以實現資金周轉效率，降低資金沉淀。應用統收統支的模式有利于集團企業全面考慮內部運營的情況，有助于集團企業收支平衡；但統收統支模式只適合地域相對集中的企業。
3.撥付備用金模式
撥付備用金模式指的是集團企業按照下設成員單位申請的用款，下撥一筆備用金給成員單位，以便于成員單位日常開支使用。企業財務核算與庫存資金密切相關，但并不對銀行存款進行核算。撥付備用金模式仍是統收統支模式的一種，它是建立在統收統支資金管理模式基礎上的新模式，成員單位仍舊沒有單獨的銀行賬戶，其使用資金決策權仍歸于集團企業。當成員單位使用備用金后，可以根據相關的單據到集團企業內部進行報銷，并把單位的備用金補足。其主要特征是與統收統支模式比較，成員單位具有一定的使用資金的權利，成員單位可以在備用金額度范圍內直接使用資金決策權。但缺點是，要求集團企業地域必須相對集中。
4.結算中心模式
集團企業為了滿足資金管理需求，專門設立資金結算中心對成員單位的資金來往業務進行處理。資金結算中心的職能主要是處理下設單位資金收入和支出的情況以及資金運營情況。與統收統支模式、收付備用金模式兩種模式進行對比，結算中心模式允許集團企業的各個成員單位可以自行設立單獨的銀行賬戶，對各自的資金擁有經營管理權。結算中心的主要特征有：
(1)資金中心下設成員單位具有單獨的財務核算與銀行結算的作用。每個成員單位對其部門的資金擁有相對支配權，即資金集中管理主要是集中集團企業資金的存量，沒有對資金使用權限進行控制。
(2)站在集團層面，結算中心對集團中沉淀的資金進行歸集。開設銀行賬戶時，就將成員單位的銀行賬戶作為集團企業結算中心的子賬戶。銀行按照集團企業和成員單位簽訂的合同，定期和定額的把子賬戶剩余現金集中到母賬戶上。該結算中心管理模式一方面可以降低使用資金的風險，另一方面有利于結算中心實行統一的分配和結算集團企業資金。
(3)參考收支兩條線的模式進行結算，集團企業下設成員單位同時在銀行設立兩個賬戶，一個是收入戶，另一個是支出戶。即結算中心把成員單位的收入資金歸納于母賬戶中，再按照成員單位的支出方案，把相關款項使用的資金向支出戶下撥，由支出戶對外直接支付。由于集團企業和成員單位資金有來往，因此成員單位必須開設一個虛擬賬戶，主要作用是對資金發生額和內部來往信息進行統計。
(4)集團企業統一開展籌資活動，以減少內部高存款和高貸款風險。由于成員單位的資金使用一般由結算中心下撥，因此成員單位的籌資活動帶有間接性，有利于集團企業整體管理銀行借款。
5.內部銀行模式
內部銀行模式是指銀行將某些管理模式和功能引進集團企業內部中，以便于企業有效的進行資金集中管理模式。集團企業內部和下設成員單位之間存在有償借貸關系，因此，成員單位必須單獨設立隱含賬戶，主要對內部銀行信息進行計算，但不具備商業銀行的職能，不能進行對外融資。
內部銀行模式主要是實現集團內部分散資金的集中，通過內部調整，降低集團企業對外借款，控制集團企業的融資成本，提高整個資金的合理利用率。內部銀行模式可以有效的管理集團企業內部關于成員單位之間的資金拖欠問題。然而，內部銀行只是集團企業內部的部門之一，極易受行政干預的影響。
二、相關方案設計
集團企業資金管理的發展目標是：完善資金集中管理，實現風險監控，保障資金系統以及財務系統安全；而總的發展目標是：完成資金管理信息系統和銀企系統的對接，以實現資金自行集中、直接網上結算現金等。
（1）在組織形式上應用結算中心和內部銀行兩種管理模式對集團企業資金進行管理；在資金結算方式上應用統收統支聯合收支兩條線對其資金進行管理，以實現資金的沉淀，提高資金規模的效益。同時充分利用其集中管理功能，減少資金使用與對外融資的成本。
（2）充分利用集團企業資金集中管理的優點，優化資金監控，充分利用優勢對資金進行整合。
（3）實現網上結算，提高資金利用率；同時，通過調劑內部結算中心的資金，可以有效的解決拖欠問題。
完善的資金管理模式可以加強企業資金監督和管理，提高管理水平，監督資金運轉過程，拓展融資渠道，擴大企業發展領域促使企業資金融合，提升企業經濟利益。
參考文獻
[1]張春華,黃鐵軍.企業集團資金管理淺析[J].新聞前哨,2013,1(03):22-23.
[2]駱一中.談集團企業資金的管理模式[J].財經界(學術版),2013,3(05):44-46.
