時間：2023-06-07 09:09:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新員工培養方案及計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為了滿足公司二期甲醇項目的開車需要，更好完成公司二期項目的開車任務，打造一支高素質、高效率、高執行力團隊，使公司在二期甲醇項目開車過程中能夠安全穩定，實現一次開車成功的目的，特制定本二期甲醇項目培訓方案。
一、培訓目的
本方案屬于二期甲醇項目開車準備培訓策劃案，為了保障二期甲醇項目開車試車順利成功進行的業務知識培訓及生產管理、安全管理培訓，幫助甲醇項目新入職員工快速融入公司企業文化，樹立統一的企業價值觀念和員工行為模式，認識并理解公司相關規章制度，培養良好的工作心態與職業素養,掌握好本崗位的生產知識，為勝任本崗位工作打下堅實的基礎，保障一次開車成功。
二、培訓對象及范圍
公司二期甲醇項目新入職員工及相關生產管理人員。其中熱動、供水、氣化、空分因工藝與一期相似或相同，可立足于本車間師帶徒式培訓，車間按照自己的培訓方案和計劃進行培訓。甲醇合成、深冷及罐區（凈化）、可申請到同等工藝或規模的單位實地學習。
三、培訓時間
新員工入職培訓自入職經過廠級安全教育后，按照崗位需求分配到各個車間，由各生產車間各自崗位自身需求組織或外出培訓或車間內部培訓。培訓時間以應根據現場安裝實際情況安排3-6個月培訓時間。具體培訓細節和重點內容以各車間上報人力的培訓計劃為準。
四、培訓地點
1、培訓分為本廠車間培訓和外出同等規模和工藝單位的培訓，分配崗位后到本車間培訓室，按照各車間制定的培訓計劃和節點進行。
2、需外出培訓的，由用人單位打申請，走外出培訓程序到相關同等規模單位實地學習，車間安排帶隊及外出培訓管理人員(培訓地點以車間聯系好的培訓單位為主)。
3、調度生產組織和運行指揮協調培訓，隨外出培訓人員一起培訓，統一管理。
根據現場安裝情況，回廠后立足于廠內培訓，先熟悉公用工程，各裝置公用工程連接控制點，各種公用物流流程及控制，之后進入班組以師帶徒的模式進行學習。
五、培訓目標
1、使新員工明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，掌握工作程序、工作要領和工作方法，盡快進入崗位角色，盡快掌握開停車要領。2、使新員工對公司發展歷程、企業文化、發展情況及相關制度等有一個全方位的了解與認識，從而認同公司的文化及業務發展趨勢，堅定自己的職業選擇，理解并認同公司的日常行為管理規范，樹立統一的企業價值觀念和員工行為模式。3、使新員工了解公司相關規章制度與日常行為管理制度，培養良好的職業素養，為勝任崗位工作打下堅實的基礎。4、加強新、老員工之間，新員工與新員工之間的溝通，使新員工更快的融入到工作之中，增強員工之間凝聚力。5、提高新員工對生產環節的認知與理解，增強新員工的專業技能，保證甲醇項目一次開車成功。6、培養新員工發現問題與解決問題的能力。
六、培訓內容及培訓實施
1、對于無需外出本單位培訓的，如熱動、氣化、供水、空分等工藝和一期相近或相似的，由車間安排培訓，車間制定培訓方案，確定培訓內容、培訓期限（原則上外出培訓時間要和現場施工結合，一旦某裝置施工完成，培訓人員要參與現場三查四定為合適）、培訓負責人、按照車間原有的培訓制度進行培訓考核。
2、由于新增工藝，新增裝置，和一期區別較大的如甲醇合成、甲烷深冷、變換等，則有所在車間提出申請，可到同等規模或工藝的單位進行實地培訓（原則上外出培訓時間要和現場施工結合，一旦某裝置施工完成，培訓人員要參與現場三查四定為合適），車間安排好管理人員和領隊，制定好培訓計劃和考評制度。
3、外出去同等規模單位實習，學習，由各用人單位提出需求申請，報人力審核批準后外出學習。
4、其它需求和培訓內容用人單位可根據實際情況增加培訓內容。
基于崗位能力素質的培訓體系是以崗位定制化的素質要求為主，注重的不僅是專業的知識、技能等顯性素質的提高，還注重員工隱性素質的培養。以此為基礎開展的一系列人力資源管理工作，將更具針對性和準確性，極大地提高人力資源管理的科學性、實用性和可操作性，為戰略人力資源管理體系的建立奠定基礎。
2選拔為先
選拔是新員工管理工作的首要環節，以“可用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為清“知”、辨“情”、謀“意”。清“知”是以企業為主體，充分理清企業現有的崗位及定員冗缺情況，認清儲備整合式招聘的現狀。辨“情”是立足企業實際，做好需求分析，辨識最有利于企業的價值需求計劃。謀“意”是謀劃設計最有效、最能選拔到適合企業新員工的具體實施方案。具體流程措施：
（1）定員測算。根據南方電網公司《供電企業人力資源配置標準》對現有崗位數量和崗位工作量計算定員人數，掌握各專業口人員配置現狀，了解冗員、缺員情況。
（2）需求分析。需求分析結果如何結合定員測算結果，科學、準確地提出招聘需求。按照“加強管理，控制總量，提高素質，優化結構”的基本原則，綜合考慮人員數量、學歷層次、專業配置4個因素編制需求預測，科學、準確的為招聘工作的開展提供依據。
（3）招聘方案。完善人員招聘甄選機制，創新招聘方法，豐富招聘手段拓寬招聘渠道，堅持招聘錄用高質量的應屆畢業生。本著“適崗勝任、人崗匹配”的原則，采用多樣化的評價手段，挑選“有用、能用、好用”的可培養、有創造力的適合人才，為實現戰略目標及創先目標提供智力支持和人才保障。
3培養為重
培養要作為新員工管理的重點環節，以“能用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新員工為主體，通過多樣化培訓課程設計、崗位能力素質模型講授、任務式學習手冊，讓新員工對企業及自己的目標有明確的認識。疏“情”是通過服務式的生活指南，互動式的聯誼活動，讓新員工感受企業的關懷，幫他們疏導過度焦慮的“情”，并以最佳身心狀態度過見習期。育“意”是通過觀察式的輪崗實習、體驗式的定崗見習、仿真式的技能培訓等，培育他們掌握一定的技能水平，成為能用之人，服務企業。具體流程:
（1）課堂式培訓課程設計。新員工培訓從不規范到規范，公司級培訓不能兼顧企業自有特點。在公司級培訓課程外，結合能力素質模型要求，設計具有企業自身特點的短期課程式培訓。
（2）任務式學習手冊。針對在實習期里，新員工到基層班組后沒有學習目標，基層班組老員工不管不帶，轉正答辯突擊應付等問題，編制《學習手冊》，每周要求完成學習任務計劃及完成情況摘要、學習筆記、心情簽到、班組長檢查4個模塊。學習任務中包含安全知識、管理制度、電力通識、基層班組要求、相關拓展5個方面的內容共計383道題目。電力通識中又針對基礎知識、變運檢修、電網調度、線路、電能計量、配電、電價電費、營業用電、用電檢查等專業分類編制了學習任務。此舉體現了學習型組織的管理；幫新員工明確學習目標，從多角度熟悉企業，了解各專業工作主要內容，對興趣專業、努力方向有所思考，促進其全面成長。
（3）服務式生活指南。針對外地生源多的情況，采用80后慣用的方式，編制生活指南、在招聘專用QQ空間開辟“完美昆明”欄目，共享各類生活服務信息，給新員工生活提供便利。加快新員工對生活環境的適應，有效增強了新員工的歸屬感。
（4）互動式聯誼活動。開展新員工聯誼會及電力知識競賽，局領導與新員工座談會、文藝表演、新老員工經驗交流、達人秀等，動員新員工自編自導自演，邀請有經驗的優秀老員工及中層干部與新員工座談，言傳身教，與新員工分享成長歷程，分析得與失，幫助新員工更好地了解企業。為新員工提供舞臺，發揮才藝，增進凝聚力，加深歸屬感和認同感，快速融入企業、了解企業。
（5）預備式持證培訓。新員工入職后組織參加特種作業證取證培訓、崗位準入培訓和安全教育培訓。保證新員工上崗前100%符合持證上崗和安全上崗的要求。
（6）觀察式輪崗實習、體驗式定崗見習。安排新員工在入企培訓后進行1-3個月的輪崗實習，之后5個月定向崗位見習。不論是現場的嚴寒酷暑、搶修的挑燈夜戰，還是巡線的翻山越嶺，各種正常的、急難險重的工作都讓新員工參與其中，從而使其逐步形成對電力工作性質、環境的全面體驗，逐步積累崗位所需的操作技能，并對自己的專業興趣方向、職業生涯崗位意向有一個全新的認識，實現新員工在校學習的符號、理論知識與生產實際環境及設備的關聯。
（7）仿真式技能培訓。針對新員工在轉正前一年的見習期里，為了保證設備人身安全，他們只能看不能操作，轉正后動手能力差的問題。優化培訓流程，把定崗見習由原來直接到一線班組站跟班轉變為先到一線班組跟班3個月，對設備運行情況、相關操作流程先產生一定的認識，然后再進行2個月的集中培訓。除了理論培訓外，還對變電運行崗位所有日常可能遇到的操作進行一次全面的仿真演練講解，之后新員工再回到一線班組站，對所學到的理論知識，實際操作技能進行回味、強化。集中培訓內容包括了技能知識實操、安全風險管理體系、崗位能力素質模型等內容。技能實操是重中之重，培訓不是單純的在教室里照書講授，而是到仿真實訓基地的設備面前邊學邊操作，真實地接觸設備，真正地動手操作。讓新員工帶著問題聽課，帶著書本知識進行實際操作，更好地鞏固了技能水平，加快新員工的自我提高和成長，縮短新員工崗位能力上手的時間。
4使用為本
使用是新員工管理的根本，以“好用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：變“知”、激“情”、促“意”。變“知”是通過職業能力測評、理論考察、個性分析等方式方法，在充分了解新員工的前提下結合崗位能力素質要求，確定新員工的定崗方向，轉變新員工對自己和工作環境的不合理認“知”。激“情”是通過提前轉正的方式激勵新員工，樹標桿、樹榜樣，引導新員工積極上進；激發推動職業發展的積極“情”感。促“意”是定崗配置后，進行持續跟蹤，關注新員工成長軌跡，及時糾偏，及時指導，以便新員工能夠“意”志堅定、“行”之有效。具體流程措施：
