時間：2023-06-30 17:21:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理服務協議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國外工程監理；概況；形式
中圖分類號： U415.1 文獻標識碼： A
引言
工程咨詢(Engineering Consultancy) 為工程項目的建設管理提供咨詢服務，國際工程咨詢業已有上百年歷史，多年的積累已形成一套科學高效的管理體系、在西方發達國家，該行業專業服務領域寬廣，涵蓋與工程建設相關的各個方面、在國際上能夠提供工程咨詢服務的既有各種工程咨詢公司，又有個體咨詢工程師、監理業務僅是國際工程咨詢業的一部分，西方發達國家的監理行業明確界定為咨詢業、監理制度在西方工業發達國家因推行時間先后不同，各國使用的名稱也不盡相同，有的稱為工程咨詢服務，有的稱為項目管理服務，均對監理人員的職業行為制定了道德規范和準則、監理( 咨詢) 業已經有較完善的行業法規，成為在社會和經濟等各個領域里發展成熟的產業。
1、國外工程監理的主要概況
隨著國家經濟水平的不斷發展和人們生活水平的逐步提高，人們對于建造質量和建造技術的要求也在慢慢提高，以歐洲為代表的建筑師開始出現了明確的分工，逐步將設計、監督和施工進行分離，而且一部分建設師開始轉行做建造技術咨詢或者是進行施工管理，從而催生了工程監理制度的運行。同時，英國開始實行將建筑項目對外承包，這是監理工程制度發展的主要標志。
2、我國工程監理管理的現狀分析
當前工程監理管理的粗放現狀具體表現在：
2.1、質量監管方面:在實際監理過程管理中，由于在相當一部分項目上，業主對工程進度的關注程度遠遠超過對工程質量的關注，使得監理工程師在進度控制協調上花的時間和精力大大地超過在質量控制上的投入，似乎只要使用方不提出質量問題、只要試車投產成功就是好的質量工程。
2.2、安全管理方面:在工程安全管理上也是形式上和口號上的投入大大地超過實際行動和相關的經濟投人，似乎罰款成了安全管理的代名詞。
2.3、管理分工方面:由于掛靠承包、轉包、分包現象的泛濫，不知不覺中監理工程師成了施工方的質量員、施工員，導致施工方以前看起來還算可以的現場管理機構慢慢地變成了其基地辦公大樓在現場的分支機構。管理分工的不明確造成行為職能的混亂，嚴重影響工程監管的有效性、有序性。
3、國外工程項目管理的主要形式
國外工程項目按照管理形式的不同主要分為以下幾個部分：管理服務、管理承包和施工管理。
下面分別介紹這幾個部分的具體內容：第一，工程管理服務，該部分主要是在項目的決策階段和實施階段發揮作用，主要包括項目定義和可行性的研究，對外承包的招標、對于建筑用料的采購以及對施工過程的管理等服務，不僅如此，工程管理服務還需要進行在工程的施工質量、安全和進度以及施工費用方面進行管理和控制，當然這些管理內容可以根據具體的情況和業主的要求進行增加和刪除，從而更加符合業主的需求；第二，工程管理承包與管理服務的具體內容大致相同，主要的區別就是管理承包可以進行工程項目的初步設計工作，這是管理服務不包含的內容；第三，施工管理服務，主要是在工程的施工階段進行的，主要內容就是對工程項目的安全、質量、進度等項目進行管理和服務，從而保證工程項目的順利完工。
4、國外項目管理概況
發達國家對于工程項目的管理已經具有非常豐富的經驗，下面以英國、德國、新加坡和美國這幾個國家的項目管理狀況，主要講解每個國家的項目管理內容和具體的實施過程，詳細內容如下：
4.1、美國的監理
美國的工程一般是由具體的公司擔當工程監理的角色，工程監理負責項目的各個方面，同時監理人員也包括業主和具體的施工承包商。他們根據合同中規定的責任和義務，分別履行自己的職責。
4.2、新加坡的監理制度
新加坡的監理制度，有兩個突出特點：第一，所有的施工項目必須接受監理，這一規定是為了保證施工質量強制執行的；第二，建立制度分為。資格工程師。和。現場監理。兩個層次。資格工程師需要對施工的整個過程進行監督，包括對各個施工項目內容的審核等等；現場監理是作為資格工程師的代表，只需要監督施工現場的工作。
4.3、德國的項目管理
德國在二戰以后，開始建造了很多大型的工程項目，借以恢復國家的經濟。作為一項專門的職業，工程項目管理在德國開始發展起來，由最初的僅僅涉及到實施階段發展到后來的管理項目的整個過程，所以德國的建筑師對于施工的各個過程都需要一定的了解，而具體的工程項目管理公司也需要根據自身的實力，依靠專業人員的職業技能在市場中進行自由競爭。
4.4、英國的項目管理
在英國的項目管理中，最突出的特點就是項目的整個過程，都是以業主的需求為基本出發點的，在此基礎上再考慮其他問題，因此，這種項目管理也被叫做業主項目管理。在這一管理模式中，工程項目的設計階段，項目管理人員要充分考慮業務的需求，需要根據業務的要求訂制項目的計劃書，然后再進行施工。而在項目的具體施工階段，需要有具體的人員，代表業主的利益和需求對項目進行監督，以及參與一些項目內容的討論。
5、國外工程監理對我國工程監理業的啟示
通過對上述幾個國家工程監理方式的對比，我們可以得到以下啟示：
5.1、每個國家的工程管理制度不盡相同，每個國家都是根據自身的實際情況進行工程管理模式的制定，雖然一些國家同屬于經濟發達國家，但是工程監理的內容也不完全一樣，這啟示我們一定要根據本國的情況進行合理的工程監理，切不可盲目照搬其他國家成功的工程監理模式。
5.2、發達國家的工程監理模式啟示我們，一定要進行專業化和社會化的管理。其中專業化包括不同角色的責任分工，一些必要的合同以及協議的制定，還需要制定一些工程管理的必要規范措施等等；社會化指的是一個工程項目的實施涉及到的方面很多，必須充分考慮到各項因素，才能更好地進行工程項目的管理和實施。
5.3、從以上的描述中可以看出，除了新加坡之外，雖然建立在大多數國家中都存在，但是并沒有強制規定必須要對工程項目進行監理，建筑行業協會是進行管理的主要機構。
5.4、監理公司在不同的國家中擔當的角色也不完全相同，而且負責的工程階段也不同，例如：一些國家的監理是在工程項目中從開始到結束都有參與，而另一些公司則只是在工程的具體施工過程中進行管理。
5.5、由于國內的監理企業的制度和管理模式等還不太完善，提供的管理項目和服務內容還不是很全面，所以與國外的成熟的項目管理公司對比，還存在很大的差異，在競爭實力上還存在很大的差距。
結束語
與發達國家成熟的監理公司相比，我國的工程監理行業還處在比較落后的階段，必須采取一定的措施，促進我國工程監理行業的快速發展，可以做到以下幾點：第一，可以深入研究國外工程監理企業成功的案例，從中借鑒成熟的經驗，幫助我國工程監理行業快速發展，避免走一些不必要的彎路；第二，在吸收國外成功經驗的過程中，不能盲目照搬工程監理模式，必須要充分考慮到我國自身的特點，在與國際接軌的同時，還需要突出中國特色。
參考文獻
[1]王麗娟.淺談國外工程監理對我國工程監理的啟示[J].勞動保障世界(理論版)，2013，07:63.