關鍵詞 企業集團 資金管理 模式
隨著社會的發展，我國企業集團資金管理面臨著巨大的考驗，面對現存的經濟狀況，資金管理會得到越來越多的高度重視。在以往的企業資金管理方面我們不難發現許多不足，主要表現在資金管理中集中程度很低，缺少統一的集中管理模式的開發和利用；沒能做到集團資金的集中管理及籌資，各子公司之間資金分散，浪費一定的資金資源；集團內部對企業機關的最近缺乏一定的監控手段，導致最近流通不順暢；由于企業集團中子公司規模和發展都具有一定的特殊性，在企業集團進行資金管理時導致信息不準確，造成籌資結構不合理，各級企業間存在一定的信息閉塞和權利分散；分散企業集團資金的合力，造成匯率風險的提升……由于企業集團資金管理方面所存在的問題會導致許多嚴重的企業困難，我們如果能夠對企業集團資金管理模式進行很好的探索，會在很大程度上加強企業集團的管理效力。
一、企業集團資金集中管理的意義
眾所周知，一個企業集團的發展與企業資金的管理存在這必然的聯系，這是企業集團良好發展的前提，也是快速發展的助推力和保障。只有各企業集團提升資金管理模式的創新和有效利用，通過現代網絡技術等手段才能夠有效提升資金監管狀況，進行統一的資金集中管理，這已經是我國大多數企業集團所運用的管理模式和方法。這種管理方式可以使閑散資金集中掛，實現動態的資金監管，做到一目了然、實時分析、有效利用，進行資金風險的防范。不僅如此，良好的企業集團的發展可以讓企業進行全面的資金預算和有效利用的管理，有利于制定企業良好的發展方案，從而提高資金管理合理化的同時有利于企業資金管理的科學性，降低企業集團資金管理的無效損耗，提高資金的使用率。一個好的企業資金管理模式可以讓企業效益最大化，資金使用有效化，最終實現企業集團可持續發展科學化。
二、企業集團資金集中管理幾種模式
隨著經濟的快速發展，企業集團需要強有力的資金管理模式，這是直接決定企業是否良好發展的關鍵因素。在企業集團資金管理方面，現存的主要有三種，主要是結算中心、內部銀行和財務公司。
（一）結算中心模式
在本公司結算中心的模式中，集團公司要下設企業集團資金結算中心，并與下設的各成員公司在銀行中開設資金賬戶，同時保留一定的經營權和資金的管理使用權利。其中，集團下設的企業集團資金賬戶成為一級賬戶，下設分公司的資金賬戶稱為二級賬戶。二者通過集團內部進行交易，從而保證企業集團資金運用順暢。但這僅限于企業集團的日常開銷和使用，具有一定的限定額度，超過這個數額時需要資金結算中心的審批。這種模式會隨著企業集團的內部情況發生一定的變動，也會受到一定因素的制約。它在運行時存在一定的不足之處，這種運行方式在一定程度上會影響到企業集團下設公司的發展，大額資金運用缺乏一定的靈活性；這種集團內部資金運用方式在某種程度上會增加對下設子公司的管理難度，影響到企業資金作用的發揮。
（二）內部銀行模式
企業集團資金管理模式中，內部銀行的資金管理模式是一種主要管理模式之一。它是將銀行的一些基本職能和管理方式借鑒到企業集團管理中來，從而建立了一種企業集團內部的資金管理模式，它主要負責的是企業集團日常的賬面往來和資金調配。主要表現為子公司在集團內部銀行開設賬戶，用于企業資金往來的結算渠道；內部銀行和我們所說社會銀行在某個層面上說功能存在一致性，可以根據企業集團內部實際情況進行內部貸款的發放，籌措資金，使企業集團資金能夠合理調度；企業集團通過一定的結算制度，對子公司的資金進行合理、嚴格的監管，建立有效的信息反饋機制，保證資金流向的合法性和有效性。對著經濟的不斷發展和社會的變革，內部銀行顯現了它所具有的局限性。首先表現在內部銀行在組織結構方面的集中，各子企業缺乏一定的資金靈活性，不斷受到集團內部各子公司成員的嚴峻挑戰；其次是企業集團的內部銀行合法性不斷早到質疑，主要針對的就是企業集團及各子公司之間的變相借貸等是有違背國家的相關法規和政策的；最后則表現在內部銀行的運行是否有依可循，通過實踐分析，企業集團內部銀行的運行僅僅是依照社會銀行的一些規章制度和程序的基礎上，結合企業集團的實際情況在運行，缺乏一定的剛性。面對這樣的弊端，我們應該正確選擇企業集團資金管理模式。
（三）財務公司模式
財務公司是企業集團內部下屬子公司的非社會銀行的一種金融機構，它是現在當前企業集團經常用到的一種資金管理模式之一。它經過了以往內部銀行等資金管理模式，在企業集團發展到一定的水平后，以企業集團的子公司出現，它作為一個企業集團獨立的法人實體，可以有效的實現資金的有效整合利用，加強資金的監管，同時承擔著企業集團的資金運營，進行理財管理：在集團內部進行結賬、轉賬等業務辦理，有效解決企業集團內部產品的購買、銷售等問題；為子公司提供更加優質的金融服務；打開了更加廣泛的資金渠道，進行企業集團的融資等等，最終目的是保證資金運行的效益最大化，加快了資金的周轉。財務公司出現適應了當前經濟形式的變化，它的合理性得到了其它子公司的承認和認可，既可以服務于集團，又可以為各企業提供利益需求，并且通過依法納稅得到了合法性的承認，運行達到了規范化。
三、對企業集團資金集中管理模式的評價和建議
企業集團資金管理模式的主要作用是對資金實現集中的管理和監管，同時企業集團資金