（1）測評（知識、個性、本人意愿）。局級培訓時針對新員工的專業知識能力、個性特質和本人崗位意愿進行測評調查。基本了解每個新員工想干什么、會干什么和適合干什么，為整個見習期里培訓、輔導提供支持，為定崗配置提供科學依據。
（2）激勵——提前轉正。一年期滿前3個月提前開展一次轉正考核，根據“知情意”三分法的主旨，打破原先僅限于“知和情”的單一紙上談兵的答辯，結合崗位說明書，創新采用真槍實彈的專業技術問答和現場實操相結合的考核形式，對通過轉正上崗考核的在工資崗級上予以提升，對其師傅予以獎勵。對2次轉正考核都不能通過的予以辭退。通過一段時間的實踐，逐步將理論型的轉正答辯轉變為綜合型的轉正考核，促進了理論與實操的結合，進一步提升了新員工綜合素質和技能水平。以崗位說明書為依托，立足崗位考核，深化了崗位能力素質及行為的應用，促進了人才開發工作重心下移，落實了人才到一線培養的舉措。
（3）定崗配置。結合新員工在入職培訓、考試考核、心理測評、輪崗實習、團隊活動中的表現，以及所學專業方向、個人意愿等因素，結合各基層單位定員測算情況，對新員工定崗進行了科學的思考、合理的分配，力求做到“適崗勝任、人崗匹配”的人才配置理念。既有效緩解了各部門、單位缺員的情況，同時也為新員工提供了更為廣闊的發展平臺。
（4）跟蹤調查。輪崗實習后進行一次崗位意向的調查，與招聘時求職表的意向對比，及時了解對崗位工作的認識變化給予交流指導；人力資源部定期收回《學習手冊》了解新員工學習、工作情況，基層單位不定期收取查閱；人力資源部不定期到基層與新員工負責人進行訪談，一起幫助新員工培養正確的職業發展觀；不定期找新員工進行個別談話交流，明確自身發展方向；新員工入職2年后，要求提交工作總結，重點為在工作中發現的問題及解決方案，以提高其解決問題的能力，并針對性的安排參與有關競賽、論壇。
5實施成效及創新點
管理心理學在企業的成功運用結合供電企業及80后新員工的特點，創造性地將心理學“知情意”三分法理論具體應用于選拔、培養、使用三個環節，創新管理機制。摒棄了過去新員工管理存在的弊端，是人力資源精細化、差異化和規范化管理的體現。用80后的方式溝通，滿足新員工情感需要在招聘及入企階段都選擇些80后慣用的溝通方式，如通過QQ、空間、微博及達人秀等方式與他們聯系、交流，為他們提供情感溝通的渠道、表達意愿的平臺、相互了解的媒介。入企后服務式的生活指南和互動式的聯誼活動既滿足了80后享受生活、崇尚參與、有良好溝通環境等需求，又體現了企業對新員工的尊重與關愛。形成80后新員工管理的應用模式及成果物在科學理論指導下，經過4年多的實踐、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新員工選拔、培養、配置的完整應用模式，具有在其他供電企業推廣應用的價值。形成“四個一”可為其他單位直接應用：一本學習手冊、一本生活指南、一套實操考核題庫、一個管理辦法。新員工招聘質量提高在理清企業現有定員及中長期需求分析的基礎上制定的招聘方案，明確了招聘指導原則、創新了方式方法，引入了能力、性格測試等手段，大大提高了新員工與企業的匹配度，招聘質量逐年提升。適應期縮短，上崗進入角色快預備式的持證培訓保證新員工100%持證上崗。仿真技能培訓讓原來需2年才能使新員工達到技能水平在一年內熟練掌握；提前3個月讓具備崗位勝任能力的優秀新員工轉正上崗，大大縮短了新員工從“生手”到“熟手”的培養周期，更激勵他們向“能手”努力的意志愿望，同時也有效緩解生產任務重與人手緊張的矛盾。有效加快新員工成長，成就企業技術骨干2007年后入企的448名80后新員工已在局內各關鍵崗位發揮著舉足輕重的作用，與上一個5年相比，新員工成長速度加快近3倍。
關鍵詞：醫院管理 科室文化建設 實效性 可持續
目前，在醫院管理工作中，文化建設工作越來越為人們所重視，具備優良的企業文化，是醫院規范化、制度化管理的一個有力的補充。隨著機構不斷擴大，醫院需要面對的就是新員工大量涌入而導致的企業文化被稀釋、沖淡的問題，在這種情況下，僅靠醫院的宣教、考核等，已經不能使醫院文化在全體員工當中得到廣泛的理解與傳承了。所以，隨著醫院文化建設工作的逐步深入與成熟，科室文化建設工作也應該隨之建立和規范，并要貫穿醫院文化建設工作的始終。下面，就科室文化建設的重要性，及如何建設科室文化，做一些個人見解分析：
一、科室文化建設在醫院文化建設工作中的實際意義
1.正確的科室文化建設推動全院文化建設工作的開展
科室文化建設是以醫院文化建設為基礎，將宏觀的醫院文化具象化，將醫院文化結合科室的專業特征，落實分解到每一項工作和每一個崗位，從而使醫院文化有了行為的標準，和適合本科室、本專業的實際性行為指導，使醫院企業文化得以落實和貫徹執行，并加以傳承。如果醫院的每個科室都能夠依據醫院文化的核心，建立起自已科室的文化實踐體系，那將會推動整個醫院的文化發揚光大并加以持續性傳承。
2.健康而科學的科室文化，可以幫助基層員工建立正確的工作目標
科室文化能夠更加直接而且有效地指導基層員工的工作思想，通過科室文化引導，讓基層員工了解醫院發展的核心思想和價值理念，進而在醫院發展的進程中，找準自已的位置，建立個人正確的發展目標和職業規劃。尤其對一些初入職場的高校畢業生，一個積極而完善的文化環境，對其個人的工作成長與樹立正確的職業發展目標有非常關鍵的指導作用。
3.科室文化建設的推行，是科室負責人管理科室的有效手段
如果能在科室建立起完整的科室文化系統，并加以推行實施，一方面可以加快新員工的文化培養——系統而有重點地將科室文化融入新員工培養系統，使新員工在學習實踐中逐步理解醫院的文化，從而幫助新員工建立正確的學習和工作目標，提升新員工學習的積極性和主動性，從而使新員工的帶教工作可以事半功倍，達到新員工培養工作效率的提高；另一方面，整合、分解醫院文化的過程，以及科室文化系統建設工作的實施質量，能夠真實地反映出一個科室管理者的工作成熟度，可以作為考察科室管理者的管理能力的一個重要指標。
二、科室文化建設工作的建立與推行
1.高層管理者思想認知是科室文化建設工作推行的首要條件
一項管理工作的普及與推行，離不開高層管理者的支持，高層管理者應該對科室文化建設的作用與意義著充分的認識，能夠正確地指導和協助科室文化建設工作的推行。這是科室文化建設工作的首要條件。
2.中層管理者的思想認知與整合能力是文化建設工作推行的關鍵條件
中層管理者作為科室文化推行的主要帶動者與體系建設者，首先要對科室文化建設的重要性要有個正確的認識，才能夠具有推行此項工作的積極主動性；其次要明確該項工作推行的目標，以便于在建立科室文化系統時能夠不偏離醫院文化主線；同時，還要具備對醫院文化深刻的理解能力、對科室工作的整合分解能力。只有這樣，方能制定出正確而又行之有效的科室文化系統。
3.科室文化建設工作推行的實施步驟
（1）制定科室文化建設工作進程的規劃及目標。結合醫院的實際情況，依據醫院文化理念，制定出科室文化建設工作的進程規劃，包括：設定科室文化建設的工作目標；對中層管理者的認知宣教；科室制定出具體可實施方案；科室試運行階段；反饋整改階段；最終方案確定；正式投入使用實施執行。在制定規劃時，還有一項重要環節，就是要有定期或不定期的調查整改計劃，以利于此方案可以隨著實際情況的發展而適時做出合理化調整。
（2）對中層管理者的思想認知教育。作為本項工作的主要推行者，必須對此項工作的實施意義、實施目標有正確而深刻的了解，并具備對科室工作整合分解的能力。首先可以先聽課，學習科室文化建設的理論知識；再參觀，參觀文化建設較好的（醫療）機構，了解實施的效果及一些具體操作方法；再召開專項工作討論會，討論該項工作的意義與實施的必要性，以及實施方法的交流。以此做好此項工作推行的理論與思想基礎。
（3）初期科室文化建設方案制定階段。依據理論基礎及討論結果，由各科室負責人限期制定出科室文化建設的可實施方案。
（4）科室試運行階段（以3-6個月為宜）。由科室負責人執行，在科室推行即定方案，并將運行過程中的不足及其他不妥之處進行記錄，并可對部分問題做出微調，使之更加具有實效性。
一、A企業新員工入職培訓實施方案
1.培訓對象。校內已與A安全技術服務企業簽約應屆畢業生。
2.培訓方案。2.1建立交流平臺。通過QQ群平臺將2014屆校內已簽約應屆畢業生“集合”在一起，搭建溝通交流平臺，收集公司各業務板塊的培訓要求，為他們提供學習要求和計劃，營造出“比、趕、超”的學習氛圍，強化簽約大學生對公司的認同感和責任感。2.2組件校園培訓班。在不同學校組件校園培訓班，挑選2-3名簽約大學生負責培訓工作的具體實施，安排公司內部優秀校友擔任班主任，以一校一班主任的“班主任負責制”管理校園培訓班的日常培訓工作。2.3挑選多種培訓形式。校園自主培訓：由簽約應屆畢業生形成學習小組，定期自主組織學習培訓，從公司認知、專業技術、英語和演講能力培訓等方面著手，通過分頭調研、學習，集中匯報、互相交流，實現知識共享，共同成長；編制每期組織和匯報人員名單，由學生輪流召集、組織活動，使每個人都得到鍛煉的機會；每期培訓結束后，由組織者進行總結，并且有一次民主投票，選出1-2個優秀活動人和優秀組織者，并有專人做相關活動記錄，總結之后向公司反饋培訓報告和活動相關照片，實現網絡溝通與實體培訓相結合。英語角：以“相信自我，展現自我”為口號的英語角活動，旨在提高員工對英語的熱情和自信。英語角形式多樣，內容豐富，包括Presentation、Acting、Games、Discussion等環節，使每位員工都有機會、有勇氣開口講英語，在聽、說、讀、寫等各方面互相學習，共同進步；每期培訓結束后，由組織者進行總結，并由每名參與成員根據活動積極性、預熱準備、思維創意、口語表達等因素評選兩名英語角活動“最具活力獎”。公司實習：鼓勵簽約大學生來公司以及施工現場實習，鼓勵大學生在校期間參與公司的項目和課題，并予以獎勵。
