時(shí)間：2023-06-26 16:25:37
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業(yè)績(jī)考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)；考核；獎(jiǎng)勵(lì)
引言
黨的十六屆三中全會(huì)《決定》明確指出：“國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)授權(quán)監(jiān)管的國(guó)有資本依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，維護(hù)企業(yè)作為市場(chǎng)主體依法享有的各項(xiàng)權(quán)利，督促企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。建立國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。”總理在2004年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“建立和完善激勵(lì)、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任制和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任制，各地也都要對(duì)所監(jiān)管的國(guó)有企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)考核制度。”自2003年始，在國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱國(guó)資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核這一管理手段在各大國(guó)有企業(yè)得到了很好的運(yùn)用，據(jù)2004年快報(bào)數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4784.6億元，同比增長(zhǎng)57.6%，凈增了1749億元。
一、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生的背景
20世紀(jì)80年代，在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，大部分國(guó)有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴(kuò)張輕內(nèi)部強(qiáng)化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開(kāi)放初期，長(zhǎng)時(shí)間的買方市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識(shí)淡薄；隨著改革開(kāi)放的深入，特別是“九五”期間我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步加深，市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場(chǎng)，價(jià)格機(jī)制開(kāi)放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都開(kāi)始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過(guò)剩，部分行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國(guó)際市場(chǎng)放開(kāi)，國(guó)有企業(yè)同時(shí)還面臨與國(guó)外企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)如何走出負(fù)盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展成為經(jīng)營(yíng)者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進(jìn)效益和效率同比提高的道路勢(shì)在必行。也就是說(shuō)要實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。
在危機(jī)的壓力下，開(kāi)創(chuàng)經(jīng)營(yíng)管理新局面的要求被提出，為建立一種“對(duì)外抓市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)抓管理”的機(jī)制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理，開(kāi)始被推行。科學(xué)靈活地運(yùn)用考核機(jī)制，來(lái)有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營(yíng)管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核開(kāi)始引起國(guó)家企業(yè)管理部門的重視，2003年國(guó)家頒布實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》后，國(guó)資委開(kāi)始在各大成員企業(yè)中全面實(shí)施這種管理模式。
二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的基本內(nèi)涵
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)總方針，確定經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)；然后將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)展開(kāi)；通過(guò)上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個(gè)人的分目標(biāo)；并使總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而建立起一個(gè)自上而下層層展開(kāi)，自下而上層層保護(hù)的目標(biāo)體系。最終把目標(biāo)完成的情況，作為考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)。
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核是一種以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，借助目標(biāo)自身的作用來(lái)激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)；通過(guò)強(qiáng)調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過(guò)自主管理，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個(gè)人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。它是一種全員參與、全程管理、全面負(fù)責(zé)和全面落實(shí)的管理機(jī)制。
三、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容和做法
1.建立組織機(jī)構(gòu)，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的實(shí)施提供組織保障
以國(guó)資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核時(shí)，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，主管經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場(chǎng)、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員從規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機(jī)構(gòu)工作職責(zé)，確定機(jī)構(gòu)工作指標(biāo)思想；要求企業(yè)總部機(jī)關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作，支持該機(jī)構(gòu)正確行使職責(zé)，樹(shù)立機(jī)構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級(jí)被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達(dá)目標(biāo)的層層分解與落實(shí)。
2.科學(xué)設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用
業(yè)績(jī)考核作為管理的手段之一，由于其中的目標(biāo)具有經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)向功能，會(huì)引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會(huì)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)單位的不同的經(jīng)營(yíng)行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系時(shí)非常慎重，特別注意發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當(dāng)年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過(guò)渡”的管理模式，對(duì)下屬公司和部門采用了由“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、凈利潤(rùn)”為主體指標(biāo)構(gòu)成的考核體系，并對(duì)各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，平衡各指標(biāo)間的關(guān)系；2000年在進(jìn)一步體現(xiàn)向集中管理過(guò)渡，在保持三個(gè)主體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)低“利潤(rùn)”權(quán)重；2001年為了推進(jìn)“集中管理”，落實(shí)企業(yè)營(yíng)銷總思路，對(duì)指標(biāo)體系做了重點(diǎn)調(diào)整，實(shí)行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤(rùn)指標(biāo)。該企業(yè)經(jīng)過(guò)3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進(jìn)行了“集中控制”，在實(shí)現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)――盈利，自2003年至2007年間，“利潤(rùn)”指標(biāo)的考核在整個(gè)指標(biāo)體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，2008年，對(duì)各被考核單位的“利潤(rùn)”指標(biāo)更新為企業(yè)總利潤(rùn)值，不再是各個(gè)下屬公司各自的利潤(rùn)值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。
目標(biāo)設(shè)置階段的主要工作程序如下：
(1)設(shè)置年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理總體方案。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置包括總目標(biāo)和分目標(biāo)。每年第四季度，考核機(jī)構(gòu)組織企業(yè)財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場(chǎng)等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，分析市場(chǎng)的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各個(gè)被考核單位，即制定分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定主要以往年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計(jì)劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分指標(biāo)體系，確保分目標(biāo)合理性和可執(zhí)行性。與此同時(shí)，考核機(jī)構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進(jìn)行分析測(cè)算，結(jié)合當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)情況及存在的問(wèn)題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標(biāo)、分目標(biāo)的測(cè)定后，隨即召開(kāi)系統(tǒng)性研討會(huì)，分總方案、總目標(biāo)、分目標(biāo)組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見(jiàn)，再根據(jù)各方面反饋意見(jiàn)修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案呈企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會(huì)審核通過(guò)。
(2)簽訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核總體方案被批準(zhǔn)實(shí)施后，考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各
被考核單位的《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》及其《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會(huì)議上下達(dá)，并與被考核單位的主管負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》。
(3)《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》的二級(jí)展開(kāi)。《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》簽訂后，將其下達(dá)到各單位，由各單位結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行二級(jí)展開(kāi)，制訂本單位的業(yè)績(jī)考核方案，確定出下一級(jí)單位的分目標(biāo)。
二級(jí)展開(kāi)確定的下一級(jí)分目標(biāo)一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終形成一個(gè)“自上而下層層分解，自下而上逐級(jí)保證”的目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系。
如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實(shí)現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，其中，分解給某分公司的分目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)主營(yíng)生產(chǎn)收入50億元，成本費(fèi)用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤(rùn)5000萬(wàn)元。該被考核單位對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行展開(kāi)，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標(biāo)是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬(wàn)元”，對(duì)此，維修廠又將這一目標(biāo)分解到各級(jí)車間、廠辦、室，各級(jí)單位又根據(jù)分得的目標(biāo)數(shù)，制定措施逐項(xiàng)細(xì)化到各工段、工種、崗位、個(gè)人。
企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，制訂切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案時(shí)，還須考慮量化指標(biāo)（定量指標(biāo)）和非量化指標(biāo)（定性指標(biāo)）的平衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一些定性指標(biāo)，如安全、服務(wù)、社會(huì)效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求的外，也還須進(jìn)一步的內(nèi)部控制；與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標(biāo)也必不可少；以上兩類指標(biāo)或企業(yè)對(duì)下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行修正。所有相關(guān)的考核指標(biāo)都必須在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定出來(lái)，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營(yíng)單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動(dòng)性、積極性。
3.對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行跟蹤管理，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
企業(yè)為確保經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作的順利實(shí)施與經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核程序，并在實(shí)踐中不斷予以完善。在考核方案實(shí)施過(guò)程中通過(guò)以下措施，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，防止偏差的出現(xiàn)。
一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作中最高決策機(jī)構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行日常的動(dòng)態(tài)跟蹤管理，每月按時(shí)收集、匯總和統(tǒng)計(jì)各被考核單位的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此按責(zé)任書中簽訂的考核辦法進(jìn)行考核，核定考核當(dāng)月與業(yè)績(jī)相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時(shí)幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測(cè)或不可抗力事件影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，通過(guò)既定程序（如動(dòng)態(tài)調(diào)整或補(bǔ)充協(xié)定），修改原定的目標(biāo)；對(duì)各單位的考核管理工作進(jìn)行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。
另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會(huì)，溝通經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題；定期召開(kāi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)，會(huì)議由考核機(jī)構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營(yíng)的總經(jīng)理主持，出席會(huì)議的人員應(yīng)是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作息息相關(guān)的總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人，被考核單位負(fù)責(zé)人；會(huì)議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)工作；分別從生產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)收支、市場(chǎng)營(yíng)銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績(jī)考核、重大事件等方面進(jìn)行專題分析，找出存在的主要問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過(guò)會(huì)議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營(yíng)方面的信息，及時(shí)反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)，總部機(jī)關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營(yíng)工作中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題。
4.考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，總結(jié)與評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣
企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》中，每個(gè)單位都有與其相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，被考核單位的人員獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)均與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況掛鉤。《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》中的指標(biāo)一般設(shè)定為年度指標(biāo)，被考核單位在總指標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及自身實(shí)際情況將年度指標(biāo)分解到月，形成分月指標(biāo)。企業(yè)對(duì)被考核單位實(shí)施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對(duì)被考核單位月目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，由考核機(jī)構(gòu)確定其業(yè)績(jī)完成情況，據(jù)此核定其月度獎(jiǎng)勵(lì)比例；年度考核是指對(duì)被考核單位各項(xiàng)目標(biāo)年度總體完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，核定其年度獎(jiǎng)勵(lì)總比例；考核機(jī)構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績(jī)考核結(jié)果值為K，則
K＝Σ項(xiàng)目指標(biāo)完成情況×權(quán)重±修正值
為確保當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，獎(jiǎng)勵(lì)方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，只為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)總額的60%或70%，未提獎(jiǎng)勵(lì)留作“風(fēng)險(xiǎn)基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，除部分重要指標(biāo)，如：安全指標(biāo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對(duì)月度業(yè)績(jī)完成情況較低的可否決當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)；年度考核中，對(duì)年度總業(yè)績(jī)完成情況較低的，也可否決當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)總額。在實(shí)際考核時(shí)，考核辦法應(yīng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況都有上下限制，防止過(guò)大地膨脹和過(guò)低地萎 縮。