管理模式是實現企業資金有效運轉的重要途徑之一。但是這種模式存在一定的弊端，這種弊端主要體現在企業集團資金的運營和業務的分離。眾所周知，資金的管理是一個財務的概念，對于企業集團來說只是其運營的一個方面，資金的運營和商品的流通是兩個不同部門和企業間的互不聯系個體，資金運營部門不負責商品的流通，商品流通部門不負責資金的運營。資金管理部門不能有效的掌握各子公司資金的有效利用率和資金在各個環節的回籠，只能在賬面上進行粗略的核準。相同的是，在企業集團銷售管理方面，不能在市場上進行有效資源的整合和利用，商品銷售費用在某些方面浪費嚴重。不僅如此，在采購管理方面、庫房管理方面等等，由于工作的“隔離”，導致部分信息不能夠做到及時掌握并進行正確的決策，往往造成不必要的損失。通過上述我們可以清晰的看到，資金的管理由于是僅僅職能方面的作用，并非是企業集團流程的管理，從而造成無法與信息流、業務流等相關信息的整合和有效利用，造成不必要的浪費和損失。
一個企業集團是一個大的有機系統，它的一切活動都是這個大系統的一部分，他們互相聯系，不能分割。企業集團是一個整體，它具有整體性、開放性和聯系性，并長期處于一個動態的發展過程。如何讓企業集團更好的發展，就要協調好系統中各個部分，使之發生更大的效力，這是我們企業實現管理的一個重中之重。 一個企業要想獲得有效的資金管理模式就要考慮到各方面的因素，就要要求企業集團管理模式基于現代信息手段和網絡，結合集團價值鏈的最大效益，通過各方面的業務綜合，更好的對資金進行動態的監管和利用，保證資金運用的有效性，這應當使我們強調的一個重點，也是我們選擇企業集團資金管理模式的一個前提。當前，在我們的眾多理論中，企業資源規劃系統（ERP）是這個理論的一個重要概括和總結，它主要是建立在當前信息技術上的一種管理思想，集中感應了時代對企業合理配置資源，最大限度的創造社會財富的要求。基于價值鏈的集團公司資金管理的模式將是未來的發展趨勢。在未來的企業集團資金管理中，這種管理方式將慢慢成為一種主要趨勢。
四、結語
作為一個企業集團，要想更好的在社會經濟的浪潮中占有一席之地，資金管理的有效性是一個重要前提。它是企業集團健康持續發展的基礎，也是快速發展的助推力。如何有效的監控企業集團的資金管理，如何有效的整合企業集團資金管理，使資金管理達到最大化和有效化，提高資金使用率，加強我國企業集團資金管理水平和能力，同時降低資金成本，規避資金風險，這都是企業集團在資金管理方面要考慮的重要方面。企業集團在進行資金管理模式選擇和運用，一定要結合企業自身特點和實際情況，選擇適合自身發展的資金管理模式。
參考文獻：
[1]賀佳.淺談企業集團的資金集中管理.東方企業文化.2010（18）.
[2]羅春麗.淺議資金的集中管理.技術與市場.2010（12）.
集團公司資金集中管理的模式比較多，集團公司在選擇資金集中管理模式時，必須與企業的發展特點和運營狀況相結合，采用科學合理的資金管理模式，以獲得更多的經濟效益，促進集團公司的可持續發展。
關鍵詞：集團公司 資金集中管理 問題 有效模式 意義
中圖分類號：F406 文獻標識碼： A
一、集團公司的基本內容
集團公司是將一些具有共同發展目標的組織結合起來而形成的一個組織，是一種團體公司。促使這個團體公司中各個企業相連接的紐帶則是資本。在集團公司中，母公司和子公司是主體，其在進行經營活動的過程中，必須嚴格遵守集團章程的要求，不可違背集團的利益。通常而言，我們所說的集團公司是指擁有很多經營機構，從事多種生產活動的大型企業。這類企業通常資產規模大、下屬企業多、股權關系復雜、關聯交易頻繁、經營管理跨度大，尤其是對資金的需求較大，因此，加強對集團公司資金的科學管理，對于保障集團企業的資金需求，降低集團整體融資成本，提高集團資金的周轉速度，有著非常重要的意義。
二、現階段集團公司資金集中管理中存在的問題
當前，集團公司普遍存在資金占用規模大，融資成本高，資金緊張，入不敷出，資金周轉速度慢等問題，但相當一部分集團公司還未認識到資金集中管理的重要性，所采用的依舊是傳統的、陳舊的資金管理模式，而這種資金管理模式已經無法滿足現代集團公司的發展需要。有些集團公司雖然引進了資金集團管理的模式，但在實際操作過程中，缺乏對資金進行集中管理的科學手段和方法，造成一管就死，一放就亂的局面，沒有有效地發揮資金集中管理的作用。比如，集團沒有建立健全資金管理制度，沒有建立與集團資金管理相適應的全面預算管理體系，資金使用缺乏計劃性，盲目投資，未采用先進的信息化管理手段等一系列的問題，導致集團資金周轉不暢，嚴重的甚至出現整個集團資金鏈斷裂的現象。
三、集團公司資金集中管理的有效模式
（一）集團公司資金集中管理模式之財務公司模式
所謂財務公司，其實就是集團公司通過人民銀行批準設立一個財務子公司。一般來說財務公司只有當集團公司發展到一定階段的時候才會存在。財務公司的特點在于其可以為集團公司的其他分、子公司提供一些金融服務，例如投資咨詢、不動產抵押等。通過設立財務公司，一方面可以在集團公司的內部辦理有效的轉賬結算業務，以加快集團內部的資金流轉速度，另一方面，財務公司可為其他子公司尋求更好的投資機會，并且尋找更多的業務合作伙伴。財務公司模式，可豐富集團公司的投融資手段，有利于加強集團公司資金集中管理，提高集團公司的資金利用率。
（二）集團公司資金集中管理模式之內部銀行模式
所謂內部銀行，是指在集團公司內部設立專門的財務管理部門來管理集團公司的日常經濟活動，對其資金進行管理。其主要內容不僅包括資金的籌集、調撥，也要對資金的運作和結算進行管理。內部銀行模式的特點在于，在集團公司的內部財務管理中，有效地發揮資金結算、資金歸集、內部籌資、內部控制等作用，以實現有效的資金管理。集團公司的內部銀行，是將銀行的某些功能直接引入到集團內部完成。由于集團公司與其分、子公司的資金運作模式是一種內部信貸管理，因而必須不斷地完善集團公司的內部控制制度，加強對集團公司的資金管理，對其資金運轉進行監督和控制。采用內部銀行的資金集中管理模式，有利于統籌管理集團公司的資金運作，可將資金管理與銀行金融信貸有機結合，提高集團資金管理的效率和效果。