二、培訓經驗總結
各校區校園培訓的舉辦，培訓效果明顯，不僅使新員工各的能力得到鍛煉，在校園內部也引起了高度的關注，為后續招聘工作起到了很好的宣傳作用。A企業新員工培養模式取得了初步的成功，成功的基本經驗如下：
1.領導高度重視，加強自主培訓。校園培訓是將企業新員工培訓向前延伸，完善了員工培訓體系，是公司可持續發展的支持與保障，也是保持、提高員工職業能力的重要工作。公司各級領導高度重視“校園培訓”，把其作為公司的品牌活動抓實抓好，發揮在培訓中的組織領導作用。自主培訓，指公司鼓勵準員工利用日常的空余時間各自學習，這是公司員工培訓最重要的方法和手段。A安全技術服務企業為新員工創造了一個實現自我學習、自我提高的良好氛圍。（1）公司為員工創造一定的條件,征訂與公司業務相關的書籍,并定期組織員工交流心得。（2）鼓勵員工考取相關的資格證書。取得資格證書作為考評的一個依據，對于通過考試的員工,公司予以報銷培訓和報名費用。
2.精心制定計劃，科學合理培訓。為了制定一個科學有效的培訓計劃，公司對校園培訓需求進行認真分析，對新員工培訓的內容、方法、經費、時間等問題，做了系統、科學地規劃和安排。2.1制定具有針對性的培訓內容。一方面讓新員工了解A安全技術服務企業的歷史和基本情況及相關業務；另一方面抓好專業知識和技能培訓，提高員工的業務水平。2.2靈活多樣的培訓方式。校園培訓不再拘泥于講師授課，運用靈活、便捷的現代化手段，通過多種有新意的形式進行培訓，如：討論式，分小組進行專業技術交流；講演式，將專業技能課程以PPT演講的方式讓培訓者學習；娛樂式，在英語角里將知識與游戲結合起來。
3.做好培訓評估，建立激勵制度。在校園培訓中，培訓評估起著信息反饋的作用，完善的評估能有效地促使培訓達到預定目標，為下一階段培訓計劃的制定提供依據。對于校園培訓效果評估考慮以下幾方面：第一：對培訓課程內容深度、實用性及主題切合度方面是否合適進行評定；第二：對培訓教師的語言表達和現場效果進行評定；第三：檢查培訓效果，發現培訓工作中存在的問題并改進，保障新員工能力的提升。
三、結語
安全人才有區別于其他行業的人才，不僅要求從業人員要懂得現場工藝流程和設備操作規程，而且還要懂得管理學、國家及地方法律法規，行業標準等，A企業將新員工培訓提前到校內的培訓模式雖然取得了良好的成效，但還可以從以下兩個方面繼續改進。一方面，立足于“學中做”的理念，拓寬安全知識面，結合現場安全事故實例進行培訓，創建開放的創新培訓實踐體系。另一方面建立師帶徒制度，構建現場“手把手”的培訓方式。
作者：余紅麗 劉懷增 單位：安全環保公司
【關鍵詞】 醫院;新員工;崗前培訓
根據醫院發展的需要，以“發展我院、重視人才、合理使用人才”為理念，結合我院實際情況，我院每年要從省內、外的高等院校招收應屆畢業生，對他們實施崗前培訓。崗前培訓是每位新員工成長的重要階段，是培養合格人才的重要環節[1]，是使新員工迅速轉變角色，適應新崗位、新環境的重要環節之一[2]。醫院實施崗前培訓目的是，讓新員工盡快適應醫院新的環境，適應崗位要求，使新進員工自覺、主動和愉快地適應醫院工作模式，培養造就高素質的職工隊伍。我院自1992年以來，每年對新員工進行全院性的崗前培訓，至今共舉辦了17次，參加人員共約750人次，在此期間我們對崗前培訓的內容和方式進行了探討與改進，收到了良好的效果。
1 崗前培訓實施步驟
1.1 做好準備工作:崗前培訓要取得良好的效果，首先需要進行周密計劃與積極準備。崗前培訓主要由醫院人事處負責實施，由院長辦公室、組織宣傳部、科教處、醫務處、護理部、審計處等各職能部門積極配合進行。
1.1.1 制定崗前培訓方案:為推進醫院崗前培訓工作科學化、制度化、規范化，培養造就高素質的職工隊伍，1992年我院制定《延邊大學附屬醫院崗前培訓方案》。
1.1.2 擬定崗前培訓計劃、確定崗前培訓的內容和目標:根據《延邊大學附屬醫院崗前培訓方案》、總結歷年崗前培訓的基礎上，制定出詳細的培訓計劃、培訓內容和目標，并做好《新員工崗前培訓日程安排表》。
1.1.3 與各職能部門做好及時溝通與聯系:人事處實施崗前培訓前一周，與醫院領導及各職能部門進行及時溝通與聯系，并將打印好的《新員工崗前培訓日程安排表》送到醫院領導與職能部門主管手中，讓他們及時了解崗前培訓的時間、地點、內容，每位參與此項工作的人員都做好充分的準備。
1.1.4 做好發放《延邊大學附屬醫院規章制度匯編》準備:此《規章制度匯編》是我院在日常每個環節的工作中做到嚴謹、求實、文明、高效的保證;是我院科學化管理和“執法”管理的依據;是規范、激勵全院職工的行為準則。《規章制度匯編》具體介紹了醫院概況、醫院行政部門的主要職能、醫院各項規章制度和其它信息，學好《規章制度匯編》，幫助新員工盡快熟悉醫院情況，在上崗前做好充分的心理和技能準備，使他們充滿信心地走上新的工作崗位。
1.1.5 其它準備工作:做好崗前培訓場所的聯系與布置、準備培訓材料與簽到名冊的準備等工作。
1.2 組織實施新員工崗前培訓 崗前培訓時間安排為七天，參加對象主要為畢業生及未參加過崗前培訓的新調入人員。人事處處長負責下下屬人員做好整個培訓的組織、協調、實施工作。
1.2.1 歡迎新員工儀式:為了讓新員工感受到醫院的真切關懷，感受到自己已是單位的一員，使新員工盡快融入醫院大家庭的氛圍中，我們適時安排歡迎新員工儀式。首先醫院院領導向新員工介紹醫院的總體概況，講述醫院的發展方向和目標任務，以及對他們的期望等。接下來，每位新員工做簡單的自我介紹。通過這樣彼此互動方式，活躍了氣氛，消除了彼此的陌生感。
1.2.2 培訓內容:培訓內容分兩個部分，包括公共課培訓及專業技術培訓。每一位新員工到了新崗位以后，都有一段心理適應期，如何幫助他們更好更快地跨入職業新起點，將狀態調整到位，是崗前教育的一個重要內容[3]，如何幫助新職工走好這個人生重要轉折點，也是醫院加強對新職工上崗前培訓的主要內容[4]。
1.2.2.1 公共課培訓:醫院的環境、醫院的法律法規、醫療工作核心制度、預防醫院內部感染的知識講座、消防安全講座、財務管理相關制度、個人行為規范要求、員工服務意識教育、員工考勤細則等基本知識。公共課講解時我們注重職業道德方面的教育，從而提高新上崗員工的職業道德素質，使其盡快適應新的工作崗位的需要，恪守醫務人員的行為準則，維護醫療衛生行業和醫務人員的良好形象，建立和諧的醫院文化。
1.2.2.2 專業科培訓:專業科培訓要重視技能和實際工作能力的提高[5]。專業科培訓時我們注重基本技能訓練及臨床上易出現差錯的環節等方面的知識，由專職老師集中示教，要求新員工反復練習，熟練掌握為止。從而避免臨床上易出現的差錯事故，進一步提高解決實際問題的能力。
1.2.3 授課方式:崗前培訓形式應針對不同的培訓內容選用不同的培訓方式[6]。我們采用集中講授和臨床實踐相交叉的方式，借助多媒體示教、互動教學、模擬訓練等方式進行培訓，這種授課方式使受訓者能更好地理解學習內容和操作方法，激發新員工學習興趣和積極性，從而增強培訓效果。
1.2.4 各職能部門按《新員工崗前培訓日程安排表》的要求，詳細講解各職能科室的工作職責及相關制度，同時解答受育者提出的問題，讓新員工深刻理解掌握授課內容，把學到的知識，充分應用到實際工作當中去。
1.2.5 組織考試:我們要求員工自學已發放的《規章制度匯編》里的各項規章制度和條例，在全部課程結束后組織筆試、操作考試，考試合格者方可上崗。
1.2.6 建立培訓檔案:實記載培訓情況、考核結果、心得體會、培訓效果，作為正式聘用的依據，也為了下一輪崗前培訓取得更好地效果提供依據。
2 效果
經過七天的崗前培訓，每位新員工對醫院有了更深層次的了解，使他們無論從心里、責任心、態度、形象等各方面都做好了進入工作角色的準備。從1992年至今考核結果來看，參加崗前培訓的新員工共750名，其中優秀的比例占26%，良好占63%，合格占11%。最后每人都交一份心得體會，體會上大部分員工都認為崗前培訓使他們受益匪淺，有的新員工希望醫院今后提供更多類似這樣的機會;有的員工認為課程互動性不夠，個別講座缺乏生動性;還有的員工提出課程的時間安排過于倉促，很多內容沒有擴展。
3 討論
3.1 要充實崗前培訓內容:根據衛生事業的發展和人民群眾對醫療服務質量的需求變化及工作實際，我們要不斷充實崗前培訓內容。對于新員工認同與受歡迎的課程，我們將繼續保持，同時對于個別存在問題的課程我們也將作進一步地改進和完善。
3.1.1 要注重專業科培訓:醫學是一個綜合性強、需要在臨床實踐中磨煉及提高的知識技術。隨著醫療衛生事業和科學技術發展，以及患者的自我保護意識和法律知識的不斷增強，人們對醫療護理質量提出了更高的要求[7]。為了不斷滿足人們對健康的需求和不斷提高診療水平，從而提高病人生活質量，減少醫療糾紛，我們要做好專業科培訓。
3.1.2 要注重目標意識教育:使幫助新員工認識自我，認識自己所處的環境，采取切實可行的措施，不斷開發自己，積極克服職業道路上的困難，正確把握人生方向，為實現理想，走向成功而朝著既定目標努力奮斗。
3.2 培訓形式要多樣化:貫穿臨床實踐的全過程。培訓內容按上述的公共課培訓和專業科培訓內容進行，授課形式全程多媒體、增強互動教學，從而激發新員工學習興趣和積極性，增強培訓效果。
參考文獻
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關鍵詞：新員工培訓；需求分析；文化培訓
