時間：2023-06-05 09:57:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇軟件開發項目管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】軟件開發項目 風險管理 應對策略 一、軟件項目風險管理概念
軟件項目風險指的是企業在開發一套軟件的過程中遇到的各種問題，包括資金預算問題、實際進度問題等等，以及它們對整個項目造成的影響。在軟件項目進行過程中采取有效的風險管理措施，能夠從很大程度上降低風險的發生。
（一）風險識別
軟件項目風險識別過程是將軟件項目開發中存在的不確定性問題以分析產生的風險進行敘述。軟件項目風險識別的核心是系統化的確定項目風險的來源、風險出現的時間、風險產生的條件、風險存在的特征等等，而且，項目風險識別是需要貫穿于項目實施執行的始終，并不是簡單的一次性工作。
（二）風險應對計劃
風險應對計劃的最終目的就是使軟件項目的最終目標概率獲得提升，同時有效減少項目風險帶來的不利影響。通過預先制定的風險應對策略來降低風險事件發生的概率，甚至徹底清除風險事件的發生。風險應對計劃包括制定軟件項目風險管理的執行方案、采取有效的風險管理方式等等。
（三）風險控制
風險控制指的是在軟件項目進行的過程中，采取一定的措施應對產生的風險情況，從而確保風險應對計劃能夠順利執行。風險控制的最終目的是將風險管理的實際效果與預先制定的風險管理計劃進行比較，及時發現兩者之間的異同之處，有針對性地改善風險應對計劃。
二、軟件項目風險管理模型構建
（一）RISKIT風險管理模型
RISKIT風險管理模型系統的將軟件項目風險管理過程和風險評估技術進行了定義，其目的是在完整詳細地表達和控制軟件項目風險時間發生之后帶來的影響，并選擇恰當的工具對風險進行評估。
（二）IEEE風險管理模型
IEEE風險管理模型將軟件開發項目中的風險管理過程進行了詳細定義，適用于大中型軟件企業的軟件項目，IEEE風險管理模型不但能夠用于管理軟件項目風險，還能夠管理各類組織級別的風險。
三、軟件測試開發項目風險管理策略
本文以某大型軟件企業的數據通信電源測試系統為軟件開發項目案例，據項目風險識別、項目風險分析、項目風險計劃和項目風險控制四個方面提出了軟件開發項目的風險管理策略，并提出了一系列軟件開發項目的風險規避措施。
（一）項目風險識別
（1）現場檢查。軟件開發項目風險管理人員需要親自到軟件開發現場檢查整個項目的實際進行情況，及時掌握和了解軟件開發項目面臨的相關風險。
（2）團隊成員密切配合。軟件開發項目風險管理相關人員需要相互協作，保持密切聯系，及時交換發現的問題，掌握每個軟件開發項目成員的具體情況，及時發現項目中存在的風險問題。
（二）項目風險分析
（1）項目風險等級。數據通信電源測試系統軟件開發項目根據風險特點總共分為四個等級，第一級風險等級為“災難性影響”；第二級風險等級為“嚴重性影響”；第三級風險等級為“輕度影響”；第四級風險等級為“輕微影響”。風險等級的劃分是根據歷史數據進行評估的，通過對同類軟件開發項目的歷史風險，對本軟件開發項目進行評估分析。
（2）項目風險概率。數據通信電源測試系統軟件開發項目按照項目風險概率總共劃分為五個等級，A級為“最高”等級（80%-100%）；B級為“高”等級（60%-80%），C級為“中”等級（40%-60%）；D級為“低”等級（20%-40%）；E級為“最低”等級（0%-20%）。項目風險概率的劃分也屬于定量分析。
（三）項目風險控制
在軟件開發項目進行的過程中，項目管理人員應該按照預定時間對項目風險計劃進行回顧和分析，及時更新項目風險管理清單，對應制定新的項目風險解決方法。在該軟件項目進行之前，需要根據風險分析結果制定相應的軟件開發項目風險管理執行方案，項目風險控制管理制度等。數據通信電源測試系統軟件開發項目的風險控制措施包括：充分保證軟件開發項目的可操作性、實用性和可靠性；加強軟件項目開發人員的素質培養，提升軟件開發人員能力；加強團隊合作建設，保證軟件開發項目人員之前溝通順暢。