（三）集團公司資金集中管理模式之結算中心模式
所謂結算中心模式，主要是在集團財務中心建立一個專門的結算機構，其任務主要是處理集團公司旗下的所有分、子公司之間的資金業務來往，并且做好結算工作。各個分、子公司可在結算中心開設內部賬戶，不可隨意亂用內部賬戶中的資金。集團公司采用結算中心的資金集中管理模式，有利于滿足集團公司在發展過程中對資金的需求，能使集團公司全面掌握子公司的資金運行狀況并對其進行有效的管理和控制，能促進集團公司對分、子公司資金監督力度的提高，從而保障集團公司資金的安全性。
（四）集團公司資金集中管理模式之統支統收模式
所謂統支統收模式，是指集團公司的下屬企業的現金收支業務都由總公司的財務部門來管理。未經授權，不允許下屬企業擅自開立銀行賬戶。每個分、子的現金支出活動都必須經過總公司的批準才可進行，是一種平衡現金收支的資金管理模式。集團公司采用統支統收的資金集中管理模式，有利于充分利用資金資源，提高資金管控水平。但是這種資金管理模式，不利于培養分、子公司的工作積極性，在一定程度上為子企業的經營活動帶來了消極影響。
（五）集團公司資金集中管理模式之撥付備用金模式
撥付備用金模式指的是集團公司按照下屬成員單位的用款需求，下撥一筆備用金給成員單位，以便于成員單位日常開支使用。企業財務核算與庫存資金密切相關，但并不對銀行存款進行核算。撥付備用金模式仍是統收統支模式的一種，它是建立在統收統支資金管理模式基礎上的新模式，成員單位仍舊沒有單獨的銀行賬戶，其使用資金決策權仍歸于集團公司。當成員單位使用備用金后，可以根據相關的單據到集團公司內部進行報銷，并把單位的備用金補足。與統收統支模式比較，成員單位具有一定的使用資金的權利，成員單位可以在備用金額度范圍內直接使用資金。
四、集團公司實施資金集中管理模式的意義
當集團公司發展到一定的階段，其原始的資金管理方式已經不能滿足發展的需要，因此集團公司有必要轉變管理模式。運用信息化技術進行資金集中管理已成為大多數集團公司的共識。集團公司實施資金集中管理的優勢主要體現在以下幾個方面：
（一）有利于提高資金的使用效率
集團公司各成員單位由于從事的行業、所處的地域、經營管理水平以及面臨的政策和發展機遇等各不相同，導致它們的盈利能力和自有資金數量存在差異。盈利能力較強且閑置資金較多的單位，若沒有良好的投資渠道，只能放在銀行獲取較低的儲蓄利息，而盈利能力較差或資金短缺的單位，只能通過支付高額融資費用尋求金融機構的支持。如果集團公司通過實施資金集中管理將成員單位的閑置資金集中起來并對其進行調劑，使資金在集團內部實現平衡，既可使有閑置資金的單位獲得更高的收益，又可使資金短缺的單位以較低的成本從集團獲取資金支持而更好地把握發展機遇，提高了資金的使用效率，使集團的整體利益實現最大化。此外，集團公司實施資金集中管理后可以進行一些穩健的投資或集中財力去拓展一些新的項目，從而提升集團的市場競爭力。
（二）有利于降低融資成本
銀行一般是通過綜合考慮企業的經營、資信等情況判定其還本付息能力進而確定信貸額度的。集團公司中規模較大、經濟實力雄厚和信譽好的成員單位比較容易獲得銀行的信貸資金，而規模小、經濟實力弱和信譽較差的成員單位則很難取得銀行的信貸資金。這種情況會阻礙整個集團經濟實力的增強，也不利于各成員單位的均衡發展。集團企業實施資金集中管理能充分發揮資金的規模經濟效益，使資金規模、經濟實力和還本付息能力較成員單位而言均得到大幅提升，這樣集團向外界融資便能獲得金融機構較高的信用評級，若有資金需求量較大的項目，由集團統一與銀行協商，不僅易于在貸款和債券發行等業務方面達成合作意向，而且易于以更優惠的貸款條件從銀行獲得信貸資金，大大降低整個集團的融資成本。
（三）有利于加強資金風險控制
在資金分散管理模式下集團公司的成員單位各自為政，往往不能
有效降低資金風險。資金集中管理的實施可以使集團公司隨時掌握各
成員單位的資金收支和結余情況并與預算數據進行比較，判斷成員單
位的資金風險是否在可控范圍內，及時提醒風險發生的可能性，并給予相應的風險防范指導，以確保資金的安全。在資金集中管理模式下集團可以對成員單位的財務收支行為進行有效監督，針對成員單位的重大事項制定有效的決策約束機制，實現對集團成員單位經營活動的動態監控，最大程度的確保資金使用合理、安全。另外，針對成員單位從事的投資活動，集團公司能發揮其具有更多專業人才的優勢，更加系統地分析投資活動潛在的風險，通過資金集中管理平臺進行歸口指導和專業化運作，將部分風險在集團內部分散掉，降低集團整體的資金風險。
結束語：
綜上所述，集團公司資金需求大，融資成本高，且由于集團關聯交易頻繁，股權結構復雜，業務多元化，導致集團公司內部的資金管理具有極強的復雜性。當前，集團公司資金集中管理在管理理念、資金運作以及風險控制等方面都還存在著很多不足，比如資金運作不透明、長期“三角債”過多、監管力度不足、預算不完整等問題，因此，如何提高集團公司資金管理是當下值得研究的問題。
參考文獻：
[1]謝林平.集團公司資金集中管理模式探究[J].經營管理者，2014，23：72.