新經濟時代的到來，使組織生存的環境變得更加復雜多變，這對企業的人力資源管理提出了新的要求。新員工培訓作為員工融入企業的開始，其有效性的大小直接影響著新員工實現從“局外人”向“企業人”轉變的步伐。本文以X公司新員工培訓體系為例，就其新員工培訓體系存在的問題及改進措施進行深入的探討和研究，希望通過本文的分析，能夠對其新員工培訓體系的完善有所幫助。
X公司是我國房地產開發領域的知名企業，專業從事房地產開發、銷售及物業管理等業務。當前公司在職員工100余人，隸屬于項目管理部、財務管理部等18個部門，公司總經理對18個部門實行全面領導。本次的新員工培訓主要由人力資源部組織實施，并由公司其他部門協助完成。
一、新員工培訓現狀
公司現有新員工培訓體系由培訓需求分析、計劃制定、實施和效果評估四大環節組成。在培訓需求方面，人力資源部門根據公司的發展戰略和培訓環境，結合不同類型新員工的特點，確定新員工培訓目標，并制定具體計劃，經總經理批準后，予以實施。公司充分利用總部資源，依托總部和本公司共同完成新員工的培訓工作。
X公司的新員工主要包括應屆畢業生和社會招聘人員。公司根據不同類型的新員工制定了不同的培訓方案。由總部對社會招聘的新員工進行入職前的綜合培訓，包括：企業介紹、項目參觀、拓展訓練、領導座談等；組織應屆畢業生進行入職前軍事訓練、項目工地基層鍛煉和試用期上崗實習。在上崗實習期間，新員工會接受公司的職場培訓以及相應的崗位工作流程和專業技術培訓，屆時會有師傅指導新員工進行現場工作，公司也會開放網絡平臺供新員工自主學習。
X公司的人力資源部門負責新員工培訓的全程指導和監督。公司對新員工的培訓做出了明確的培訓計劃和考勤管理等紀律要求，新員工入職培訓的實施也嚴格按照紀律執行，從而確保培訓工作的順利完成。在培訓過程中，人力資源部會通過入職培訓考試、試用期綜合評估等方式對新員工進行全面考核。
X公司通過業績考核情況、網絡學習管理、試用期綜合評估等方式收集新員工培訓效果評估所需的反饋。此外，人力資源部門也會在培訓過程中及時與新員工進行溝通和交流，了解新員工對培訓的滿意程度和對培訓提出的想法和要求。人力資源部會結合調查反饋，在適應公司發展的基礎上，充分滿足廣大新員工的培訓需求。
二、新員工培訓體系問題分析
缺乏系統的新員工培訓需求分析，總分公司新員工培訓脫節。X公司的新員工培訓依托于總部和本公司共同完成。新員工常反應在總部接受的培訓沒什么針對性，培訓后沒什么收益。而本公司針對新員工的工作現場培訓，往往只關注于工作完成的情況和員工個人的發展問題，很少考慮公司的發展戰略。以上問題正是由于缺乏系統的新員工培訓需求分析，從而造成總部培訓與本公司的培訓相互脫節。
企業文化培訓不足。X公司的新員工多為新畢業的大學生，如果他們在進入企業之初就對企業的文化和理念持有看法，就很難全身心的投入到工作中，組織的整體效率也必將會受到影響。然而當新員工談到企業文化的培訓時，一致認為他們僅僅在總部接受了集中的文化培訓，回到工作現場卻很少有人強調企業文化，他們在實際工作中也很少去踐行企業文化要求的行為標準。
試用期上崗實習管理不夠規范，轉正程序形同虛設。新員工常抱怨在上崗培訓期間接觸不到核心業務、帶教師傅不負責任等問題。此外，新員工試用期沒有科學的考核評價體系和淘汰機制，新員工的上級和同事對其進行試用期間的綜合評估的內容全部是開放性問題，缺少可量化的考核標準，很多情況下，試用期新員工的轉正工作只成了走過場的程序，根本沒有真正踐行優勝劣汰。
三、新員工培訓體系改進措施
系統分析培訓需求，順暢總分公司新員工培訓銜接機制。筆者建議X公司通過SWOT分析了解自身的優勢和劣勢，確定實現未來戰略所需要的企業核心競爭力。人力資源部可通過對工作說明書的全面解讀，以及與各業務主管的充分溝通，確定崗位勝任力模型與任職資格管理體系，確認出新員工培訓中應該強調的知識、技能與素質要求。此外，公司在培訓前要與新員工進行充分的溝通，了解他們的心理訴求和職業生涯發展規劃，確定有助于實現企業與員工雙贏的新培訓計劃。
鑒于企業文化對員工的同化作用是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就，因此建立文化培訓的長效機制勢在必行。筆者建議X公司通過總部的文化培訓實現新員工對企業文化的整體認識；協調企業目標與個人目標，建立企業與個人共同的職業生涯愿景，確定新員工KPI指標，實現組織目標的層層落地；營造符合企業文化的組織氛圍，讓新員工在實際工作中強化和加深對企業文化的理解和認同。
規范新員工試用期管理。鑒于培訓過程的復雜性，人力資源部要牽好頭，與業務部門積極配合，明確各自責任，指導用人部門加強對新員工試用期的培養管理。細化對帶教師傅的考核要求和激勵措施，如規范帶教師傅選拔程序、組織帶教師傅集中培訓等。此外，為規范轉正程序，筆者對新員工轉正流程作如下建議：新員工自我總結――導師評價――部門評價――人力資源部測試考評――人力資源部訪談考評――報批轉正――考評資料歸檔。設置可量化的考核標準，科學設計評估量表，對于非測試性的考核評價量表應兼顧開放式題型與非開放式題型，并以非開放式題型為主，提高評估的客觀性。
X公司在多年的實踐和探索的基礎之上，已經逐漸建立了一套獨具特色且行之有效的新員工培訓體系，但其中仍存在一些問題。要想解決這些問題需要詳細分析本公司的實際情況來制定相應對策。相信在公司人力資源部門和業務部門的共同努力下，按照上述對策改善新員工培訓體系，X公司的核心競爭力必將有一個很大的提升。
參考文獻：
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摘要：本文就施工人才為工程施工造成的瓶頸狀態著手，詳細的分析了交通工程施工的現狀，并且針對性的提出了解決措施。爭取最大程度的緩解并徹底解決這一問題。
關鍵詞：交通工程施工企業 人才現狀分析 人才培養
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1 交通工程施工企業人才現狀分析
人才緊缺與人才難招的矛盾。近幾年國家加大交通基礎建設投入，交通施工企業業務量急速擴大、在建項目迅速增多，企業的管理、技術人才的質量和數量跟不上公司業務發展水平，企業急需交通工程方面人才；而另一方面，近年來交通施工行業競爭激烈，導致整個行業處于微利狀態，整個行業薪酬缺乏競爭性，使交通施工企業不能有效吸引交通工程管理、技術人才。
工作環境差、薪酬無競爭力導致人才留失。交通施工企業工作地點大部分是在農村、山區，工作地絕大部分基礎設施不齊全，物質、精神生活條件相對城市來說較差，工作環境臟、苦、累，相對于同行業的交通建設業主單位、設計單位、交通咨詢公司等單位，工作環境存在較大差距；交通施工企業工作地點流動性大，在全國各地，也有的工程在國外，職工照顧不到家庭；另一方面如上節所述，施工企業的薪酬、福利待遇缺乏競爭性；上述原因導致施工企業中取得中高級職稱的員工及優秀的管理、技術人才外流。
交通施工企業招不到外來人才，企業內部人才又不斷流失，而急速擴展的業務又急需人才，這是交通施工企業的普遍人才矛盾，這個人才矛盾使交通施工企業發展受困。
2 人才培養可行性分析
針對人才流失原因，從外部大量招聘人才的可行性較差，因要短時間內改變交通施工行業的薪酬水平不太現實，行業微利決定了不可能大幅度提高薪酬來招聘外來人才，大幅提高薪酬勢必會增加項目管理成本，可能使本來微利的項目趨向虧損；另外要考慮到企業內部同等人才薪酬平衡，否則會使人才流失更嚴重。那么可行的只有通過優化企業薪酬分配方案，發揮薪酬分配的激勵作用留住人才。具體可以采用以下方法。
拉大項目經營管理、高級技術人才與普通員工的收入比例，使高級管理、技術人才的收入在交通行業中具有競爭力。以穩定施工企業的核心力量。
普通員工收入差別化。進行崗位分析，根據崗位對技術水平、管理能力、工作經驗的要求，不同崗位薪酬要有差別化，提高技術水平、管理能力、工作經驗要求高的崗位薪酬，降低要求低的崗位薪酬，使普通員工的技術水平、管理能力、工作經驗在薪酬上得以充分體現，以此解決優秀員工留失、平庸員工沉積的現狀，穩定重要崗位人員、穩定優秀員工。
解決人才瓶頸，企業還要培養人才。培養人才要有梯度，要從多個角度、多個層次培養人才，下面我從三個層次分析人才的培養。 戰水平。
技術人員培養。上述形式的師帶徒、多種形式培訓、網絡交流平臺同樣適用于技術人員的培養。這里另外重點要強調的一點是，企業要給技術人員創造一個好的工作軟環境，大部分施工企業重管理崗位輕技術崗位，項目經理、項目科室負責人受到企業的重視，有更多的升職機會，技術人員升職管道狹窄，在施工企業得不到重視，技術崗位的重要性在薪酬和福利待遇上得不到體現，導致企業里人人想做項目經理，人人想做行政管理負責人，在崗的技術人員不安心，甚至有嚴重的失落感，企業必須改變這種狀況。二是，企業要重視技術人員的培養工作。施工企業的施工質量決定了企業的命運，而技術人員是保障工程質量非常重要的一關，企業必須認清這一點。
新參加工作員工的培訓。近幾年施工企業業務量急速增加，在社會上招聘工程管理、技術人才也難以湊效的情況下，大部分施工企業都采取大量錄用應屆大學畢業生的方法。應屆大學畢業生新參加工作，企業應充分重視做好培訓、培養工作。大學畢業生沒有工作經驗，企業是否做好新員工培訓、培養工作，決定了新員工是否能較好較快地適應工作、做好工作的關鍵。做好新員工培訓、培養工作，我認為一方面要做好新進員工的入職培訓工作，讓新員工了解企業有企業歸屬感；另一方面要培養新員工良好的工作習慣，就像小學生第一年上學養成良好的學習習慣非常重要一樣，新參加工作的員工養成良好的工作習wWw.LWlm.coM慣也非常重要，對個人來說，奠定一生的工作及事業基礎，對企業來說，則是形成一個良好工作氛圍的基礎。企業人力資源部要引導新員工做好職業規劃，養成制定工作目標、工作計劃、工作思路的習慣，思考如何利用手頭的資源，如何和團隊合作完成工作。分配工作后，同樣要采用師帶徒制度，為新員工指定同系列崗位的老員工作為師傅，做好新員工的培養工作。工作一年左右，要引導員工根據自己的個性、愛好做好職業規劃，讓新員工和企業共成長。