考核期滿后，被考核單位首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總部機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核實(shí)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，按考核辦法中獎(jiǎng)罰規(guī)定向企業(yè)要求對(duì)被考核單位兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況和業(yè)績(jī)考核管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，并通報(bào)評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，被考核單位對(duì)本單位的下屬各單位就各自的目標(biāo)完成情況，同樣進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核。
四、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果
1．降低單位生產(chǎn)成本，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)
對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核管理，可使下屬單位注重各指標(biāo)的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營(yíng)成果。如：對(duì)成本費(fèi)用的考核，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理從粗放化管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動(dòng)成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)；對(duì)收入的考核，可實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長(zhǎng)；對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行考核，可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標(biāo)的完成情況：
2.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高
以收入、成本為主的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著的提高。不但實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對(duì)近年各種經(jīng)濟(jì)壓力，市場(chǎng)壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動(dòng)力，爭(zhēng)取最大業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達(dá)到24.59億元。
3.完善了管理機(jī)制，提高了整體管理水平
運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機(jī)制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，使各項(xiàng)管理工作都能取得較好的成績(jī)。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項(xiàng)品牌的推廣和實(shí)施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實(shí)行化，而不會(huì)成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時(shí)也有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；在社會(huì)責(zé)任方面，能有效地按照國(guó)家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)作出積極的貢 獻(xiàn)。
五、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的發(fā)展方向
目前，國(guó)資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績(jī)考核工具――經(jīng)濟(jì)增加值。由于經(jīng)濟(jì)增加值能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績(jī)考核和績(jī)效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營(yíng)管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評(píng)估、財(cái)務(wù)計(jì)劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計(jì)、兼并收購(gòu)、價(jià)值提升等方面，具有其他管理工具無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)”。在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)方案掛鉤，將更有效地推動(dòng)企業(yè)樹(shù)立全面價(jià)值管理體系意識(shí)，對(duì)提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。
作者單位：黑龍江科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
通過(guò)分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒(méi)有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：
一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”
指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)崗位的差異性，沒(méi)有體現(xiàn)公司業(yè)績(jī)要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。
二、資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切
評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過(guò)的多數(shù)客戶都存在上述問(wèn)題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。
為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)
上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡(jiǎn)單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。
1、目的不同
業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過(guò)分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。
資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。通過(guò)比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。
2、應(yīng)用不同
KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jī)考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績(jī)考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績(jī)行為加以強(qiáng)化。業(yè)績(jī)與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測(cè)算銷售提成、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績(jī)考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。
資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績(jī)管理過(guò)程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。
如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)
KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們?cè)隗w系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。
1、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后分解到各部門，再?gòu)母鞑块T的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。
不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績(jī)的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備(確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過(guò)收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。
2、考核/評(píng)估周期
KPI的考核周期可長(zhǎng)可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤(rùn)指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。
資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長(zhǎng)，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過(guò)程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評(píng)估方法
一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制)。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤(rùn)指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。
對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌詴?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。
4、結(jié)果運(yùn)用
KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績(jī)考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績(jī)與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績(jī)考核結(jié)果。
資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。新晨
如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)
【關(guān)鍵詞】 股權(quán)激勵(lì)； 激勵(lì)對(duì)象； 業(yè)績(jī)考核； 行權(quán)
中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股權(quán)激勵(lì)中，只有公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滿足設(shè)定的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，公司才會(huì)對(duì)擬激勵(lì)對(duì)象實(shí)施承諾的股權(quán)激勵(lì)方案，因此，業(yè)績(jī)考核是股權(quán)激勵(lì)方案中最重要的環(huán)節(jié)之一。只有設(shè)置科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)理想的激勵(lì)效果。青島海爾實(shí)施的股票期權(quán)激勵(lì)方案以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，作為是否能行使股票期權(quán)的主要行權(quán)條件。為更有效調(diào)動(dòng)高層管理者、核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干工作的創(chuàng)造性和積極性，授予激勵(lì)對(duì)象的股票期權(quán)數(shù)量該如何在激勵(lì)對(duì)象之間進(jìn)行分配？該如何設(shè)定激勵(lì)股份的禁售期及可行權(quán)數(shù)量，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)效果，將激勵(lì)對(duì)象與公司的利益捆綁在一起？此外，設(shè)置這樣的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系是否科學(xué)、全面，是否會(huì)帶來(lái)巨大的負(fù)效應(yīng)，致使激勵(lì)對(duì)象為了達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)而犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益？本文以青島海爾上市公司連續(xù)實(shí)施的三期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例，對(duì)其實(shí)施動(dòng)因、內(nèi)容、效果等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，并得到相應(yīng)的啟示。
二、青島海爾實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因及實(shí)施方案
（一）青島海爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因分析
青島海爾主要從事冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器等白色家電產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，是我國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。近幾年來(lái)，由于白電行業(yè)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)惡劇不斷上演、原材料成本上漲、能源匱乏等使得其面臨巨大的發(fā)展壓力。而且青島海爾主要生產(chǎn)的家電產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利潤(rùn)率與西門子等跨國(guó)巨頭7%的利潤(rùn)率差距較大。面對(duì)著如此大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，青島海爾必定努力改善自我競(jìng)爭(zhēng)力，因此連續(xù)推出三期股權(quán)激勵(lì)方案主要有以下三方面考慮：第一，較市場(chǎng)平均水平，管理層薪資偏低，激勵(lì)不足，管理層激勵(lì)問(wèn)題一直困擾著青島海爾。第二，青島海爾與其大股東所控制的各個(gè)公司之間往來(lái)密切，存在較多的關(guān)聯(lián)交易，易造成廣大中小股東的利益受到忽視。因此為解決這些突出矛盾，青島海爾必須采取必要的激勵(lì)手段，盡量緩解管理層與企業(yè)的利益沖突，在這樣的情況下股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。第三，2006年醞釀實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案被夭折，致使公司三名元老級(jí)管理高層于2008年集體辭職，主要是因利益分配問(wèn)題出現(xiàn)嚴(yán)重分歧所致，所以公司推出的股權(quán)激勵(lì)方案需更加完善。
（二）青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的主要內(nèi)容
1.股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍不斷擴(kuò)大，核心骨干越受重視
（1）2009年9月30日，青島海爾推出更完善的《首期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予48位公司員工 1 743萬(wàn)份的股票期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象主要為公司董事、高層管理人員和核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權(quán)價(jià)是10.88元/股，行權(quán)期分成四期，授權(quán)日定于2009年10月28日，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表1所示。
（2）2011年1月31日，青島海爾繼續(xù)推出《第二期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予83位公司員工1 080萬(wàn)份的股票期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象主要為核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權(quán)價(jià)格是22.31元/股，行權(quán)期分成三期，授權(quán)日定于2011年2月9日，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表2所示。
（3）2012年6月27日，青島海爾推出《第三期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予222位激勵(lì)對(duì)象2 600萬(wàn)份的股票期權(quán)，這次的激勵(lì)對(duì)象全部是核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員等核心骨干，占其股本總額的0.97%，行權(quán)價(jià)格是11.36元/股，行權(quán)期分成兩期，授權(quán)日即當(dāng)天，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表3所示。
2.嚴(yán)格限制股票期權(quán)的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
為真正起到激勵(lì)作用，鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象不斷為改善公司經(jīng)營(yíng)而不斷努力，三期激勵(lì)計(jì)劃都對(duì)股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)有效期進(jìn)行了嚴(yán)格限制，如表4所示。
此外，還規(guī)定了禁售期。所謂禁售期是指對(duì)激勵(lì)對(duì)象行權(quán)后所獲股票售出進(jìn)行限制的時(shí)間段。三期激勵(lì)計(jì)劃都對(duì)禁售作出以下規(guī)定：激勵(lì)對(duì)象若是企業(yè)董事和高層經(jīng)營(yíng)者，在為公司服務(wù)期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離職后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個(gè)月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個(gè)月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟(jì)利益歸屬于公司，公司將會(huì)全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟(jì)收益。
3.以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
三期股權(quán)激勵(lì)方案都規(guī)定，行權(quán)日所在的會(huì)計(jì)年度中，以達(dá)到公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)作為激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年度的行權(quán)條件之一。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)包括：加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)與不扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)兩者孰低者作為確定凈資產(chǎn)收益率與凈利潤(rùn)指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)，而且凈利潤(rùn)是指歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)）。第一期激勵(lì)方案業(yè)績(jī)行權(quán)條件為：四個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2008年經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)為固定基數(shù)，公司2009年至2012年經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)較2008年度的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)18%；第二期激勵(lì)方案業(yè)績(jī)行權(quán)條件為：三個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2010年經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)數(shù)為固定基數(shù)，2011年至2013年經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)較2010年度的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)18%；第三期激勵(lì)方案業(yè)績(jī)行權(quán)條件為：兩個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2011年度經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)為固定基數(shù)，經(jīng)審計(jì)的2012年凈利潤(rùn)較2011年度增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)12%，經(jīng)審計(jì)的2013年凈利潤(rùn)較2011年度增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)28.8%①。據(jù)此推算，三期股權(quán)激勵(lì)方案于2012年、2013年需實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)數(shù)如表5所示。
（三）青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施效果
