時間：2023-06-21 08:58:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度績效考核，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條 為進一步加強對基層法院工作的監督和指導，調動各基層法院的工作積極性，增強“見先必學、逢先必爭、有優必創”的爭先創優意識，推動全市法院工作邁上新臺階，根據以往對基層法院目標管理考核的實踐和經驗，結合中院黨組提出的工作思路，特制定本辦法。
第二條 績效考核堅持實事求是、公開公正、注重實績、激勵先進、鞭策后進、促進工作的原則。
第三條 績效考核不溯及既往，只對本考核年度工作作出評價，上一考核年度及之前各項工作取得的成績和發生的違法違紀行為不計入本年度的績效。
第四條 本績效考核辦法采用千分制的記分方法，由審判業務、綜合管理指標及內部評價組成，滿分為1000分。另設加分、扣分項目，作為補充。
第五條 審判業務項目滿分為600分，綜合管理項目滿分為350分，內部、外部評價滿分為50分。
第二章 審判業務
第六條 審判業務的績效考核包括審判工作、執行工作、涉訴處理督查工作、個案評查工作等有關內容。
第七條 結案率不低于90%的，得30分，每低1%減1分。
結案率=年度實際結案數/年度收案總數（含舊存）×100%。結案數以裁判文書送達最后一名當事人的案件數為準。
（考核職能部門： 研究室 月通報 年終匯總）
第八條 基層法院未發生超審限現象的，得30分，每發現超審限案件1件減2分。
（考核職能部門： 研究室 月通報 年終匯總）
第九條 民事案件調解、撤訴率不低于50%，得80分。每低1%減2分。
（考核職能部門： 研究室 季度通報 年終匯總）
第十條 上訴改判率的考核，滿分為50分。上訴案件改判數占一審結案數的百分率即為上訴改判率。上訴改判率每1%減3分。
民事（行政）案件經市法院調解（協調）結案的，不計入改判案件數。
（考核職能部門： 立案庭 季度通報 年終匯總）
第十一條 上訴發回重審率的考核，滿分為50分。上訴案件發回重審數占一審結案數的百分率即為上訴發回重審率。上訴發回重審率每1%減2分。
（考核職能部門： 立案庭 季度通報 年終匯總）
第十二條 再審改判率的考核，滿分為50分。再審改判數占基層法院生效案件總數的百分率即為再審改判率。再審改判率每1‰減5分。
（考核職能部門： 立案庭 季度通報 年終匯總）
第十三條 再審發回重審率，滿分為50分。再審案件發回重審數占生效案件總數的百分率即為再審發回重審率。再審發回重審率每1‰減5分。
（考核職能部門： 立案庭 季度通報 年終匯總）
第十四條 涉法涉訴及督查聯絡工作的考核，滿分80分。接訪處理督查辦公室對10個基層法院涉法涉訴及督查聯絡工作進行排序，位次第一名的得80分，每降低一個位次依次遞減3分。
（考核職能部門：接訪處理督查辦公室 季度通報 年終匯總）
第十五條 執行工作的考核，滿分80分。
執行局對10個基層法院的執行工作進行排序，位次第一名的得80分，每降低一個位次依次遞減3分。
（考核職能部門： 執行局 季度通報 年終匯總）
第十六條 賠償工作的考核，滿分20分。基層法院每發生一起國家賠償案件減5分；在規定期限內不做出賠償決定的減5分；法定時限內不能按時賠償的減5分。
（考核職能部門： 賠償委員會辦公室 季度通報 年終匯總）
第十七條 個案評查的考核，滿分80分。其中常規抽查50分，重點評查30分。
常規抽查一年不少于2次，隨機抽取基層法院發生法律效力的案件進行評查。
重點評查的對象為以下5類案件：群體性涉訴上訪和赴省進京上訪的案件；被新聞媒體曝光的案件；領導和上級機關交辦或督辦的案件；被二審和再審改判發回重審的案件；其他需要重點評查的案件。
評查問責辦公室年度對各基層法院的個案評查情況進行排序，位次第一名的得80分，每降低一個位次依次遞減3分。
（考核職能部門： 評查問責辦公室 季度通報 年終匯總）
第三章 綜合管理
第十八條 人事管理工作，滿分30分。
基層法院應按照素質建院的要求，深化“重教、嚴管、厚愛”六字方針，扎實開展“素質教育年、作風強化年、形象提升年”活動，全面加強班子建設和隊伍建設。人事處對10個基層法院的人事管理工作進行排序，位次第一名的得30分，每降低一個位次依次遞減1分。
（考核職能部門： 政治部人事處 季度通報 年度匯總）
第十九條 宣傳工作，滿分30分。
基層法院應認真做好法制宣傳工作，積極宣傳、樹立、提升人民法院和人民法官的良好形象，通過各種有效形式，在社會上大力倡導學法、守法、用法的良好氛圍，努力營造良好的
司法環境。政治部宣傳處對10個基層法院進行排序，位次第一名的得30分，每降低一個位次依次遞減1分。
（考核職能部門： 政治部宣傳處 年度通報）
第二十條 教育工作，滿分15分。
基層法院應認真落實教育工作各項制度，積極組織干警參加各項教育活動和集中學習活動，做到有計劃、有方案、有落實，并按照市法院要求及時報送有關材料、報表。政治部教育處對10個基層法院進行排序，位次第一名的得15分，每降低一個位次依次遞減0.5分。
（考核職能部門：政治部教育處 季度通報 年終匯總）
第二十一條 法官培訓工作，滿分15分。
各基層法院要按照市法院有關通知，積極安排所屬干警參加國家法官學院、省法官學院及市法官培訓中心組織的各類培訓活動，并結合自身實際開展有針對性的教育培訓工作。法官培訓中心對10個基層法院進行排序，位次第一名的得15分，每降低一個位次依次遞減1分。
（考核職能部門：法官培訓中心 季度通報 年終匯總）
第二十二條 信息、公文處理、機要保密、檔案管理、值班和外事工作，滿分45分。
基層法院應按照相關要求，認真做好上述工作。辦公室對10個基層法院進行排序，位次第一名的得45分，每降低一個位次依次遞減2分。
（考核職能部門： 辦公室 年度通報）
第二十三條 紀檢監察工作，滿分50分。
紀檢組、監察室對10個基層法院的紀檢監察工作進行排序，位次第一名的得50分，每降低一個位次依次遞減2分。
（考核職能部門： 紀檢組、監察室 年度通報）
第二十四條 調查研究、司法統計、案例編報和《公民與法》通聯工作，滿分50分。
基層法院應認真做好上述工作，積極對工作中出現的新問題、新情況和有規律性的東西進行調查分析，歸納總結，提出相應對策，為科學決策、指導工作提供可靠的參考依據。研究室對10個基層法院的上述工作進行排序，位次第一名的得50分，每降低一個位次依次遞減2分。
（考核職能部門： 研究室 季度通報 年終匯總）
第二十五條 經費保障、物質裝備建設工作，滿分為45分。
基層法院應嚴格按照有關規定管理使用經費，注重物質裝備建設工作，進一步強化院政管理。司法行政裝備管理處對10個基層法院的經費保障、物質裝備建設工作進行排序，位次第一名的得45分，每降低一個位次依次遞減2分。
（考核職能部門： 司法行政裝備處 季度通報 年終匯總）
第二十六條 法警工作，滿分45分。
基層法院應加強對法警隊伍的管理，嚴格武器裝備的使用規定，積極完成各項保障任務。法警支隊對10個基層法院進行排序，位次第一名的得45分，每降低一個位次依次遞減2分。
（考核職能部門： 法警支隊 季度通報 年終匯總）
第二十七條 司法技術輔助工作，滿分25分。
基層法院應認真做好司法技術輔助工作。司法技術處對10個基層法院進行排序，位次第一名的得25分，每降低一個位次依次遞減1分。
（考核職能部門： 司法技術處 年度通報）
第四章 內外部評價