關鍵詞 職業發展 人才培養 管理實踐
一、人才管理的理念和策略
通過建立和完善公司人才培養機制，進一步完善員工職業發展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發和培養公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續發展提供強有力的人力資本支持。
公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，盡量做到“專業對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業生涯規劃，促進人才隊伍分級分層培養，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯動機制。為每一位員工提供良好的發展機會，努力讓企業成為員工展示才華的舞臺、事業騰飛的平臺、幸福生活的后臺。
二、人才管理的目標和培養
（一）人才管理的目標
通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業發展路徑上的轉型和能力發展需求，公司結合白鷺書院的淵源制定了人才培養“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發展培養過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業發展的成長通道。
與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養模式：白鷺?破殼計劃（新進員工）、白鷺?助跑計劃（經驗員工）、白鷺?展翅計劃（班組長和主管）及白鷺?翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內的員工，經驗型員工指的是工作經驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養，引導員工立足崗位學習成才，通過職業發展路徑進行分層培養，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設一支適應公司發展和生產管理需求的人才隊伍。
（二）人才的培養
1.“育人”――人才培養的計劃。第一，白鷺?破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業生進行培養，制定有針對性的三年培養計劃，可以促進新員工實現從“校園人”到“職業人”并進而成為“國電人”的轉變，幫助新員工掌握基本職業技能，利用五年的時間培養一定數量的具備Ⅱ級職業能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現合格出師、優秀出師。第二，白鷺?助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經驗、有進一步培養潛質的員工進行培養，助力經驗型員工的提升，加強經驗型員工對自身角色轉型的理解和認識，幫助基層管理者和有經驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎能力，使他們在通過培養后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結合的混合式學習方式。用五年的時間培養一定數量具備Ⅲ級職業能力的技術能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質提升。第三，白鷺?展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術過硬、有一定管理能力、有發展潛能的班組長和主管進行全面培養，利用五年的時間培養出一些管理先進、技術精湛的班組長，通過開展技術交流、一對一定向培養、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養，一部分作為后備科級干部的苗子培養。第四，白鷺?翱翔計劃：該計劃旨在對專業突出、管理優秀的副科級以上干部和后備領導干部進行定向培養，利用五到十年的時間培養一定數量技術領軍型人才或領導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統一思想、觸發改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。
通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為各層級關鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的梯形人才隊伍，為公司可持續性發展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培養的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業文化和各主營專業實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業安全知識、規章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉變打下堅實的基礎。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環節，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規范師帶徒活動；活動范圍從生產崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結和獎懲。三是動態管理。實施“1+2”職業生涯動態管理，通過實施職業生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業目標和努力方向，調動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產流程為主，由公司統一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網工程建設項目為培訓時間，按照人才培養需求，選拔組織相關專業青年員工全程參與項目建設，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設備結構和安裝調試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結推廣等工作，并為員工學習提供業務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網絡大學、專業書籍進行自學；班組開展各種形式的現場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調考中獲獎、生產管理中創新、工作成績優異的大學生作為“種子”加以培養。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養。建立定向培養制度，即選定一定數量的經驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養計劃，擇優提拔優秀員工、班組長、后備干部，到關鍵崗位進行培養鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調縣公司多名優秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優秀者可優先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養復合型班組長及管理人才，將在關鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現橫向優化調整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業關鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網的創新元素及優勢、電網與IT行業的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執行力等知識。選派有培養前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網安全生產流程優化。第三，“育人”――人才培養的跟進。一是人才培養評估。每年年終會對上一年人才培養的情況進行評估，對人才培養過程中存在的優勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設提供依據。二是培訓結果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內容是否得到有效轉化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。
（作者單位為國網江西省電力公司培訓中心）
參考文獻
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【關鍵詞】崗前培訓，新員工，醫院