在青島海爾公布三期激勵(lì)計(jì)劃后，帶動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，特別是在2009年，公司順利實(shí)施了首期股權(quán)激勵(lì)方案，極大地鼓舞了公司員工的熱情。在會(huì)計(jì)報(bào)告期內(nèi)公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到446億元，與未實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃的2008年相比，提高46.97%；歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)為11.49億元，同比提高49.64%；經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為46.26億元，同比提高251.12%；毛利率為26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)繛榍鄭u海爾的歷史最好。在全球陷入金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)不景氣的局面下，青島海爾能取得上述驕人業(yè)績(jī)實(shí)屬輝煌。雖然2011年青島海爾業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度有所降低，但公司所取得的經(jīng)營(yíng)成果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中各個(gè)行權(quán)期所要求的業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司2009年至2012年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況如表6 所示。
三、基于青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的分析與評(píng)價(jià)
青島海爾連續(xù)重磅實(shí)施三期股權(quán)激勵(lì)方案，有利于建立以公司、股東和員工三者利益相一致為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期高效的激勵(lì)機(jī)制，加快公司業(yè)績(jī)的持續(xù)健康提高，而且激勵(lì)計(jì)劃的各項(xiàng)議案獲得股東們的高票通過(guò)也反映了資本市場(chǎng)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的積極肯定。據(jù)世界權(quán)威機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2012年度，海爾酒柜、冷柜、洗衣機(jī)和冰箱四種產(chǎn)品的零售量繼續(xù)占據(jù)世界第一地位。公司在股東回報(bào)、成長(zhǎng)性、公司治理、創(chuàng)新發(fā)展等方面，其顯著的成就廣泛取得了資本市場(chǎng)的肯定。因此青島海爾推行股權(quán)激勵(lì)成功之處及出現(xiàn)的不足都值得其他企業(yè)借鑒。
（一）不斷擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍
連續(xù)推出三期股權(quán)激勵(lì)方案，展現(xiàn)了青島海爾股東們對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心，不僅改變了對(duì)管理層激勵(lì)不足的現(xiàn)狀，將進(jìn)一步調(diào)動(dòng)起管理層的積極性，而且擴(kuò)大了激勵(lì)對(duì)象的范圍，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員在公司價(jià)值創(chuàng)造中所發(fā)揮的重要作用越受重視。不同于前兩期激勵(lì)方案，第三期方案的數(shù)量達(dá)到222人，全都為公司及子公司的核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，完全沒(méi)有企業(yè)高管人員，顯示出公司逐步認(rèn)識(shí)到技術(shù)業(yè)務(wù)骨干在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的核心作用，更有力地促使公司員工關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，也有利于挽留和吸引公司發(fā)展所需的不可或缺性人才。同時(shí)在整個(gè)激勵(lì)對(duì)象范圍中，不存在持股5%以上的大股東或?qū)嵸|(zhì)性控制人，也沒(méi)有其配偶及直系近親屬，所有激勵(lì)對(duì)象都沒(méi)有同時(shí)參加兩個(gè)或兩個(gè)以上上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。而且對(duì)每一位激勵(lì)對(duì)象因股票期權(quán)所總共獲得的股票總數(shù)進(jìn)行限制，不得高過(guò)公司股票總數(shù)的1%，極大地拓展了激勵(lì)對(duì)象范圍，確保了股權(quán)激勵(lì)方案的公正性，這對(duì)于面臨白熱化競(jìng)爭(zhēng)的家電行業(yè)尤為重要。
（二）為激勵(lì)股份設(shè)置合理的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
三期股權(quán)激勵(lì)方案都規(guī)定激勵(lì)對(duì)象若是公司董事和高層管理人員，在其工作期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離開(kāi)公司后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個(gè)月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個(gè)月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟(jì)利益歸屬于公司，公司將會(huì)全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟(jì)收益。同時(shí)對(duì)股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)期進(jìn)行了限制，這樣的做法不但能有效防止管理高層利用信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)優(yōu)先掌握公司內(nèi)部消息而對(duì)股票進(jìn)行套現(xiàn)活動(dòng)，維護(hù)公司股價(jià)的穩(wěn)定性，同時(shí)自然而然就將激勵(lì)對(duì)象的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵(lì)對(duì)象的行為與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。
（三）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單化，行權(quán)條件相對(duì)寬松
青島海爾的三期股權(quán)激勵(lì)方案的行權(quán)條件和目前實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的大多數(shù)企業(yè)一樣，主要以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率來(lái)考核激勵(lì)對(duì)象。如第三期方案中，在對(duì)前一年度ROE方面，與前兩期相似，要求不得低于10%，但在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面卻放低了要求，以2011年凈利潤(rùn)數(shù)為基礎(chǔ)，2012年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率只需大于等于12%，而2013年的年復(fù)合增速達(dá)到13.5%即可。但是企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)有時(shí)并不能完全通過(guò)這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)說(shuō)明，因?yàn)樗鼈儧](méi)有考慮到企業(yè)的發(fā)展能力、成長(zhǎng)能力、創(chuàng)造價(jià)值能力和其他的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、技術(shù)創(chuàng)新度等）。僅以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，也容易導(dǎo)致管理層提供虛假信息使考核標(biāo)準(zhǔn)比較容易實(shí)現(xiàn)或者操縱財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)舞弊。過(guò)度強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也容易導(dǎo)致管理層形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向，致使管理層傾向于短期行為，損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
回顧青島海爾2009年至2012年的經(jīng)營(yíng)狀況，可知行權(quán)所要求的加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率每年幾乎可以輕松達(dá)到（如表7、表8所示），管理層只需按照目前的情況正常經(jīng)營(yíng)即可達(dá)到目標(biāo)，而不需要過(guò)分的努力。若2012年公司經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)達(dá)到30.13億水平，第三期計(jì)劃便達(dá)到行權(quán)條件，而2012年實(shí)現(xiàn)的扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司的凈利潤(rùn)就已是32.69億元，完全可以行權(quán)。由此可見(jiàn)，其設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)都略為保守，行權(quán)條件不可謂不寬松，激勵(lì)作用有所降低。
四、基于青島海爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的案例啟示
（一）積極擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍
企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的就是讓激勵(lì)對(duì)象持股，從而減少信息不對(duì)稱，降低委托成本，同時(shí)兼顧公司長(zhǎng)期利益和近期利益，更有力地加快公司發(fā)展。目前大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象都只限于董監(jiān)高，事實(shí)上，董事經(jīng)理等核心管理人員與核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員在企業(yè)營(yíng)運(yùn)期間都起著極為重要的作用，甚至來(lái)說(shuō)真正的核心人員是企業(yè)的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，管理層再英明完美的決策也需要有人去執(zhí)行。因此，應(yīng)該積極擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象的范圍，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)包括整個(gè)企業(yè)的管理層及技術(shù)業(yè)務(wù)人員，這樣才能更好地吸引、激勵(lì)和穩(wěn)定公司的優(yōu)秀人才，更廣泛地實(shí)現(xiàn)股東、公司和激勵(lì)對(duì)象利益的一致。正如青島海爾推出的三期股權(quán)激勵(lì)方案尤其是第三期方案，激勵(lì)的222位人員全都為公司及子公司核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員。同時(shí)激勵(lì)范圍又不宜過(guò)大，過(guò)大則會(huì)導(dǎo)致成本過(guò)高，失去激勵(lì)的意義，具體的尺度把握應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及規(guī)模而定。
（二）設(shè)置合理的股份禁售期及可行權(quán)數(shù)量
在規(guī)定的禁售期限內(nèi)與可行權(quán)股份數(shù)量限制下，激勵(lì)對(duì)象無(wú)法隨意對(duì)所得到的股權(quán)進(jìn)行買賣交易，設(shè)置合理的股份鎖定期限及可行權(quán)數(shù)量的同時(shí)自然而然就將激勵(lì)者的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵(lì)對(duì)象的行為與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益保持一致，充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用。以青島海爾為例，規(guī)定公司董事、高級(jí)管理人員在任職期間內(nèi)，每年轉(zhuǎn)讓的公司股票股份不得超過(guò)其所持有公司總股份的25%；在離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的公司股票股份，約束期越長(zhǎng)，利益捆綁的時(shí)間就越長(zhǎng)，這樣越有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。而同行業(yè)之前實(shí)施過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案的珠海格力電器公司，每次授予激勵(lì)對(duì)象的股票在隨后不到一年的時(shí)間就解禁了，顯然激勵(lì)的作用大打折扣。
（三）采用科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和行權(quán)條件
一個(gè)科學(xué)完整的績(jī)效考評(píng)體系必定能夠有效地衡量激勵(lì)對(duì)象的工作努力程度，但不同的激勵(lì)對(duì)象和模式也應(yīng)采取不同的考核指標(biāo)，按照實(shí)際情況來(lái)定。上市公司在對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行考核時(shí)，不能僅僅通過(guò)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)判管理層的努力程度，還應(yīng)綜合企業(yè)的成長(zhǎng)能力、發(fā)展能力、創(chuàng)造價(jià)值的能力等來(lái)進(jìn)行評(píng)定。在考察過(guò)程中，相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不要僅僅局限于慣用的幾種，可以納入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等相關(guān)指標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在它能夠有效減少會(huì)計(jì)的扭曲，還原業(yè)績(jī)的實(shí)質(zhì)，相當(dāng)程度上避免企業(yè)的短視行為，減少財(cái)務(wù)操縱的可能性。因此，企業(yè)應(yīng)選擇包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的綜合指標(biāo)。同時(shí)針對(duì)考核指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合公司近幾年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，盡可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行業(yè)未來(lái)及公司發(fā)展態(tài)勢(shì)，設(shè)置合理的激勵(lì)股份行權(quán)條件，鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象不斷為改善公司經(jīng)營(yíng)而加倍努力，避免股權(quán)激勵(lì)淪為激勵(lì)對(duì)象的“福利工具”。
五、結(jié)論
綜上所述，青島海爾上市公司連續(xù)實(shí)施的三期股票期權(quán)激勵(lì)方案，努力擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍，更加重視公司骨干力量的作用，設(shè)置合理的股份禁售期和可行權(quán)數(shù)量，將激勵(lì)對(duì)象利益與公司的利益有效結(jié)合起來(lái)，解決了對(duì)公司關(guān)鍵性管理人員激勵(lì)不足的矛盾。而且對(duì)公司近幾年的發(fā)展提出了更高要求，有助于激發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理層為不斷提高公司管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)快速增長(zhǎng)。略顯不足的是，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單化，行權(quán)條件有些寬松，所要求的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率幾乎每年可以輕松達(dá)標(biāo)。總的說(shuō)來(lái)，這三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)公司、股東和員工利益相一致，避免管理層的短期行為，為青島海爾的持續(xù)快速發(fā)展增添持久動(dòng)力。
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為貫徹國(guó)務(wù)院《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》、《四川省企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》等相關(guān)法規(guī)，落實(shí)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)所有者權(quán)益，經(jīng)市政府五屆四十九次常務(wù)會(huì)議審議通過(guò)，現(xiàn)對(duì)我市實(shí)施國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核提出如下意見(jiàn)：
一、考核范圍和對(duì)象
市屬國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理（其他負(fù)責(zé)人由企業(yè)按本意見(jiàn)提出獎(jiǎng)懲方案，報(bào)經(jīng)審定后執(zhí)行）。
二、考核原則
（一）按照國(guó)有資產(chǎn)保值增值以及資本收益最大化和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，依法考核企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
（二）按照企業(yè)所處的不同行業(yè)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同水平和主營(yíng)業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)行科學(xué)的分類考核。
（三）按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度，即業(yè)績(jī)上、薪酬上，業(yè)績(jī)下、薪酬下，并作為職務(wù)任免的重要依據(jù)。建立健全科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。
（四）按照科學(xué)發(fā)展觀要求，推動(dòng)企業(yè)提高戰(zhàn)略管理、自主創(chuàng)新、資源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)水平，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。
三、考核制度
以企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)國(guó)有資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任為核心，實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與薪酬和任免掛鉤的考核制度。
對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以公歷年為考核期，任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以三年任期為考核期。任期內(nèi)因調(diào)離、退休等原因離任的，任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核從任職日起至離任日止，考核指標(biāo)根據(jù)實(shí)際任職時(shí)間作相應(yīng)調(diào)整。
四、考核指標(biāo)
考核指標(biāo)設(shè)基本指標(biāo)、分類指標(biāo)和綜合評(píng)議指標(biāo)，按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、融資型和公益型企業(yè)分類設(shè)置，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定，安全生產(chǎn)指標(biāo)實(shí)行一票否決。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)主要考核銷售收入、利潤(rùn)總額、入庫(kù)稅金、凈資產(chǎn)收益率、國(guó)有資本保值增值率等指標(biāo)。
融資型企業(yè)主要考核融資額、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、償債額等指標(biāo)。
公益型企業(yè)主要考核資產(chǎn)負(fù)債率、國(guó)有資本保值增值率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)總額等指標(biāo)。
五、績(jī)效獎(jiǎng)懲
（一）年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核最終結(jié)果根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和承擔(dān)的職能職責(zé)結(jié)合考核得分分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，完成全部考核目標(biāo)值為C級(jí)進(jìn)級(jí)點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核最終結(jié)果，確定企業(yè)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的獎(jiǎng)懲級(jí)別。
當(dāng)考核結(jié)果為E級(jí)時(shí)，對(duì)有關(guān)責(zé)任人給予降職使用或免職（解聘）；
當(dāng)考核結(jié)果為D級(jí)時(shí)，對(duì)有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行談話誡勉或進(jìn)行崗位調(diào)整；
當(dāng)考核結(jié)果為C級(jí)時(shí)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)0.5~1.5萬(wàn)元；
當(dāng)考核結(jié)果為B級(jí)時(shí)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)1.5~2.5萬(wàn)元；
當(dāng)考核結(jié)果為A級(jí)時(shí)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)2.5~5萬(wàn)元。
（二）企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)分配系數(shù)為1，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員獎(jiǎng)勵(lì)分配系數(shù)在0.4-0.6之間確定。企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為稅前收入，應(yīng)依法交納個(gè)人所得稅。
（三）企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)；其余40%延期到下一年兌現(xiàn)，延期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)由市國(guó)資委實(shí)行專戶管理，為其設(shè)立個(gè)人帳戶，到期按規(guī)定兌現(xiàn)。