第二十八條 內外部評價反映社會各界對基層法院領導班子工作的滿意度，以及本院干警對法院領導班子工作的滿意度，滿分50分。其中，基層法院中層正職以上領導評價10分，基層法院干警評價5分。外部評價35分，依據省委政法委組織的群眾滿意度測評結果，在全省基層法院排序第一名的得35分，每降低一個名次依次遞減0.15分。對排序后三名的基層法院實行一票否決。
內部評價考核，年度由市法院績效考核辦公室組織實施。
第五章、加分項目
第二十九條 加分項目在千分之外單獨記分，結果記入總分。
第三十條 基層法院 20__年11月1日前 落實市法院關于裁判文書上網規定，并及時回復網友提出異議的，加10分。
（考核職能部門： 政治部宣傳處 11月10日前 通報）
第三十一條 基層法院具有下列情況的，分別予以加分。
（一） 20__年6月30日 前基層法院實行網上案件流程管理的，加10分。
（考核職能部門： 立案庭 7月10日前 通報）
（二）完成“調解年”活動規定的各項目標任務且排序前五名的，分別加5分、4分、3分、2分、1分。
（考核職能部門： “調解年”活動辦公室 年度通報）
第三十二條 基層法院受到最高法院、省委、省人大等省部級以上綜合性表彰的每項加10分，單項表彰的每項加8分；部門受到上述綜合性表彰的每項加8分，單項表彰的每項加5分；個人受到以上表彰的加3分。受到省法院、市委、市人大等綜合性表彰的每項加4分，單項表彰的每項加2分；部門受到綜合性表彰的每項加2分，單項表彰的每項加1分；個人受到以上表彰的加1分。受到市法院綜合性表彰的每項加2分，單項表彰的每項加1分；部門受到綜合性表彰的每項加1分，單項表彰的每項加0.5分；個人受到表彰的加0.5分。
第三十三條 基層法院干警個人、部門或以院為單位參加全國法院系統業務性評比或競賽活動獲得名次的，一等獎（第一名）加5分，二等獎（第二名）加3分，三等獎（第三名）加2分。參加全省法院系統業務性評比或競賽活動獲得上述名次的，分別加3分、2分、1分。參加市級評比或競賽活動獲得上述名次的，分別加2分、1.5分、1分。
本條規定如與第三十二條規定出現競合的，按高分計算。
（考核職能部門：第三十二條、三十三條由考核辦公室依據各基層法院報送原件認定）
第三十四條 年度完成《人民法院報》等省、市規定征訂工作的，加5分。
（考核職能部門： 政治部宣傳處 年度通報）
第三十五條 獲得國家級、省級、市級、縣級精神文明單位的基層法院，分別得10分、8分、6分、4分。在原有文明單位級別的基礎上，每提高一個級別加10分。
國家級精神文明建設先進單位視為國家級文明單位。
（考核職能部門： 機關
黨委 年度通報）
第三十六條 獲得第三十二條、第三十三條所規定表彰獎項的有關文件，其下發時間應為20__年11月21日至20__年11月20日。
第六章 扣分項目
第三十七條 扣分項目在年終考核時從應得分中扣減相應分值。
第三十八條 具有以下情形之一的，扣減相應得分：
（一）基層法院工作人員當年被批捕的，每人次扣10分；被追究刑事責任的，每人次扣30分。領導班子成員當年被批捕的，每人次扣20分；被追究刑事責任的，每人次扣50分。
（二）基層法院干警，被省、市、縣（市、區）以上有關部門明確要求追究其黨紀、政紀責任的，或者省、市、縣（市、區）以上有關部門直接追究其黨紀、政紀責任的，但又未構成犯罪的，誡勉談話每人次扣1分，警告每人次扣2分，嚴重警告每人次扣3分，記過每人次扣4分，記大過每人次扣5分，降級每人次扣6分，撤職每人次扣7分，每人次扣8分，或公職每人次扣10分；本院主動追究的，不扣分。
（三）基層法院、部門和干警受到中院通報批評的，每次分別扣2分、1分、0.5分；受到市級、省級、國家級有關機關通報批評或同級新聞媒體負面報道的，分別扣2分、4分、6分。
（四）基層法院20__年11月1日前未落實市法院關于裁判文書上網規定的，扣10分。
（考核職能部門： 紀檢組、監察室 政治部宣傳處 季度通報）
（五）未完成“調解年”活動規定目標任務的法院，最后一名扣5分；其他按從低至高的順序，依次遞減1分予以扣分。
（考核職能部門： “調解年”活動辦公室 年度通報）
（六）依本條（二）、（三）之規定，干警因同一違紀行為受到兩種以上處分的，按分值最高的一種處分扣分。
（七）在績效考核中有弄虛作假現象的，視情況每次扣5到30分。
（考核職能部門： 績效考核辦公室 ）
第三十九條 基層法院審理案件或干警行為不當，造成惡劣影響、嚴重損壞法院形象的，扣10至30分。
本條扣分由市法院考核辦報請考核領導小組酌定。
第七章 考評的組織實施
第四十條 對基層法院的績效考核工作由市法院績效考核工作領導小組負責組織、實施，績效考核工作辦公室負責領導小組的日常工作。
第四十一條 考核所需數據由市法院相關考核職能部門負責報送；市法院有關考核職能部門單獨考核的項目，應當集中到市法院機關考核；年終確需到基層法院實地考核的，需報經考核領導小組同意，由考核辦公室統一組織。
第四十二條 績效考核辦公室對各基層法院的審判、執行業務每半年通報一次。
第四十三條 市法院有關考核職能部門單項考核結果，按照績效考核辦公室的要求報送。辦法中“年終匯總”是指有關職能部門在月、季度通報的基礎上，年終按照考核分值對各基層法院從高分到低分進行排序。
第四十四條 考核職能部門報送基層法院排序名次出現并列的，以相關部門報送考核成績單中基層法院名稱的先后排序記分。
第八章 附則
第四十五條 本辦法適用于全市各基層人民法院。
關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業績直接掛鉤，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優秀”指標全是部門領導，引發了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等。總的來說，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大
由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路
針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。
（一）分層分類考核
高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重
績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環節，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環節中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用
為了更好地發揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統計，計算出最終考核結果。考核結果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結果運用于年度考核“優秀”等級的評定
事業單位年度考核的結果分為四個等級：優秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。
（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據事業單位有關管理規定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：