為了與時俱進，在結合了我院實際情況后，提倡人才重視等理念，根據醫院的發展需求，對新接收的應屆畢業生開展崗前培訓。崗前培訓的有效開展是為新員工盡快適應新環境、新崗位的關鍵，同時也是對合格人才進行培養的重要方法。促使新員工盡快適應崗位要求，并愉快、積極地與醫院工作模式相適應，打造一支具有專業素養、綜合素質的職工團隊。為了收獲良好的培訓效果，基于多年工作經驗及體會，談談醫院對新員工崗前培訓的現狀、目的、及意義，為醫院更好創造社會效益及經濟效益。
一、崗位培訓概述
伴隨我國社會經濟的不斷發展，醫院加快了競爭的步伐，在市場化趨勢引導下，市場競爭的核心就是人才的競爭。醫學生是醫院順利開展工作的新鮮血液，我國每年醫學院校的畢業生是醫院人才儲備及團隊建設的新生力量。新員工因剛步入社會，從工作、心理、環境等方面都需要適應。崗前培訓在每個醫院都都得到相應的開展，但是要收獲良好效果應注重實用性、及時性、以及組織力度等，醫院領導也應給予新員工崗前培訓足夠的重視，避免走形式，這樣才能將新員工培養成為熟練手，擔負起工作責任。對于新員工而言，崗前培訓不僅僅從形象、態度、責任心等方面提高員工素質，還能夠增強新員工的服務理念、管理理念、以及對醫院的忠誠度及責任心。在專業技能與個人素質等方面，經過正規崗前培訓的新進員工與醫院工作人員標準及要求更加符合，這樣才能將醫院先進的技術與服務向社會推廣。
二、崗前培訓的實施
1、準備工作。嚴密、周詳的計劃及完備的準備是取得良好崗前培訓效果的前提。醫院科教處、護理部、審計部門等各職能部門可配合人事處進行工作的開展。將崗前培訓的方案制定出來，從規范化、制度化、科學化的角度，打造一流的、高素質的員工團隊。同時確定崗前培訓的目標和內容，并匯總經驗及理念培訓，將醫院新員工崗前培訓日程表制定出來。做好各部門溝通與交流工作，在進行崗前培訓一周前，應將培訓安排日程表制定好，并與院方領導及各部門實現聯系及溝通，將培訓的人員、內容、地點、時間等確定下來。
2、培訓內容。為了理論聯系實際，從本質上調動護生工作意識，院方可開展志愿者服務，讓新近人員進入醫技、門診等科室，以志愿者服務的方式協助醫院業務運轉、維持正常秩序。實際地為患者提供各種醫療服務，如協調、咨詢、分診、醫導、心理輔導等。通過親身實踐與體會，讓新生設身處地為患者著想，體會患者感受。通過一段時期的志愿者服務，不但對工作內容有了更深的理解，同時也收獲了成長的喜悅，對自我提升產生促進作用。新員工崗前培訓的內容可包括專業技術與公共課兩部分的培訓，在新員工到崗后，都會經過一段時間的適應期，對此，應盡快讓新員工熟悉基礎工作內容。例如：給予員工幫助，怎樣能夠把握好人生關鍵轉折、怎樣盡快進入職業狀態，幫助他們調整工作狀態，對不能盡快適應的新員工進行心理輔導。專業技術的培訓：在實際工作能力與實際操作技能這兩個方面來進行專業技術培訓。例如：專職教師可采取集中示教的講解方式，將臨床上容易出錯的知識進行重點講解，且多讓新員工進行反復練習。提高操作能力，解決實際問題，從而避免臨床上的人為事故。公共課培訓，在講解公共課時，應致力于新進職工職業道德素質的提高，強化職業道德教育的培訓，創建與醫院相適應的和諧文化，維護醫務人員的良好形象。做好公共課基礎培訓，例如：員工考勤細則、員工服務教育、個人行為規范準則、與財務管理相關制度、安全知識、控制及預防醫院內部感染講座、醫療工作核心制度、醫院相關法律法規等內容的培訓。針對不同的崗前貧血內容來選擇不同的培訓方式，并有效利用計算機、多媒體等現代教學工具，開展模擬訓練、互動教學等，強化培訓效果，將新員工的積極性與興趣激發出來。還可利用觀看影片的方式，加深護生對醫院各項內容的了解，例如：可將我院對非典以及汶川地震作出的貢獻用播放影片的方式表現出來，新進護生在觀看了醫院發展歷程及為國家、社會作出的貢獻后，能夠激發出對醫院的感情和信任，以加入這樣的集體為榮，從內心加快了融入醫院集體的步伐。
三、效果研究
經過崗前培訓，無論從形象、態度、還是從責任心等方面，新員工都對醫院的工作和服務理念有了進一步的了解，為進入工作角色打下堅實基礎。在專業技術能力和綜合素質得到提升后，很多新員工崗前培訓有了自己的理解和認同。要想不斷提高自身工作能力，就需要將具有很強綜合性的醫學知識運用于臨床實踐中，通過長期的經驗積累，才能達到質的飛躍。伴隨人們對醫療知識越來越多的了解，也增強了對護理質量的要求，因此，為了減少醫療糾紛，專業課培訓是必不可少的，其能夠真正發揮出醫療的作用。通過培訓幫助員工認識自我，運用切實可行的方法，幫助新員工克服職業路途上的荊棘與難題，把握正確發展方向。除此之外，在臨床實踐的全部過程中，應貫徹多樣化培訓形式，按照專業技術培訓與公共課培訓的內容，安排培訓形式。總結多次崗前培訓的經驗，對培訓內容不斷充實，可根據民眾對醫療服務質量的實際需求以及衛生事業的發展需求，對新員工崗前培訓內容進行不斷填充。注重實用性、及時性、以及組織力度等。結合醫院實際情況，將科學化培訓方法總結出來，以將新員工的工作適應期縮短，為醫學生盡快適應醫院工作、融入醫院集體奠定良好基礎。
四、結束語
為了讓新員工盡快適應醫院工作環境，擔負起工作職責，為患者、醫院、社會貢獻一份力量，應有效開展崗前培訓。經過崗前培訓，無論從形象、態度、還是從責任心等方面，新員工都對醫院的工作和服務理念有了進一步的了解，為進入工作角色打下堅實基礎。
參考文獻：
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一直以來，公司十分重視新員工培訓工作，并取得了顯著成效。主要包括：形成了新員工培訓課程體系；建立了較為完善的新員工培訓實施流程，實施了新員工導師制的學習模式等等。隨著公司新時期戰略發展，新員工培訓工作面臨一些新的問題。一是尚未建立清晰的新員工全過程管理規范，系統性和有效性不足。二是培訓內容針對性不強，沒有充分結合新員工特點和業務需求，強化關鍵崗位能力需求，形成系統化、模塊化的新員工培訓課程體系。三是培訓手段陳舊，培訓手段集中在傳統的講授方式，沒有充分利用新員工的創新特點，豐富培訓手段。四是培訓后對新員工知識能力現狀缺乏分析，對培訓后新員工綜合素質提升效果缺乏衡量和評估，這對落實新員工培養要求、全面提升新員工能力素質帶來了不利影響，使得新員工培訓難以有效發揮其支撐后備人才隊伍建設的作用。
因此，為了有效提升新員工培訓的成效，全面支持業務發展，公司課程研發部在充分結合新生代員工特點及崗位工作需求，通過整合有效的培訓資源、強化新員工關鍵崗位能力提升、創新培訓教學手段、標準化培訓實施關鍵活動等方式，形成系統化、模塊化的新員工培訓課程體系，使新員工培訓與員工未來崗位工作情景無縫銜接，彌合培訓內容與工作實踐的斷層，幫助新員工克服對職場的陌生，以快速適應角色。
實施思路
本項目將新員工培訓視為一個有計劃的、連續的、系統的、動態的管理過程，以“PDCA閉環”為管理原則，以BIT課程開發技術為基礎研究形成了一套以新員工培訓需求分析和課程體系，以學習效果和能力評價為主線，創新的培訓教學手段為載體，將培訓項目實施關鍵活動標準化，為培訓全過程管理機制提供保障，實現新員工培訓全過程管理的標準化、規范化、可視化，系統發揮出教育培訓對于員工隊伍建設的價值支撐作用。
實施關鍵內容
以需促建，強化新員工關鍵崗位能力提升
本項目通過有效整合公司需求、業務部門需求及新員工需求等三層面的培訓需求，開展新員工培訓課程修編，以提升新員工培養的系統性、針對性和有效性，推動人崗匹配、實現系統培養、促進知行合一、聯動職業發展。
三層級的需求分析，確保培訓的系統性與針對性
第一層從公司需求分析出發，獲取公司新員工的培訓課程要求：傳遞企業文化、培養工作作風、強化安全意識等，以明確培訓方向及培訓重點；第二層從業務部門需求分析，通過針對公司各業務部門的課程修編資料收集及調研訪談，獲取公司各業務部門對新員工培訓的意見和建議，確保內訓師有思路、有資料的開展課程修編工作；第三層從新員工培訓需求分析出發，通過向省公司下屬29個單位的新員工、培訓管理者等發放調研問卷，以重點分析新員工課程的需求、課程內容框架及課程培訓形式等方面的修編意見與建議。
組織“項目制課程修編工作坊”，確保高質高量完成課程修編
項目制課程修編工作坊分為兩階段進行，第一階段為課程開發培訓及實踐，基于BIT課程開發技術完成課程初稿的修編、第二階段為課程評審及課程優化完善。工作坊要求通過項目直接產出一套高質量的新員工課程（課件、教材、課程推介、試題庫），以滿足授課、延展閱讀、課程考評及課程介紹的需求，最終實現“完成一個項目，培養一批內訓師，開發出一批新員工課程”的項目目標。
項目制課程修編工作坊按照“準定位”“找重點”“講透徹”“提趣味”的要求進行修編。
邊學邊評，有效衡量及跟蹤培訓效果
為了確保新員工培訓的質量，在培訓項目實施過程將有效聚焦新員工關鍵的素質能力要求。具體方式如下：
培訓前：根據三層需求分析獲取新員工能力現狀及需求。
培訓中：設計“五個情景式學習”的工作模擬艙活動，針對學員的行為、成果進行有效的觀察和記錄，促進學員積極參與培訓活動的同時，也為新員工行為及能力評價提供依據。
培訓后：通過試題庫測試，對新員工的知識掌握情況進行再測量，以此量化和可視化的方式反饋培訓效果，實現培訓效果的可衡量和可管理。
創新形式，固化及運用知識技能
引入“工作模擬艙”情景式教學，深化體驗式培訓
“工作模擬艙”培訓項目就是通過將培訓學習生活設計成接近工作實景的環境，通過完成模擬班組管理的典型情景任務，對新員工進行的情景體驗式培養和教學，以此達到以下兩個目標：第一，幫助新員工了解適應班組規范化管理制度要求，讓班組管理的標準化和規范化，變成新員工的可視化；第二，提高職業技能，降低工作陌生感。通過模擬組織中真實的運作模式，讓新員工體驗真實的工作場景，不斷提高職業能力，降低新員工在就職崗位中的陌生感。