（四）董事長(zhǎng)、總經(jīng)理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)資金在市國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)收益中預(yù)算安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)資金在企業(yè)成本中列支。
（五）企業(yè)負(fù)責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取已經(jīng)市國(guó)資委審核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（國(guó)家和本市另有規(guī)定及經(jīng)市政府同意的除外）。企業(yè)負(fù)責(zé)人原則上不得在子企業(yè)兼職，確因工作需要在子企業(yè)兼職的，需報(bào)經(jīng)市國(guó)資委批準(zhǔn)，但不得在兼職子企業(yè)領(lǐng)取任何報(bào)酬。
（六）在企業(yè)兼職的國(guó)家公務(wù)人員和在原機(jī)關(guān)事業(yè)單位領(lǐng)取了薪酬的事業(yè)人員，不得在企業(yè)領(lǐng)取薪酬。
（七）企業(yè)違反《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等相關(guān)法律法規(guī)規(guī)章，虛報(bào)、瞞報(bào)財(cái)務(wù)狀況的，根據(jù)具體情節(jié)扣發(fā)企業(yè)法定代表人及相關(guān)負(fù)責(zé)人的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分；涉嫌犯罪的，依法移送司法機(jī)關(guān)處理。企業(yè)負(fù)責(zé)人違反國(guó)家法律法規(guī)規(guī)章，導(dǎo)致重大決策失誤、重大安全與質(zhì)量責(zé)任事故、嚴(yán)重環(huán)境污染事故、重大違紀(jì)事件，給企業(yè)造成重大不良影響或造成國(guó)有資產(chǎn)流失的，除由有關(guān)部門依法處理外，考核期不得獲取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，涉嫌犯罪的，依法移送司法機(jī)關(guān)追究其刑事責(zé)任。新晨
六、組織實(shí)施
（一）業(yè)績(jī)考核目標(biāo)任務(wù)年初由市國(guó)資委會(huì)同相關(guān)部門測(cè)算報(bào)政府審定后，由市國(guó)資委與被考核企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督。
（二）考核期滿后由市國(guó)資委牽頭，會(huì)同市目標(biāo)辦、市審計(jì)局、市財(cái)政局和被考核企業(yè)責(zé)任部門等相關(guān)部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)報(bào)市政府審定后兌現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：高管薪酬激勵(lì)改革
目前，社會(huì)公眾對(duì)國(guó)企高管薪酬合理性的質(zhì)疑兼具市場(chǎng)化和公共性要求兩種不同的思維。國(guó)企高管薪酬問(wèn)題成為當(dāng)前國(guó)企改革與發(fā)展必須正視和解決的問(wèn)題。河北省國(guó)資委負(fù)責(zé)監(jiān)管的企業(yè)目前有28家。在以公平為原則的國(guó)企薪酬改革的大趨勢(shì)下，改革省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)辦法，建立科學(xué)合理的長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行。
一、河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀
河北省省管國(guó)企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國(guó)資委履行出資人職責(zé)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱《辦法》）制定和實(shí)施的。根據(jù)2008年《辦法》，河北省省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬分為四部分：基本年薪、績(jī)效年薪、特別獎(jiǎng)勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)。其中，基本年薪按企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和職工平均工資確定，按月發(fā)放，反映經(jīng)營(yíng)者的最低收入限額；績(jī)效年薪根據(jù)對(duì)國(guó)企負(fù)責(zé)人的年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。績(jī)效年薪的60%在考核完的當(dāng)年發(fā)放，其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年度兌現(xiàn)。任期考核是對(duì)省管國(guó)企負(fù)責(zé)人一個(gè)任期即三年的業(yè)績(jī)考核。考核結(jié)果依舊分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。不同等級(jí)發(fā)放不同比例的延期績(jī)效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)中的問(wèn)題
（一）只有短期激勵(lì)措施
在河北省省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬中，能起到激勵(lì)作用的主要是績(jī)效年薪。績(jī)效年薪在一年末，根據(jù)經(jīng)理完成本年度業(yè)績(jī)指標(biāo)情況確定，如果本年度企業(yè)業(yè)績(jī)高，經(jīng)理績(jī)效年薪就高；反之就低。這種績(jī)效年薪的激勵(lì)作用越強(qiáng)，經(jīng)理越有動(dòng)力不惜一切代價(jià)來(lái)提高本年度業(yè)績(jī)，即使影響國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵(lì)辦法，易誘發(fā)高管短期行為。
任期考核其實(shí)也是短期激勵(lì)。這種設(shè)計(jì)初衷是想激勵(lì)經(jīng)理關(guān)注更長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)。但是，對(duì)一個(gè)將長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的國(guó)企來(lái)說(shuō)，經(jīng)理努力提高在任3年的業(yè)績(jī)，企業(yè)長(zhǎng)期利益和發(fā)展也難以保證。這種任期考核的實(shí)質(zhì)，等于告訴經(jīng)理：只需管好自己在位這幾年企業(yè)的業(yè)績(jī)，至于幾年后自己離開(kāi)本企業(yè)了，企業(yè)業(yè)績(jī)是好是壞與你無(wú)關(guān)。因此，任期考核本質(zhì)上是年度考核的延伸，不能起到中長(zhǎng)期激勵(lì)作用。
（二）缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的具體方案，把長(zhǎng)期激勵(lì)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)
根據(jù)2008年《辦法》，任期考核為A、B的國(guó)企負(fù)責(zé)人還可享受中長(zhǎng)期激勵(lì)。但是，目前河北省尚未形成具體的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案付諸實(shí)施。而且，把中長(zhǎng)期激勵(lì)本質(zhì)上當(dāng)成了一種獎(jiǎng)勵(lì)。
沒(méi)有長(zhǎng)期激勵(lì)，即沒(méi)有同企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)掛鉤的經(jīng)理薪酬。如果每個(gè)經(jīng)理在做決策時(shí)，不僅關(guān)心自己任期內(nèi)業(yè)績(jī)的提高，還同樣關(guān)注任期之后企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，就會(huì)減少自己的短期行為，國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不受損害就有了很好的保障。因此，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)應(yīng)該是企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)。國(guó)外的理論研究〔如美國(guó)的史恩?迪克里等（2007）〕和企業(yè)的實(shí)踐中都持這樣觀點(diǎn)。他們?cè)谖磥?lái)或者長(zhǎng)期激勵(lì)模式中，設(shè)置了許多“前瞻性”的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將經(jīng)理的收入同企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤。
（三）考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性地解決企業(yè)面臨的短板
河北省國(guó)企高管年度考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)。基本指標(biāo)主要是反映出資人關(guān)心的資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)，為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、萬(wàn)元增加值綜合能耗。分類指標(biāo)主要是反映企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的差異性指標(biāo)，要求根據(jù)企業(yè)類型和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，能夠反映綜合管理水平、資產(chǎn)管理質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展能力等。但河北省19個(gè)省管企業(yè)的2項(xiàng)分類指標(biāo)中（見(jiàn)表1），分類指標(biāo)的設(shè)計(jì)同基本指標(biāo)有很大程度的重復(fù)，沒(méi)有“針對(duì)企業(yè)管理‘短板’，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力”。這說(shuō)明河北省國(guó)企業(yè)績(jī)考核中的分類指標(biāo)設(shè)計(jì)流于形式。
三、 對(duì)河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)改革的建議
（一）優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)
合理的高管薪酬結(jié)構(gòu)，既應(yīng)包括一定比例的短期激勵(lì)，也應(yīng)包括合適比例的長(zhǎng)期激勵(lì)，以避免經(jīng)理的短期行為，維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，改革河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)，需要優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，同時(shí)降低短期激勵(lì)薪酬比重。對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)占總薪酬的比重，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定。一般講，企業(yè)規(guī)模越大，長(zhǎng)期激勵(lì)占的比重越大，反之，則越小；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)越注重長(zhǎng)期發(fā)展、而非目前生存，長(zhǎng)期激勵(lì)占的比重越大。由于河北省省管國(guó)企多沒(méi)有上市，對(duì)于非上市公司，適用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具有：虛擬股權(quán)、績(jī)效單位、延期報(bào)酬，等等。
我們可以參照標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)不同規(guī)模企業(yè)情況和我國(guó)對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)的規(guī)定，確定河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬中長(zhǎng)、短期激勵(lì)的合適比例。浙江省國(guó)資委文件（浙國(guó)資發(fā)〔2007〕14號(hào)）規(guī)定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過(guò)25萬(wàn)元部分中，60%轉(zhuǎn)化為期股形式，實(shí)施期股激勵(lì)。
（二）使用企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核國(guó)企高管
為激勵(lì)經(jīng)理努力提高企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)即長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，應(yīng)將經(jīng)理薪酬同企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤。反映企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)有許多，這些指標(biāo)在反映企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的重要程度方面，在指標(biāo)本身實(shí)踐中可準(zhǔn)確度量方面，各不相同。可根據(jù)河北省國(guó)有企業(yè)自身的不同情況，來(lái)確定用哪些指標(biāo)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。目前，由于我國(guó)國(guó)企普遍科技創(chuàng)新能力弱，所以，宜采用科技和研發(fā)投入指標(biāo)來(lái)激勵(lì)高管提高企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)。
（三）使用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法確定企業(yè)短板，制定分類考核指標(biāo)
針對(duì)河北省國(guó)企高管年度考核的分類指標(biāo)沒(méi)有能夠很好地針對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)“短板”的問(wèn)題，建議河北省針對(duì)省管國(guó)企具體情況，采用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法制定分類考核指標(biāo)。從2010年起，山東省國(guó)資委對(duì)國(guó)企考核時(shí)，采用了標(biāo)桿對(duì)標(biāo)考核法，打破了只選擇國(guó)企作為對(duì)標(biāo)對(duì)象的界限，對(duì)照同行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，查找本省國(guó)有企業(yè)的短板，縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距，考核結(jié)果直接與國(guó)企高管薪酬和仕途掛鉤。
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[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵(lì)機(jī)制 非上市公司 作用
高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時(shí)期望得到獎(jiǎng)勵(lì)是很合理的，傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制方案是考核當(dāng)期績(jī)效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個(gè)最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵(lì)機(jī)制，將薪酬激勵(lì)機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵(lì)主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績(jī)股票等。對(duì)眾多的非上市公司，股票激勵(lì)方式只能采用虛擬股票激勵(lì)方法，含虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)+D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)
D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價(jià)格
一、虛擬股票激勵(lì)辦法在非上市公司發(fā)展中的作用
國(guó)內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對(duì)公司員工有效果顯著的激勵(lì)作用，員工除正常工資獎(jiǎng)金外，通過(guò)努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤(rùn)提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵(lì)辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長(zhǎng)久發(fā)展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對(duì)竟?fàn)幖ち业耐校诩夹g(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入健康發(fā)展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)代，國(guó)內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵(lì)方法留住、引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。對(duì)于當(dāng)時(shí)還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過(guò)虛擬股票股權(quán)激勵(lì)，深化公司獎(jiǎng)勵(lì)分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時(shí)上市股價(jià)6.53元，公司注冊(cè)資本僅67萬(wàn)元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價(jià)16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬(wàn)股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國(guó)內(nèi)國(guó)外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵(lì)企業(yè)之一。
綜上所述，受其它股權(quán)激勵(lì)方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：
1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營(yíng)中人為的短期行為，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.調(diào)動(dòng)員工極積性，公司可自行在凈利潤(rùn)中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤(rùn)，員工先要?jiǎng)?chuàng)造足夠業(yè)績(jī)，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤(rùn)越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)。
3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購(gòu)買公司獎(jiǎng)勵(lì)的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價(jià)升值帶來(lái)收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。
5.虛擬股票價(jià)格是內(nèi)部?jī)r(jià)，股價(jià)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，受市場(chǎng)上下波動(dòng)股票價(jià)格忽高忽低，避免市場(chǎng)上人為炒作，價(jià)格和價(jià)值嚴(yán)重背離，避免股票過(guò)度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵(lì)方案限制。如：最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見(jiàn)或者無(wú)法表示意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的約束。
6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開(kāi)公司，虛擬股票與員工沒(méi)關(guān)聯(lián)關(guān)系會(huì)自動(dòng)失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢(shì)是上市公司其它股票激勵(lì)不具有的。我國(guó)證券市場(chǎng)目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對(duì)眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵(lì)，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長(zhǎng)遠(yuǎn)有很好的激勵(lì)效應(yīng)。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵(lì)方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤(rùn)中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過(guò)去、現(xiàn)在及將來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，同行的經(jīng)營(yíng)狀況，提取比例過(guò)高會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)，提取過(guò)少起不到激勵(lì)作用。因此虛擬股票基金在凈利潤(rùn)中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營(yíng)必要的凈利潤(rùn)為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營(yíng)保底線，確保公司正常經(jīng)營(yíng)必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N售收入及凈利潤(rùn)不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報(bào)。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率
例如某報(bào)業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬(wàn)元，銷售凈利率為20%。凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會(huì)進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動(dòng)。決定采用虛擬股票激勵(lì)，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬(wàn)元。銷售收入基數(shù)20000萬(wàn)元，員工適當(dāng)努力年銷售收入超20000萬(wàn)元至30000萬(wàn)元間，虛擬股票按凈利潤(rùn)5%提取。很努力年銷售收入超30000萬(wàn)元至40000萬(wàn)元之間，虛擬股票按凈利潤(rùn)6%提取。經(jīng)過(guò)極致努力年銷售收入超40000萬(wàn)元，虛擬股票按凈利潤(rùn)7%提取。見(jiàn)表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當(dāng)努力年銷售收入達(dá)25000萬(wàn)元時(shí)：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬(wàn)元）