四、結論
綜上所述，在軟件開發項目實施過程中，項目風險管理時刻都發揮著不可替代在關鍵作用，項目風險管理是通過科學的分析和統計方法，有效降低軟件項目風險發生的概率，從而減少項目風險帶來的各種損失，因此，軟件項目風險管理的保證軟件開發項目順利實施的重要前提。
參考文獻：
[1]許凱.淺議中小型軟件企業的項目管理[J]. 中小企業管理 與科技（下旬刊）. 2012，（09）
關鍵詞：項目管理控制策略
Abstract: no matter what the management and control project affect the cornerstone of the project, the project can also the important guarantee for achieving the quality, but also improve project maximum benefit effective means. But management and control and not a few words will achieve, must take strong strategy. This article is from the project management and control of the content, and then analyses the project management and control strategy.
Key words: the project management control strategy
中圖分類號：C931.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1. 前言
一直以來，無論是建筑項目還是其他行業的項目，項目的進度和質量都是兩個比較重要方面。但是要實現預定進度、質量，必須要有優秀的項目管理及控制。比如某一個銷售方面的項目，預定在三個月內實現幾千萬的銷售量，但是因其管理及控制不到位不能實現預定的目標。事實上，要實現預定的項目要求，必須要有科學合理的項目管理及控制措施。但是究竟什么樣的策略才是最為科學合理，是相關人士研究的重要課題。在這種情形下，談項目管理及控制策略就具有現實意義。
2，項目管理及控制內容
要探討項目管理及控制的措施，必須要明確項目管理及控制面對的內容。這樣，研究項目管理及控制策略才具有實際意義。
2.1，項目管理的主要內容
所謂的項目管理主要是指為了完成合同雙方指定的任務，對整個項目執行過程中的組織、計劃、協調以及控制等過程。其管理的主要內容包括如下幾個方面：
①制定出項目實施過程計劃或者確保質量的計劃，經過相關的部門會審同意后組織實施；
②按照審定之后的實施計劃進行執行，并且要按照要求組織好材料、人力等資源科學合理的投入，如果有一些需要機械實施的還必須要安排好機械使用。
③按照項目簽訂的合同科學合理的控制實施成本、進度以及質量等方面，尤為重要就是實施中的安全控制；
④還必須要管理項目實施中涉及到的其他問題，比如實施現場清潔、實施過程中的數據收錄等。
2.2，項目控制內容
對于一個項目來說，不但要做好其管理內容和方法，還必須要做好項目控制。如果僅僅管理不控制是沒有成績的，總體來看項目控制內容表現在如下幾個方面：
①控制錯誤；無論是什么項目只要出現了錯誤，都難免會帶來經濟上的損失，只是損失多少的問題。比如軟件項目本事就是一項復雜活動，一旦出現了大型錯誤都必須會出現賠錢的。因此必須要嚴格控制項目中的錯誤，抓關鍵點預防錯誤的出現。
②控制風險：在實施一個項目之時肯定會存在一定的風險，但是要采用良好的措施盡量將風險降到最低。比如在軟件開發項目中風險極大，一旦控制不到位就會涉及到開發的失敗。雖然實施項目不可能杜絕風險的出現，但要盡量控制風險。