單位名稱：_________
法定代表人：_________
住所地：_________
聯系電話：_________
傳真：_________
受委托方（物業管理企業，以下簡稱乙方）：_________
單位名稱：_________
資質等級：_________
證書編號：_________
法定代表人：_________
住所地：_________
聯系電話：_________
傳真：_________
甲方通過（招投標，協議選聘）方式將_________（物業名稱）委托乙方實行物業管理服務。為保障本物業正常運行，為業主創造優美、整潔、安全、方便、舒適、文明的生活和工作環境，根據國家、省物業管理有關法律、法規、規章的規定，在自愿、平等、協商一致的基礎上，雙方達成以下合同條款。
第一條 本合同所涉及的物業基本情況
物業名稱：_________物業類型：_________
座落位置：_________區_________路（街道）_________號
四至范圍：_________
總建筑面積：_________平方米；其中住宅_________平方米，商場_________平方米，辦公樓_________平方米，工業廠房_________平方米，停車場（庫）_________平方米。其他：_________。
物業構成見附件一，規劃平面圖見附件三。
第二條 委托管理服務期限：物業管理服務期限為_________年_________月（不超過整個物業管理區域房屋交付使用后2年），自_________年_________月_________日_________時起至_________年_________月_________日_________時止。合同期未滿，業主大會成立后業主委員會與所選聘的物業管理公司簽訂物業服務合同生效時，本合同終止。
第三條 甲方在該物業接交2個月前提供一次性開辦費_________萬元，用于購買相關辦公用品和設備，所形成的固定資產產權歸該物業管理區域業主委員會所有。所購買辦公用品和設備的清單明細乙方在物業接交后2個月內交甲方備案。
甲方在該物業接交2個月前一次性提供給乙方_________萬元的前期物業管理接管費。乙方應根據甲方的需要派員進行物業管理提前介入，并負責包括但不限于簽訂物業管理合同、公共部位二級清理、接管驗收、交房、人員招聘、人員培訓等接管有關事宜。
甲方（需要，不需要）乙方提供前期物業管理顧問服務。如需乙方提供前期物業管理顧問服務的，前期物業管理顧問服務合同另行簽定。
第四條 乙方參與本物業的竣工驗收，并在物業移交接管時，與甲方辦理物業管理書面交接手續。
第五條 本物業交付使用后的質量責任，根據國家《建設工程管理質量條例》和《房屋建筑工程質量保修辦法》等規定執行。設施設備保修期如下：電梯_________月，監控智能化設備_________月，消控設備_________月，電信設備_________月，道路_________月，綠化_________月，_________。保修時間確定及計算：由各項工程竣工及設備安裝完畢經建設單位、監理單位、施工單位、物業公司及有關專業部門根據國家相關規定，對所完成的建筑、設備進行外觀、調試和運行等方面的檢查測試，并經簽章之日起為保修的起始日期。
本物業共有部分保修責任內，如存在質量問題，按第_________種方式處理：
（一）甲方負責返修；
（二）甲方委托乙方返修，由甲方支出全部費用；
（三）_________。
本物業共有部分超過保修期的，由乙方組織養護和維修，依據養護及維修的范圍，按照有關部門的規定，在物業管理費或在專項維修資金中支出。
在物業專有部分（包括自用設備、毗連部位等）保修責任內，如存在質量問題，按第_________種方式處理：
（一）甲方負責返修；
（二）甲方委托乙方返修，由甲方支出全部費用；
（三）_________。
本物業專有部分超過保修期的由業主自行承擔，業主、物業使用人要求乙方提供服務的，乙方可以接受委托并合理收費。
第六條 在物業交付使用后，乙方提供下列選定的物業管理服務事項（采取招投標的以中標文件為準），其受益人為本物業的全體業主和物業使用人：
（一）包括但不限于樓蓋、屋頂、外墻面、承重結構、樓梯間、走廊通道、門廳、_________等房屋建筑共用部位的維修、養護和管理（保修、大修、更新、改造等非日常維護除外)；
（二）包括但不限于道路、共用的上下水管道、落水管、水箱、加壓水泵、電梯、天線、照明、鍋爐、暖氣線路、消防設施、安全設施、溝渠、池、井、_________等物業管理區域市政設施和房屋共用設備設施的運行、維修、養護和管理（保修、大修、更新、改造等非日常維護除外)，供電線路、煤氣線路、路燈按有關規定處理；
（三）公共環境衛生，包括公共場所、房屋共用部位的清潔衛生、垃圾的收集和清運等；
（四）公共綠地、花木、建筑小品等的養護與管理；
（五）安全防范，維持公共秩序，包括但不限于安全監控、巡視、門崗執勤、_________等；
（六）交通和車輛停放秩序的管理；
（七）物業使用禁止性行為的管理；
關鍵詞：PMC模式；工程建設；石油系統
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-49-2
1 PMC項目管理概述
隨著國際經濟和管理模式的創新，中國的一些高瞻遠矚的有識之士開始注意到了一種流行的工程建設管理模式，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”。PMC是一種由項目業主通過公開招標等相關手段聘請的一家工程項目咨詢管理公司，在項目實施全過程代表業主相關部門對整個項目的實施進行管理，承包商公司在項目管理的角色中被定位為“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。在選用PMC模式管理作為項目的組織管理形式時，業主一般保留小部分的基礎管理力量對項目的一些關鍵問題進行監督、決策，其余的項目實施管理工作均由項目管理承包商來履行。
1.1 PMC的主要任務
項目初期階段，PMC承包商的主要任務就是履行傳統項目管理模式下的業主的項目管理職責。主要工作內容是負責以下幾個方面：對建設項目實施方案的優化設計；針對項目實施風險進行消減管理，盡可能的分散和減少風險對項目的影響；提供有效的融資方案，協助項目業主進行融資的相關工作；審查相關承包商提供的初步設計和詳細設計文件，確定應統一遵循的建設標準和規范，PMC組織承包商完成基礎設計、初步設計和總體設計等各個階段的設計工作；為各個環節的審批工作提供咨詢和幫助；對設備、材料供貨廠商進行考察，提供合格供應商名單；策劃和制定項目實施方案，編制提供相關項目的投資估算文件；協助業主編制和受委托編制EPC承包商的招標文件，并按照相關協議內容對EPC工程承包商的投標資格進行預審，完成招投標的過程管理。
項目實施階段中，由已中標單位組織項目管理機構，組織實施項目的詳細設計、采購、建設和管理等各項工作。PMC承包商根據協議，履行業主賦予的項目的管理協調和監理作用，對項目實施全過程監督管理，確保項目各項工作有序高效地完成，PMC承包商負責進行：根據協議編制和業主審核通過的工程管理規定；確定管理、協調技術條件，負責項目部分工程的詳細設計服務；設備和物資的采購管理工作，根據協議為業主的采購提供采購咨詢或服務；積極配合和協調業主進行生產準備、生產組織、試運行、竣工驗收；對總承包商向業主移交的資料進行管理，確保移交資料的質量。
1.2 PMC模式的優勢
通過對項目全過程進行優化設計，努力實現項目全周期總成本最優的目標。PMC應根據工程項目所在地的各項條件，充分運用自身的技術、資金、經驗、業績等優勢，對項目技術方案進行技術經濟分析，努力保證工程項目做到功能適用、經濟合理、技術先進、安全有序的原則。
同時，PMC可以通過多項目采購協議及采用統一的物資設備采購策略，有力的降低設備和物資價格，提高性價比，減少無謂的投資。“多項目采購協議”是各項目所需的一種材料或者設備與相關的制造商簽訂的供應協議。簽訂該協議的制造商在多個項目中是做該材料或者設備的唯一的供應商。項目業主可以通過此類協議獲得價格、技術、經濟性以及售后維護等多方面的優勢。
PMC的資金管理及資金方案優化。PMC承包商可通過其自身豐富的項目融資和工程財務管理經驗，結合本項目工程中的實際運行情況，對項目全周期的現金流進行有針對性的優化，確保最好的資金管理方案。
2 南寧―柳州成品油管道工程PMC管理模式
PMC項目管理作為新興的一種建設項目的工程管理模式，適用于各種大型的工程建設管理，特別是有利于缺乏工程實際管理經驗的業主采用，可以充分利用相關專業公司的項目管理優勢，為工程項目從立項直到工程項目竣工驗收的全過程進行有效的管控。
南寧―柳州成品油管道工程是一個PMC項目管理工程、實行業主+PMC+EPC的項目管理模式對PMC的模式探索南寧-柳州成品油管道工程具有重要意義。
2.1 業主關注的問題
①EPC承包商如何對設計、采辦和施工實施有效的管理與控制。
②EPC承包商如何保證水土保持與工程施工同步進行，即同時設計、同時施工、同時驗收。
③EPC承包商如何加強對分包商的管理，杜絕違法分包，轉包。
④EPC承包商如何加強風險評價、風險識別、風險防范杜絕生產安全事故的發生。
⑤EPC承包商在征地及地方關系協調、管理方面有何優勢，如何保障資源投入，如何采取有效方法，確保土地外協不影響綜合進度。
⑥EPC承包商如何對進場所有人員進行安全培訓、勞動保護用品配備，確保進場人員的人身安全。
⑦依據投標人經驗在工程建設過程中采取哪些預控措施，避免在投產前遺留較多問題，以保證工程順利投產和移交。
⑧業主關注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管線坐標、線位、硅管埋設、試壓、清管等工作的組織。
⑨EPC承包商如何保證管道埋深、防腐補口、管道線位準確、硅管埋設、試壓分段、管內清潔重點工序達到設計要求的技術措施。
⑩針對EPC設計問題，如何保障設計文件的質量（內部審核制度、控制設計變更數量等），設計進度（避免因施工圖提交延誤耽誤工期等）和設計現場代表服務質量（快速響應現場設計問題等）；管道的走向如何做到合法；輸油站場的選址怎樣才能做到合理合法，適應業主要求。
2.2 PMC項目部服務理念
提高項目參建人員責任心，加強管理，嚴格按照設計圖紙、標準規范、管理程序及相關技術文件監督管理，主要體現以下三方面：
①為業主服務；
②為現場區段監理服務；
③為EPC及各施工單位服務。
3 PMC管理模式存在的不足與建議
①PMC屬于較先進的管理方式，對項目管理模式的認識具有局限性，在項目實施過程中難以實現超前性和主動性的規劃管理。PMC管理服務的對象是具有不同文化、經驗、業績和背景的業主，業主意圖多樣，為滿足合同協議的要求，追求業主的認可和肯定需具有較多的創造性。
②PMC需要管理和協調不同文化和資歷的承包商，需要項目管理具有高超的項目管理協調經驗和藝術。
③PMC作為傳統管理模式的贏家，在傳統管理模式擁有較為完善的程序、方法、規定和標準，容易固守傳統，難以做到對工作的有計劃和預見性的適應和轉變。
④中國在健康、安全和環保工作的深度、廣度方面與先進國家有很大的差異，缺乏法律、保險和稅收等方面的專業性人才。
因此，為了及時吸收國外的先進管理模式，更好的運用先進的管理方法，我們應該做好：
①善于學習國外的先進管理經驗，及時摒棄自身的落后理論和經驗。作為外來的PMC，國外相關工程項目管理公司一般在設計、融資、程序優化等方面有著更多的創造性的理論和實踐成果，我們應更積極學習優秀成果，并及時運用于工程實踐，將理論優勢轉化為實際優勢。
②管理工作組織有效。工程項目是復雜而龐大的系統工程，必須高效的處理工程各方界面關系。應在項目組織機構里設置界面負責人，負責組織制訂和完善項目的管理手冊，項目管理手冊需要明確項目參建各方的界面劃分，信息、文件和資料的傳遞流程等相關內容。
③PMC工作應重點關注協調和管理。PMC是業主管理的延伸，具體的項目實施由EPC承包商承擔，PMC應避免過多干涉總承包商的工作。
④PMC的引入必將促進工程項目管理水平的躍升。我們應加強學習先進的項目管理經驗，推動管理理論和實踐水平的提高。
參 考 文 獻
[1] 闞華峰.淺析項目管理承包（PMC）模式的系統結構[J].現代物業（中旬刊），2010：7.