2.很努力年銷售收入達(dá)35000萬(wàn)元時(shí)：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬(wàn)元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬(wàn)元達(dá)45000萬(wàn)元以上時(shí)：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬(wàn)元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營(yíng)的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵(lì)方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長(zhǎng)，員工分配虛擬股票增長(zhǎng)，員工收入增加，公司價(jià)值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。
三、虛擬股票股價(jià)的量化
公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價(jià)核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價(jià)格同樣需要合理制定，股價(jià)過(guò)高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)過(guò)低則不利于調(diào)動(dòng)員工極積性。虛擬股票股價(jià)核定原則是，與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，按業(yè)績(jī)核定內(nèi)部?jī)r(jià)格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來(lái)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)同期指標(biāo)，最好及最差績(jī)效指標(biāo)，本年經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。
2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過(guò)去現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)與未來(lái)聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價(jià)，重點(diǎn)是編制預(yù)算時(shí)與公司未來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤，使虛擬股票股價(jià)在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。
3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價(jià)量化時(shí)，應(yīng)考慮各種因素，將公司過(guò)去未來(lái)相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價(jià)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，與公司經(jīng)營(yíng)利益同向波動(dòng)， 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)較大時(shí)應(yīng)根據(jù)變化及時(shí)修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價(jià)時(shí)采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價(jià)=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價(jià)格
其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1
例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價(jià)和對(duì)應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見(jiàn)表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價(jià)綜合法確定的股價(jià)為：
虛擬股票股價(jià)=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價(jià)的合理確定，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價(jià)與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)， 虛擬股票股價(jià)上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數(shù)分配方案
虛擬股票激勵(lì)方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵(lì)合約：公司可專設(shè)虛擬股票績(jī)效考評(píng)部門，也可由獎(jiǎng)金考核部門擔(dān)任，設(shè)定激勵(lì)方案，交公司董事會(huì)和股東大會(huì)審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績(jī)效考評(píng)部門根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵(lì)人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價(jià)，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時(shí)間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。
虛擬股票激勵(lì)考核方式：必須與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和每位員工工作業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過(guò)努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績(jī)考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績(jī)考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績(jī)考核對(duì)象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工。可采取逐層逐級(jí)，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績(jī)效考評(píng)部門確定具體考核結(jié)果，報(bào)相關(guān)部門批準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費(fèi)用、市場(chǎng)拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績(jī)效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵(lì)特殊處理：
1.在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中工作業(yè)績(jī)突出，對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開(kāi)拓新市場(chǎng)，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎(jiǎng)勵(lì)虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動(dòng)，經(jīng)董事會(huì)通過(guò)，未行權(quán)部分可作調(diào)整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵(lì)實(shí)施中主要問(wèn)題及改進(jìn)方法
虛擬股票激勵(lì)方案執(zhí)行中，遇到問(wèn)題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵(lì)方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對(duì)機(jī)制及時(shí)處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問(wèn)題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤(rùn)中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時(shí)可能要大量現(xiàn)金，對(duì)于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時(shí)合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤(rùn)。做好公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開(kāi)公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。
3.做好虛擬股票風(fēng)險(xiǎn)防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營(yíng)偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場(chǎng)占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問(wèn)題及時(shí)做出正確的調(diào)整。
4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：?jiǎn)T工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場(chǎng)信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，將公司經(jīng)營(yíng)與員工個(gè)人收益密切掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工在公司經(jīng)營(yíng)中的參與度。
結(jié) 語(yǔ)
虛擬股票激勵(lì)方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷售市場(chǎng)、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，虛擬股票激勵(lì)要相應(yīng)更新，同時(shí)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵(lì)方案， 通過(guò)虛擬股票激勵(lì)機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
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關(guān)鍵詞：限制性股票 股權(quán)激勵(lì) 方案設(shè)計(jì) 涉稅風(fēng)險(xiǎn)
本文以X國(guó)有控股上市公司為例，探討限制性股票股權(quán)激勵(lì)方式的具體實(shí)施、涉稅風(fēng)險(xiǎn)分析及稅收籌劃。X國(guó)有控股上市公司屬于化工行業(yè)，滬市上市公司，發(fā)行股權(quán)激勵(lì)前股本9.5億元，國(guó)有控股占比34%，其余為流程股；2014年凈利潤(rùn)80，000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率12%，不低于同行業(yè)平均水平。預(yù)計(jì)2015年實(shí)施限制性股票股權(quán)激勵(lì)。本方案設(shè)計(jì)主要依據(jù)國(guó)資發(fā)分配[2006]175號(hào)的有關(guān)規(guī)定。
一、限制性股票的發(fā)行方案設(shè)計(jì)
整體設(shè)計(jì)方案：本次擬發(fā)行不超過(guò)950萬(wàn)股X公司限制性股票，占公司目前總股本9.5億股的1%；自授予之日起限制性股票五年內(nèi)有效，鎖定期二十四個(gè)月，鎖定期滿且業(yè)績(jī)條件達(dá)標(biāo)時(shí)，將在三十六個(gè)月內(nèi)分三批解鎖，解鎖的比例分別為1/3、1/3、1/3，解鎖后的標(biāo)的股票可依法自由流通。
對(duì)限制性股票在激勵(lì)對(duì)象、授予數(shù)量、價(jià)格、時(shí)間及業(yè)績(jī)考核等方面要點(diǎn)分別列示如下：
（一）定人
建議公司激勵(lì)對(duì)象為以下人員：
（1）X公司董事（不含獨(dú)立董事以及控股股東以外的人員擔(dān)任的外部董事）、高管，監(jiān)事不得參與；
（2）公司部門領(lǐng)導(dǎo)、核心管理人員。
（3）經(jīng)公司董事會(huì)認(rèn)定的業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)精英。
（二）定量
1、總量
證監(jiān)會(huì)和國(guó)資監(jiān)管部門對(duì)于規(guī)范類股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量有以下幾點(diǎn)要求：
（1）全部有效的股權(quán)激勵(lì)所涉及的股票數(shù)量不超過(guò)總股本的10%；
（2）首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)涉及的股票數(shù)量原則上應(yīng)控制在總股本的1%以內(nèi)；
綜合考慮公司總股本情況、行業(yè)特點(diǎn)及激勵(lì)成本對(duì)公司利潤(rùn)的影響，本激勵(lì)計(jì)劃擬向激勵(lì)對(duì)象授予950萬(wàn)股限制性股票，占實(shí)施前股本總額1%。
2、個(gè)量
非經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)，在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，個(gè)人股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平（含預(yù)期的股權(quán)收益）的30%以內(nèi)且累計(jì)不得超過(guò)公司總股本的1%。股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益/（激勵(lì)對(duì)象現(xiàn)有薪酬+股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益）≤30%，股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益≤激勵(lì)對(duì)象現(xiàn)有薪酬×3/7。以下以三年薪酬為基數(shù)，測(cè)算激勵(lì)對(duì)象獲授股權(quán)份額：
根據(jù)2014年年報(bào)披露的薪酬數(shù)據(jù)，以公司高管王某為例，2014年年薪為130萬(wàn)元，假設(shè)未來(lái)年薪每年增長(zhǎng)10%，計(jì)算基數(shù)為2015―2017三年年薪為473.33萬(wàn)元。根據(jù)現(xiàn)金收入與股權(quán)激勵(lì)收益比例為7：3，則股權(quán)激勵(lì)收益上限為142萬(wàn)元。每份限制性股票成本為6.7元，則可授予的限制性股票上限為21萬(wàn)股，占公司總股本比例0.02%，符合規(guī)定。
（三）定價(jià)
首期激勵(lì)計(jì)劃通過(guò)定向增發(fā)方式授予的限制性股票的授予價(jià)格為下列價(jià)格較高者（假設(shè)我們按最理想的授予價(jià)格為5折確定）：
（1）激勵(lì)草案公告前1個(gè)交易日X公司股票收盤價(jià)的50%；
（2）激勵(lì)草案公告前30個(gè)交易日X公司股票平均收盤價(jià)的50%；
（3）激勵(lì)草案公告前20個(gè)交易日X公司股票加權(quán)平均價(jià)的50%；
（4）公司標(biāo)的股票的單位面值，即1元/股。
假定2015年9月24日X公司公布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，則公告前1天收盤價(jià)12.09元，前20天收盤價(jià)平均價(jià)12.36，前30天收盤價(jià)平均價(jià)13.4元，所以限制性股票的授予價(jià)格為6.7（13.4*50%=6.7）元。
（四）定時(shí)
計(jì)劃有效期：計(jì)劃有效期為自限制性股票授予之日起的5年時(shí)間。
鎖定期：自激勵(lì)對(duì)象獲授限制性股票之日起24個(gè)月內(nèi)為鎖定期。
授予的限制性股票解鎖安排，為少繳納稅，所以2016、2017、2018分別解鎖1/3。
（五）公司業(yè)績(jī)考核及個(gè)人層面考核
1、授予業(yè)績(jī)考核
上市公司授予限制性股票時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)不低于下列業(yè)績(jī)水平的高者：X公司2012-2014會(huì)計(jì)年度平均業(yè)績(jī)水平；公司2014年實(shí)際業(yè)績(jī)水平；化工行業(yè)平均業(yè)績(jī)水平。
2、鎖定期業(yè)績(jī)考核
鎖定期內(nèi)，各年度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)均不得低于授予日前2012-2014會(huì)計(jì)年度的平均水平且不得為負(fù)。
3.激勵(lì)對(duì)象個(gè)人層面考核
激勵(lì)對(duì)象個(gè)人考核按照《X公司股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施考核管理辦法》分年進(jìn)行考核，根據(jù)個(gè)人的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定考評(píng)結(jié)果，若激勵(lì)對(duì)象上一年度個(gè)人績(jī)效考核為不合格，則X公司應(yīng)取消該激勵(lì)對(duì)象限制性股票的當(dāng)期解鎖額度并回購(gòu)注銷。
（六）資金來(lái)源以及股份來(lái)源
激勵(lì)對(duì)象購(gòu)股資金來(lái)源為激勵(lì)對(duì)象個(gè)人出資購(gòu)股。
公司采用向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行股票的方式來(lái)解決股份來(lái)源問(wèn)題。
二、限制性股票的涉稅風(fēng)險(xiǎn)分析及稅收籌劃
整個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案中，需要繳納的只有個(gè)稅。每個(gè)階段的涉稅風(fēng)險(xiǎn)分析分別列示如下：
（一）每一批次限制性股票解禁時(shí)，按按照“工資、薪金所得”項(xiàng)目繳納個(gè)人所得稅
假設(shè)授予公司高管王某限制性股票21萬(wàn)股， 2016、2017、2018分別等額解鎖，每年解鎖7萬(wàn)股，限制性股票在證交所登記日當(dāng)天收盤價(jià)13元，解禁日股票當(dāng)天收盤價(jià)20元，則每年繳納個(gè)稅17.40萬(wàn)元，2016-2017共計(jì)繳稅52.20萬(wàn)元。以下分別列示王某被授予12萬(wàn)股、15萬(wàn)股、18萬(wàn)股、21萬(wàn)股交稅情況：
（二）持有期間，股息紅利分紅免征個(gè)稅
因從2015年9月8日起，持股期限超過(guò)1年的，股息紅利所得暫免征收個(gè)人所得稅。（因有禁售期的限制，所以免股息紅利個(gè)稅。）
（三）行權(quán)后的股票再行轉(zhuǎn)讓所得，暫不征收個(gè)人所得稅
稅收籌劃：減少限制性股票上交個(gè)稅方法：一是通過(guò)合理的模型預(yù)測(cè)籌劃，盡量選擇股價(jià)比較低時(shí)，限制性股票在證交所登記和解鎖。二是關(guān)注工薪個(gè)稅的七級(jí)累進(jìn)稅率，使應(yīng)納稅所得額盡量控制在低稅率級(jí)距下。三是采用不同的納稅年度分別解鎖的方式。四是對(duì)納稅金額比較大，經(jīng)主管稅務(wù)機(jī)關(guān)審核，可自其股票期權(quán)行權(quán)之日起，最多6個(gè)月內(nèi)分期繳納個(gè)人所得稅；提高限制性股票轉(zhuǎn)讓收益：因轉(zhuǎn)讓股票時(shí)不用交稅，所以在解鎖后符合轉(zhuǎn)讓條件時(shí)，盡量在股價(jià)高的時(shí)候賣出股票。
三、結(jié)束語(yǔ)
限制性股票避免了管理者的短視行為，留住人才、吸引人才，建立了企業(yè)的利益共同體、提升公司績(jī)效，是一種有效的中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方式。筆者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)方式應(yīng)綜合統(tǒng)籌，在降低稅收風(fēng)險(xiǎn)、檢查風(fēng)險(xiǎn)及公司總風(fēng)險(xiǎn)的前提下，實(shí)現(xiàn)公司利益、原股東收益及被授權(quán)對(duì)象收益最大化，才是股權(quán)激勵(lì)的最本質(zhì)的意義所在。
參考文獻(xiàn)：
[1]國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，財(cái)政部.關(guān)于印發(fā)《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》的通知.國(guó)資發(fā)分配[2006]175號(hào)
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；重點(diǎn)內(nèi)容；對(duì)策
隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，各行各業(yè)的經(jīng)濟(jì)得以快速的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也在難得的機(jī)遇中不斷的壯大，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，便會(huì)出現(xiàn)其在管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門之間及員工績(jī)效考評(píng)等的一系列問(wèn)題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。此時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破原有企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展，在所有因素中，財(cái)務(wù)管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容及對(duì)策
（一）建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對(duì)考核責(zé)任部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，采用制訂考核指標(biāo)、核定主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基數(shù)任務(wù)指標(biāo)，對(duì)超額完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎(jiǎng)金的一種考核制度。其考核指標(biāo)的內(nèi)容、應(yīng)扣除的項(xiàng)目、管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、獎(jiǎng)懲辦法、指標(biāo)制定辦法是：
1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容及范圍
企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點(diǎn)來(lái)設(shè)定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：“營(yíng)業(yè)收入”、“創(chuàng)利額”、“催收長(zhǎng)期應(yīng)收賬款額度”、“部分費(fèi)用開(kāi)支額度”等財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中考核部門的“創(chuàng)利額”應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的核心價(jià)值是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。
