開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇狼性文化論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。

中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析

1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。

中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。

3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業自主開發創新能力的薄弱，

三、結論

經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。

【參考文獻】

[1]錢悅：世界主流通信制造企業整合對中國通信業的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.

[2]成媛：我國通信設備企業發展戰略比較研究[D].華東師范大學，2007.

[3]王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

第2篇

論文關鍵詞：人力資源；管理；不容忽視；原則

中圖分類號：F062.1 文獻標識碼： A

現代企業所有的資源中，人力資源是最重要、最關鍵的資源，有人把它稱為“第一資源”。人力資源管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行“以人為本”的管理。在企業中，只有高度重視人力資源的開發和利用才能為國民經濟這個大動脈的安全穩定運行提供可靠的支撐。那么如何進行人力資源管理呢？行業的專家學者包括高級管理者，在相關理論的探索與實踐的總結上多有非同凡響的建樹。在此，筆者另辟蹊徑，通過前幾年風靡一時的《士兵突擊》這部電視劇談一談對企業人力資源管理原則的幾點看法。

一、善待“績效較差”員工是人力資源管理的要義

《士兵突擊》在“無美女、無明星、無戀情”的“三無”情況下取得了出人意料的高收視率，就是因為它的精神震撼力猛烈地撞擊著人們的心扉，而其中“不拋棄，不放棄”就是這部軍旅電視劇的靈魂。主人公許三多從一個“豬都被他氣死了”的“倒數第一”逐漸成為英勇善戰、沖鋒陷陣的“老A兵王”。當人們津津樂道于這個一口氣連翻了333個回轉的“傻根”時，不得不佩服對他傾注心血全力培養的老班長——史今。因為曾在許三多父親面前承諾過“一年之內把許三多培養成一個堂堂正正的兵”，史今力排眾議將這個“一根筋”保留了下來，將這個掄鐵錘砸了自己手的“龜兒子”保護了起來。他以寬容和鼓勵使許三多終于開竅，創造了一系列令人難以置信的成績。史今所遵循的原則是什么？那就是“不拋棄，不放棄”，而這六個字正是鋼七連的連訓，是每個士兵在入伍儀式上必須大聲復頌的連隊精神。

在人力資源管理的現實中，恰恰暴露出人們在這六字上的缺陷。一些領導者并沒有把注意力放在“績效較差”的員工身上，很少花氣力去鼓勵和鞭策這些“弱者”。人力資源是最寶貴的資源，并不是單純地針對高績效員工而言，同樣包括那些“績效較差”員工。許三多秉承著“好好活，就是做有意義的事；做有意義的事，就是好好活”的信念，付出了極大的努力。也就是常說的“內因是事物轉化的根本”，但是決不能忽視外因的作用。“不拋棄，不放棄”就是用溫情去感染、激勵“績效較差”員工，使他們樹立起“人可為，我亦可為”的信心。

孫子曰：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。”善待“績效較差”員工并不是保護落后，而是盡最大可能激勵每個員工的積極性、創造性和主動性。“不拋棄，不放棄”折射的就是這個道理，這也應該是人力資源管理不容忽視的原則之一。換言之，當“績效較差”員工都能“前進一大步”時，企業的又好又快發展就是指日可待的。

二、樹立團隊精神是人力資源管理的核心

團隊是由兩個或兩個以上的人組成的集體。團隊具有的特征：一是必須有現實的目標，以明確團隊存在的價值；二是規模必須有所限制，保障成員之間的充分了解和相互影響；三是一定要發揮“1+1”遠大于2的功效。團隊精神就是團隊中各成員之間互相溝通、交流、真誠合作，為實現團隊的整體目標而奮斗的精神。它包括與人溝通、交流的能力以及與人合作的能力，也就是說要善于與人溝通，尊重合作者，懂得與適當的方式與人合作，學會被別人領導和領導別人。

《士兵突擊》為培養團隊精神樹立了很好的樣板。許三多剛到鋼七連時成績非常差，班長史今并沒有拋棄他，而是根據他的性格特點不斷地鼓勵他，幫助他樹立自信心，并且在自己的手被許三多砸傷后仍讓其確立了第一個團隊目標，“如果不好好干，班就不會成為先進班，班長明年就要走人！”為了幫助許三多提高業務素質，班里的戰友主動放棄了午休，集體幫助他提高本領，這在培養團隊精神中是很感人的場面。

在《士兵突擊》中樹立團隊精神的場面俯首皆是。如果說對許三多采取的是正面的引導和激勵的方式，那么對成才則是采取了另一種方式。成才是一個技術全面而且非常優秀的人，但是他缺乏團隊合作精神，甚至有些自私。自私的人不會自覺地融于一個團隊，很少考慮與戰友同生同死、同進同退。當成才認識到自己的缺點和錯誤后，老A還是最終接納了他，不過這時的成才已經具有團隊精神了。

企業盡管不是軍隊，但是在樹立團隊精神上卻有很多相同之處。第一，要明確團隊的使命，制訂清晰的目標，讓團隊中每一個員工都懂得生活在這個團隊里為了什么、自己該怎么做；第二，團隊為了實現共同的目標，必須建立最佳的工作模式，要求員工必須了解他們在團隊中的職責、目標和權限，并讓每一個員工明確界定他們在實現目標過程中的增值角色，形成統一的認識；第三，團隊應該有系統、有計劃地培養和提高員工的技能，使員工體會到團隊中個人的價值能夠不斷提升。

在現實中，團隊中成才式的人物確實不在少數，他們耍著小聰明，自以為是，急功近利，有時為了“小我”的利益而你爭我搶.團隊精神是凝聚力、向心力、戰斗力的集中體現，一個成功的團隊必須具備良好的團隊精神，這就是企業人力資源管理的核心。

三、不斷地解決問題是人力資源管理的關鍵

在一個企業中，沒有問題就不需要管理人員，人力資源管理同樣如此。人是活生生的人，人的思想是在不斷地發生著變化，就像許三多所說的日子是問題疊著問題，關鍵在于需要每一個人具備不斷地解決問題的能力。企業之所以能夠不斷發展，根本原因是尋找到了解決問題的辦法和途徑。

其實解決問題并不復雜，就是看能不能從內心到行動上真正實現“要我做”到“我要做”這樣一個看似簡單的過程。許三多在撤編的鋼七連一人留守半年多，日復一日堅持以往的軍事訓練、打掃衛生、飯前唱連歌，這些看似簡單的行為卻是鋼七連的規定。在規章制度面前不能打任何折扣。回想一下，如果在沒有人監督的情況下，大家能做到這樣嗎？為什么在企業里習慣性違章屢禁不止，不就是圖省事怕麻煩嗎？有人平時只是遇到一點點問題就會退縮，在與別人意見不一致時就會面紅耳赤地非爭個你對我錯。在被誤解或受委屈時，更多的人會怨天尤人。這怎么能解決問題呢？應該具備許三多式的招牌微笑，笑對問題、笑對挫折、笑對誤解，甚至笑對譏諷和鄙視，而把全部精力放在解決問題上。“多一些理解，少一些埋怨；多一點勤奮，少一點懶惰；多一點奉獻，少一點自私”或許就是不斷解決問題的關鍵，是通向成才之路的捷徑。