在我國，會計準則規定施工企業的工程結算收入按照完工百分比法計算，實踐中采用了形象進度法，即工程項目部每月末向工程管理部門按照施工形象進度估計本月實際完成的施工產值，工程管理部門經過審核后，提供給財務部，財務部據以確認工程結算收入。由于我國建設領域信用體系不健全，建筑市場供求不平衡，以及市場主體行為不規范，導致業主拖欠企業施工工程款成了習以為常的現象。另外，由于工程價款結算工作時間上的客觀滯后，往往產值上報，資金卻遲遲不到位，這就產生了以下問題：
1、工程項目部會出現故意多報或少報工作量現象：與業主結算時，為了多收工程款，則多報工作量；向稅務機關或施工管理部門上報時，想方設法少報工作量，以達到延遲繳納管理費和稅金的目的。
2、由于工程款的收取滯后于工程款結算收入的確認，產生了會計上計提營業稅及其附加，對稅金入庫卻沒有資金來源，只能靠施工企業墊付稅金，這樣就加重了工程項目部和企業的負擔。
在實際工程核算中，對于工程款收入的計量往往是按到賬工程款結轉工程結算收入，在這種情況下，會計報表中的收入、成本、損益雖然比按完工百分比法更真實、謹慎地反映了單位的收入和損益情況，對單位的內部管理，比如按經濟效益發放職工獎金，按經濟效益對所屬部門進行業績考核等都有較好的作用，避免了超效益地分配和形成大量的不良資產。但是，這種計算方法也應注意以下問題：
（1）工程項目簽訂協議后，相應的工程預算和預計工程總成本要由生產施工部門及時送達財務部門，以使財務部門在收到第一筆工程款時就能正確計算工程結算成本。
（2）在工程項目施工過程中，可能會發生工程量變更的情形（如施工中甲方變更設計），在此情況下，施工企業要及時向甲方取得工程量變更的簽證單，并重新計算工程造價總額和預計工程總成本，及時交財務部門，財務部門依照新造價總額和預計工程總成本計算工程結算成本。
（3）按到賬數計算收入時，甲方的工程欠款沒有作為應收賬款反映，不利于債權的管理，因此當工程項目決算編制并經審計（甲方需要審計時）后，就要按甲方、審計部門確認的決算收入結轉工程結算收入，將未收款計入應收賬款，并計算該項目已發生的全部成本以結轉工程結算成本。
此外，上述方法的處理與會計準則的要求也有差異。
通過上述分析，筆者認為可以從改進施工企業工程結算賬務處理方法上入手，做到既合理又合法地為企業管理服務：
1、統一工程管理部門和財務部門的收入統計確認口徑，一律以監理公司審定的工作量作為統計工作量和工程結算收入的確認標準。施工項目部按照形象進度計算出來的實際已完成的工程量，需經過現場監理公司的審計后報業主進行審定。會計實務上可以統一把工程監理公司審定的工作量作為實際已完工工作量上報施工企業和財務部。財務部一次作為工程結算收入的確認標準，以便統一企業各部門及對外界的數據報告口徑。
2、由于收入確認和工程款收取的不同步，稅金的計提可參照所得稅時間性差異，引入“遞延稅款”核算辦法，雖然按上述辦法采用監理公司審簽的工作量作為收入的確認標準統一了數據的計量口徑，但仍然存在價款收取滯后于收入確認的問題，從而造成應交稅金入庫困難和資金缺口嚴重。為了保證會計核算的配比原則，“遞延稅款”科目的引用將較好地解決這一問題。
關鍵詞：新觀念；項目管理；質量控制；管理措施
中圖分類號：TV523文獻標識碼：A文章編號：
Abstract: Quality, time limit for a project, cost management of construction project optimization is the eternal pursuit of the three goals, the three between the contradictory and United, they are mutual influence, mutual restrict, it is difficult to satisfy, the goal of project management is to ensure the best quality and construction period, cost the smallest value pursuit.
Key words: new concepts; project management; quality control; management measures;
一、更新觀念，轉換機制；
從機構上，設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能，有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制，解決現場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業經濟效益。
二、組建項目管理公司，重建企業組織
許多建筑企業在管理技術、管理方法以及管理模式上存在不足，然而要建立一套完善的管理機構并非輕而易舉，需招聘許多的高端管理人才和大量投入資金，這對一些企業，特別是中小企業很不現實。因此可以將建設項目通過專門的服務公司來完成。這種公司有經驗、有資歷，能夠為業主提供優秀的項目管理服務。我國應極力鼓勵和培育此類公司，利用自身的專業優勢和項目管理能力承包建筑業主的項目工程。與此同時，建筑企業應當加強內部機構的職能建設，細化分工，避免管理職能的交叉。
三、質量控制
質量是企業的生命，質量是企業發展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。PDCA 循環是“計劃-執行-檢查-總結”工作循環的簡稱。它是企業推行全面質量管理（TQC）在方法上的重大變革。它將過去事后檢驗把關為主的質量管理轉變為預防為主和改進為主的質量管理；把過去分散管理方式轉變為系統、全面綜合治理的方式；把過去管結果轉變為管因素的科學管理方法。它是提高工程質量的一種科學方法。PDCA 循環的運轉包括八個步驟：1）分析現狀，找出存在的問題（工期、質量、投資、索賠等）。對于存在的問題，要盡可能用數據加以說明。所用工具可用排列圖、控制圖等。2）分析產生問題的各種影響因素，并對各個因素進行分析。所用工具常用因果圖。可從人、機具、材料、方法、環境等五方面入手進行分析。3）找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關圖等工具。4）針對主要因素，制定活動計劃和措施。5）按既定計劃實施。6）根據計劃的要求，檢查實施的結果，看是否達到預期控制的目標要求。7）根據檢查結果進行總結，必要時，召開有參建各方代表參加的現場協調會。
四、加強建筑工程項目管理的措施
4.1 完善招投標制度
紙質招投標，人工操作難免百密一疏，專家評標難免人情事故，評標費時又費力。電子化招投標，全面推行網上直接下載標書，有針對性地解決圍標、串標等一些市場不規范行為。還有一點需強調的是，要加強對招投標投訴處理工作的管理。招投標投訴處理是法律賦予招投標監管機構的重要職能，是招投標監管機構的重要工作內容之一。
4.2 提高監理人員素質
監理單位在與業主與承包商的關系中充當第三方，負責建立承包商的合同執行情況和業主對承包商的支付，它是一個相對獨立的機構，具有較高公正性和權威性。因此，需要加強對每個監理人員的培訓，規范監理工程師定期培訓，執證上崗制度，保證監理從業人員的素質。簽訂監理服務協議書時，既要給予監理工程師充分的權力，同時也要建立有效的制約。在對監理工程師嚴格要求的同時，也要給予監理工程師比較優厚的待遇，這樣，才會使得我們的監理從業人員不會為了蠅頭小利進行違規執業。
4.3 加強工程管理人員的培養
針對不同的項目，要求我們的工程管理人員要有相應的技能。于是，我們要著重培養三種不同類型的管理、技術人才：一是熟悉國際慣例并掌握一定外語知識的中高級工程技術外向型人才；二是熟悉項目管理和工程建設企業組織結構的復合型知識人才；三是能適應技術革新和建筑業經營發展需要的開拓型經營管理人才。
小結：
建筑施工企業經營活動的基礎是彼此間相互獨立的不同工程項目，把企業整體經營活動作為管理目標、以不同工程項目作為管理的基礎單元，是建筑施工企業管理模式的基本特征。每一個工程項目的成敗都會直接影響到企業的經營狀況和發展。所以，工程項目管理對于施工企業而言，僅僅是其企業管理內容中一項非常重要的管理工作內容，而不是企業管理內容的全部，如何更合理地調配企業內部的各項資源和如何創造最大的經濟價值才是企業管理的最終目標。
參考文獻：
[1] 楊偉忠. 我國建設工程合同管理淺析[J]. 建筑經濟，2006.
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
關鍵詞:施工總承包模式;組織結構;項目責任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建設部了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建委[2003]30號),使得施工管理總承包模式成為建設工程項目管理研究重點,也是建設工程項目參與各方關注的重點之一。我國工程技術人員一直密切關注國際建設工程項目承包模式的研究進展,長期致力于引進、消化和吸收國際先進的建設工程項目承包模式,并結合我國國情積極實踐探索,形成具有我國特色的施工管理總承包模式。
1項目管理總承包模式的發展背景
目前,我國的項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放,在范圍上、側重點上均有所不同。管理模式不僅包括傳統的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,還有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式僅限于施工階段,側重于建設項目的承發包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工階段,還包括前期的融資和后期的運營。而Partnering模式,它是一種完全不同于設計――招投標――施工的管理模式,最近幾年,內地將該模式引入工程建筑行業的研究,提出了諸如面向工程項目生命周期進行資源整合、完善合作伙伴之間的協議機制以及如何進行合作伙伴選擇等一系列重要理論和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,體現了高度綜合性的發展方向和建筑一體化的發展趨勢。CM、PM管理模式可加快施工進度,使設計和施工在項目前期相結合,減少變更和索賠等費用,從而降低總交易費用。
2施工管理總承包模式
2.1 基本概念。工程總承包是指總承包企業受建設單位委托,按照合同約定對工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等進行全過程或若干階段的承包,對項目的質量、工期、造價等負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業,分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。
根據建設部有關工程總承包文件的指導意見,工程總承包主要有如下方式:設計、采購、施工(EPC)/交鑰匙(Turnkey)總承包。設計、采購、施工總承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責;交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸,最終是向建設單位提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
施工管理總承包模式是業主委托施工管理承包單位負責與設計協調,采取有條件的“邊設計,邊施工”, 即Fast-Track的組織方式進行施工管理,并在一定程度上影響設計活動的總承包管理模式。在施工管理總承包模式下,項目設計過程被分解成若干部分,每部分施工圖設計完成后隨即開始該部分的施工招標工作。整個項目的施工不再由一家單位單獨承擔,而是被分解成若干部分,按施工圖完成的先后順序分別進行招標,由多家單位承擔。因此,項目實施過程中設計、招標、施工三者可充分搭接,施工方可以在總體設計工作尚未完全結束時即展開施工組織。