[2]李崇智.基于資金集中管理模式下的財務管理探析[J].東方企業文化，2014，19：319.
[3]呂雪蕾.關于集團公司資金集中管理模式的探討[J].當代經濟，2012，04：16-17.
[4]黃芳.論集團公司的資金集中管理模式[J].金融經濟，2011，08：138-139.
關鍵詞：企業集團 資金管理 暢通 效率 對策
一、企業集團資金管理綜述
（一）企業集團資金管理研究背景
隨著現代企業產權機制的發展，企業集團已逐漸成為能夠與國際競爭的一種企業高級組織形式。資金是企業集團的血液，其存在于企業集團的每一個經營環節之中。目前，我國企業集團對資金管理尚不統一，方法各異，也隨之暴露出許多管理漏洞。對此，如何將資金管理落于實處，提高資金的使用效率，獲得可持續發展能力，是目前我國企業集團的一項研究熱點。
（二）企業集團進行資金管理的必要性
作為企業的“命脈”，資金管理的重要性對企業不言而喻。資金管理是否有效，不僅能直接影響企業集團的可持續發展，甚至能決定其生死存亡。因此，企業集團應充分認識到資金管理的重要性，提高資金使用效率。加強資金管理對企業的意義主要有以下三點：
1、影響企業集團日常生產經營的“可持續性”
企業集團籌措資金之后，往往將其投入至集團的日常經營之中。有效的資金管理，能夠嚴把資金支出審批關，將資金的使用量控制在合理范圍內，并對資金的使用前、使用中、使用后展開監督和檢查，不僅有助于防止資金貪污舞弊行為，還能確保資金的安全使用、快速周轉。
2、為企業集團的投資活動提供動力支持
有效的資金管理能夠有助于企業對負債情況、自有資本以及利潤情況進行合理評估，從而分別預測出企業日常經營與對外投資所需的資金需求量，并在二者之間尋求最佳平衡點。正確的資金需求量的判定，不僅決定著企業集團是否擁有足夠的資金用于啟動投資項目，還決定其在投資之后是否能夠維持正常的生產經營活動，以及對外擴展發展規模等的需要。
3、有助于資金快速回籠
良好的資金管理有助于企業集團提高對資金的利用效率。具體表現在能夠加快企業集團對應收賬款的回收能力；對營業收入能夠及時收取；產品庫存保管時間大大縮短。這些無一不在影響集團的資金周轉速度，使其效率快速提高。資金的快速回籠能夠使企業將有限的資金投入至具有更大發展潛力的項目上，從而使企業集團獲取豐厚的收益。
二、當前我國企業集團資金管理的有效性分析
（一）資金管理預算控制能力不足
預算管理雖然已在我國提倡多年，但是就目前的企業集團的資金管理狀況來看，很多企業集團并未建立資金預算管理機制，對資金的控制能力相對不足。有些企業集團只對現金的流動情況編制了相關預算，而未從集團整體的角度建立從上到下、涉及集團各個下屬單位、各個部門的總體性資金預算機制。還有些企業集團雖然建立了集團整體的資金預算目標，但是在實際中并未嚴格執行，存在很多“超標”或“不達標”現象。或者直接未將預算指標下達至各個下屬單位和相關部門，使得資金預算管理的效力大打折扣。
（二）資金運用缺乏合理有效的統一安排
目前，我國企業集團在運用資金時，缺乏合理有效的統一安排，未能對資金做到合理分配、統籌管理。導致很多下屬單位雖然存在資金盈余，但是利用不佳，從而只能獲取低額利息；而另一些存在資金短缺的下屬單位，卻為了融通資金而付出高額資金成本，從而導致企業集團財務費用居高不下。資金運用缺乏合理有效的統一安排，還容易造成集團資金無法獲得優化配置，而導致下屬單位為了追求各自的財務目標爭搶資源、各自為政、重復建設，從而使得企業集團無法發揮規模效益，造成潛在損失。
（三）企業集團資金管理失控
企業集團資金管理失控主要表現在各下屬單位的管理者由于任期時間存在短期行為，再加之自身因素等的局限，使其在管理中過分追求下屬單位的經營指標和個人業績情況。甚至有些管理者為了完成或超額完成企業集團所分派的考核定額，故意向企業集團提供虛假資金信息。而集團由于地域等因素的制約，使其無法一一核對各下屬單位的信息口徑和真實的資金狀況，從而無從考核，導致資金管理失控，影響了決策的準確性。此外，還有些管理者一味追求業績的完成，而造成了大量應收賬款，使集團蒙受了一定的壞賬呆賬損失。
三、我國企業集團資金管理模式分析
目前，適用于我國企業集團的資金管理方式主要有兩種，即資金分散管理模式和資金集中管理模式。兩種模式雖然各具特點，但是在當前的市場經濟環境下，資金集中管理模式是我國企業集團主要運用的一種資金管理方式。
（一）資金分散管理模式
資金分散管理模式是指企業集團的各個下屬單位具有各自獨立的資金管理權和資金使用權。企業集團基本不干涉下屬單位的資金使用狀況。這種模式在計劃經濟時代使用較多，目前在市場經濟條件下漸暴露出諸多弊端。比如，資金使用效率低下；集團沉淀資金過多；下屬單位存在“體外資金”；資金使用成本高；資金周轉慢等。并容易間接導致下屬單位缺乏大局意識，沒有全局觀念。
（二）資金集中管理模式
資金集中管理模式是市場經濟以來應用較為廣泛的一種資金管理方式。在其中又存在四種資金集中管理的具體模式。
1、結算中心模式
該模式下，企業集團的各下屬單位擁有自己的銀行賬戶和獨立的資金使用權、決策權。由下屬單位的財務部門負責資金管理工作。集團在其內部設立“結算中心”，該中心獨立于集團和下屬單位，是資金的專職管理部門。主要負責核算分配下屬單位的資金留用定額；管理下屬單位的銀行賬戶；歸集下屬單位的超額留用資金；對資金運用情況進行監管等。
2、財務公司模式
該模式下的“財務公司”由企業集團的各下屬單位共同出資構建，是產業資本與金融資本的有機結合。設立的目的是為各下屬單位提供金融服務；推動企業集團的資金管理向市場化模式運行。主要業務包括資金結算、擔保、等一般銀行業務。獲人民銀行的批準還可辦理信托、證券等業務。
3、統收統支模式
該模式下，由集團企業負責統一管理各下屬單位與企業集團的資金。各下屬單位沒有自己的財務部門和銀行賬戶。資金使用權、占有權、決策權等，均統一掌握在企業集團手中。集團可支配各下屬單位的資金，資金收支的批準權高度集中。
4、內部銀行模式
該模式下，各下屬單位的資金結算和融通等，均需經由內部銀行來辦理。內部銀行是企業集團對社會銀行管理模式和基本職能的引入，通過模擬銀行與企業之間的關系所建立的一種集團內部資金管理機構。主要負責各成員企業資金的結算；辦理下屬單位的內部貸款；對外籌資等。
四、如何進一步加強我國企業集團的資金管理能力
（一）企業集團應充分把握合理的資金需求量
企業集團既不能一味的使用資金，也不能一味的節約資金。應采用合理的方法，本著需要與節約兼顧的目標原則，確定所需資金合理額度。對此，企業集團可以編制現金預算，提前計劃資金的使用，挖掘集團的資金潛力。同時，企業集團可以合理估算資金的現金流，尋求現金流入與流出的平衡，以集團的經營計劃和發展戰略為前提，以各下屬單位的計劃為依據，進行合理的資金需求量測算和資金預算的編制工作，超前分析資金動態，以獲取較高的資金使用效率。
（二）從預算的角度加強資金管理
無論何種單位類型，財務管理都是其內部管理的核心。而能夠決定企業生存與發展的資金管理又是財務管理的重中之重。我國古語有云：“凡事預則立，不預則廢。”對待資金管理也是如此。因此，企業集團應從預算的角度加強資金管理。圍繞企業集團的發展戰略和經營計劃合理編制資金預算，同時要推行預算管理制度，號召集團上下及各下屬單位嚴格執行，以保障企業集團的資金暢通。倘若執行不到位，資金預算管理不僅將淪為“形式主義”，企業集團還將可能面臨資金管理混亂的局面。此外，預算管理是一項復雜的系統過程，并非僅是個別部門的工作，其需要集團上下各個部門與員工的通力協作，財務部門可以在其中負責協調預算的編制、分析、調整、執行，以及事后的考核等工作。