“工作模擬艙”學習內容是針對非專業能力的通用技能提升訓練，貫穿于新員工培訓的全程，其培訓嚴格遵從“一對應一貫徹”的培訓項目設計原則：內容設計對應崗位技能、實景演練，工作案例和學習分享貫徹始終。
“工作模擬艙”學習任務選擇需反映班組管理工作的典型核心需求、任務易操作、任務參與度高等要求，本項目將結合課程場景中選取五個情景作為培訓項目內容。
接力微信移動學習，固化知識技能
在新員工培訓中，要重點解決好兩個問題，一個是如何高效利用有限集中培訓時間，提升培訓的成效；第二是如何幫助促進新員工在后續的工作中，進一步固化和運用所學知識，完成績效轉化，即“學以致用”，從而實現培訓的最終目的。
本項目將基于上述兩個目標，進行了創新設計，借助公司微信應用平臺，將實現“微課學習-練習/測試-知識檢索”的三段式解決方案，有效幫助學習者拓寬和加深對知識點的學習，并能根據工作需要，進行知識要點的查詢、學習及測試，促進學員有效運用知識。
搜索功能：將需要新員工掌握的公司發展概況、公司發展戰略、信息安全知識、企業文化等知識進行分類、分條目整理，形成一個個相對獨立的知識卡，并無縫地集成于微信移動終端與后臺服務器，實現各個課程的知識教學，并提供即時問題查詢解答。
閃課學習功能：將十個規定動作、個人防護用器使用、安全工器具、安全標識、觸電急救等相關知識點采用“閃課”形式來學習，以課件原文為參考依據，以便于學習和使用的原則進行設計，展示內容包括知識（或操作）的目的、規定及要求（關鍵點）、注意事項、易犯錯誤和異常處理、關鍵詞列表以及案例等。
“閃課”按漸進描述的方法，對安全教育的關鍵點進行四個維度的可視化說明：
怎么做：該操作的規范做法是怎么樣的；
做到什么程度：說明操作的標準；
示對示錯：正確的結果是怎么樣，典型錯誤又會是怎樣的；
操作中的注意事項和異常情況處理。
“閃課”的講解示例如下：
測試功能：為了有效幫助新員工在培訓和學習之后，其相關知識和技能能夠得到掌握和固化，本測試功能設計對所學的知識點進行反復演練的方式，以完成對知識和技能的掌握和固化。
關鍵活動標準化，保障培訓項目實施的落地
標準化是大規模、集中化培訓實現整體質量控制的有效手段。新員工培訓中，通過對軍事訓練、課程排期、團隊活動策劃、效果評估等項目實施關鍵活動，建立高水平的工作標準和質量標準《新員工培訓實施指南》，以明確、細化有關工作要求，通過標準化的管理工具，實施推進并有效監控每個環節的質量組合，支撐新員工培訓整體實施的效果和質量。
實施亮點
新員工培訓體系系統性及針對性強，拿來就能用
以公司層級、業務部門層級和新員工個人層級等三個層級的培訓需求分析為依據，從課程資源修編、培訓實施策劃、培訓效果評估、移動學習培訓支持工具等方面系統構建新員工培訓體系，培訓的系統性及針對性強，以最大程度的滿足新員工培訓需求。另項目配以培訓管理者《新員工培訓實施指南》，讓培訓管理者實現“拿來就能用”的需求，降低培訓管理者的培訓管理負擔。
創新的培訓手段的植入，強化知識技能的固化及應用
結合新員工創新、容易接受新事物的特點，在培訓教學方式上，植入“工作模擬艙”“新員工移動助手”等創新的教學手段和工具，通過情景體驗式教學和個性化學習與練習，達到培訓與工作的無縫對接。
新員工全過程的培訓實施，實現培訓標準化、規范化和可視化的要求
通過公司層面統一的構建新員工培訓課程、培訓實施指南、培訓實施工具等資源，實現新員工培訓的標準化及規劃化要求；并在實施過程中，通過試題庫測試、情景式學習的行為及成果的有效觀察和記錄，對新員工的知識掌握情況進行測量，以此量化和可視化的方式反饋培訓效果，實現培訓效果的可視化管理。
第一、對培訓的重視情況。受2008年金融危機的沖擊，我國的民營企業為節約成本，減少開支，削減員工培訓成為他們的重要渠道。在金融危機前對員工培訓原本重視程度不高的基礎上，民營企業的員工培訓變得更加可有可無，大部分民企對培訓工作持漠不關心的態度，投入的人力物力資源少。
第二，培訓計劃。大多民營企業員工培訓的隨意性很大，缺乏長期規劃，據調查，90%左右的民營企業培訓的計劃為臨時制定，甚至有些培訓沒有事先制定計劃，臨時救火的意味很重。而一些企業雖然有年度培訓計劃，但大多沒有得到有效的執行。
第三，培訓體系。在培訓制度方面，大部分民營企業的培訓制度流于形式，且未與企業實際情況結合，而一半以上的民企甚至沒有自己的培訓制度。在培訓需求分析方面，極少民營企業做過規范的培訓需求分析。在課程體系方面，大多數民企培訓課程單一，僅有新員工入職培訓、新辦公工具的使用培訓等。
第四，培訓周期。目前大多民營企業一般只有基本的崗位培訓，沒有后續的培訓方案，培訓周期短且過程不連續。
第五，培訓經費。一般沒有年度培訓經費計劃，培訓經費多為在培訓實施前臨時審批，且經費的提取沒有制定統一的標準。
第六，培訓方式。民企的培訓方式中，24%由高層管理者講課，24%由專家或名人授課，16%發書自學，8%外包給培訓機構，15%外出進修。可看出，主要方式為請公司高管、名人講課以及發書自學。
第七，培訓內容。從培訓內容上來看，民企的培訓通常不分企業文化、規章制度、基本知識、專業技能，一個報告全體員工參加，不具有針對性，最后只能流于形式，走過場。
二、民營企業員工培訓存在的問題及原因分析
第一，對培訓的重視度不夠。民營企業中負責執行具體培訓任務的中層管理人員中，有92%的人員認為公司并不重視培訓。此外，從92%的民營企業并沒有完善的培訓體系看來，民營企業對培訓的重視程度并不高。
民企對員工培訓重視度不高的原因在于：
一是沒有意識到員工培訓對企業的真正意義。功利主義普遍存在于我國民營企業當中，他們把人僅看作一種成本，而不是一種資源，將員工培訓僅看作企業成本的增加，而看不到培訓為企業帶來的利益。
二是沒有以人為本的現代管理理念，進而忽視了員工培訓工作。我國的民營企業中存在大量的家族企業，他們在員工管理上大多采取不規范的家長式管理方式，企業也不注重員工歸屬感的培養、與員工之間的溝通，由此也就忽視了員工培訓工作。
第二，拒絕新員工培訓。為了節約培訓成本，讓新員工在最短的時間內為公司創造效益，許多民企在招聘時都做出了“有一定的工作經驗”這一要求，而拒絕為新員工進行培訓。
導致這一問題的原因在于，民營企業尚未認識到新員工培訓最大的意義在于通過將企業的發展歷史、企業戰略、經營項目及企業文化和管理制度介紹給新員工，對新員工進入正式的工作崗位產生激勵作用，同時新員工明確了企業的各項規章制度及企業文化之后，能夠實現自我管理，節約管理成本。
第三，培訓計劃的執行力度不大。一是缺乏獨立的培訓部門，培訓任務交給臨時指派的中層管理人員，而培訓工作無關其績效，因此這些培訓任務的負責人很少能夠重視培訓并切實執行。二是由于很多培訓計劃實施之前，沒有進行過培訓需求分析，因此培訓計劃制定得十分空洞而缺乏實際意義，導致執行的難度較大。三是企業未將培訓與績效考核科學合理地聯系起來，不能對企業管理者和員工在培訓中的行為和培訓的效果做出評價，導致從培訓的執行人到被培訓的對象都積極性不高，因而培訓的執行力很低。
第四，培訓效果難以評估。大多數民營企業培訓體系建立不完善，其中缺乏培訓評估模型，導致培訓效果難以評估，因而也很難保證有限的培訓投入能夠產生理想的培訓效果。原因在于：一是培訓效果評估投入不足。企業為培訓投入的經費中，大部分都用于培訓課程的開發和實施過程，而用于培訓效果評估的投入則微乎其微。二是培訓效果評估的考核方式和信息來源狹窄。許多民企的培訓效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的測驗，而事后不再做跟蹤調查。三是培訓效果評估的層次簡單。一般認為，要是培訓工作做得好，至少應對培訓效果進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。而民企的現狀是，只做到了一級評估（觀察學員的反應）或二級評估（檢查學員的學習結果）。
第五，培訓經費投入不足。我國的民企在培訓資金的投入上，通常僅為員工工資總額的0.2%，資金投入的不足嚴重制約了培訓工作的有效開展。導致這一問題的根本原因在于，民營企業對培訓的重視度不夠。同時，民企實力欠缺，資金不足也是一大原因。
第六，培訓參與者積極性不高。帶來這一問題的其中一個重要原因就是缺乏培訓激勵機制，沒有將培訓與績效考核掛鉤，很少對培訓結果進行評估，而評估的結果也對員工的晉升和薪酬待遇沒有絲毫影響。因此員工感受不到培訓帶來的好處，迫于在單位培訓任務的驅使下，在管理部門的要求下，被動地接受培訓。而企業往往忽略了將激勵機制導入員工培訓機制當中，強化管理與考核，以充分調動企業員工參與培訓的主動性和積極性。
第七，與外企和一些大型國企在員工培訓上存在較大差距及原因。盡管近十年來我國的民營企業得到了蓬勃發展，但在人才市場上，仍然不如外企和很多大型國企受求職者的青睞，除了待遇和工作穩定性等方面的原因，沒有固定和完善的培訓機制也是一大原因。
【關鍵詞】人力資源 規劃 職業生涯
一、理論概述
1、企業戰略：企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。
2、人力資源管理：是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。
3、人力資源規劃：是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
4、戰略人力資源規劃：是指企業為了實現自身戰略目標，制定的人力以及人才資源開發管理規劃的統稱，是企業發展戰略的關鍵組成部分，是抓住組織的戰略目標和目的，并將他們轉化為前后一致的、整體化的、完善的員工管理計劃和政策，是從人力資源的“質”和“量”人手，評估當前人力資源的質量以及企業現在和未來發展變化所需之間的差距，從而能夠滿足這些要求的過程。