2.2 施工總承包模式的合約管理和合同結構。合約管理,在效率提升和成本控制方面的一個全新模式。它不同于傳統的建筑工程,“合約管理”在為客戶提供建筑方案和建造工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”。該模式第一次應用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中實施,并取得極大成功。施工總承包模式下的合約管理不同于傳統施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節,協助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”,通過統籌的方法,減少多余的步驟,縮短工期,減低總成本。
施工總承包模式的合同結構主要有兩種基本類型:型施工總承包模式合同結構和非型施工總承包模式合同結構。型施工總承包模式合同結構是指總承包單位僅以“業主”的身份參與施工管理工作,不負責分包的發包,與分包商的合同由業主直接簽訂。非型施工總承包模式合同結構是指總承包單位以承包商的身份參與施工管理工作,可以直接進行分包的發包,并與分包商簽訂分包合同。
2.3 施工管理總承包模式的組織結構。按合同結構的類型分類,施工總承包模式的組織結構主要也有兩種基本類型:型施工總承包模式組織結構和非型施工總承包模式組織結構。
型施工總承包模式組織結構其主要特點是:凡與業主簽約的分包商和供貨商,均由施工總承包單位負責管理,業主與施工總承包單位有指令關系,一般不直接指揮分包商和供貨商;業主可以向設計方發指令,施工總承包單位則不能向設計發指令,只能向設計單位提供合理化建議,與設計單位是協調關系。非型施工總承包模式組織結構其主要特點:業主主要向施工總承包單位發指令,一般不直接指揮分包商和供貨商,由施工管理總承包單位向分包商和供貨商發指令。施工總承包單位向業主負責,而各分包商和供貨商向施工管理總承包單位負責。施工總承包單位協助業主進行分包商和供貨商選擇。由業主自行簽約的分包商和供貨商可由業主直接指揮,也可以委托施工總承包單位統一指揮。
3推行建筑工程項目責任制管理模式
鑒于目前存在的管理模式的特征和優劣性,建議在選擇實施各管理模式時,同時在建筑企業工程項目上實施項目責任制,將有利于施工管理的進一步完善和提高。
建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多,涉及的工藝、技術、原材料也不斷更新和進步,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上,還必須進一步減化生產關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理的核心始終都是項目管理責任制和項目成本核算制,也決定著項目管理的效果與成敗。建筑企業內部要用完善的市場經濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本),四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理),保證工程項目三大目標實現的必要條件。
4施工管理總承包的優勢
4.1 施工管理總承包模式能夠克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾,使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起,進行整體統籌安排、系統優化設計方案,能有效地對工程質量、成本和進度進行綜合控制,提高建設管理水平,最大可能地縮短建設周期、總工期,降低投資、保證工程質量。施工管理早期介入,密切設計與施工的聯系,可優化設計,有效減少設計變更,降低建設成本;此外,可以分解招標工作,施工組織分階段展開,使得合同報價依據性高。
4.2 建設單位將工程的設計、施工全部承包給一家承包商,減少了管理和協調的工作,并有利于工程進度和質量的控制,有效降低工程造價。國外經驗證明,采用總承包的模式可以降低造價10%左右,也有利于充分利用總承包企業的管理資源,最大限度地減低項目風險,符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。
4.3 承包商一開始就參與設計,這樣有利于建筑材料、施工方法、結構形式、價格和市場等方面豐富的知識和經驗充分地融于設計中,從而對工程項目的經濟性產生積極的影響;而且還可以促進承包企業自身的發展,促進建筑工業化,提高勞動生產率,使建筑企業從粗放型向集約型轉變。
4.4 總承包商由過去分階段分別管理變為各階段通盤考慮,相互銜接的系統化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求,促進了我國建筑市場的完善。
5結論
施工管理總承包模式既滿足了大型建設工程項目建設前期設計優化對施工技術的需求,又減輕了建工程項目建設中后期施工管理壓力,克服了傳統承發包模式存在的設計、采購、施工相互脫離和相互制約而造成的建設工期長、投資難以控制的缺陷,有利于承包商為發包方提供社會化、專業化和商品化的服務,有利于統籌安排、節省投資、提高項目的建設管理水平,在大型工程建設中較傳統的施工管理模式更具優勢。
建設行業經過多年的探索和實踐,在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經驗,在大型工程建設中用施工管理總承包模式已經成為項目建設有關各方的共識,逐步建立健全一套科學完整的,符合市場經濟規律的,并符合國際慣例的項目管理責任體系與規章制度約束體系,預示著施工管理總承包模式將在我國未來的大型工程建設中擁有廣闊的發展前景。
參考文獻:
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【關鍵詞】工程監理； 項目管理
中國建筑業原先沒有“項目管理”一說，隨著許多境外項目管理公司進駐中國之后把“項目管理”的概念引入了中國建筑市場；而項目管理服務又一直讓人與本地的“監理”服務混淆不清。
一、工程監理
監理是業主、承包商之外獨立的第三方，他接受業主的委托，根據業主需要監督工程項目，但主要是施工階段。聘請監理是國家的強制要求。監理的中心任務是協助業主實現建設工程的總目標，即控制項目的建設進度、質量和成本三大目標，但通常以控制工程質量為主，包括使用材料的質量和施工質量等。
監理比較注重項目的微觀事項，如檢測現場質量并看它是否符合規范、文件和手續等要求。
二、項目管理
項目管理公司作為業主的延伸，站在業主的一方，代業主管理項目的各個方面，從施工前的設計、招標，再到施工階段。項目管理公司的核心目標是幫助業主通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現交付成功。
項目管理相對于監理而言比較宏觀，它更注重項目的規劃、管理、控制方法等。
三、二者在強制性方面的區別
國家強制性推行監理制度，根據中華人民共和國建設部令(第86號)《建設工程監理范圍和規模標準規定》第二條，下列建設工程必須實行監理：國家重點建設工程；項目總投資額在3000萬元以上的大中型公用事業工程；建筑面積在5萬平方米以上的成片開發建設的住宅小區工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規定必須實行監理的其他工程，如項目總投資額在3000萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的基礎設施項目，學校、影劇院、體育場館項目等。
而項目管理是由業主根據需要而選擇的一種交付方式，沒有任何硬性規定。
四、二者在管理范圍方面的區別
傳統意義上的監理是指施工監理，一般只在施工階段介入，直到竣工。其主要職責是監督項目的質量與進度，包括：施工圖紙會審及設計交底、施工組織設計審核、工程開工申請、工程材料與半成品質量檢驗、隱蔽工程分項（部）工程質量驗收、技術復核、單位工程與單項工程中間驗收、技術經濟簽證、設計變更處理、現場協調會及會議紀要簽發、施工備忘錄簽發、施工現場緊急情況處理、工程款支付簽審、工程索賠簽審等。
項目管理公司代業主管理項目的各個階段，從項目最初的設計到施工階段，直到整個項目全部結束，其職責包括：（一）施工前期：對項目的范圍和總體狀況達成一致后準備項目任務書；為業主所選用的設計顧問建立標準并對其進行管理，包括準備專業服務協議等；準備成本規劃和預算評估，并在整個項目中報告成本控制方案；準備整體規劃進度；就價值工程和項目可建性等事宜向業主提出建議，以最低的成本獲取最大的價值；管理設計進程；與相關政府部門聯絡協商；制定采購戰略，管理總承包商的招標過程，與業主協商并推薦合適人選，并準備商業文檔；整合設計文檔，編入合同。（二）施工階段：在施工期間監督和管理總包商和顧問；控制成本、時間、質量和安全，制定補救規劃，并為整個項目期間的會議準備常規項目報告；控制進度，以符合目標日期；準備項目會議和報告；項目竣工管理。
另外，一些項目管理公司會根據特定的業主或項目提供進一步的管理服務，比如：準備商業評估，就項目財政進行協商等。
五、當前工程監理與項目管理的差距原因
國家推行工程監理制，其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。但是，有部分監理企業承擔了些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。大多數監理企業距工程項目管理企業相差很遠。究其原因，有如下幾點原因：
（1）監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷。監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的管理項目理制，在計劃經濟影響仍十分頑固的情況下，項目業主不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“政府監督、社會監理”的定式。
（2）政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級。如：一個大型工程項目要涉及各種資質：設計監理，招投標，造價咨詢，審價、設備制造監理，采購招標，加上前期工程咨詢資質等，只能有一項資質承接一業監理，跨行業往往行不通，所以監理企業真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
（3）工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件。目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的，等等。因而，相當一部分業主對監理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方都要織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，智能人才進監理公司無法發揮作用。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，大都不承擔前期科研和采購工作，與真正意義上的項目管理有差距。
（4）多數監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。監理行業缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才；缺乏復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。
六、工程監理如何走向國際化的項目管理
（1）高水平的建設監理公司應積極創造條件發展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》,文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設組織實施方式變革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要，是有關企業調整經營結構，加快和國際接軌的需要，是貫徹“走出去”發展戰略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。