（三）企業集團應完善資金控制機制
企業集團在進行資金管理的過程中，還應從內控的角度對資金實施管控，以使企業集團的資金運用更加規范。具體措施如下：首先，嚴格遵守不相容職務相分離的原則。明確落實資金崗位的具體權責，保證資金管理的各個崗位既能相互分離、相互制約，又能彼此相互協作。其次，企業集團還應進一步規范現金與銀行存款的相關業務。詳見表4-1。
參考文獻：
[1]段榮國.淺談集團公司資金管理的集權性[J].陜西煤炭. 2012（02）
[2]郁榮清.淺析當前中小企業集團財務監管[J].科技信息. 2012（06）
[3]龐博.集團公司資金管理模式研究[J].當代經濟. 2009（18）
[4]黃東梅.資金管理：集團公司結算中心的設立及運用[N].青島職業技術學院學報. 2011（S1）
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體，是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式，是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然，通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》，“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體，成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求，接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍，財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用，在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置，提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外，還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道，滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務，促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來，中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司，有的資產規模已超過千億元人民幣，最高的已超過3000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域，既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團，服務于集團”的宗旨，在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如，一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售，通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設，降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力，比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準，美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務，企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作，以賬戶余額集中為主線，通過依托商業銀行現金管理服務網絡，運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中，商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議，從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率，但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一，是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說，企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式，在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶，相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控，使集團資金集中度達到100%，為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同，在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前，國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶，并在企業集團資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制，只監控其大額交易、可疑交易，對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下，集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態，但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶，成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶)，在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系，所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債，其余額是其在總賬戶中的余額，表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶，該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應，余額保持實時同步。
在業務處理上，二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額，總賬戶自動同步作相同業務，總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務，不影響二級賬戶余額。