2.企業(yè)對(duì)考核部門“創(chuàng)利額”業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)扣除的項(xiàng)目
一般包括：一是考核部門存在當(dāng)年“業(yè)務(wù)招待費(fèi)”超限額開(kāi)支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長(zhǎng)達(dá)二年以上時(shí)間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項(xiàng)處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失及其他損失。
3.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的財(cái)務(wù)管理模式，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么
其優(yōu)點(diǎn)是：把經(jīng)營(yíng)主要業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)直接分解下達(dá)到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負(fù)責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標(biāo)任務(wù)，積極帶領(lǐng)本部門工作團(tuán)隊(duì)，努力開(kāi)拓市場(chǎng)，增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的積極性，樹(shù)立起經(jīng)營(yíng)效益與規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點(diǎn)是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個(gè)經(jīng)營(yíng)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)，且個(gè)人業(yè)績(jī)不能直接與其個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)個(gè)人經(jīng)營(yíng)積極性的調(diào)動(dòng)產(chǎn)生不利影響。
4.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)懲辦法
第一，企業(yè)獎(jiǎng)金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎(jiǎng)金的分配辦法：考核部門完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給基本獎(jiǎng)金額。考核部門超額完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為考核部門超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。考核部門未完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則扣減或取消分配給基本獎(jiǎng)金額。企業(yè)后勤管理部門獎(jiǎng)金的分配辦法：企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，則分配給基本獎(jiǎng)金額。企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。企業(yè)高級(jí)管理人員獎(jiǎng)金的分配辦法：按企業(yè)平均基本獎(jiǎng)金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級(jí)管理人員的基本獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配給每位高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。
第二，企業(yè)獎(jiǎng)金的提取與發(fā)放辦法。財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的“企業(yè)基本獎(jiǎng)金分配方案”和基本獎(jiǎng)金總額度，給予提取、發(fā)放執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎(jiǎng)金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎(jiǎng)金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負(fù)責(zé)人，即財(cái)務(wù)部門把超產(chǎn)獎(jiǎng)金以現(xiàn)金形式交給各部門負(fù)責(zé)人，由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案，并付諸實(shí)施。二是屬于企業(yè)高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金，由財(cái)務(wù)部門直接發(fā)放即可。
5.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定辦法
業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的原則：第一，合理性原則。業(yè)績(jī)指標(biāo)制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(biāo)制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會(huì)打擊業(yè)務(wù)人員積極性，反之，指標(biāo)制訂得偏低，可能會(huì)產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤(rùn)為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標(biāo)時(shí)，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會(huì)引起業(yè)績(jī)做得較好考核部門由于指標(biāo)制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創(chuàng)利額”指標(biāo)時(shí)，一般情況下，企業(yè)所有考核部門“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計(jì)金額與企業(yè)公共費(fèi)用金額要基本平衡，即兩個(gè)金額要相接近，這樣，才能滿足企業(yè)年度利潤(rùn)保本經(jīng)營(yíng)的要求。
6.業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定方法與步驟
第一，確定設(shè)置考核部門個(gè)數(shù)，分配各考核部門的員工人數(shù)。第二，確定各考核部門的經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)區(qū)域。第三，財(cái)務(wù)部門編制單位公共費(fèi)用總額預(yù)算。公共費(fèi)用主要包括公共管理費(fèi)用和公共財(cái)務(wù)費(fèi)用等。第四，財(cái)務(wù)部門制訂業(yè)績(jī)考核指標(biāo)初步方案。制訂初步方案時(shí)，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績(jī)平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場(chǎng)情況的變化等相關(guān)因素。第五，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)初步方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。第六，經(jīng)審定通過(guò)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)方案下達(dá)通知到企業(yè)各部門、科室，并加以認(rèn)真實(shí)施。
二、搞好對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理
企業(yè)成本費(fèi)用的管理重點(diǎn)是，企業(yè)對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效的內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理。所謂企業(yè)變動(dòng)成本費(fèi)用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來(lái)調(diào)整的而非固定不變的成本費(fèi)用支出。其管理目標(biāo)是：堵塞管理漏洞，降低成本費(fèi)用支出，增加企業(yè)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
企業(yè)的變動(dòng)成本費(fèi)用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)(含車輛使用費(fèi))等。對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)行有效控制的具體措施如下：
1.制訂相關(guān)變動(dòng)費(fèi)用的管理辦法。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況制訂各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用的財(cái)務(wù)管理辦法，比如，要制訂《本單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)管理辦法》、《本單位福利費(fèi)教育經(jīng)費(fèi)管理辦法》等相關(guān)內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理制度。
2.嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴(yán)格按內(nèi)部財(cái)務(wù)制度規(guī)定，按照各自權(quán)限、職責(zé)范圍給予審批，比如，企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過(guò)哪些審批程序，員工教育經(jīng)費(fèi)支出使用如何審批。屬于超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用開(kāi)支的，應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準(zhǔn)同意后，財(cái)務(wù)部門方可給予辦理報(bào)銷支付手續(xù)。
3.做好變動(dòng)成本費(fèi)用的財(cái)務(wù)分析工作。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可定期做本企業(yè)變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析，提供給企業(yè)高層管理者作為經(jīng)營(yíng)決策重要的參考依據(jù)。
4.建立備查登記、領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費(fèi)、交通費(fèi)的使用，可由辦公室指定專人負(fù)責(zé)專項(xiàng)補(bǔ)貼費(fèi)用報(bào)銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用，由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。
5.建立車輛統(tǒng)一管理制度。企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛)實(shí)行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護(hù)。比如，對(duì)車輛油料使用的管理，可由辦公室負(fù)責(zé)到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對(duì)車輛維護(hù)的管理，可實(shí)行定點(diǎn)維修與保養(yǎng)。
6.建立定額或限額開(kāi)支費(fèi)用的管理制度。若產(chǎn)生超限額開(kāi)支的，則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，采用定額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有員工的通訊費(fèi)、交通費(fèi)補(bǔ)貼費(fèi)等項(xiàng)目，企業(yè)員工的通訊費(fèi)(如電話費(fèi))、交通費(fèi)實(shí)行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位，設(shè)定為若干檔次的通訊費(fèi)補(bǔ)貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。享受費(fèi)用補(bǔ)貼的員工，需要等費(fèi)用開(kāi)支的，則由單位辦公室負(fù)責(zé)控制管理。防止費(fèi)用提供相關(guān)發(fā)票作為費(fèi)用報(bào)銷憑證，采用限額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛油料費(fèi)等項(xiàng)目。
7.把好變動(dòng)費(fèi)用支出的財(cái)務(wù)審核關(guān)。財(cái)務(wù)部門在審核各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，在審核費(fèi)用報(bào)銷發(fā)票內(nèi)容的真實(shí)性、完整性、合法性的基礎(chǔ)上，同時(shí)還要審核費(fèi)用開(kāi)支是否存在超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍情況，費(fèi)用報(bào)銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷不符合本單位財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的，財(cái)務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：非運(yùn)輸企業(yè) 中層管理人員 工資分配 模式
中層管理人員是鐵路非運(yùn)輸企業(yè)的中堅(jiān)力量和連接上下級(jí)的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)任務(wù)貫徹實(shí)施的組織者和執(zhí)行者，在企業(yè)所有管理者中處于重要的、關(guān)鍵的地位，他們的工作態(tài)度和業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。如何通過(guò)有效的工資分配模式，調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)他們的責(zé)任感，迫切需要我們認(rèn)真地加以研究和思考。
一、現(xiàn)行工資分配模式
通過(guò)調(diào)查，目前鐵路非運(yùn)輸企業(yè)對(duì)中層管理人員采取檔案工資（包括基本工資、輔助工資、津貼補(bǔ)貼）+獎(jiǎng)金的工資分配模式。其中：
基本工資包括崗位工資和技能工資，根據(jù)路局確定的崗位、技能工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定。
輔助工資包括工齡工資和固定效益工資，根據(jù)連續(xù)工齡的長(zhǎng)短確定，2001年以后參加工作的人員不再發(fā)放固定效益工資。
津貼補(bǔ)貼依據(jù)鐵路總公司和路局規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和范圍發(fā)放。
獎(jiǎng)金采用獎(jiǎng)金基數(shù)乘以崗位系數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。獎(jiǎng)金基數(shù)各企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)效益設(shè)定；同一企業(yè)中的中層管理人員崗位系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)一致。
二、現(xiàn)行工資分配模式存在的問(wèn)題
1.工齡因素
技能工資、固定效益工資的高低在一定程度上與工齡成正比，和人員的技能、企業(yè)的效益脫節(jié)。不僅沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，相反引起了新老職工在分配上的矛盾。
2.行政級(jí)別因素
崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)按行政級(jí)別確定，使得同一單位不同部門中層管理人員的崗位工資、獎(jiǎng)金完全相同，不能體現(xiàn)崗位職責(zé)、工作內(nèi)容和工作完成難度系數(shù)的不同，無(wú)法實(shí)現(xiàn)工資分配的內(nèi)部公平。
3.考核對(duì)象因素
各企業(yè)只對(duì)部門、基層單位進(jìn)行績(jī)效考核，沒(méi)有根據(jù)中層管理人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容和要求制定專門的績(jī)效考核辦法，使工資收入與其工作業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密。
4.增長(zhǎng)手段制約
中層管理人員工資和企業(yè)負(fù)責(zé)人及本系統(tǒng)、單位職工的收入不掛鉤，使職務(wù)晉升成為工資增長(zhǎng)的主要手段，無(wú)法調(diào)動(dòng)工作的積極性和創(chuàng)造性。
5.企業(yè)間差距大
由于各非運(yùn)輸企業(yè)在政策支持、市場(chǎng)化程度、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、安全管理等方面的差異，造成各企業(yè)之間中層管理人員的工資水平差距較大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)工資分配的外部公平。
6.崗位差異化程度較低
工資分配的重要職能是激勵(lì)員工發(fā)揮最大潛能。由于現(xiàn)行中層管理人員的工資分配平均主義嚴(yán)重，崗位貢獻(xiàn)的差別無(wú)法通過(guò)工資分配得到體現(xiàn)，激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。
三、完善工資分配模式的建議
通過(guò)對(duì)鐵路非運(yùn)輸企業(yè)中層管理人員工資分配模式的分析，針對(duì)存在的問(wèn)題，建議對(duì)中層管理人員建立并完善以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)、以績(jī)效考核為主導(dǎo)的工資分配模式。
1.原則
堅(jiān)持工資分配與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)考核相統(tǒng)一，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入、企業(yè)效益、系統(tǒng)職工收入和本企業(yè)職工收入水平掛鉤，促進(jìn)收入分配公正、透明，充分發(fā)揮工資分配的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。
2.方案
鐵路非運(yùn)輸企業(yè)中層管理人員的年度工資收入由月度基本工資、季度效益工資、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)單元構(gòu)成。具體來(lái)說(shuō)：
（1）月度基本工資
月度基本工資是對(duì)中層管理人員的基本回報(bào)，與其工作業(yè)績(jī)不掛鉤。月度基本工資的確定主要依據(jù)本企業(yè)在崗職工平均工資水平、崗位等級(jí)以及結(jié)合非運(yùn)輸系統(tǒng)在崗職工平均工資水平。
月度基本工資=（上年度本企業(yè)在崗職工平均工資×60%+上年度非運(yùn)輸系統(tǒng)在崗職工平均工資×40%）×崗位等級(jí)系數(shù)÷12。
第一，崗位等級(jí)評(píng)定。在原來(lái)的工資分配模式中，所有中層管理人員處于同一等級(jí)上，無(wú)法體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值差異。因此，開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，確定崗位等級(jí)成為確定基本工資的基礎(chǔ)。為此必須根據(jù)知識(shí)技能、崗位責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素對(duì)中層管理人員進(jìn)行崗位等級(jí)評(píng)定，評(píng)定結(jié)果分為A-D檔。
第二，崗位等級(jí)系數(shù)。對(duì)應(yīng)崗位等級(jí)分設(shè)為四檔，崗位等級(jí)系數(shù)為1.2-1.5，崗位等級(jí)系數(shù)的設(shè)定應(yīng)充分考慮基本工資標(biāo)準(zhǔn)水平和其在全年收入中所占比例，建立相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法（見(jiàn)表1）。
表1 中層管理人員崗位等級(jí)、崗位等級(jí)系數(shù)對(duì)應(yīng)表
崗位等級(jí) A B C D
崗位等級(jí)系數(shù) 1.5 1.4 1.3 1.2
（2）季度效益工資
季度效益工資以月度基本工資為基數(shù)，與企業(yè)季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果和中層管理人員季度工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，由企業(yè)、崗位季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等級(jí)系數(shù)決定。
季度效益工資=月度基本工資×60%×崗位季度考核系數(shù)×企業(yè)季度考核系數(shù)。
第一，企業(yè)季度考核等級(jí)按照鐵路局經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法的規(guī)定，根據(jù)路局公布的考核結(jié)果，核定企業(yè)季度考核系數(shù)。
第二，崗位季度考核等級(jí)由各企業(yè)制定中層管理人員考核辦法，具體考察工作技能、方法、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面，采取強(qiáng)制分布法，強(qiáng)制比例分別為20%、60%、20%，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)檔次，核定崗位季度考核系數(shù)（見(jiàn)表2）。
表2 單位、崗位季度考核對(duì)應(yīng)系數(shù)表
單位季度考核等級(jí) 優(yōu)秀 良好 合格 不合格
單位季度考核系數(shù) 1 0.75 0.5 0
崗位季度考核等級(jí) 優(yōu)秀 稱職 基本稱職 不稱職
崗位季度考核系數(shù) 1 0.8 0.6 0
（3）年度考核獎(jiǎng)勵(lì)
年度考核獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果等級(jí)和崗位綜合考核評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)而設(shè)定的工資單元。
年度考核獎(jiǎng)勵(lì)=（∑月度基本工資+∑季度效益工資）×20%×崗位年度考核系數(shù)×企業(yè)年度考核系數(shù)。
崗位年度考核系數(shù)根據(jù)企業(yè)制定的崗位年度考核辦法確定，企業(yè)年度考核系數(shù)按照路局公布的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定。
（4）中層管理人員
中層管理人員年度基本工資、季度績(jī)效考核和年度考核獎(jiǎng)勵(lì)之和，原則上不得超過(guò)本單位黨政正職年薪標(biāo)準(zhǔn)的70%。
（5）中層副職人員
中層副職人員的月度基本工資、季度效益工資、年度考核獎(jiǎng)勵(lì)，可按其正職的70%-80%進(jìn)行確定。
四、配套措施
1.強(qiáng)化工資預(yù)算管理
各單位要根據(jù)鐵路總公司和路局工資政策的變化，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)工資預(yù)算管理，在實(shí)施中層管理人員工資分配模式的過(guò)程中確保職工收入增長(zhǎng)不低于路局確定的調(diào)控指導(dǎo)增幅，工資總額控制在路局計(jì)劃之內(nèi)。