（2）建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司。應努力完善人才建設，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。
（3）爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。
（4）主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫：•國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結； 有關項目管理的各種專著和論文。
七、結論
積極推行項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。監理企業只有向全面型的項目管理企業進行轉軌，才能為今后的發展帶來生機和活力。
參考文獻：
[1]全國監理工程師培訓教材[M].北京:中國建筑工業出版社,2005
[2]成虎.工程項目管理(第二版).中國建筑工業出版社,2000
關鍵詞：建筑工程管理 承包管理 管理模式 問題措施
1.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
1.1項目的概念
“項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO 10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。”
1.2項目的特征
(1)生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點。現代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。
(2)明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。
(3)漸進明細 “漸進”意味著“一種持續不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據項目的發展變化，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發展和變化，需要持續不斷明確和細化項目工作的過程。
1.3我國建筑工程項目管理特點
（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其他的項目而言，其復雜性程度高。
(2)建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
(3)建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其他技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2 .建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷地提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2建筑企業的專業化趨勢
為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3.分承包管理模式的探討
3.1發包模式
(1)公司集權式的發包方式：這是應用較為廣泛的分包發包方式。
(2)項目團隊發包：這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同類型：
(1)總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
(2)單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。
(3)成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
(1) 分包計劃分包計劃由總包商。
(2) 確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
(3) 詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。
(4) 合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清： a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。 b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。 c.甲乙方責任和義務 d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定 e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。 f.風險和保險 g.爭端和仲裁
(5)形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
(1)不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。
(2)驗收交接和缺陷修補
(3)合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
(4)合同支付應在合同簽訂時確定。
(5)風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。
3.4 程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
4.分包生產過程管理的主要工作
4.1工作的特點
(1)確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
(2)柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
4.2面臨挑戰
(1)對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。③任務型工作需要施加高壓力。
(2)團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能地使分包商參加。②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5.實踐中分包管理常見問題及應對措施
(1)分包商工程質量不佳,分包商材料方面質量問題，以次充好,施工質量問題，不符技術規范。
(2)分包商現場管理人員和技術工人素質不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
(4)分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
(5)總包商逃避自身義務。一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失
6.對未來建筑工程項目分包管理的探討
(1)專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
(2) 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
海口市農村大中型沼氣工程集中供氣管理辦法全文第一章 總 則
第一條 為加強農村大中型沼氣工程集中供氣管理,規范項目建設程序和行為,提高項目建設質量和投資效益,合理開發利用農村能源資源,保護生態環境,提高農民生活質量,促進農業循環經濟持續協調發展,根據國家有關法律、法規的規定,結合本市實際,制定本辦法。
第二條 本辦法適用于海口市管理的農村大中型沼氣工程項目開發投資及其項目的申請、安排、實施、服務保障體系和監督管理。
第三條 本辦法所稱大中型沼氣工程項目,是指單體發酵裝置容積50m3以上、1000m3以下的沼氣工程項目。
第四條 農村大中型沼氣工程項目實行統一計劃、集中管理、分工負責、分級實施的管理體制。市農村能源行政主管部門負責全市農村大中型沼氣工程項目的投資計劃、項目資金、招標投標工程監理、竣工驗收、監督檢查及服務保障體系等管理工作;市發改部門負責項目計劃的立項審批及監督檢查工作;市財政部門負責項目資金的安排及資金使用監督檢查工作;區農村能源行政主管部門負責本轄區項目的規劃布局、項目申報、前期工作、組織實施、配套資金、監督檢查、服務保障體系建設管理等工作。
第五條 農村畜禽養殖小區和種苗場興建的大中型沼氣工程集中供氣項目的投資原則以市政府投入為主,企業辦的畜禽養殖場興建的大中型沼氣工程以養殖企業投入為主,市財政適當扶持為輔。
第六條 農村大中型沼氣工程建設項目要嚴格遵守如下建設程序：提出項目建議書(可行性研究報告)、初步設計書、施工準備、建設實施、竣工驗收和后評價。
第七條 在本市行政轄區內從事農村大中型沼氣工程開發建設、管理等活動的單位和個人,必須遵守本辦法。
第二章 項目前期工作
第八條 農村大中型沼氣工程建設項目優先考慮安排的條件：出口養殖和加工基地;農村新建的畜禽養殖小區、新建的大中型養殖場;靠近村莊、水源和環境污染嚴重的養豬場,尤其是被市政府列入重點治理的大中型養豬場;各建沼單位主動申請,養殖企業以企業自籌投入為主;能提供沼氣沼液供附近村民使用、支持發展豬沼作物生態循環農業,能做好沼氣沼肥物業管理的豬場或小區。
第九條 項目建設單位根據建設需要提出項目建議書或可行性研究報告,上報市農村能源行政主管部門審批。
第十條 項目建議書(可行性研究報告)獲批準后,市農村能源行政主管部門要組織編制項目初步設計文件。項目初步設計文件必須根據項目建議書(可行性研究報告)內容和審批意見,以及有關建設標準、規范、定額等進行編制。主要包括設計說明、圖紙、主要設備材料用量表和投資概算等。
第十一條 項目初步設計文件在審批前,先由市農村能源行政主管部門負責組織有關專家進行評審,然后報送市政府投資項目管理中心審定。
第三章 項目組織實施
第十二條 項目組織實施必須嚴格執行邀標投標、工程監理、合同管理和竣工驗收等制度。項目建設要堅持先勘察、后設計、再施工的原則,嚴禁邊勘察、邊設計、邊施工。
第十三條 項目實施要依照有關規定,由具備相應資質的監理單位進行工程監理。監理單位受建設單位委托,對工程質量、資金使用、建設進度等內容進行監督管理。監理單位必須嚴格遵守工程建設和監理的有關法律、法規、標準和技術規范,獨立履行監督職責。
第十四條 市農村能源行政主管部門必須按規定,通過邀標確定施工單位。施工單位必須具有相應的資質證書。項目建設單位不得將工程肢解發包、轉包和違法分包,不得迫使承擔施工方以低于成本的價格競標,不得任意壓縮合理工期。
第十五條 項目建設單位必須執行審批文件,必須在項目投資計劃下達后半個月內動工,并不得擅自變更建設地點、建設性質、建設內容、建設規模、建設標準等。確因客觀原因需要延期動工或變更的項目,按程序向市農村能源行政主管部門申請辦理延期或變更手續。
第十六條 市、區農村能源行政主管部門要督促施工單位和監理機構履行職責,加強對施工各環節的質量監控,確保工程建設質量。
第十七條 項目建設單位必須健全項目資金管理制度,嚴格執行國家有關項目財務管理的規定,設立專賬管理,做到專款專用。
第四章 監督管理
第十八條 區農村能源行政主管部門按照職責分工,依法加強項目監督檢查,確保工程質量、建設進度和資金的合理安全使用,提高投資效益。項目建設單位要積極配合有關部門做好項目監督檢查工作。