此模式下，集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付，同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶，成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶，成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上，成員單位對外收款業務，由開戶銀行負責，并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務，要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請，集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令，資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶，由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下，集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度，影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶，成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶，成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上，成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶，集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶，成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下，集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集，并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化，頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作，但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時，在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付，也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構，可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶，成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責，記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務，由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付，記入成員單位內部賬戶。
此模式下，集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況，并實現資金高度集中管理，無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制，財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜，將不利于成員單位正常業務的開展。當然，對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前，大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
（一）集團企業的含義集團企業即通常所說的控股公司。在我國，隨著市場經濟的迅速發展，集團企業孕育而生并快速成長。準確的講，集團企業主要是指以有效資本控制為主的法人聯合體，分為母公司以及子公司，并以集團章程為共同的管理制度并建立相應的組織架構。因此，集團企業亦被稱為集團公司，在子公司財務上擁有決策、控制權，控制企業的經營管理。
（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團企業中對集團資金調度、資金運作以及資金結算等操作進行系統管理的過程。資金管理是集團企業財務管理的重要工作內容，因此，加強對集團企業資金的管理，對于提高集團企業的工作效率以及加快資金流轉等起著重要的作用。具體表現在以下方面：
1.有利于平衡集團內資金需求，實現集團內資金合理分配。就目前而言，許多集團企業會出現部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經營生產的需求，但集團的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團的資金需求。必須在集團層面對整個集團企業資金進行統籌規劃，及時、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進行掌握，保證集團內部資金的流動性，有效的對集團范圍內的資金進行使用，確保各成本企業的資金需求。
2.有利于加強資金使用的內部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業資產過程中，非法挪用資金導致各類貪污犯罪事件的發生。資金的使用與管理貫穿了集團企業生產經營的全過程，企業內部各單位都直接或間接的參與了集團的資金活動，其中任何一個環節出現差錯都很可能導致資金出現風險。因此，有必要加強對集團企業資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。
3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團企業的資金應當保持在一個合理、適當的水平上，持有資金過少，會影響集團企業的正常運營，降低了企業的償債能力，為企業帶來了負面影響，持有資金過多，會導致集團企業的機會成本增加，出現資源的閑置。因此，加強集團企業的資金管理，制定合理的管理計劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時填補企業資金缺口，在提高集團資金使用效率的同時，也使集團企業的盈利水平得以提高。
二、在集團企業資金管理中存在的問題
（一）資金分散，使用率低集團企業多級法人資金分散占有所造成的矛盾，現已成為集團企業在資金管理中的一大難題。嚴重妨礙了集團企業對資金的統一管理，導致旗下子公司各自為政，資金分散。這一現象造成了部分公司出現資金緊缺，而有些公司則出現大量閑置資金，使資金管理無法得到頭籌兼顧。此外，資金分散模式增加了子公司投資決策的隨意性，盲目投資損害了集團的整體利益，給集團企業造成了不利的后果，使資金使用率大幅下降。
（二）缺乏風險意識在現在的集團企業中仍存在著相當一部分企業缺乏風險意識。對資金管理風險意識的缺乏主要表現為過度融資、制度不健全、隨意投資、賬戶管理混亂以及缺乏信用管理等問題，給集團企業帶來了許多潛在的風險。
（三）信息失真由于集團企業管理幅度較大，地域分布較廣，控制難度大，導致在發生利益沖突中，部分子公司為了自身利益，向集團企業提供虛假信息，造成集團領導不能及時全面的掌握集團資金的真實信息，妨礙了集團企業做出科學的決策，加大了決策的風險。
三、集團企業中的資金管理模式