2.加強(qiáng)日常考核與支付管理
工資支付采取“月預(yù)支，季考核，年結(jié)算”的方式，同時(shí)做好日常考核記錄、預(yù)警誡勉等基礎(chǔ)工作，為年度工資結(jié)算和綜合考核評(píng)價(jià)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.不斷優(yōu)化崗位等級(jí)評(píng)定和業(yè)績(jī)考核辦法
各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和重點(diǎn)，結(jié)合分配模式的實(shí)施效果，不斷修正完善崗位等級(jí)評(píng)定。同時(shí)對(duì)崗位業(yè)績(jī)考核辦法應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的變化，形成不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過(guò)程。
4.建立完善責(zé)任追究制度
采用績(jī)效考核、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)審計(jì)相結(jié)合的約束模式，不斷完善對(duì)考核數(shù)據(jù)失真、違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律、隱瞞重大經(jīng)濟(jì)損失和違反規(guī)定獲取規(guī)定外其他工資性收入等問(wèn)題的責(zé)任追究制度。
五、效果分析
通過(guò)完善非分配模式，打破了中層管理人員行政級(jí)別的限制，充分考慮了各部門在為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益中所起作用的大小，體現(xiàn)了關(guān)鍵崗位的價(jià)值，使得工資分配適當(dāng)向關(guān)鍵崗位傾斜。
在制定中層管理人員工資分配模式時(shí)，不但考慮了企業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)中層管理崗位之間的工資差距，還注重中層管理崗位與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、職工收入的對(duì)應(yīng)平衡關(guān)系，使相互之間工資差距拉得不太大，增加了職工的接受程度。
通過(guò)崗位等級(jí)系數(shù)的調(diào)整，打破了以往平均主義的形式，工資分配的內(nèi)部公平性得以保證。同時(shí)避免各系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)之間中層管理人員的工資水平出現(xiàn)較大差距，保證了工資分配的外部公平。
該分配模式將績(jī)效考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中層管理人員，強(qiáng)化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到中層管理崗位，再落實(shí)到崗位的人員，層次傳遞，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
總之，在非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、效益不斷提升的大背景下，如何不斷完善中層管理人員工資分配模式，統(tǒng)籌兼顧好企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、中層管理人員、職工的利益關(guān)系，不但既關(guān)系到中層管理人員的切身利益，又關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。如何不斷完善工資分配的杠桿作用，平衡各個(gè)層次的分配關(guān)系，將是勞資工作人員持續(xù)面對(duì)的課題。
參考文獻(xiàn)
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[2]程國(guó)平.我國(guó)經(jīng)營(yíng)者年薪制實(shí)施模式的分析與研究方案的設(shè)計(jì)[J].管理現(xiàn)代化，2002（1）
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì) 公司業(yè)績(jī) 激勵(lì)條件
一、問(wèn)題背景
從2006年起，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司的數(shù)目逐年增長(zhǎng)，大有蓬勃發(fā)展之勢(shì)。然而，究竟多少公司在承諾期內(nèi)達(dá)到了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司業(yè)績(jī)又是否確有顯著的利好影響，本文將以上海和深圳證券交易所的上市公司為研究樣本，對(duì)我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)水平與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究，并提出對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制及激勵(lì)條件的有關(guān)建議。
二、文獻(xiàn)綜述
國(guó)內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)可分為以下兩類。
（一）經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效無(wú)關(guān)
Demsetz和Lehn在1985年的研究中指出，利用1980年美國(guó)511家公司的會(huì)計(jì)利潤(rùn)率對(duì)各種股權(quán)集中度進(jìn)行回歸，發(fā)現(xiàn)股權(quán)集中度和會(huì)計(jì)利潤(rùn)率之間不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。Himmelberg、Hubbard和Palia在1999年的研究中也指出管理層持股與公司業(yè)績(jī)之間不存在顯著的關(guān)系。李增泉（2000）發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員持股比例與企業(yè)凈資產(chǎn)收益率之間無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系，我國(guó)大部分上市公司經(jīng)理人員的持股比例都比較低，難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。
（二）經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效有關(guān)
Jensen和Meckling 在1976年就指出，應(yīng)采用高管持股作為一種內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制來(lái)創(chuàng)造性的解決問(wèn)題，統(tǒng)一高管層和股東的利益目標(biāo)函數(shù)，以此來(lái)有效地降低成本，提高公司績(jī)效。濮衛(wèi)東、徐承明（2003）發(fā)現(xiàn)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理持股與企業(yè)價(jià)值（托賓Q值和凈資產(chǎn)收益率）呈正相關(guān)關(guān)系。
三、達(dá)標(biāo)情況概述
以御銀股份（002177）2010年12月1日的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案為例，計(jì)劃要求從2011年到2015年，每年凈利潤(rùn)相對(duì)2010年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為80%，160%，240%，320%，400%。凈資產(chǎn)收益率分別將不低于12%，15%，16%，16%，16%。該次股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)條件超過(guò)了此前市場(chǎng)上最為樂(lè)觀的預(yù)期。這些嚴(yán)格的行權(quán)條件意味著高管們想要行權(quán)就必須花心思做好業(yè)績(jī)。然而這些股票卻少有能達(dá)到激勵(lì)計(jì)劃中的承諾指標(biāo)。
與此相對(duì)應(yīng)的，一些上市公司的行權(quán)條件則是相對(duì)寬松。青島海爾（600690）2012年退出第三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。承諾期為2年，業(yè)績(jī)考核條件為以2011年經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)為固定基數(shù)，第一期行權(quán)條件為2012年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)12%，第二期為2013年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到或超過(guò)28.80%。該行權(quán)條件與青島海爾公司往年始終超過(guò)25%的增長(zhǎng)率相比，顯然要求并不算很高。而最終，青島海爾公司2012年和2013年度的凈利潤(rùn)也達(dá)到了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)。
過(guò)于苛刻的激勵(lì)條件也有可能讓經(jīng)營(yíng)者覺(jué)得目標(biāo)過(guò)于遙遠(yuǎn)從而挫消經(jīng)營(yíng)者的積極性。行權(quán)條件要求低的公司，雖然更能迎合高管人員的心情，但同時(shí)也有給管理層人員拍馬屁、送紅包之嫌。這對(duì)公司業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期發(fā)展并非有利。因此，股權(quán)激勵(lì)方案中激勵(lì)條件的設(shè)定也是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中重要的一部分。激勵(lì)條件與公司業(yè)績(jī)間的具體量化關(guān)系將在文章的下一部分中進(jìn)一步研究分析。
四、實(shí)證分析
（一）基本假設(shè)
一是假設(shè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有正向的影響作用，且股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的持股比例越高，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)胶谩Ｒ话銇?lái)說(shuō)，公司業(yè)績(jī)好，管理層對(duì)公司發(fā)展前景看好，就會(huì)有更高的持股比例。
二是假設(shè)激勵(lì)條件對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響是二次的。即激勵(lì)條件要求較低時(shí)，公司業(yè)績(jī)會(huì)隨著考核標(biāo)準(zhǔn)的提高而提升，但要求高到一定程度后，公司業(yè)績(jī)反而會(huì)隨著考核標(biāo)準(zhǔn)的提高而變差。
（二）數(shù)據(jù)選取和變量選擇
1、數(shù)據(jù)選取
大多數(shù)上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的承諾期均為3-5年。2010年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的行權(quán)條件要求也基本都規(guī)定了2011、2012、2013年三年的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。而這三年的實(shí)際數(shù)據(jù)均能獲得。此外，由于超過(guò)95%的公司都以利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一，因此我們將激勵(lì)條件中的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為反映激勵(lì)條件要求程度的變量，所以需要剔除個(gè)別不以利潤(rùn)增長(zhǎng)率為考核指標(biāo)的公司。最終我們得到92個(gè)樣本數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)直接來(lái)源于Wind數(shù)據(jù)庫(kù)，部分年利潤(rùn)增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)通過(guò)Excel計(jì)算而來(lái)。
2、因變量選取
雖然托賓Q值經(jīng)常被國(guó)外的相關(guān)研究作為衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，他們認(rèn)為托賓Q值能反映企業(yè)治理的“附加價(jià)值”，并有大量的相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)其價(jià)值相關(guān)性進(jìn)行了試證分析。但是，在我國(guó)資本市場(chǎng)機(jī)制不盡完善的背景下，沿用托賓Q比率衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在著缺陷，比如企業(yè)資產(chǎn)的重置價(jià)值等相關(guān)計(jì)算數(shù)據(jù)難以取得，大量不能交易的國(guó)有股和法人股的估值困難導(dǎo)致權(quán)益市場(chǎng)總值難以計(jì)算等。
在上文中已提到，大多數(shù)上市公司都以利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，且激勵(lì)條件也通過(guò)利潤(rùn)增長(zhǎng)率描述，因此我們將因變量選定為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率（PG）。
3、自變量選取
較多國(guó)內(nèi)外學(xué)者做相關(guān)研究時(shí)均采用高層管理人員持股比例（MH）這一指標(biāo)來(lái)反映股權(quán)激勵(lì)水平，本文也擬采用這個(gè)指標(biāo)作為研究中的自變量。此外，以行權(quán)條件中的利潤(rùn)增長(zhǎng)率（IPG）來(lái)反映激勵(lì)條件要求水平。
4、控制變量選取
本文選擇公司規(guī)模（SIZE）、流通股比例（LR）和財(cái)務(wù)杠桿（DAR）做為回歸模型中的控制變量。其中，以公司賬面總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)來(lái)衡量公司規(guī)模（SIZE），以公司負(fù)債總額與賬面總資產(chǎn)之比來(lái)計(jì)算財(cái)務(wù)杠桿（DAR）。
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 經(jīng)濟(jì)增加值 問(wèn)題 建議
一、經(jīng)濟(jì)增加值的內(nèi)涵和實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值的作用
（一）經(jīng)濟(jì)增加值的內(nèi)涵
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的含義是企業(yè)投資資本收益超過(guò)加權(quán)平均資本成本部分的價(jià)值，或者企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量以加權(quán)平均資本成本率折現(xiàn)后的現(xiàn)值大于零的部分，也就是所說(shuō)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。用公式表示如下：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率。
企業(yè)改變傳統(tǒng)的注重利潤(rùn)為業(yè)績(jī)考核的絕對(duì)指標(biāo)，轉(zhuǎn)而施行經(jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績(jī)考核體系，不但有益集合業(yè)績(jī)考核的真實(shí)性，也有利于企業(yè)發(fā)展的健康性。對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理思想，避免出現(xiàn)盲目擴(kuò)張和重經(jīng)濟(jì)數(shù)量而不重經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的現(xiàn)象，在規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)可續(xù)發(fā)展具有重要的作用。
通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值考核體系的應(yīng)用，企業(yè)可以將經(jīng)營(yíng)者與股東之間的利益最大限度地進(jìn)行結(jié)合。通過(guò)兩者之間利益的協(xié)調(diào)，解決了股東與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的利益糾紛和矛盾，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和股東追求目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)雙方互惠共盈利的最終目標(biāo)。
（二）企業(yè)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值的作用
1.通過(guò)在企業(yè)中采用經(jīng)濟(jì)增加值考核方式，可以改變股東“甩手掌柜”的狀態(tài)，提高投資者對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中價(jià)值創(chuàng)造的重視程度，使得投資者與經(jīng)營(yíng)者雙方目標(biāo)能夠達(dá)成一致，避免雙方因意見(jiàn)分歧而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面影響。
2.優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使得企業(yè)在關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的同時(shí)注意其他方面的投入，也可以讓投資者在注重投資收益的同時(shí)兼顧企業(yè)發(fā)展的需要，這樣不但能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和投資效率，而且在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面也有一定的促進(jìn)作用。
3.經(jīng)濟(jì)增加值考核體系可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，消除企業(yè)下屬部門、子公司因規(guī)模、基礎(chǔ)差異而存在的發(fā)展問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而從整體上提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性和優(yōu)質(zhì)性。
4.能夠優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮良好的作用，降低企業(yè)資本方面的成本，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
二、企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核存在的問(wèn)題
經(jīng)濟(jì)增加值作為當(dāng)前很多企業(yè)業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)，在企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系中所占的地位越來(lái)越重，逐漸居于首要地位，引起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員以及股東極大的重視。不過(guò)，由于經(jīng)濟(jì)增加值考核體系本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，而各大企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況又各不相同，使得在企業(yè)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值考核體系時(shí)出現(xiàn)了一些問(wèn)題。
（一）企業(yè)盲目擴(kuò)張，追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化
由于經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間還不是很長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和投資者對(duì)它的認(rèn)識(shí)還存在著一些局限。由于忽視了管理知識(shí)與時(shí)代的一致性，部分管理人員和員工對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核體系接受困難，執(zhí)行不順。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，為了尋求更大的市場(chǎng)和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)以及更大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)盲目擴(kuò)張，忽視了發(fā)展過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不良影響。這主要是在價(jià)值觀念上與經(jīng)濟(jì)增加值考核體系出現(xiàn)了分歧，所以企業(yè)自始至終都在圍繞利潤(rùn)作文章，而忽視了對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值本身的管理。雖然有的企業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)上去了，但從經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)看，它的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量卻沒(méi)有多大的提升。
（二）經(jīng)濟(jì)增加值考核方式簡(jiǎn)單
以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理體系本身是一套完整的以價(jià)值增長(zhǎng)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)，在具體應(yīng)用中要將價(jià)值增長(zhǎng)貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的始終。由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，造成部分企業(yè)在實(shí)施這一模式的時(shí)候，沒(méi)有建立起完善的管理體系和具體的執(zhí)行方案。導(dǎo)致在業(yè)績(jī)考核方面停留在經(jīng)濟(jì)增加值的表面，也沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行更深一步的研究，考核方案缺乏科學(xué)性和權(quán)威性。在計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)，片面的以財(cái)務(wù)部門依據(jù)簡(jiǎn)單的計(jì)算公式計(jì)算出來(lái)的經(jīng)濟(jì)增加值作為考核的依據(jù)，不具備客觀性和科學(xué)性。
（三）經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量要求較高
經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)信息的客觀真實(shí)可靠是經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算客觀真實(shí)可靠的前提。部分企業(yè)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性和客觀性不足，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算結(jié)果出現(xiàn)偏差。其次，經(jīng)濟(jì)增加值的合理計(jì)算必須依靠一些調(diào)整項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的數(shù)據(jù)來(lái)源在財(cái)務(wù)上沒(méi)有進(jìn)行專門化的核算，會(huì)出現(xiàn)調(diào)整項(xiàng)目不準(zhǔn)確。另外，下屬公司、內(nèi)部調(diào)撥的存在使得一些經(jīng)營(yíng)交易沒(méi)有通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行，從而會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。