二、人力資源招聘
招聘是企業獲取人才的重要渠道，是為了生存和發展的客觀需要，通過信息的以及甄選，獲取適合本企業合格人才，并對其進行相應崗位安置的一個過程。招聘的過程主要是信息和選擇目標人員的過程。
在現代企業中，凡與人相關的所有事情也都與人力資源開發及管理有關。通常人力資源管理部門的主要工作應涉及四個方面即：選人、育人、用人、留人。四個方面工作相互交叉影響。而招聘選人無疑是人力資源管理至關重要的第一步，如果選人選得好，后期育人會更加順利，用人得更加得當，留人也能更加有效。
招聘是企業補充員工的重要渠道，更重要的是為企業補充新鮮血液。招聘的成效是申請人的數量和質量、企業甄選技術和員工與激勵政策共同作用的結果。招聘的重要性主要表現在以下幾個方面：
1、有效招聘可以保持企業優良的員工素質和合理的結構。招聘是企業人力資源的輸入環節，其質量的高低直接影響著企業人才的質量。并且雙方的認同有利于企業的發展與員工個人職業生涯的融合，從而可以提高員工的士氣，降低離職率，保證企業的穩定性和持續發展。
2、招聘工作對推銷企業有著重要的作用。招聘工作涉及面廣，方式多樣，如利用廣播、電視、報紙等，在一定程度上起到了宣傳企業、樹立企業良好形象的作用。
3、有效的招聘工作能使企業的招聘活動開支既經濟又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，這會減少日后員工培訓與能力開發的支出。
4、通過招聘可以為企業注入新的管理思想和活力。通過招聘，企業在技術創新、管理變革等各個方面增添了新的動力和活力；且通過招聘，企業可以了解潛在人力資源的工作動機、勞動力市場狀況、競爭企業的策略、行業競爭狀況等一系列非常重要的信息。
5、失敗的招聘也可能會給企業帶來巨大損失。因為與工作職位不相稱的員工不可能提高生產力，要求企業重新招聘；員工也有可能自動離職，造成職位空缺。
三、開展職業生涯規劃
1、職業生涯管理是員工的迫切需求職業生涯規劃考慮了不同員工的特點和需求，并據此設計不同的職業發展途徑，以使員工揚長避短。不同學歷、不同性別、不同年齡的員工按照不同的方向和途徑發展，獲得了更為平等的就業和發展機會，有利于全體員工創造性、主動性的發揮，從而使員工在追求更高層次的自我價值實現的同時獲得持續穩定的發展。
2、職業生涯管理是一種重要的激勵手段。激勵作用發揮的過程就是需要產生動機，然后選擇和尋找滿足需要的目標，進而產生對應的行為。這表明，激勵手段只有切實考慮員工的需求才能發揮良好的激勵效果。職業生涯規劃的目標就是幫助員工提高不同層次需求的滿足度，使其從金字塔形過渡到接近矩形。在充分了解員工個人發展需要的基礎上，幫助他們制定職業生涯規劃，并實現職業生涯目標，必然會激起員工強烈的為企業服務的精神動力，進而形成企業發展的巨大推動力。
3、職業生涯開發能夠實現企業與個人的同步成長。職業的動力是員工與企業之間相互作用的最佳融洽點。將企業人力資源開發過程與員工的個人職業生涯發展過程有機結合起來，制定員工的個人職業開發計劃，培養和調動員工的興趣，發展他們的自我事業，有利于員工的成長和發展，有利于企業挖掘、培養和重用人才，使員工在企業中獲得最大的滿足，企業也獲取最大的利益。職業生涯規劃不僅能為員工架起成長的階梯，而且能使公司的發展獲得永不枯竭的能量。
四、職業生涯規劃管理
職業生涯規劃要通過對新員工的培訓、評估、職業生涯規劃等措施幫助員工順利適應工作。并且促進員工職業生涯目標與組織發展目標的一致，使員工與企業獲得共同發展，具體來說要做到如下幾個方面：
1、新員工的上崗引導。新員工融入企業是一個需要不斷輔導的過程，也是員工組織化的一個重要組成部分。新員工的上崗引導主要是為新員工提供有關企業的基本背景和崗位具體環境資料。
2、配置富有挑戰性的最初工作。為員工提供一份富有挑戰性的最初工作是組織能夠做的最重要的事情之一。在一項以美國電報電話公司的年輕管理人員為對象的研究中，研究者發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在。
3、開展新員工職業生涯規劃活動。新員工要意識到對自己的職業生涯加以規劃以改善自己職業決策的必要性。在新員工熟悉工作后，由專業人員幫助其進行自我剖析與定位、職業生涯機會評估并制定符合現階段實際的個人職業生涯規劃，從而促進員工不斷成長和發展。
4、提供階段性工作輪換和暢通職業通道。挑戰性的工作輪換是新員工進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法。通過工作輪換，員工獲得一個自我評估資質和偏好的良好機會，同時也為塑造一位對組織事務具有更寬的多種功能視野
的管理者奠定了基礎。
5、提升員工競爭力。近年來，就業壓力下的競爭使得在職者不斷努力提高自己來保有、提升現有崗位。員工的競爭力來自實踐經驗和不斷的學習。要通過工作輪換、承擔挑戰性工作等經歷來獲得。員工設定培訓、深造計劃，提高員工的勞動技能和自主創新能力，從而提升其競爭力。
6、幫助員工實現自我。員工的自我實現可以激發員工的工作熱情和潛力，從而可以幫助組織贏得員工的獻身精神。立內部晉升計劃并落實就選拔聘用的指導原則、職位分類與管理權限、任職資格與條件、評聘與招聘、考評管理、合同簽訂、離任謝職管理、職位輪換等工作都做了詳細的說明。從而使得符合規定的人員在滿足條件時依據企業的工作安排適時提出申請，從而實現個人的晉升。
7、休計劃
退休計劃是組織向處于職業生涯晚期的員工提供的，用于幫助他們準備結束職業工作，適應退休生活的計劃和活動。退休是組織進行人力資源更新、穩定員工職業生活的必然需要。在職業生涯后期結束職業生活是不可避免的。組織有責任通過退休咨詢、座談會等形式了解員工對退休的認識和想法，讓他們交流退休后的打算，并且為退休人員提供財務、再就業等方面的咨詢幫助，從而使即將退休的員工有充分的思想準備，以減輕退休后所產生的迷茫和失落感。并且，組織開展的遞減工作量、試退休等行動對員工適應退休生活也具有重要幫助。
五、企業的人力資源分項規劃
1、企業的人員勞動關系。企業勞動關系計劃旨在通過企業與員工的協調，減少非期望離職率、提高員工滿意度。企業在進行人員勞動關系計劃的時候，應考慮：建立雙向交流與溝通的制度和相關方法；建立企業員工意見反饋的制度以及操作規程；建立一套傾聽制度；采取靈活多樣的方式用以傳播和宣傳企業的核心價值觀；著重建立勞動關系的沖突緩沖機制；擬定實施勞動關系計劃及法律訴訟費用預算。
2、企業通過薪酬激勵。在預測企業發展的基礎上，對未來的薪酬總額進行預測，并設計、制定、實施未來一段時期的激勵措施，如激勵方式的選擇，以充分調動員工的工作積極性。企業在制定人員薪酬激勵計劃的時候，應考慮：各類人才的考核指標應有所區分、制定考核的辦法和考核的程序等相關制度；考慮當前薪資福利制度的相關經驗；探索并建立一套與市場接軌的薪資福利的制度；探索并建立適應高級技術人才的激勵模式；擬定激勵制度中的關于薪資福利的預算。
3、企業的人員培訓開發。企業通過對員工有計劃的培訓，引導員工的技能發展與企業的發展目標相適應的策略方案。企業在進行人員培訓開發計劃的時候，應考慮：確定參與培訓人員的類型與數量；各類人員培訓的不同的課程設計；確定培訓的方式、方法；培訓的時間安排；培訓的效果考核；擬定培訓投入的預算；分析人員脫產培訓的損失預算。
4、企業的人員晉升計劃。根據企業目標、人員需要和內部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。在進行人員晉升計劃的時候，應考慮：擬定后備人才的選拔標準和任職資格；制定后備人才力量崗位輪換計劃；確定后備人才力量培訓的各項需要；擬定后備人才力量的提升比例與提升的計劃安排；未提升的企業資深人員的安置工作；填報因職務變動而引起的工資福利的變化預算表。
5、企業的人員補充計劃
企業根據組織運行的實際情況，對企業在中、長期內可能產生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數量、質量和結構的完整與改善。企業在進行人員補充計劃的時候，應考慮：編制人才一補充計劃，并安排好預算；確定需要補充人才的各項指標、人才標準；確定需要補充的人才一的內外部來源；擬定補充人員的最初待遇；擬定人員招聘廣告以及招聘方式；完成挑選、最終錄用工作。
六、人本文化的建設
“企業即人，人為企業之本”。以人為本的價值目標在物流企業內部體現為全面理解人，尊重員工的人格，重視員工的價值，發揮員工的才智，企業的人本文化建設著重以下幾方面內容：
1、完善“留才…機制。在保證企業優秀人才不外流的情況下，又能夠吸引外部的優秀人才加入到企業中來，這樣的“留才”機制才能夠給企業帶來最大的人力資源優勢。
2、要注重人才的培養，注重“育才”工程。企業要想高速、可持續發展，就要致力于培養自己的優秀人才，這樣的人才對企業的貢獻是最大的，是最能適應企業發展的，也是對企業最忠誠的。
3、注重“用才”機制的建立。企業對于優秀的人才，要提供相應的崗位，并且為其提供能夠發揮其最大能力的平臺，使這些企業人才‘能夠充分發揮自己的實力，為企業最初最大的貢獻。進一步提煉出該公司的企業愿景、價值觀、人才觀、發展觀等企業文化精髓，充實企業文化具體內容。隨著公司企業文化建設的逐步深入和完善，積極宣傳。
七、結語
只有基于企業戰略，真正做好了戰略人力資源規劃的相關工作，才能更好的完善人力資源管理信息系統，最大限度的發揮人力資源管理應具備的效能，使企業獲得真正意義上的核心競爭力和關鍵優勢。
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