第十九條 市農村能源行政主管部門對年度投資計劃執行不力,不履行項目建設程序,擅自變更建設地點、建設性質、建設內容、建設標準和投資規模,擠占、挪用、截留、滯留項目資金,以及有其他嚴重問題的項目建設單位,視情節輕重采取限期整改、通報批評、停止安排新項目、收回建設投入資金等措施,并建議追究有關單位責任人的責任。
第二十條 市農村能源行政主管部門建立農村大中型沼氣工程集中供氣建設項目管理系統,區農村能源行政主管部門及項目建設單位要定期報送有關項目信息。
第二十一條 市農村能源行政主管部門負責組織項目調研、篩選、評審和論證,匯總編制項目計劃,送市發展和改革局審核,報市政府審批。項目調研、評審、論證、檢查和驗收經費可按項目安排經費總額3%的比例提取,由市農村能源行政主管部門統一使用。
第五章 農村沼氣服務體系建設管理
第二十二條 農村沼氣服務保障體系必須與沼氣工程建設同步規劃、配套實施,逐步建立功能完善、服務高效的市、區、鎮、村四級服務體系。
第二十三條 堅持政府引導、多元參與、方式多樣和服務專業化、管理物業化的原則,逐步建立以市級技術實訓基地為依托、區鎮服務站為支撐、村級服務網點為基礎、農民服務人員為骨干的沼氣服務保障體系,為沼氣農戶提供優質、規范、高效、安全的服務,鞏固沼氣建設成果。
第二十四條 項目建設單位必須建立沼氣服務站,與周邊農村簽訂集中供氣協議,并負責做好沼氣池的日常維修管理;供應農戶的沼氣供氣工程管理要有村沼氣合作社負責,確保農戶正常用氣。沼氣供應實行物業化管理。每個受益農戶每月要繳納1015元沼氣維修管理服務費,確保技術指導到位,管理服務到戶。
第二十五條 各級農村能源行政管理部門必須引導農戶推廣沼液、沼渣綜合利用技術,發展農業循環經濟,提高沼氣使用效益。農村畜禽養殖小區的沼液、沼渣綜合利用由村沼氣合作社負責管理,規模養殖場(加工廠)的沼液、沼渣綜合利用由場(廠)沼氣服務站負責管理,實行沼液、沼渣的使用有償服務,使沼液、沼渣都得到綜合利用。
第六章 項目驗收
第二十六條 項目竣工后,先由建設單位組織施工、監理、設計等有關單位進行初驗。初驗前由施工單位按照有關規定,整理好有關文件及技術資料,向項目建設單位提出項目初驗申請。
第二十七條 初驗合格并具備竣工驗收條件后,項目建設單位應在15個工作日內向市農村能源行政主管部門提出竣工驗收申請。
第二十八條 市農村能源行政主管部門在收到項目竣工驗收申請報告后,應在15個工作日內,會同市發改、財政等有關部門的工程、管理、財務等人員組成項目驗收組,對項目建設竣工驗收申請單位進行驗收。
第二十九條 驗收組通過對項目的全面檢查和考核,對項目建設的科學性、合理性、合法性做出客觀評價,形成竣工驗收報告。竣工驗收報告由如下主要內容組成：項目概況,資金使用及財務管理情況,土建及田間工程情況,儀器設備購置情況,制度建設、操作規程及檔案管理情況,項目實施與運行情況,項目效益與建設效果評價,存在的主要問題,驗收結論與建議。
第三十條 形成的項目竣工驗收報告由竣工驗收組成員簽字后,報送市農村能源行政主管部門存檔。
第三十一條 對不符合竣工驗收要求的建設項目不予驗收,由市農村能源行政主管部門向項目建設單位提出整改要求,并限期整改。對整改不徹底,達不到竣工驗收要求的,按有關規定進行處理。
第三十二條 項目驗收合格后,項目建設單位要及時辦理竣工財務決算審批,并根據批復的竣工財務決算,辦理固定資產移交手續。
第三十三條 項目建設單位要按照國家有關規定健全項目檔案,及時收集、整理、歸檔從項目提出到工程竣工各環節的文件資料,并在項目竣工驗收后,及時將全部檔案移交給市農村能源行政主管部門存檔。
第七章 附 則
第三十四條 農村戶用型沼氣物業管理參照本辦法執行。
第三十五條 本辦法由市農村能源行政主管部門負責解釋。
第三十六條 本辦法自20xx年11月1日起施行。
沼氣工程的意義沼氣是一種可再生的 生物能源,是一種優質、衛生、廉價的氣體燃料,開展農村當 沼氣建設,推廣三沼綜合利用,能推動農村經濟發展,使農民得到實惠,促進農業產業結構調整。
沼氣是一種清潔、高效的可再生 能源.農村發展沼氣很重要,不僅可以方便農民的生活,還可以改善生態環境.以沼氣為紐帶開展綜合利用,加快農業生產結構調整,可以提高農產品的質量和效益,增加農民收人,使農民盡快脫貧致富。
關鍵詞:園林工程;項目管理;探討;公園管理中心
1深圳銀湖山郊野公園概述
深圳銀湖山郊野公園位于深圳市區域的中部，從位置上來說，它跨越了羅湖區、福田區、龍崗區和龍華新區四個行政區域。在深圳銀湖山郊野公園的四周，有清坪快速干道、梅觀高速公路、北環路、布龍公路和南坪快速干道，交通非常便利。規劃面積大約有12km2，相當于6個蓮花山公園的面積，同時它的管理周長有48km。在深圳銀湖山郊野公園的園林工程項目建設中，它的建設內容包含了4個出入口、管理服務用房、其他基礎性設施、水電監控工程、防火工程、配套公共設施和綠化水土保持工程等。銀湖山郊野公園的項目建設已經在2013年1月移交給市建筑工務署來負責，在該項目的建設上，職責分工十分明確。
2園林工程項目管理的意義
對園林工程項目來說，它的管理工作所涉及到的內容十分多，施工層面有材料的管理、施工進度的管理和施工質量的管理等。從園林工程項目的運行角度會涉及到不同責任方在其中分工的管理和責任的明確。對于園林工程項目來說，實施管理工作可以更好促進園林工程項目建設的進行，確保各方面的工作職責分明，不出現交錯重疊的現象，可以更好地促進園林工程施工的順利開展，最終為城市的綠化、居民的休閑提供幫助。對于園林工程項目來說，如果管理工作開展得當，可以更好的節約建設和運行的成本，同時也可以提升建設和管理的效率，更好地服務于社會發展。
3園林工程項目管理措施
3．1合理分工，發揮各自的資源優勢
在園林工程項目管理的過程中，首先要對各方的分工進行合理的劃分，從而使各自的資源優勢能夠得到充分的發揮。在不同的園林工程項目中所涉及到的主體方都不一樣，但總的來說，園林工程項目的使用方和工務署是最基本的兩個組成單位。對于工務署來說，他們擅長的是土建和市政，因此他們在工程管理方面的技術人員是比較多的，他們的經驗非常豐富，因此在項目的管理上有一套成熟的運行體系，可以更好地開展園林工程的項目管理工作。但是它們在園林規劃建設方面的經驗比較欠缺，而公園管理中心恰恰相反，它們在園林規劃方面有著豐富的經驗，可以和工務署形成資源和經驗上的互補。在具體操作過程中，要對彼此之間的權責進行明確的劃分，要推動二者資源的優勢互補，也要避免越界行為的發生［1］。在園林工程項目建設的過程中，二者在其中的參與時間節點是不一樣的，銀湖山公園項目工務署是在設計階段的后期接手，但是現階段按照規定，工務署應該在立項以后就介入，在設計階段也參與其中，避免缺項漏項等造成施工過程中變更過多，結算時超出預算過多等問題。在分工過程中，雙方要及時進行溝通，對分工問題進行協商和探討，對于不合理的分工及時調整，已經安排好的分工要明確職責，特別是在有邊緣結合部分的分工，更要加強相互之間的溝通，不能夠因為工作職責的劃分就采用封閉的工作方式。
3．2及時完成移交工作，為后續合作提供基礎
在移交工作開展的過程中，要對具體的每一項工作進行移交，確保交接工作能夠完成，不要出現遺漏的情況。在場地的移交過程中，對于一些拆遷補償工作沒有完成的，公園管理中心應該負責協調相關單位完成相應的拆遷征補工作。如果遇到管理用房沒有辦理用地手續的，管理中心要負責向社區的歸口部門進行申報，同時，建筑工務署在必要的條件下，要負責協助該部分工作的完成。在移交工作中，合同的移交也是非常重要的一個部分，一般來說，除了設計合同之外，其他的合同都是不進行移交的，有公園的管理中心來負責這些合同的執行和完成。如果一個項目的設計合同中對設計費的計算原則沒有進行明確，那么就需要由公園管理中心和設計單位簽訂相應的設計補充協議，同時報請審計局進行備案，最終把設計合同移交到建筑工務署中進行執行。在設計合同移交之后，管理中心將不再辦理設計合同的支付手續，工作將由建筑工務署來完成。在建筑資金的移交方面也要完成相應的規定手續，確保資金公開透明，及時轉移到位。除了上述移交工作之外，公園的設計圖紙以及相應的文件資料也應該按照相關的規定完成移交工作，不能擅自對建筑的規模、標準和內容進行調整，要確保整個項目的總投資控制在批復的概算范圍之內［2］。對于相應的文件資料，要根據檔案館的要求，由建設方按照項目來進行統一的歸檔和管理，管理中心要根據建筑工務署所提供的材料交接清單，準備好文件和資料，同時在項目移交會結束1周之內，將前期的文件原件移交到建筑工務署中。從而確保項目的移交工作能夠順利進行。
3．3重點解決征地等遺留問題
在深圳銀湖山郊野公園建設的過程中，征地問題是一個遺留性的問題，也是公園管理中心和建筑工務署要共同面對的問題。深圳銀湖山郊野公園的面積比較大，跨越了4個行政區域，大部分面積都在關外，因此很多土地都沒有完成相應的征轉工作，部分已經征轉的土地都沒有賠償相應的附著物，從而使公園在建設的過程中面臨著比較大的困難。以深圳銀湖山郊野公園為例，它的冬日攬勝景點已經建成開放，但是瑤池滴翠景點因為征地問題只建成了幾百米的登山道，其他建設內容只能擱置，山上的水電管線也因為瑤池滴翠片區的用地問題解決不了，不能連接到市政管網，相應的管網鋪設完成之后也沒有辦法進行使用，造成經濟上的損失［3］。面對這樣的問題，無論是公園管理中心還是建筑工務署，都要共同面對這些歷史遺留問題，結合實際情況進行分析，針對性地尋找相應的管理部門來解決這些問題。確保園林工程項目的管理工作發揮效果，促進公園建設更好地進行。
4結語
在園林工程項目建設的過程中，管理工作十分重要，無論是公園管理中心還是建筑工務署，都要在管理工作中發揮各自的作用，從而推動園林工程項目的更好進行，避免造成土地資源和其他資源的浪費。
參考文獻:
［1］楊寅正．淺談市政園林工程項目管理［J］．中華民居旬刊，2011(7):141－142．
關鍵詞：數據挖掘；流程控制；業務管理
1引言
工程經營管理分析系統利用企業的業務運營數據，通過科學的分析方法，為企業運營、決策提供科學可靠的決策依據。同時，其還能夠減輕生產系統的報表負擔，解決各個生產系統的“數據孤島”現象以及多系統之間數據不一致的問題，因此，工程經營管理分析系統是企業的核心系統之一，是企業的數據倉庫中心。目前，公司工程管理業務種類多、行業覆蓋廣，部分項目周期長、跨度大、涉及部門協作多，因此需要以信息化為手段，進行規范化、標準化的項目管理，按照規范程序、固化流程、加強監管、強化服務、透明信息的原則要求，通過業務支撐平臺在業務運營中強化各級管理部門的職能分工與協作，做到職權清晰，責任明確。記錄、控制項目管理中的各重點環節和關鍵節點，可實現公司對項目管理的動態監控，便于公司領導和各管理部門實時、全面掌握項目進展情況，實現信息共享，并為及時收集、分析項目數據信息打好基礎，為領導決策提供準確有效的數據支持。
2系統的建設目標
工程經營管理分析系統架構如圖1所示。通過公司工程經營管理分析系統平臺的建設，可實現對工程管理業務的項目立項、投標、銷售合同簽訂、采購方案、招標、采購合同簽訂、合同執行、項目實施、項目驗收、項目收尾等整套生命周期的全程跟蹤；實現對公司工程類項目的數據分析；實現對項目中所有業務流程的發起、審批；支持以項目為單位進行流程查詢，并將流程中所有的附件資料以項目過程文檔的形式歸檔到項目資料中，形成一套完整閉合的項目基礎資料，進而形成項目管理資料。項目實施目標主要有以下幾點。（1）為公司領導提供整個公司范圍內所有項目的完整視圖，使其能夠方便地了解公司范圍內所有項目的進度、費用、風險、資源利用率等信息，并能及時查看各種統計報表，以便了解整個組織范圍內項目運營情況、資源情況、績效情況等實時數據的整體動態，為領導提供必要的決策信息。（2）為部門領導提供所有項目專屬業務范圍內的完整視圖，能夠方便地了解部門領域所有項目的專屬信息并能夠及時查看部門級的各種統計報表，以便了解部門內每個項目的動態信息。（3）項目經理對一個或多個項目負責，系統能夠為項目經理的各個項目提供綜合管理平臺，能夠方便地分解項目任務、分派任務、制定任務級的工時、費用計劃、查看和審核項目人員提交的工時、進度、費用和工作成果，并能及時查看項目級的各種統計報表，以便了解每個項目的動態信息。（4）個人在多個項目中能夠方便地查看自己所有的項目任務、臨時任務，能夠分別提交每個項目中自己任務的工時、進度、費用、問題和工作成果，并能及時查看項目經理和部門經理的審批情況，能夠查看個人的各種報表，以便了解個人的動態信息。（5）搭建企業運營管理分析系統平臺，促進科學經營。完整支持多項目統籌管理和日常工作項目化管控，推進對項目進行全生命周期標準管控和多項目統籌協調，激活個人和組織。（6）收集經營數據，創建公司業務數據系統能完整記錄公司各項經營數據，支持對數據的收集、留存、聯查和分析。（7）系統能有效連接項目各干系人，增強業務協同協作。