1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數
2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結果運用于評先評優。在行政管理人員的各類評先評優中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優評先的一個基礎條件。
3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業單位績效工資改革奠定堅實的基礎。
[本文為基金項目：2009年廣西建設職業技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發―以廣西建設職業技術學院為例”（VI-03）]
參考文獻：
1.趙文驊.高等職業院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011
2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優化[J].職業與教育，2012（8）
關鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通
綜合績效考核制度起源于企業，后又被應用到事業單位當中。由于事業單位與企業的目標、性質等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現企業化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發揮著重要的作用。但隨著市場經濟的飛速發展和企業化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。
一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題
綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：
1.考核標準單一化
從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。
2.考核過程簡單化
煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。
3.考核信息不全面
煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善
找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：
1.應用分類考核
煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。
2.年度考核與日常考核相結合
針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結合的重要原因之一。
3.注重與績效考核相關主體的溝通
績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。
通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。
參考文獻：
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城市作為一定區域范圍內的經濟中心、文化中心、物流中心和信息中心，在社會經濟生活中發揮著越來越重要的作用。統一管理的道路網、電力網、水網和信息網是城市重要的基礎設施和現代化城市的標志。城市水務是城市化地區為水資源開發、利用、治理、配置、節約和保護而進行的防洪、水源開發、供水、輸水、用水、排水、污水處理及回用。城市水務是城市建設與發展的前提和基礎，是現代化城市管理的重要組成部分。做好城市水務工作，建立城市可持續發展的可靠的防洪安全保證，穩定的水資源供應保障和優美的生態與環境保障，是傳統水務向現代水務、可持續發展水務轉變的必然要求，對實現水利現代化具有重要意義。
2水務工程建設年度績效考核的作用和工作路線
2.1績效考核在水務工程建設管理中的作用
績效考核工作是工程建設管理的重要內容，為水行政主管部門工程建設管理和人力資源管理提供反饋信息，是對工程現場項目法人和參建人員進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動建設處和參建人員積極性的重要環節。
（1）績效考核是工程主要建管人員任用的依據。通過績效考核，能夠對工程建設主要建管人員的工程建設管理能力進行摸底和評價，從而作為建管人員在工程建設崗位上任用的依據。
（2）績效考核是加強建設管理、實現年度建設目標的重要手段。通過績效考核，明確各現場建設單位的年度建設目標、責任、重點工作以及基建程序、時間節點、質量、安全等多方面的要求，對于規范工程建設管理，實現工程建設目標具有重要的促進作用。
2.2工程建設績效考核的工作路線
水行政主管部門要梳理制定管轄范圍內的年度水務工程建設任務分解表，結合年度任務制定年度績效考核標準、辦法。同時，要求工程現場項目法人根據各自的年度工程建設任務，做好年度建設目標績效考核申報工作。根據績效考核實際工作需要，主管部門要及時組織考核組做好績效考核工作。水務工程建設績效考核重點是：要充分圍繞工程年度建設目標任務做好績效考核工作，各工程項目法人的職能工作是除了完成上級主管部門安排的年度建設投資任務外，還應做好工程日常建設管理、財務管理，保證工程建設過程中不出現質量安全事故以及違法違紀現象。
3水務工程建設績效考核存在的問題
3.1缺少計劃和指導
完整的績效考核必須要有績效考核計劃和績效考核管理，通過計劃安排，讓被考核單位明確自己的任務，通過考核管理，在過程中提高工程建設管理水平。若是年初不申報，年中不管理，年底直接考核，結果只能是使考核工作流于形式。
3.2考核工作集中一次完成
水務工程建設考核涉及建設管理、進度、質量安全控制、防汛度汛、財務管理等多方面工作，若是統一集中在年底一次考核，除造成考核工作時間緊、任務重，很難在短時間內對各建設處進行細致考核，工作深度不夠外，對于一些在年中節點要求完成的工作的考核作用不明顯，失去了考核工作本身應起到的督促、督查作用。
3.3考核過程不透明
考核結果被當做機密，會很大程度影響工程績效考核作用的發揮。不將真正的考核結果和對考核結果的解釋直接反饋給被考核者，容易給人以“暗箱操作”的印象，損害被考核單位的積極性。同時，對于考核中發現的問題若不能及時反饋給被考核單位，也會使項目法人單位不知道自己的工作表現中那些需要改進，哪些需要加強。
3.4考核結果缺乏有效運用
為了考核而考核現象普遍存在，發現了問題，卻不解決問題。無視績效考核作為分配依據所發揮的管理功能及所起的杠桿調節作用，缺少對考核結果及導致結果的原因的深入調查分析，缺少對發現問題針對性的改進建議，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對考核工作的有效開展十分不利。
4績效考核管理工作的建議
4.1考核工作要結合水務工程建設及早布置