近年來，隨著集團企業的不斷發展，許多集團企業改變了過去的粗放式資金管理模式，出現了符合現代企業發展理念的管理模式，使集團企業在資金管理方面能更加全面、深入地掌握整個集團的資金情況。通過信息技術，實現了集團企業資金的集中管理，避免了財力分散，管理失控等問題，加強了企業的綜合實力。集團企業應該根據公司資金的集中程度以及企業自身發展階段來確定對資金的集中管理模式。在現實中，運用較多的資金管理模式有三種，分別為集團賬戶管理、收支結算管理以及混合管理。
四、結語
集團企業是一種高級的企業組織形式，有著企業組織形態的多種優勢。隨著市場經濟改革的不斷深入，集團企業在產業結構以及整體規模上不斷擴展，而財務管理的難點也不斷的突出，尤其是資金管理上的問題。現代企業的管理以財務管理為核心，而財務管理的重點就是對資金進行管理，集團企業的生存和發展都離不開資金運作，資金管理是集團企業財務管理的重中之重。因此，加強對集團企業的資金管理可以提高集團企業的營運能力，降低集團企業的經營風險，使企業向著更加健康的方向發展。
二、優化資金管理的必要性
當前形勢下，市場競爭越發激烈，我國的集團企業應及時調整自身的戰略目標，以適應不斷變化的新環境。優化資金管理模式就是將閑散的資金集中起來，在成員單位之間進行相互調劑，盤活集團企業的資金，減少銀行信貸，節約資本成本，提高集團資金的使用效率，這對于集團企業的發展有著非常重要的意義。
第一，優化集團企業資金管理是迎接市場競爭的需要。市場競爭的日趨激烈使得集團企業的規模不斷復雜化，而新的資金管理模式能夠幫助集團企業合理規劃資金的使用，實現資金的規模效益。
第二，優化集團企業資金管理是資金合理配置的需求。資金的有效管理可以集中集團內部的有效資金，使得集團內部通過合理的配置提高資金的使用率，閑散的資金還可以進行再投資，從而實現經濟利益的最大化。
第三，優化集團企業的資金管理可以控制集團成本費用的支出。優化資金管理后，集團企業可以對于各個成員單位之間的資金情況進行實時的監督，并且根據實際情況對資金短缺的部門進行合理的統籌，減少了對于銀行的資金需求量，降低了由于借貸而產生的利息費用，并且使得集團企業的整體利益得到維護。優化集團企業的資金管理可以在客觀上集中優勢資金，發揮資金的規模效益，改變集團企業資金分散的現象，提高企業的整體形象，提高了集團企業的市場競爭力。
三、集團企業資金管理存在的問題
1、集團企業領導缺乏對資金管理的重視
目前很多集團企業還沒有充分意識到資金管理的重要性，在財務目標的制定上是重視利潤而忽視資金，沒有認識到資金的合理使用是保證集團企業穩定健康運營的關鍵，一直將利潤最大化作為企業的主要目標。因此，集團企業將大量的注意力放在了生產經營以及安全生產管理上，對于集團資金的運作和管理并沒有引起重視，導致了集團資金得不到有效的利用。有些集團企業雖然成立了相應的資金結算中心，實現了資金的集中支付，但沒有將資金進行有效整合和合理分配。
2、集團的全面預算管理無法得到有效落實
我國的集團企業由于長期受到計劃經濟的影響，在資金的管理上仍然遵循著傳統的管理模式，沒有與現代企業相匹配的管理制度，缺乏完善全面預算管理體制。全面預算管理是有一種先進的資金管理的有效模式，對于集團企業的資金管理具有非常重要的意義。目前來看雖然我國大部分的集團企業都實行了全面預算管理制度，但是由于產權混亂，內部監督力度匱乏等因素導致了全面預算管理并沒有發揮其應有的效用，事前計劃編制、事中執行管理以及事后的監督評價都很難執行。
3、集團企業的財務人員素質不高
由于集團企業的業務范圍廣、資金金額大，從而對財務從業人員也有了很高的要求。但是當前集團企業存在著財務從業人員對于資金管理的制度、方式、內容等認識不足的情況，集團內部沒有相應的再教育，無法對財務從業人員進行有效的培訓。集團內部缺乏完善的獎懲體系，使得財務從業人員對資金管理缺乏主動性和積極性。集團企業財務隊伍的整體素質低下直接影響了資金管理的有效執行。
四、優化集團企業資金管理的建議
1、完善集團企業的資金管理制度建設
（1）資金賬戶制度建設。集團企業應當設置資金結算中心，對所有的銀行賬戶實行實時的資金監控，對附屬成員單位之間的賬戶資金進行集中管理和統一調度。企業面臨的一個重要的問題是下屬機構部門較多，如何將閑散的資金集中起來進行管理調配，保證集團企業重點項目的資金需求是集團企業亟待解決的問題。資金結算中心作為集團企業內部的融資部門，可以借鑒銀行的管理模式，實行資金的集中管理以及合理分配。資金結算中心統一管理所屬單位的銀行賬戶，調配集團內部的資金短缺，從而對集團內部的資金流動進行有效的管理，提高集團企業的資金使用率。
（2）收支核算制度。集團資金實行收支兩條線管理，全部的收入通過收款專戶進行管理，及時的進行上繳，不得坐支或者留存。對于下撥的支出全部按照相關預算執行。上級單位通過網絡信息系統對下屬成員單位的收入賬戶進行實時監控。對于要采購的大宗物件要進行集中采購，統一結算。下屬的單位必須定期的上報日常經營支出情況表，預算所需要的支出，集團上級企業以此來進行資金的籌措和安排，并核定下屬各個單位的資金存款限額。財務部門依照集團審核的資金預算進行資金的下撥，對于各個單位預算外的資金可以另外進行上報審批。
（3）完善管理制度建設。加強資金管理制度的完善，可以保證各項資金業務的事前防范和集團資金能夠有序安全的運行。不斷規范下屬單位的經濟行為，加大大額資金的管理力度，加快資金的周轉，提高資金的使用率，可以防范在資金運作過程中出現的資金風險。對于大額資金的使用應當做好預算和決算，這樣才能保證資金的安全，確保資金管理能夠順利的進行。
（4）資金全面預算管理制度建設。集團企業應當推行資金的全面預算管理制度，通過對資金的事先預算來掌控資金的流量情況。集團企業應當對年度的預算編制提出具體的要求以及相應的安排，對預算的機構、預算編制的要求、預算的執行以及監督等都提出相關的規定。資金的使用嚴格按照資金預算要求進行。集團企業應當對預算實行歸口管理，不斷提高預算編制的科學性和合理性，避免資金在撥付問題上出現模糊不清的情況。集團企業可以通過資金的預算管理，對資金進行合理安排和規劃，提高了資金的使用率。
2、提高集團財務人員的素質
優化集團企業的資金管理模式對集團財務人員以及相關的業務人員提出了較高的要求，財務人員應當從傳統的核算技能向管理和決策技能進行轉變。集團的資金管理模式對財務人員的管理和控制的技能更加重視，財務人員在進行管理決策中的地位不斷提高，從事后反映集團企業經營情況的職能不斷的向事前的預測以及事中的監督控制轉變，工作范圍也進一步得到擴展。因此集團企業應當重視提高集團財務隊伍的整體素質，招聘一些專業的高新技術人才，對于在職的財務人員要進行定期的財務技能培訓以及相關的道德法規的教育，不斷提高財務人員的知識技能和道德素質。建立完善的崗位責任制以及獎懲制度，不斷提高財務人員參與集團資金管理的積極性和主動性，保證集團資金管理的順利實施和集團資金的安全。
3、通過網絡系統加強資金集中管理
由于集團企業一般規模較大，下屬機構較多，以致于集團總部很難對下屬機構的資金情況實時的掌控，不利于集團資金的集中管理。集團企業可以通過建立實時網絡信息一體化的平臺，整個集團只使用一套財務管理軟件，總部統一制定財務制度，所有的下屬分支機構業務的處理都在網上進行處理，并及時的將數據傳輸到集團企業進行集中的存儲。各級財務管理部門設置相應的權限，可以不受時間空間的限制對經濟業務進行實時的監控，實現整個集團企業財務的集中管理。集團企業通過完善電子信息系統定期對數據進行匯總、查詢、審核、分析等操作，及時的發現下屬部門存在的問題，盡可能減少財務漏洞的發生，避免風險的產生，提高集團企業的資金管理水平。
4、健全集團企業的監督機制