3業務管理系統的設計原則及功能設計
3.1設計原則
系統的建設涉及到數據庫、數據倉庫、聯機分析處理（OLAP）、數據分析、人工智能和統計學等各種信息與技術的交叉，同時必須考慮同各綜合管理系統平臺與工具的集成，因此平臺的技術實現需遵循以下要求。（1）開放性為保證工程經營管理分析系統的開放性，系統建設中需使用主流的硬件平臺（服務器、網絡設備等）和基礎平臺，遵循業界開放式標準，支持系統建設中涉及的各種網絡協議、硬件接口、數據接口等，為后期的系統擴展奠定基礎。同時，為了保證數據倉庫的開放性，建立數據模型時，數據存儲中需充分考慮對未來業務發展的可無限擴展支持（客戶數據/供應商數據的處理上必須全面采集基本信息，數據模型建立中使用獨立的客戶/供應商數據域，為后期其他系統使用客戶/供應商數據奠定基礎），使相關系統能夠順利地使用該數據倉庫。（2）擴展性系統的擴展性應包含硬件、軟件和應用等多方面的擴展，同時擴展性優劣的一個重要指標是系統并行能力。在系統建設中，應選擇擴展性強的硬件平臺和軟件工具，并在應用設計時充分考慮可擴展性。在系統建設中，還應充分借鑒目前業界的建設經驗，吸取教訓，少走彎路，保證應用的可擴展性。（3）安全性系統安全管理主要由網絡安全管理、主機和操作系統安全管理、數據庫安全管理、數據訪問權限管理等組成。其中，網絡安全管理通過采用路由器、防火墻、通信服務器等多種硬件設施來保障網絡安全，防止系統受到非法入侵，保證數據的安全性，同時設置網絡密碼保護，確保通過Web頁面訪問系統時數據傳輸的安全性；主機和操作系統安全管理通過設置主機密碼、操作系統級別的不同用戶、口令，確保系統穩定性和安全性，并建議通過磁盤陣列進行數據備份，在系統發生意外情況時，保證系統數據能夠得到及時恢復；數據庫安全管理通過設置不同等級的數據庫用戶權限、角色權限，防止數據庫受到惡意攻擊。對于后臺數據庫數據，原則上只開放讀取權限，避免數據庫數據受到肆意修改。在數據庫操作上，應嚴格權限、密碼管理，針對不同的操作，只授予相應的權限；對于重要的數據庫數據做到定期異地備份。（4）實用性結合不同區域、不同的業務需求，合理地構建分析模型（按業務類型、區域、供應商建立不同的OLAP分析模型），以及合理地組織數據（特別是有效又合理的數據粒度、分析模型的數據總量控制），保證查詢效率與響應時間。對現有業務運營系統影響小是系統的基本設計要求，因此必須采取恰當的數據抽取策略和控制機制來達到這一目標。系統對大多數使用人員提供通過瀏覽器訪問的方式，并且提供多種圖表展現方式（如柱狀圖、餅圖、多維透視表等），只要能使用瀏覽器，就能使用本系統。（5）可靠性系統應有良好的可靠性，能保證7×24小時的應用服務。（6）延續性系統建設應考慮現有類似功能的涵蓋和擴展。
3.2功能設計
建設工程經營管理分析系統是以廣電工程以及集成項目管理系統為核心，以網絡為通信方式建立起來的一系列項目管理查詢系統，通過建立用戶管理、工程查詢、統計分析的數據庫模型，實現項目經理、部門領導、支撐人員的數據通信和服務共享。同時，收入、支出業務流程與財務共享平臺對接，實現財務報帳工作。（1）基礎數據管理提供主數據及項目基礎數據管理，包括全省公司組織架構管理（集團組織架構、部門、崗位、人員、伙伴用戶等）、客戶分類及客戶資料管理、合作伙伴（供方）分類及合作伙伴（供方）管理、產品分類及產品資料、項目分類、稅務資料、成本費用項目分類、合同分類、項目預算模板、項目計劃模板等基礎公共資料統一管理。（2）流程控制管理提供了靈活的工作流程的設計、建模、管理、運行監控的全生命周期管理服務，支持多終端（PC、手機、PAD等）的工作任務處理和流轉,支持授權管理員進行分級分組織的流程管控。（3）客戶資源管理以財務系統的客戶資源庫為基礎，增加工程業務中涉及到的信息建設客戶資源的錄入、管理和更新，主要包括客戶基本情況（客戶介紹、上級管理單位、下級分支機構、主要業務范圍等）、客戶主要人員情況（商務負責人、技術負責人、經辦部門負責人、分管領導等業務涉及到的人員信息錄入和查詢等）、客戶評價信息（綜合信用評級的記錄）。（4）供應商（合作伙伴）資源管理管理合作伙伴信息，包括伙伴入圍申請、入圍評審以及入圍供應商資料庫管理。施工單位還應包括施工隊伍的人員基本信息、資質證書、保險信息、施工組織架構等完善的相關資料，確保及時更新。（5）項目立項評審管理進行項目的立項申報與審批，記錄項目立項基本信息，如項目的目標、資金、支出預算、收入預算、項目利潤預計、成員等信息。能夠支撐省管項目、市管項目、縣本級項目的分級管理。（6）投標管理投標過程管理是對項目審批的后置環節，合同簽訂的前置環節各功能如下：標書評審對準備的標書進行流程審核；投標結果登記投標結果，記錄中標項目金額、未中標項目的中標公司名稱、金額和未中標原因；投標保證金管理記錄保證金支付、收回情況。（7）項目變更管理管理項目執行過程的變更，包括項目預估收入、預算支出和建設計劃信息的調整、變更。支撐變更后流程審批。（8）項目計劃管理提供對項目建設計劃的管理功能。需要管理計劃的實際開始時間、實際完成時間、完成內容、完成依據，從而實現計劃的閉環管理。相關領導能直觀查看項目建設計劃的完成情況，掌握項目實施進展，實現項目計劃、過程節點、項目成果文件管理。（9）采購管理項目采購立項申請、招標的結果審批。（10）收入合同管理主要管理銷售類合同，包括銷售類合同信息錄入、變更、執行、結算、發票、收款流程管理。（11）支出合同管理主要管理支出（采購）類合同管理，包括合同信息錄入、變更、結算、發票及付款流程管理。（12）合同變更管理包括合同執行過程中狀態變更、合同關鍵信息變更、合同終止等。（13）項目狀態管理支撐項目狀態節點配置，項目立項審批后可以根據項目進展情況進行項目進展狀態更新。未實施需撤銷或項目建設中需提前終止的流程管理包括項目撤銷、提前終止和竣工三個狀態管理功能。（14）項目驗收管理項目驗收資料、流程及運維移交管理。（15）項目后評估管理在項目竣工后，進行項目財務效益評估、項目目標評估和項目質量評估。項目財務效益評估主要分析項目的投入和產出情況、項目實施計劃周期與實際完成情況。（16）經營分析展示組織下的各個項目的收入預算金額、支出預算金額、預計利潤情況、預算執行情況。從不同維度（項目、客戶、供應商、行業等）進行數據統計；統計項目收付款執行情況以及進度。（17）系統對接實現與門戶系統集成、財務共享平臺集成、工程管理系統集成的對接。其中，門戶系統集成是指經過門戶系統實現統一用戶管理及單點登陸，流程待辦消息集成；財務共享平臺集成是指收入、支出業務流程與共享平臺對接，實現財務報帳工作；工程管理系統集成是指實現對省公司工程項目信息數據的對接，抓取反寫。
4系統關鍵技術
系統數據處理流程如圖2所示。通過系統建設，對異構的數據源進行抽取和集成，將結果按照事先約定的標準進行統一存儲，然后利用數據分析技術對存儲的數據進行分析，從中提取項目相關業務數據，通過各種展現方式將結果提供給決策層以及項目人員。
4.1數據倉庫
數據倉庫是為企業所有級別的決策制定過程，提供所有類型數據支持的戰略集合。它是單個數據存儲，出于分析性報告和決策支持目的而創建，為需要業務智能的企業提供指導業務流程改進、監視時間、成本、質量以及控制。數據倉庫不以應用劃分，是數據以所代表的業務內容劃分，每一個主題對應一個宏觀的分析領域。數據倉庫排除對于決策無用的數據，提供特定主題的簡明視圖；數據倉庫中的數據采用統一的格式和編碼方式，數據按照時間進行組織并且存儲在不同的時間切片，數據倉庫必須具有靈活性，提供靈活的結構，能適應不斷變化的用戶需求，能適應各種不同的用戶群體的要求。
4.2聯機分析
聯機分析處理（OLAP）是一種軟件技術，它使分析人員能夠迅速、一致、交互地從各個方面觀察信息，以達到深入理解數據的目的。它具有FASMI，即共享多維信息的快速分析的特征。其中，F是快速性（Fast），指系統能在數秒內對用戶的多數分析要求做出反應；A是可分析性（Analysis），指用戶無需編程就可以定義新的專門計算，將其作為分析的一部分，并以用戶所希望的方式給出報告；S是共享性（Shared），指信息的共享；M是多維性（Multi-dimensional），指提供對數據分析的多維視圖和分析；I是信息性（Information），指能及時獲得信息，并且管理大容量信息。
4.3數據挖掘
數據挖掘是通過分析每個數據，從大量數據中尋找其規律的技術，主要有數據準備、規律尋找和規律表示三個步驟。數據準備是從相關的數據源中選取所需的數據并整合成用于數據挖掘的數據集；規律尋找是用某種方法將數據集所含的規律找出來；規律表示是盡可能以用戶可理解的方式（如可視化）將找出的規律表示出來。數據挖掘的任務有關聯分析、聚類分析、分類分析、異常分析、特異群組分析和演變分析等。數據挖掘技術具有以下特點。（1）處理的數據規模十分龐大，達到GB、TB數量級，甚至更大。（2）查詢一般是決策制定者（用戶）提出的即時隨機查詢，往往不能形成精確的查詢要求，需要靠系統本身尋找其可能感興趣的東西。（3）在一些應用（如商業投資等）中，由于數據變化迅速，因此要求數據挖掘能快速做出相應反應以隨時提供決策支持。（4）數據挖掘中，規則的發現基于統計規律，但所發現的規則卻不必適用于所有數據，而是當達到某一臨界值時，即認為有效，因此，利用數據挖掘技術可能會發現大量的規則。（5）數據挖掘發現的規則是動態的，它只反映了當前狀態的數據庫具有的規則，隨著向數據庫中不斷加入新的數據，需要隨時對數據庫進行更新。
5結語
工程經營管理分析系統的總目標是為了幫助企業的經營決策層了解企業經營的現狀，發現企業運營的優勢和劣勢，預測未來趨勢；是為了幫助細分市場和客戶，指導部門進行有針對性的營銷和高效的客戶關系管理，對決策的執行情況和結果進行客觀準確的評估。
參考文獻
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【關鍵詞】國際工程項目管理；模式；借鑒
1 國際工程項目管理的概念
國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、采購、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經濟活動，因此影響國際工程項目管理的因素眾多，其技術標準和規范龐雜，合同管理要嚴格的按照合同條件和國際工程慣例，是跨多學科的系統工程。
國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經濟的發展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式，研究這些管理模式對于增強我國建筑企業的國際競爭力，提高國際工程項目的管理水平，具有一定的現實意義。
2 國際工程項目管理常用模式
1.DBB模式
DBB模式，是Design-Bid-Build模式的簡稱，又稱（設計—招標—建造）模式，是傳統的項目管理模式，在國際建筑市場上應用最為廣泛。該模式將設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設計—招標—建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。
DBB模式由業主和設計單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業服務合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設計方才能進行設計工作。在設計工作進行的同時，進行施工招標準備工作，并在設計單位的協助下，選擇報價最低或者最有資質的投標人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。施工過程中的質量控制、進度控制、成本控制一般委托監理單位進行，設計單位通常承擔協調和監督工作，是業主與承包商溝通的橋梁。