水行政主管部門要高度重視績效考核工作，著力加強績效考核工作，研究水務工程建設形勢，部署任務，明確責任，細化措施，且年初就要布置績效考核工作，做到考核工作和建設工作同研究、同部署、同落實、同檢查。合理制定績效考核計劃和辦法標準，項目法人應設立專職績效考核工作聯絡員，在日常工作中貫徹落實績效考核工作精神，解決工程建設中出現的問題。
4.2考核體系要完善，建立有效溝通渠道和考核反饋機制
水行政主管部門要根據實際情況，組建績效考核管理機構，為加強領導，應由主要領導擔任績效考核工作組負責人。同時，要正確認識績效考核是績效管理的一個重要環節，完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等階段。在績效考核前，要做好績效考核計劃工作；在平時，要加強對工程建設管理的指導和檢查工作；考核結果出來后，要幫助項目法人查找不足，提高改進，推動建設管理水平整體提高。
4.3根據考核內容節點完成時間要求安排考核計劃
工程建設一般按水務年度推進，防汛應急準備工作應安排至每年的汛前完成考核；前期工作、基建程序可以安排在10月、11月進行考核；質量、安全、建設管理等工作應在日常工作中給予考核，并將日常考核所得分數加入到年終考核分數中，作為年底績效考核的重要組成部分；年度建設目標等一般安排在年底進行考核。
4.4要理順管理體制，完善相關的政策法規體系
績效考核工作涉及面廣，難度大，在考核過程中只有積極爭取有關方面的理解、支持，及時總結考核經驗，加快推廣行之有效的績效考核模式，才能不斷理順績效考核管理體制，實現以考核促發展的好局面。同時，績效考核工作需要政策法規的支撐，要通過完善政策法規體系，保障和規范考核工作的順利進行，進一步推進依法考核，確保考核工作公平、公開、公正。
4.5要結合實際，分級分類考核
在考核標準的制定過程中，要將績效考核和行政主管部門內部的其他管理辦法以及國家有關法律法規有機結合起來，堅持民主集中的原則，廣泛征求意見后再制定頒布。考核標準也要根據工程性質的不同作相應調整，以增強考核指標的針對性和可操作性。
4.6要切實加強考核工作及其考核結果的使用
要通過細化考核內容，將水行政主管部門的建設目標向項目法人貫徹，進一步統一思想，提高認識。通過實施有效激勵措施，增強項目法人及其組成人員的工作積極性和動力；通過績效指標和績效目標的設定，使水行政主管部門不再過多參與工程具體建設管理，集中精力做好監督、指導和考核工作；要通過考核，進一步優化人力資源配置，強化項目法人的責任。
5結語
青島市城陽區積極探索，通過“四個抓實”推進基層醫療衛生機構績效考核。
一是抓實制度建設，明確考核導向。根據實際需要及時調整區事業單位績效考核委員會成員組成；會同區醫改辦等部門修訂事業單位績效考核試點實施方案及實施細則，其中重點提高群眾滿意度測評在績效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測評取樣方式；完善《事業單位績效考核專業委員會管理辦法》等配套文件。通過進一步完善制度建設，夯實考核基礎，明確最大限度激發事業單位公益服務屬性的考核導向。
二是抓實過程管理，規范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標與專項指標相結合，年度考核與季度考核相結合的方式。原則上綜合指標年度考核，專項指標季度考核，季度考核中已涉及的考核內容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計入年度考核總成績；明確職責分工，通過實施方案、實施細則等制度文件明確區編辦、監察、財政、人社、衛生等相關部門職責分工，將責任主體落實到位。
三是抓實結果使用，樹立考核權威。季度考核結果主要與績效工資掛鉤：考核結果分為一、二、三級，區相關部門在核定任務、核定收支的基礎上，將基層醫療衛生機構經常性收支差額補助納入財政預算并及時足額落實到位，實行先預撥后結算。績效工資總量分為基礎性績效和獎勵性績效兩部分，其中，基礎性績效每月定額發放，獎勵性績效依據每季度考核結果發放，二級單位按核定的獎勵性績效進行發放，三級單位扣減的獎勵性績效數額用于獎勵一級單位。年度考核結果分為A、B、C三個等級，實行四掛鉤：與單位評先樹優結合，考核結果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎勵性績效工資分配掛鉤，根據績效考核結果，發放年終績效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優秀比例和干部使用向績效考核為A級的單位傾斜；與機構編制調整掛鉤，評為C級的單位，由區事業單位監督管理機關發出整改通知，限期整改。在規定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規格，直至撤銷建制、注銷法人資格。
四是抓實責任監督，確保考核公平。實行部門監督。區編辦、監察、財政、人社等部門聯合或單獨開展對績效考核工作的專項檢查并對發現的問題進行通報。實行外部監督。要求被考核單位的主管部門聘請部分人大代表、政協委員作為監督員，對存在問題隨時提出意見。設立投訴舉報電話，接受社會群眾監督。凡是雙重監督渠道獲得的投訴舉報以及違規行為，作為考核的主要指標，一旦查實，績效考核成績一次扣5分。同時，要求主管部門及各被考核單位要正確對待考核工作，如實匯報和客觀反映情況。對弄虛作假或者采取不正當手段影響考核工作的，一經查實，嚴肅處理。
關鍵詞：事業單位 醫療機構 績效考核
一、績效考核的目的
1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層干部考核內容
（1）領導能力（2）部屬培育
（3）士氣（4）目標達成
（5）責任感（6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2)能：專業水平、業務能力、組織能力
(3)勤：責任心、工作態度、出勤
(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的執行
1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個人自評表及兩部評價表后附。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
為從根本上促進事業單位公益服務水平的提高，廣饒縣立足實際，積極探索新的管理模式、方法，強化了事業單位監督管理。建立事業單位法人監督管理工作聯席會議制度，開展事業單位信用等級評定，形成監督管理協調配合機制，強化了監督管理工作的權威性。2011年12月，開展鄉鎮、街道衛生院績效考核試點工作，促進基層醫療衛生服務機構服務觀念的提升和公益屬性的發揮。該試點工作，也成為進一步推進全縣事業單位績效考核和加強監督管理工作的重要推手。2012年9月，縣委第19次常委會議研究通過《廣饒縣事業單位績效考核辦法》，要求認真總結試點工作經驗，進一步完善考核內容、程序，將績效考核試點擴大到教育系統51所中小學校、幼兒園和衛生系統13所醫療衛生服務機構，并在此基礎上逐步全面展開。
二、建立以實現公益性目標為核心的績效考核機制
事業單位績效考核能否充分發揮作用，關鍵要看考核指標的設定是否科學、考核過程是否公正、考核結果是否得到充分運用。縱向上，我們堅持“五步遞次推進”，即制定考核指標、組織實地考核、進行社會評價、確定考核等次、兌現運用考核結果，從具體考核內容、操作流程和實施步驟上，予以規范和明確；橫向上，著眼提高針對性和實效性，突出工作重點，集中在幾個關鍵環節上進行探索和突破，概括起來，主要是“四個強化”：