三、企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核的建議
（一）樹(shù)立正確的發(fā)展目標(biāo)
經(jīng)濟(jì)增加值追求的是企業(yè)價(jià)值的最大化而不是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。為了提高企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造方面的能力，必須保證企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的增長(zhǎng)速度高于投入資本的增長(zhǎng)速度。根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，確定良好的發(fā)展戰(zhàn)略，完善經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)流程，是企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中要注意的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在確保股東利益的同時(shí)，要兼顧公司發(fā)展和上下游利益的平衡，并以之作為發(fā)展的目標(biāo)。否則一旦在供需環(huán)節(jié)以及企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)利益分配方面的問(wèn)題，就會(huì)影響到企業(yè)的正常有序運(yùn)行。
（二）建立完善的考核體系
在經(jīng)濟(jì)增加值考核體系中，企業(yè)要去追求的不僅僅是量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而是要兼顧價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益。要想充分的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)增加值考核模式的作用，就必須對(duì)這一模式在企業(yè)的具體實(shí)施作出具體的規(guī)劃，將其真正地融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)具體發(fā)展戰(zhàn)略的制定過(guò)程中，要將經(jīng)濟(jì)增加值納入其中，并在企業(yè)做出各項(xiàng)決策時(shí)都考慮到資本成本問(wèn)題，考慮到經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)于公司的影響，使公司的管理思想和發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)增加值考核體系相契合。
（三）健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督
為確保經(jīng)濟(jì)增加值考核的有效性和真實(shí)性，防止經(jīng)濟(jì)效益的弄虛造假，保障企業(yè)健康發(fā)展以及財(cái)產(chǎn)安全，企業(yè)必須完善內(nèi)部規(guī)章制度，健全審計(jì)工作管理體系和監(jiān)督工作管理體系。加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督的資金、人力投入，有一套切實(shí)可行的監(jiān)督體系，嚴(yán)格按照規(guī)章制度對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層管理人員進(jìn)行監(jiān)督管理。內(nèi)部審計(jì)對(duì)企業(yè)管理手段的合理性、準(zhǔn)確性、經(jīng)濟(jì)性和實(shí)效性進(jìn)行經(jīng)常性地檢查、分析和評(píng)價(jià)具有重要的作用。它可以規(guī)范企業(yè)管理者的管理方式，保證企業(yè)員工嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的貫徹實(shí)施。
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本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重要性進(jìn)行探討，分析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算對(duì)達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)效率提升的作用，分析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的常見(jiàn)問(wèn)題和不足，從企業(yè)認(rèn)知、預(yù)算控制、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲制度等方面提出了解決問(wèn)題的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算管理；預(yù)算控制；預(yù)算預(yù)警機(jī)制
1企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的概念及重要性
集團(tuán)預(yù)算管理是指按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解下達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任中心，以考核指標(biāo)為基礎(chǔ)建立的一系列預(yù)算內(nèi)容，用以對(duì)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程控制和管理，并與實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。集團(tuán)預(yù)算管理在集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和管理中發(fā)揮著非常重要的作用，其重要性如下。
1.1優(yōu)化公司資源配置
集團(tuán)預(yù)算管理的核心是通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解制定計(jì)劃，把內(nèi)部松散的資源統(tǒng)一配置，提高企業(yè)資源的利用效率。通過(guò)預(yù)算可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，將業(yè)務(wù)資源、人力資源、信息資源和資金進(jìn)行整合。例如，不同的業(yè)務(wù)單位全年銷售預(yù)算分解為季度目標(biāo)時(shí)有季節(jié)性因素考慮，通過(guò)全面預(yù)算可綜合考慮同一時(shí)期不同業(yè)務(wù)單位的資金需求量，合理作出資金、庫(kù)存等季節(jié)預(yù)算，避免資金和存貨產(chǎn)生沉淀。
1.2圍繞預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控
在工作實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏離的情況，全面預(yù)算有助于辨析偏離環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)算找出超預(yù)算的部門，分析預(yù)算偏離原因，迅速對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)于執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題，如果由于不可抗力造成，根據(jù)實(shí)際情況做出應(yīng)急方案，并重新更改預(yù)算，對(duì)于由內(nèi)部執(zhí)行力的原因造成，則需要對(duì)涉及問(wèn)題部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和管控，及時(shí)進(jìn)行糾偏。
1.3明確各經(jīng)營(yíng)單位的分工
預(yù)算能把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)納入計(jì)劃，相應(yīng)各部門及責(zé)任單位自身權(quán)責(zé)也得以明晰化，按預(yù)算方案執(zhí)行計(jì)劃時(shí)各司其職，減少部門摩擦，各經(jīng)營(yíng)單位只需根據(jù)分解到自身的預(yù)算任務(wù)，努力去完成，避免了權(quán)責(zé)模糊引起互相推諉，提升了公司整體營(yíng)運(yùn)效率。
1.4促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致
集團(tuán)預(yù)算的制定一定以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的資源、政治經(jīng)濟(jì)政策等環(huán)境因素，才能制定出符合集團(tuán)發(fā)展方向的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)預(yù)算制定，可以把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)明細(xì)化，通過(guò)合理的計(jì)劃安排，有步驟的實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中存在的問(wèn)題和不足
2.1預(yù)算觀念落后，忽略全面性
很多企業(yè)對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)停留在財(cái)務(wù)數(shù)字運(yùn)算的階段，認(rèn)為只是對(duì)企業(yè)“本量利”的一種預(yù)估，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是依賴各部門通力合作去完成的，因此預(yù)算需要將所有環(huán)節(jié)都考慮進(jìn)去，只從財(cái)務(wù)角度出發(fā)編制預(yù)算是片面的和脫離實(shí)際的。只有各個(gè)部門共同參與到預(yù)算的編制工作中，結(jié)合自身的實(shí)際情況和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，才能編制出扎實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。
2.2預(yù)算數(shù)據(jù)的編制缺乏依據(jù)，與實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)偏差較大
在預(yù)算編制過(guò)程中，很多預(yù)算流于形式，預(yù)算編制人員沒(méi)有本著實(shí)事求是的精神去編制預(yù)算，忽略了對(duì)實(shí)際市場(chǎng)的調(diào)研和對(duì)未來(lái)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，純粹簡(jiǎn)單套用上一年數(shù)據(jù)或簡(jiǎn)單修改，造成預(yù)算數(shù)據(jù)失實(shí)。
2.3預(yù)算控制缺乏有效的控制制度，導(dǎo)致預(yù)算方案難以落實(shí)
預(yù)算只是行動(dòng)計(jì)劃，要達(dá)到預(yù)算目標(biāo)需要嚴(yán)格的執(zhí)行力以及相應(yīng)的監(jiān)督措施。很多企業(yè)把編制預(yù)算當(dāng)作過(guò)場(chǎng)動(dòng)作只為預(yù)算而做預(yù)算，并沒(méi)有考慮具體如何落實(shí)執(zhí)行，如何監(jiān)督和管控，導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營(yíng)中各部門怠惰因循，無(wú)法按既定目標(biāo)進(jìn)行管控。預(yù)算控制制度不完善也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題或偏差時(shí)無(wú)法及時(shí)反饋、報(bào)告和分析。
2.4與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)脫節(jié)，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和評(píng)價(jià)
完整的預(yù)算除了對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)估，還應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)措施進(jìn)行相關(guān)規(guī)定，權(quán)責(zé)利如果不清晰，會(huì)導(dǎo)致人人得過(guò)且過(guò)，不會(huì)把預(yù)算落實(shí)作為切身利益相關(guān)的事宜。預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)脫節(jié)會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)失去評(píng)價(jià)依據(jù)，無(wú)法衡量責(zé)任單位本年任務(wù)完成程度，預(yù)算與激勵(lì)制度脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算推動(dòng)缺乏動(dòng)力，無(wú)法形成積極上進(jìn)的工作氛圍。
3集團(tuán)預(yù)算管理存在問(wèn)題的解決措施
3.1提高企業(yè)全面預(yù)算的認(rèn)知，落實(shí)預(yù)算分工
要提升全面預(yù)算的質(zhì)量，首先要提高企業(yè)對(duì)預(yù)算的認(rèn)知，明確預(yù)算的重要性，劃分預(yù)算工作的范圍，把預(yù)算工作分解落實(shí)到每個(gè)部門，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境，要求各個(gè)部門就自身部門職責(zé)作出實(shí)際可行的預(yù)估計(jì)劃。下面以某石化公司為例試講述如何進(jìn)行預(yù)算分工。某石化公司銷售一部編制2017年預(yù)算，預(yù)計(jì)銷售芳烴產(chǎn)品全年約10萬(wàn)噸，售價(jià)5500元/噸，成本價(jià)5350元/噸，毛利為150元/噸，銷售一部根據(jù)市場(chǎng)供需情況和客戶回款能力預(yù)計(jì)全年芳烴產(chǎn)品的庫(kù)存平均周期15天，客戶平均回款周期為10天。運(yùn)營(yíng)部根據(jù)銷售一部的銷量10萬(wàn)噸以及平均噸運(yùn)費(fèi)估算銷售一部全年發(fā)生的運(yùn)費(fèi)，根據(jù)庫(kù)存平均周期15天按每噸倉(cāng)租估算銷售一部全年發(fā)生的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售一部提供的庫(kù)存周期和應(yīng)收款周期估算銷售一部每筆業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為25天，全年10萬(wàn)噸總成本為5.35億元，按25天的周轉(zhuǎn)速度計(jì)算銷售一部的平均占用資金為3715萬(wàn)元，即銷售一部如要達(dá)成預(yù)算目標(biāo)需要3715萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)資金，另外，根據(jù)公司的資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)比例可進(jìn)一步估算銷售一部所負(fù)擔(dān)的外部籌資成本。
3.2建立科學(xué)的預(yù)算編制體系，提高預(yù)算準(zhǔn)確性
預(yù)算是控制成本費(fèi)用、保證目標(biāo)利潤(rùn)的重要手段，合理、準(zhǔn)確的預(yù)算有利于管理者有效掌控運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體可通過(guò)以下方法建立科學(xué)的預(yù)算編制體系。
(1)在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)預(yù)算進(jìn)行重點(diǎn)細(xì)化
企業(yè)應(yīng)在全盤考慮的預(yù)算中，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化，以加強(qiáng)控制。不同行業(yè)的預(yù)算管理重點(diǎn)有所不同，一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)必然包括成本以及現(xiàn)金流，因此應(yīng)細(xì)化相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)，例如對(duì)成本的指標(biāo)除了單價(jià)、毛利率外，還應(yīng)分產(chǎn)品細(xì)類，如果是生產(chǎn)企業(yè)還需要明細(xì)到具體原材料的耗用成本。對(duì)于現(xiàn)金流的預(yù)算需要考慮到銷售預(yù)算、應(yīng)收款占銷售的比例、應(yīng)收賬期、庫(kù)存周期、資金成本率、還貸計(jì)劃等。
(2)預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以資源和市場(chǎng)環(huán)境為考量
預(yù)算必須具有戰(zhàn)略意識(shí)，才能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的導(dǎo)向。同時(shí)，預(yù)算也應(yīng)切合實(shí)際，除了考慮企業(yè)自身資源情況，還應(yīng)考慮市場(chǎng)的實(shí)際情況，不能單純以過(guò)去數(shù)據(jù)參考。市場(chǎng)和政策是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)的資源在不同時(shí)期也有所不同，只有在堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，合理考量自身資源和市場(chǎng)情況才能編制出科學(xué)、合理和有活力的預(yù)算。
(3)建立預(yù)算審核流程
除了加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)理念，還需要建立預(yù)算審核流程，通過(guò)預(yù)算審核對(duì)預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步梳理，著重關(guān)注預(yù)算分工合理性、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性、預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在審核時(shí)應(yīng)實(shí)行分級(jí)審核，明確各級(jí)預(yù)算審核機(jī)構(gòu)的職責(zé)，通過(guò)層層審核最后匯總到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行最終審定。
3.3加強(qiáng)對(duì)預(yù)算過(guò)程的控制，設(shè)定合理的控制機(jī)制
預(yù)算管理最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，編制預(yù)算之后需要有一套強(qiáng)有力的控制措施去強(qiáng)化管理，確保預(yù)算按照既定方案執(zhí)行。具體措施如下。
(1)完善公司預(yù)算管理架構(gòu)
董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，組織和領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理，擬定預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門各自的權(quán)責(zé)利。通過(guò)管理架構(gòu)的層層分解制定各預(yù)算單位人員的管理職責(zé)，形成科學(xué)、高效的管理控制環(huán)境。例如：銷售部門對(duì)銷量、毛利、周轉(zhuǎn)速度等負(fù)責(zé)，運(yùn)營(yíng)部門對(duì)物流費(fèi)用、周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、損耗等負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門對(duì)資金成本、資金周轉(zhuǎn)率、籌資比例等負(fù)責(zé)。
(2)強(qiáng)化預(yù)算的權(quán)威性
預(yù)算一經(jīng)確定，則成為一個(gè)嚴(yán)肅的企業(yè)執(zhí)行計(jì)劃，不能朝令夕改。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，公司全體上下應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政策因素或其他不可抗力因素影響到預(yù)算的執(zhí)行，需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算審批流程的進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。對(duì)于特殊情況需要超預(yù)算執(zhí)行的，應(yīng)通過(guò)特殊審批流程，獲得公司決策層同意，方可執(zhí)行，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算。
(3)建立預(yù)算反饋信息系統(tǒng)
預(yù)算執(zhí)行人員及時(shí)通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，實(shí)時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)算管理者通過(guò)信息收集、分析做出決策，對(duì)經(jīng)營(yíng)偏離做出糾偏，對(duì)不可控的市場(chǎng)環(huán)境變化做出預(yù)算調(diào)整。
(4)強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制
有效的監(jiān)督能確保預(yù)算執(zhí)行的成效，除預(yù)算管理委員會(huì)外，一般公司可通過(guò)內(nèi)審部門或財(cái)務(wù)部門開(kāi)展預(yù)算的監(jiān)督工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的合法性和真實(shí)性進(jìn)行審查監(jiān)督，加強(qiáng)事前和事中控制，并建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)偏差達(dá)到預(yù)警狀態(tài)應(yīng)及時(shí)分析討論，做出應(yīng)對(duì)措施。
3.4通過(guò)完善業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的推動(dòng)
合理科學(xué)的考核制度以及公平公開(kāi)的獎(jiǎng)懲制度是推動(dòng)預(yù)算有效落實(shí)的保障措施，合理科學(xué)的考核制度增加員工的使命感和責(zé)任感，獎(jiǎng)懲制度增加員工完成目標(biāo)的積極性。
(1)結(jié)合本行業(yè)的特性及企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，設(shè)定各個(gè)控制關(guān)鍵點(diǎn)的考核指標(biāo)
企業(yè)應(yīng)在業(yè)績(jī)考核的框架下編制預(yù)算，把業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵指標(biāo)帶到預(yù)算中體現(xiàn)，使預(yù)算各環(huán)節(jié)具備考核的可比性，比如業(yè)績(jī)考核按人均銷量劃分的，預(yù)算中也要提現(xiàn)人均銷量的指標(biāo)預(yù)算，這樣才可以依據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。對(duì)預(yù)算的考核一般按季度、半年和年度進(jìn)行。
(2)建立公平公開(kāi)的獎(jiǎng)懲制度，貫徹獎(jiǎng)勤罰懶的治理觀念
獎(jiǎng)懲制度必須明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，其次是公平公開(kāi)，明確標(biāo)準(zhǔn)能客觀評(píng)價(jià)減少摩擦，公平公開(kāi)能起到標(biāo)桿示范的作用，形成良好的管理氛圍。對(duì)預(yù)算執(zhí)行好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行差的予以懲罰，這樣才能推動(dòng)企業(yè)上下一心，眾志成城完成預(yù)算目標(biāo)。
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