DBB模式的優點：這種模式是傳統的項目管理模式，在國際上被長期廣泛的應用，因此管理方法、技術手段成熟；工程建設各參與方對這種傳統模式的相關程序都很了解，因此合同管理相對比較簡單，有標準化的合同關系，業主只簽訂一份施工合同；業主對咨詢設計和監理人員的選擇比較自由，便于意圖的貫徹；項目各參與方角色和責任明確，可以采用競爭性招標獲得最低報價；項目施工工期較長，故項目的質量有保障。
DBB模式的缺點：項目建設周期長，業主前期投入大，工程管理費用高；施工效率不高，設計變更多，容易引起索賠；管理協調工作復雜，業主通常不具備協調和仲裁的能力；由于設計和施工相分離，設計者不能很好的吸收承包商的施工經驗和先進技術，設計的可施工性較差。
2.DB模式
DB（Design—Building）模式，又稱設計—建造模式，起源于20世紀80年代，是為了解決傳統DBB模式設計與施工脫節的缺點而發展起來的一種新模式，其運營模式相對應DBB模式具有更高的優越性。
DB模式是一種簡單的工程項目管理模式，業主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎上，選擇唯一的實體作為設計—建造總承包商，負責項目的設計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質量、工期、造價全面負責。這種方式的投標和訂合同是以總價合同為基礎的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責任。設計建造總承包商需要對整個項目的成本負責，他首先選擇一家專業的設計機構進行設計，然后用競爭性招標方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業人員自行完成一部分或全部工程的設計和施工。
DB模式的優點：只有一個合同，由一個承包商對整個項目負責，可以有效降低項目的總體成本，縮短項目的總工期；設計—建造方內部有效地溝通，減少了由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，對業主的索賠減少；在承包商的選定時，設計方案的優劣作為評標的主要因素，使工程項目的質量較DBB模式好。
DB模式的缺點：業主的投資費用較傳統DBB模式略高；對業主的報價在詳細設計之前完成，項目進入實施后，業主擔任監護人的角色，對最終設計和細節的控制能力低，可能出現成本屈服于質量和設計的現象；業主無法參與建筑師或工程師的選擇，設計—建造方內部存在矛盾。
3.BOT模式
BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建設—經營—轉讓”模式，興起于20世紀80年代，是政府吸引私營機構來承建國家公共基礎設施項目的一種融資方式。政府與私營機構形成一種“伙伴”關系，通過提供一定期限的特許權協議，將本應由政府承辦的公共基礎設施建設交給私營機構負責，由私營機構負責項目的融資、建設、經營和維護，并根據特許權協議在規定期限內經營項目獲取利潤，特許期結束后，將項目完整地、無償地交還給政府。特許權協議在BOT模式中占有關鍵性的地位，因此BOT模式也稱為“特許權融資”模式。
BOT模式的優點：可以利用私營機構投資，緩解政府的財政負擔，減少或避免由于政府投資可能帶來的各種風險；有利于提高項目的運營效益。一般BOT項目都涉及到投資大、建設周期長所帶來的風險，貸款機構對私營企業的要求比對政府更加嚴格，而私營機構自身為了減少風險，會加強管理，控制造價，有利于項目建設成本的降低和縮短工期；對于一些急需建設而政府目前又無力投資建設的公共基礎設施項目，采用BOT方式融資，可以利用私營企業的資金，提前建成發揮作用，從而提前滿足社會與公眾的需求；BOT模式給一些大型承包公司提供了更多的發展機會，有利于刺激經濟的發展，提高就業率；BOT項目可以帶來技術轉讓、培養專業人才、發展資本市場等利益，其整個運作過程都與東道國的法律法規相關，因此，有利于促進東道國法律制度的健全與完善。
BOT模式的缺點：BOT項目前期投資大，融資成本高，且前期時間過長；項目參與方眾多，各方關系錯綜復雜，且建設周期長，因此項目存在較大的風險；在合同規定的特許期內，政府失去對項目的控制權。
3 國際工程項目管理新模式
1.EPC模式
EPC（Engineering procurement
construction）模式，即“設計—采購—施工”總承包模式，在發達國家的發展和應用已經有近百年的歷史，其最大的特點就是將“設計—采購—施工”一體化，把人力、物力、財力有效地組合到工程建設項目上來，以減少資源的浪費，真正實現責任與權力、風險與效益、過程與結果的有效統一。
EPC模式的缺點：EPC模式對總承包商的要求較高，總承包商需要具備設計、采購、施工等多方面的實力，并且要求總承包商有較高的技術和管理水平，因此在國內對于總承包商的選擇比較困難；業主不能對工程進行全過程的控制，若業主要求調整或變更設計方案，所帶來的成本增加的風險將由業主承擔，這樣會加大業主的風險；總承包商要對整個項目的質量、工期和成本負責，因此風險較大。
EPC模式適宜在建設體制規范比較完善，建設市場發展相當成熟的西方發達國家中使用，根據美國設計—建造學會的報告，預計到2010年，將會有近一半的工程項目采用EPC模式，但該模式在我國的建設實踐中還存在許多缺陷，因此應用較少。EPC模式適用于規模大、工期長、技術復雜的大型工程項目。
2.Partnering模式
Partnering（伙伴關系）模式起源于20世紀80年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂partnering協議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協調和溝通機制，強調合作與信任，以實現合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。
Partnering模式的優點：伙伴關系聯合了具有互補優勢的企業，避免了行業的惡性競爭，聯合后的企業能夠更好的適應市場的變化，大大的提高了企業在激烈的市場競爭中的生存能力。partnering模式強調資源和信息共享，經過項目各參與方多種知識的融匯和交流，能夠促進知識的轉移與創新，提高組織效率。有利于保證工程質量和降低索賠費用。partnering模式注重各參與方整體利益目標的實現，大大降低了項目的風險。partnering模式強調資源和優勢互補，有利于企業培養自己獨特的優勢資源和核心能力。
Partnering模式的缺點：partnering模式給項目各參與方帶來的收益難以用節約的成本或者是縮短的工期等客觀標準來度量；影響partnering模式成功的因素很多，其中大多是人為的主觀因素，實際操作起來難以控制；partnering模式不是一種獨立的項目管理模式，需要與其他某種模式結合起來使用。
3.PC模式
PC（project controlling）模式，即項目總控模式，起源于20世紀90年代中期的德國，由Peter Greiner博士提出，并成功的應用于德國慕尼黑新國際機場和德國統一后的鐵路改造等大型工程項目。
PC模式的核心是以工程信息流指導和控制工程物質流。項目總控方實質上是業主的決策機構，負責及時、準確的分析和處理工程實施過程中與項目三大目標相關的各種信息，并將處理結果以書面報告的形式傳輸給業主代表，以便業主能及時準確的做出決策。項目總控方提供的管理咨詢服務可以針對整個工程項目進行，也可以只針對項目的某一階段，如設計階段、施工階段，還可以僅僅針對某一個方面，如進度控制、質量控制等。它可以是工程項目實施過程中的綜合管理服務，也可以僅僅只為業主提供決策支持。
PC模式作為一種全新的工程項目管理模式，是為了適應業主高層管理人員對大型工程項目的決策需要而產生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產物。PC方一般由兩類人員組成：一類是掌握最新信息技術且實踐操作能力強的人員；另一類是理論知識強、現場管理經驗豐富的人員。
PC模式一般適用于大型和特大型的工程建設項目，這些項目工作復雜，重大決策問題多，需要PC方為業主提供專業的咨詢指導。PC模式不能作為一種獨立的項目管理模式而存在，但PC模式對其他的項目管理模式沒有排斥性，往往是和多種組織模式共存。
4 上海環球金融中心的總承包管理模式
上海環球金融中心位于上海陸家嘴金融貿易區，北臨世紀大道，西鄰金茂大廈。工程地面以上實體高度為492m，總建筑面積為381600m2。主樓地上101層，裙房地上5層，整個地下室地下3層。上海環球金融中心是由最大股東森大廈株式會社聯合40多家跨國著名企業進行投資建設的，并在上海成立了上海環球金融中心有限公司，作為工程項目的合同業主。業主在現場成立了項目建設指揮部，在實際施工管理過程中，業主管理團隊分采購和成本管理、設計簡歷、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人員駐現場參與項目管理。上海環球金融中心總承包商，由中國建筑股份有限公司和上海建工（集團）總公司組成JV聯合體，共同承擔工程總承包任務。
總承包管理模式：
上海環球金融中心總承包管理模式為聯合體形式，而由兩家國內大型企業組成，這在中國超高層建筑中沒有先例，需要在實踐過程中進行研究和摸索。
本工程分包單位分為總包直營分包、業主指定分包、業主直接分包和普通分包四類。根據建筑法規定，主體結構不得分包，因此主體結構的施工均由中國建筑和上海建工兩大集團下屬優秀企業自行完成，總承包標段內的施工任務也由兩大集團下屬企業自行完成，此類施工單位稱為直營分包，直營分包工作內容根據各企業的優勢和特長分配，只是在工作量分配上按總承包權益比例考慮。其他施工內容分別由業主指定分包、業主直接分包和普通分包完成。
總承包聯合體直接管理的工作內容：
根據合同總承包聯合體除了必須對施工質量、安全、總體施工進度和成本負有責任外，還必須對各專業進行施工協調，為參建單位提供合同所給定的資源以及對這些資源的管理，其中，最關鍵的資源就是垂直運輸，垂直運輸是超高層建筑施工的命脈，其管理的優劣更是決定了工程是否能按期竣工。垂直運輸中的混凝土固定泵，主要為總包直營的鋼筋混凝土結構分包服務，使用單位相對獨立，而電梯和塔吊，從結構施工開始到整個工程竣工，從組裝位置到拆除時間，幾乎和所有的分包商戚戚相關，在整個施工過程中，塔吊和電梯由總包購置、管理，并由總包組織專業隊伍進行安裝、爬升、維修和日常維護，各分包根據工程進程每天向總包申請，由總包統一安排。
與此類同，臨水、臨電也是各分包施工所必須資源，為了對整個工程管理最有利，本工程臨水、臨電也歸屬總包管理，由總包組織專業隊伍進行安裝、維修和日常管理。
5 我國工程項目管理的借鑒方向
現階段我國的工程項目管理水平與國際工程項目管理相比，無論從體制上、水平上都相去甚遠，通過對國際工程項目管理模式的分析研究，我國的工程項目管理可以從以下幾點借鑒：
1.精簡項目管理組織機構，明確各部門職責，如本應由監理單位負責的項目三控制，項目經理的管理班子就不能越俎代庖、參與其中，這樣不僅會增加多余的管理成本，還浪費了人力資源。國內承包商要盡快從融資渠道、經營方式、承包模式、管理程序等方面與國際大承包商的接軌。工程項目的管理要多研究和學習國際上的先進經驗，企業的改制改組要有機的構建出協調運作的現代項目管理模式。
2.我國目前大部分項目管理公司人員素質不高，專業設備不齊全，難以承擔大型的工程項目管理工作。因此，加快我國建筑企業的專業化改組與改造，培養一批國際型的項目管理公司是我國建設管理體制改革的必經之路。在培育和選擇龍頭總承包企業的同時，應分層分階段的優化社會生產要素，促進我國建筑企業工程項目管理工作的專業化，提高其整體實力，最終提高項目管理的效率。
3.大力發展我國的工程咨詢業，按照國際慣例改造和培育我國現有的工程公司和項目管理公司。工程咨詢業是一個高層次的智力密集型服務行業，我國在這方面起步較晚，現有的咨詢企業無論從規模上還是實力上，都與國際先進咨詢管理公司存在很大的差距。為了在日益激烈的國際建筑市場競爭中立于不敗之地，我國要大力發展工程咨詢業，特別是將我國的大型甲級設計院，轉變成既可進行設計工作，又可進行項目管理咨詢工作的項目管理咨詢公司。
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