一是強化差異考核、分類排名。突出公益性目標實現情況的考核分值，實行百分制考核，其中，法人登記管理部分占15分，社會評價部分占25分，個性指標占60分。根據職責任務和實際情況設置個性指標，不同行業設置不同的考核指標，同行業單位的個性指標設置也有差異，如縣婦幼保健院的個性指標突出了婦幼保健指導教育、醫療質量、門診量及床位使用率等內容，鄉鎮衛生院考核重心則放在新農合、村級衛生管理和疾病預防控制等方面。在考核排名時，分行業和類別排比，增加可比性。
二是強化現場察看，確保考準考實。縣級事業單位工作成效主要體現在工作的具體落實上。推進得好不好、落實到位不到位，光聽匯報、看資料還不足以全面了解，關鍵在于實地考核。考核中，我們對照個性指標，對事業單位的年度目標任務完成情況、內部管理情況、領導班子及干部隊伍建設情況、提供社會公益服務及對社會的貢獻等情況，通過座談、查閱記錄資料等方式逐一進行了核查。堅持邊查邊改，對被考核單位所存在的問題及時進行了反饋，現場整改92個，限期整改34個。
三是強化群眾話語權，讓知情人心票。事業單位工作成效如何，群眾最有發言權。在社會評議環節，不是參加的人數越多越體現民主性，而是有針對性地選取了解、熟悉行業情況，親身感受服務成效的人參與評議。民主評議的人員包括被考核單位服務區域內的黨代表、人大代表、政協委員、機關及企事業單位工作人員、村居（社區）負責人和服務對象；民意調查的范圍為被考核單位服務區域內居民家庭和學生家長、病患者及其親屬等服務對象。民主評議和民意調查實行兩個15%控制，即民主評議的服務對象、民意調查隨機抽取的服務對象均不低于參與總人數的15%。同時，提高民意調查在社會評價中的權重，民意調查占社會評價分值的70%。
四是強化考核結果運用，充分發揮導向作用。匯總考核成績，確定考核等次。2012年績效考核試點的64個單位，有10個單位確定為A級單位，54個被確定為B級單位。嚴格落實了績效考核結果與單位財政經費、年度法人信用等次評定、主要負責人年度考核等次等掛鉤的規定要求，對績效考核確定為A級的縣婦幼保健院、大王鎮中心初中等10個單位，分別給予3萬元的財政獎勵，年度法人信用等次直接確定為AAA級，主要負責人年度考核直接確定為優秀等次。
三、著力提升事業單位公益服務水平
教育、衛生事業單位績效考核試點工作取得良好成效，實現了“三個增強”。
一是增強了事業單位的服務意識。定性與定量相結合、以公益性目標實現為核心的績效考核指標體系，促使事業單位糾正公益性目標偏離問題，不斷強化公益屬性、提升服務質量和水平。2012年，在市委、市政府對縣區群眾滿意度電話隨機調查中，我縣教育、衛生工作群眾滿意度分別達到94.6%和92.8%，較上年分別提升1.07%和1.96%，位居全市前列。
二是增強了事業單位的爭先創優意識。績效考核結果與單位財政經費、年度法人信用等次評定、主要負責人年度考核等次掛鉤，激發單位干事創業的積極性，解決干好干孬一個樣的問題。縣婦幼保健院主動增加兩癌篩查任務，實現社會效益和經濟效益雙贏。
三是增強了機構編制部門的責任意識。績效考核工作將機構編制部門由幕后推到前臺，在組織和參與績效考核進行監管的同時，也檢驗自身工作的質量、效益甚至是成敗，倒逼機構編制部門更多地進行調查研究、切實增強責任意識、切實注意工作管理方式的轉變。
我縣事業單位績效考核工作剛剛起步，工作中還存在一些問題和不足。主要是：部分事業單位對績效考核的認識程度不夠高、存有應付觀念，考核結果轉化運用的力度還不夠大，考核體系的可操作性有待提高等等。下一步，我們將采取三方面措施促進我縣事業單位公益服務水平再上新臺階。
關鍵詞：房地產 績效考核 探究
績效考核最早起源于英國，美國于1887年也正式建立了考核制度。所謂績效考核，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工取得的工作成果及工作行為及進行評估，并將評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，有效的績效考核能夠激勵員工，幫助企業達成目標。
績效考核方法很多，應用比較廣泛的有KPI關鍵績效指標、平衡計分卡考核、3600考核等。績效考核周期也有多種，可按項目、年度、半年度、季度、月度進行考核。目前在房地產公司應用較多的績效考核是KPI關鍵績效指標及平衡計分卡考核。有采取項目考核的方式，也有采取年度考核的方式，也有以項目考核為主，以年度考核為輔的方式。不同的績效考核方式，關注的重點不同，效果也不同，可以根據公司自身情況加以選擇。本文重點對項目考核和年度考核加以闡述。 項目考核
項目考核是以加強開發項目過程管理、保證項目目標順利實現為核心，注重項目預期目標及開發流程關鍵節點的完成情況，通過科學有效的績效考核手段，對開發項目的全過程進行考核與評價，并以此確定項目考核指標。
1.項目考核指標
項目考核指標一般分為收入、成本、計劃、工程、設計5類指標，其中收入指標包括項目銷售收入、項目回款;成本指標包括項目目標成本、營銷費用、管理費用、財務費用、設計變更及工程簽證費用等;計劃類指標包括四證辦理時間、項目開工時間、項目竣工備案時間、項目開盤時間等;設計類指標包括方案設計、初步設計、施工圖設計等;工程類指標包括工程質量、安全等。
設定項目考核指標時，要注意以下2點：一是嚴格控制指標數量，原則上不能超過10個;二是要著重關注收入及成本類指標，加大它們的權重。一般而言，收入類指標權重為40%，成本類指標為20%，計劃類指標為15%，設計類指標為15%，工程類指標為10%。
2.項目獎金 （1）項目獎金計算 一般來說，項目獎金包括基準獎金和超額獎金，按如下公式計算：
項目獎金=項目基準獎金+項目超額獎金
項目基準獎金=計劃項目基準獎金×項目績效分數÷100
項目超額獎金=項目凈利潤超額部分×百分比
基準獎金可按照以下3種方式確定：一是以項目凈利潤提成的方式確定，二是按項目公司人工成本倍數確定，三是按照每平米獎金乘以開發面積確定。
超額獎金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 （2）項目獎金發放方式及比例
項目獎金可以根據項目進展情況發放，也可以按年度進行發放。無論按哪種方式發放，在項目竣工結算前，項目獎金的發放金額不應超過獎金總額的50%。在整個項目獎金分配中，高層管理人員的獎金總額應占整個項目獎金的50%左右。
第一，項目考核流程。在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，考核委員會組織擬訂項目考核指標，確定獎金總額及計算方式，形成項目開發管理責任書，并與項目公司總經理簽署。 簽署責任書后，項目公司對項目考核指標進行分解、細化，落實責任部門和人員。 當項目進展達到責任書約定的考核啟動時間時（一般為項目銷售完成90%，或項目竣工結算滿半年），考核委員會進行項目考核。 考核委員會在做出項目考核初評結果后1周內，組織與項目相關部門和人員進行考核結果溝通面談，就考核結果達成一致意見。 人力資源管理部門依據項目考核結果，核定項目實發總獎金數額，經領導核準后，發放項目獎金。
第二，項目考核指標調整。項目考核期間，由于外部環境發生重大變化導致發生重大設計變更、重大成本變更、大幅度銷售價格調整等，使原定的項目考核指標不再適用，可對項目開發管理責任書進行調整，然后簽署新的責任書，并以此作為新的考核依據。
第三，項目考核的優缺點。項目考核的優點是可以對項目開發的全過程進行考核，便于公司計算整個項目的投入及產出，但也存在問題：
一是項目計劃調整造成績效指標的不斷調整。因客觀條件影響，房地產項目的前期、設計、建設、銷售的各個階段都會充滿變數，造成項目總體節點計劃不斷調整，導致整個績效考核指標不斷進行調整，使項目考核難以落到實處。
二是獎金總額確認困難。人力資源管理部門在確認獎金總額時一般比較保守，由于項目開發周期較長，對人工成本的增加估計不足，造成項目結束時，項目總獎金無法起到激勵作用。 年度考核
年度考核通過對公司開發項目在當年度需完成的指標進行分析，同時結合員工的崗位職責，形成年度考核指標。因開發的項目周期均超過一年，年度考核指標更多關注的是項目的開發管理過程。 1.年度考核指標
年度考核指標一般分為收入、成本、計劃3類指標，其中收入指標包括項目銷售收入、項目回款;成本指標包括項目目標成本、營銷費用、管理費用、財務費用、設計變更及工程簽證費用等;計劃類指標包括四證辦理時間、項目開工時間、項目主體竣工時間、項目竣工備案時間、項目開盤時間等。 設定項目考核指標時，要注意以下兩點：一是指標數量要比項目考核指標多，但原則上不能超過15個;二是以項目總體節點計劃為依據，從中選出年度應完成的設計、工程類關鍵節點作為年度計劃類考核指標。一般而言，收入類指標權重為40%，成本類指標為30%，計劃類指標為30%。 2.年度獎金 年度獎金包括基準獎金和超額獎金，按如下公式計算：
年度獎金=年度基準獎金+年度超額獎金
年度基準獎金=員工月平均薪酬×發放系數×項目績效分數÷100
年度超額獎金=年度凈利潤超額部分×百分比
基準獎金發放系數可根據公司實際情況確認，一般為3～6。
超額獎金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 3.年度考核流程 每年年初，考核委員會組織擬訂年度考核指標，確定獎金總額及計算方式，形成年度績效合同，并與項目公司總經理簽署。 簽署年度績效合同后，項目公司對年度考核指標進行分解、細化，落實責任部門和人員。 每年12月底，考核委員會組織對高層管理人員進行考核，得出年度績效分數;人力資源管理部門組織對高層管理人員以下員工的年度考核，得出每位員工的年度績效分數。 考核人與被考核人進行考核結果溝通面談，就考核結果達成一致意見，并在被考核人的年度績效合同上簽字確認。 人力資源管理部門依據年度考核結果，核定項目實發總獎金數額，經領導核準后，發放項目獎金。 4.年度考核指標調整
盡管年度考核時間跨度僅為一年，但因外部環境、內部管理等發生重大變化時，也應對年度考核指標進行調整。指標調整時間一般為9月底，調整后應對年度績效合同進行變更，并以此作為新的考核依據。
5.年度考核的優缺點
年度考核的優點是可以更為細致地對項目開發過程進行考核，并在每年考核結束后，直接兌現獎金。但由于更多地關注過程，導致無法對項目的總體開發進程進行考核，造成項目開發周期不斷增加，不利于項目的整體管理及公司的長遠發展。
【關鍵詞】××銀行 績效管理 問題 建議
××銀行員成立于1998年，屬股份制商業銀行，現有員工7278 人，其中總行員工1022 人，分行員工6256人，學歷情況為研究生685人，本科5707人，專科628人，高中、中專及以下258人，組織架構形式為總行―分行―支行，職能管理分為行級、部門級、員工級，該銀行目前采用360度考核方法對員工進行績效考核，并將考核結果運用到員工工資調整及職務晉升等方面。
一、現有績效管理辦法
考核人，考核人包括下級、同級、上級，如對于普通員工來講，考核人包括自己、中心負責人、部門總經理，對于中心負責人考核人包括自己、下屬、部門總經理，對于部門總經考核人包括自己、下屬、行領導。
（二）考核方法，該銀行目前采用360度考核方式對每位員工進行考核，具體方式是考核人對被考核人進行匿名打分，按中心為單位進行打分，每個考核人員將拿到一份績效考核表，分值區間為〔1-∞〕，比如××中心總人數為14人，那么每人需在績效考核表上給出14種不同分數，從而形成整個中心所有員工進行排序。
（三）考核周期，年度考核，每年年末對所有員工本年度工作業績進行評價。
（四）考核結果面談，績效考核結束后，根據每個員工績效考核結果，相關領導進行考核面談，告知其考核結果和所屬等級，并由被考核人員講述自己在工作中不足，領導提出相關改善和提升意見。
（五）考核結果運用，考核結果將運用在每位員工年終獎和下年度工資以及職位晉升資格認定等方面，考核結果分為A+＼A＼B＼C＼D五個不同等級，其中，A+級員工年終獎上浮10%，并具有晉升資格，A級員工年終和下年度工資水平與本年度保持持平，B級員工年終獎及下年度工資水平在現有基礎上下浮20%，C級員工年終獎和下年度工資水平在現有基礎上下浮30%，D級員工進入待定區，下年度工資下浮50%，并進行崗位調整，連續兩年D級將辭退。
二、績效管理存在的問題
（一）考核方法主觀性較強
采用360度考核的方法，容易受到個人主觀因素影響，容易將考核結果失真，無法準確體現每個員工工作業績，往往會憑借個人關系或主觀印象進行評價，這將導致員工重視拉攏個人關系，而不是提升業務技能。
（二）績效結果運用缺乏科學性
該銀行現有考核結果運用，通過考核將員工區分不同等級，決定工資薪酬、獎金、是否具備職務晉升資格等，看似將績效考核結果運用到極致，可這種應用存在諸多影響企業未來發展因素：首先，會引起同事之間的互相猜疑，產生溜須領導、拉攏關系等現象;其次，將降低團隊協作意識，從而影響企業整體利益，沒有完美的個人、只有完美的團隊，若想培養優秀的團隊，需要團隊每個成員共同智慧。最后，因不同員工處于不同級別，等級低員工難免產生消極工作態度，無法傳遞正能量，不愿意與人分享，將缺乏有效溝通。
三、改進建議
（一）完善考核方法，采取關鍵績效考核方法
采用可衡量的關鍵績效指標進行考核，從財務、客戶滿意度、內控、個人成長等不同方面進行選取一些關鍵績效指標。在此強調，關鍵績效指標不易過多，每個維度選取1-2適宜。
財務指標方面。可以選取存款余額、存款日均數等為銀行資產增加做貢獻的指標。
客戶滿意度方面。若與客戶有直接相關的人員，可以選取客戶投訴率等指標;若與客戶無直接相關的人員，如總行部室員工，可能不涉及與客戶直接溝通和交流，可以選取能夠替代的指標，如相關利益人投訴率等指標。所謂相關利益人指平常具有業務往來的相關人員，這些利益相關人員往往除了工作上的往來，不會涉及太多的個人情感，可能屬不同地區、不同部門。
內部控制方面。可以選擇內部風險控制率等指標，無論是業務崗、還是管理崗都不同程度上存在不同風險。業務崗操作風險極其顯著，管理崗決策風險尤為突出。
加強績效管理的理念和政策宣傳，并加以績效輔導。
對××銀行中層管理人員進行績效管理培訓及輔導，提高各級領導對績效管理的重視程度及績效管理能力，上至高管、中層下到普通員工，讓大家充分從思想上認識、理解績效管理，在××銀行公司范圍內逐漸營造一個健康的績效管理氛圍。績效輔導是績效管理的生命線，貫穿著績效管理的全過程。績效輔導分三個層次：一是專業性輔導---人力資源部肩負體系推動、業務培訓、專業咨詢的角色，應該義不容辭地承擔起績效專業輔導的責任;二是各級經理人對下屬的輔導――績效管理的宗旨是直線經理的考評管理，高管領導、中層領導、基層業務組長等各級經理人肩負教練的角色，在對下屬員工工作目標制定、資源支持、績效結果評估、績效反饋面談、制定績效改進計劃、激勵等環節都起著舉足輕重的作用;三是員工自主管理，員工要進行自我開發參與績效管理，查找不足改進績效，循序漸進提升個人績效。
（三）做好績效考核結果運用。
××銀行有關部門獲得關于企業績效考核的結果之后，需要將績效考核的結果與員工能力以及激勵制度相結合，只有這樣績效考核結果的作用才可以充分發揮出來。畢竟企業績效管理是建立在人力資源管理的基礎之上的，只有以人力資源為依托，實行績效加底薪，才可以更好地提高員工工作的積極性以及主動性。對于××銀行培訓部門來講，對于獲得的企業績效考核的結果，也需要進一步對結果進行分析，找出員工績效考核存在的不足，從而不斷總結培訓需求。另外，在對后備干部進行選拔時，有關部門同樣也可以以績效考核的結果進行選拔，因此后備干部的績效考核往往是代表著其未來的發展潛力以及方向。總之，××銀行需要將績效考核的結果廣泛運用于員工職業發展、員工培訓以及人事決策當中，這樣可以直接提高企業的運營效率。
（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機構設置、管理機制模式、績效指標體系構成、績效考核的組織保證等方面對國有大型企業構建合理的績效考核體系進行了全面探討。
關鍵詞 ：公司績效；考核體系
中圖分類號：F270
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中國石化集團公司直屬企業，是以設計為先導，專利、專有技術、工藝包開發為核心，工程總承包和項目管理、專業施工為主體、面向國內外市場提供技術和管理服務的綜合性、一體化的國際工程公司，對于此類國有大型企業，績效考核體系對于企業的健康長遠發展具有非常重要的意義，因此，如何構建公司合理的績效考核體系是本文的研究內容。
一、SNEI公司組織機構介紹
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元組成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由企業直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、SNEI公司績效管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展360度全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、SNEI公司各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。[46]一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
（1）企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。
1）經營性指標一般包含產值總額、管理成本總額、利潤總額三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤總額指標中進行考核。
2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。
3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、員工滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、員工滿意度為約束指標。
激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
（2）專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。
1）項目執行指標：
專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、員工滿意度等內容所構成的指標。
2）費用指標：
費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
（3）企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點，另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。
1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。
2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。
3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。
4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
（4）企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。
1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。
2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
（1）成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：
審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
（2）考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：
組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
（3）企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：
負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
（1）績效指標下達流程
1）各分（子）公司績效指標下達流程：
每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。
2）專業設計室績效指標下達流程
a）項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
3）企業所屬項目部績效指標下達流程
a）企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門；
b）各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。
4）機關職能部門績效指標下達流程
a）職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
（2）績效責任書的簽訂
企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
（1）企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施
1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。
2）績效指標考核流程
a）各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
b）項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
3）管理工作開展情況考核流程：
a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。
分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。
b）項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。
項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
（2）專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
一、考核范圍
局屬各科（室）、處、站（所）
二、考核內容
考核實行千分制。考核內容包括工作目標、日常考核、重要貢獻、民主評議、專項監控考核5個類別。
（一）工作目標。
包括基礎性工作目標、重難點工作目標。
（二）日常考核。
包括政令暢通（決策、領導批示落實、市長公開電話辦理、人大代表和政協提案辦理、辦文辦會等），依法行政，應急管理，安全生產，通報批評與媒體曝，財務工作，違法違紀，黨的組織建設，精神文明建設，普法依法等10項指標。
（三）重要貢獻。
包括招商引資、爭取資金、爭先創優、經驗推廣、對外宣傳5項指標。
（四）民主評議。
包括領導評議、局屬各單位評議、人大代表政協委員評議、企業評議、局全體人員評議5個方面。
（五）專項監控考核。
專項監控考核為重大問題扣分項目，包括工作作為、考核材料信息、反腐倡廉、黨的組織建設、穩定、精神文明建設、應急管理、安全生產、依法行政、單位財務管理、等10項指標。
三、考核形式
考核采用日常考核和年終考核相結合的方式。
（一）日常考核。由局辦公室組織協調，各考核責任單位各司其職，加強日常監控和督查通報，推進工作落實。年終有局辦公室根據通報情況核定計分，無情況通報或有效證明的獎分或扣分，不予確認。
（二）年終考核。由局辦公室組織各考核責任部門，對各項指標完成情況進行綜合檢查考核，匯總計分，并將考核結果報局考核委審查批準。
（三）計分辦法。單位年度工作目標績效考核得分=工作目標得分＋日常考核得分＋重要貢獻得分+民主評議得分—專項監控考核扣分。其中，工作目標得分=業務職能性工作目標得分＋重點工作目標得分＋難點工作目標得分。
四、考核程序
（一）自查申報（2012年11月31日前）。各單位對照年度工作目標進行自查，形成書面自查報告，報局辦公室。
（二）考核審核（2012年12月6日—12月15日）。
1、各考核責任單位對被考核單位年度工作目標完成情況進行初審，確定初步考核得分。
2、考核責任單位將經過審計確認的初步考核結果，報局分管領導審核簽字。
3、考核責任單位將經局分管領導審核簽字的初步考核結果，以正式文件形式報局辦公室。
（三）復核審定（2012年12月20日—12月30日）。
局辦公室對各專項考核結果進行復核、匯總，確定各單位考核得分，形成考核初步意見，提交局黨委研究審定。
（四）情況反饋。局辦公室根據局黨委研究的意見，將考核結果向被考核單位反饋，接受被考核單位監督。
（五）研究確定。考核結果反饋后，局辦公室將考核評定意見提報局黨委研究確定。
（六）結果公示。考核情況在全局公示。
五、考核獎懲
（一）各單位考核等次的確定。
考核等次以年度工作目標考核綜合得分為準，分為目標績效考核優秀單位、目標績效考核良好單位、目標績效考核合格單位、目標績效考核不合格單位。
綜合得分在850分及以下的為不合格單位，其它單位為合格單位。
（二）單位考核結果的使用。
1、考核結果與授予單位榮譽稱號、工作人員年度考核優秀等次名額分配掛鉤。
（1）對優秀單位，局授予“2012年度目標績效考核優秀單位”稱號，主要負責人年度考核確定為優秀等次。
（2）對良好單位，局授予“2012年度目標績效考核良好單位”稱號，主要負責人年度考核確定為優秀等次。
（3）對不合格單位，人員年度考核均不得評為優秀等次。
六、有關要求
（一）加強組織領導。局屬各部門目標績效考核工作在局考核委員會領導下，局辦公室統一組織、相關職能科室具體實施，局辦公室作為局考核委員會的日常辦事機構，負責對各部門目標績效考核工作進行具體組織實施。各考核責任單位要依據本意見，制定科學合理、可操作性強的專項考核辦法，認真做好所負責的專項考核工作。
[關鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協調
一、正確協調部門、員工績效考核的重要性
績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。
1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:
(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我－內部”，“自我-別人”，“別人－內部”，“別人－外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入；或改變自己的產出；或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
二、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀
1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來；很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
三、協調部門績效考核與員工績效考核的思路
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的；部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關系處理方法
（1）進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。
（2）將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制見表。
表 部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制表
（3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50％比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20％比例計入員工年度最終考核結果。
（4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
四、總結
企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。
參考文獻：
[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復旦大學出版社，2003
[2]王璞:人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2003.1