③控制人員；無論哪一種項目都必須要由人來實施，來執行，因此控制人員是確保項目完成任務的重要方面。教好的控制不是采用強勢壓迫，而是具備一套科學的激勵人員策略。
3，項目管理及控制策略
從上面可以看出來，項目管理以及控制涉及內容較為廣泛，幾乎關系著整個項目實施的全過程，其重要性是不言而喻。因此，做好項目管理及控制是關系著項目能否順利完成的重要方面，筆者根據多年相關經驗給出建議。
3.1，引進高端人才
人才是任何企業和項目實施的關鍵，只有具備了高端人才才能夠在實施中壯大。從現實中來看，現在很多企業都比較缺乏項目管理方面的技術、方法以及管理模式。當然要構建出科學的管理機構并是那么簡單，還必須要高端人才來實施，需要相應的投資作后盾。這樣難度對一些較小公司來說并不現實，因此項目管理可以通過一些專門的公司來管理和控制。這樣專門公司中具有資歷高、經驗足的高端人才。實施上我國目前正在發展這類公司，他們利用自身的優勢參與到項目管理及控制中，確保項目順利實施。
3.2，對項目實施信息化招標
在招標之前要根據項目進行市場定位，并要全面核實項目中的審批文件，構建出誠信化的招標檔案。同時投標單位還必須要全面衡量自身的經歷、經驗以及實力，結合其他同類企業的投標造價，而不能夠為了拿下此標而盲目造價，如果投標造價過高項目管理及控制如何到位，都不能夠確保項目資金到位，一旦資金脫鏈后肯定要影響到項目的進度和質量。在招標之時，一定要避免出現企業風險，為項目管理帶來預警作用。
3.3，加強管理合同，控制成本
對于任何項目來說，管理中尤為重要的就是成本管理。控制成本也是企業做項目的目的，因為之后控制好了成本才有利潤可圖，這樣項目才有做下去的價值。綜合而言，成本管理及控制要從如下幾個方面入手：
①優化項目實施設計；項目實施成本很多時候和項目組織計劃掛鉤，具有直接關系，因此在實施項目過程中應該科學合理使用機械、人員以及技術手段，這樣才能所見實施工期，才能給降低成本實現最大的經濟效益。
②采用人頭責任制；所謂的人頭責任制就是實施分包策略，就是將項目按照不同的性質分成若干份，將每一個小塊分包到具體的人頭。自然在分包的時候還必須要對相關的結構人員做相關專業培訓，將項目的技術要求給其交底，再根據實況實施科學的績效考核，這樣才能給做到項目管理及控制的真正目標，才能縮短項目的工期。
③監管項目經費；經費是各個項目實施的關鍵點，一旦經費超支或者脫鏈，勢必會影響到項目的進度和質量。比如軟件開發項目中一旦開發人員沒有錢，也就失去了激烈機制，做事肯定就沒有那么有動力和積極性。而且沒有經費，勢必影響項目實施過程的材料等采購速度。因此項目實施中必須要明確各自經費來源，管理和控制經費開支和使用，要將經費落實到實處。
3.4，完善項目管理及控制制度
優秀的項目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必須要以情感人以制度約束人，只有將完善的管理制度切實落實下去，才能用科學選拔人才，進行有效的管理與控制成本、進度以及質量。在項目管理之中項目經理是主要實現著，更要加強科學管理及控制方法，要在項目實施中構建科學管理制度、用工制度以及分配制度，為項目的主管單位贏得利潤。
4，結束語
要做好項目管理及控制不是一個簡單的問題，而是一個系統的工程，只有嚴格的提高管理及控制水平，逐級把關，才能給加強管理及控制的力度，才能給有效控制項目的進度、質量以及成本，深得項目的業主滿意和認可。
參考文獻
[1]李實，余占環.我國工程項目管理的發展現狀及存在的問題[J].山西建筑，2008（8）：229~230
[2]王偉.談工程項目管理模式的應用[J].交通建設與管理.2009（10）：93~95.
【關鍵詞】建筑工程管理；信息化；問題
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：A
文章編號：1006-0278（2015）05-048-01
一、工程管理中信息化應用的局限性
（一）計算機應用范圍受到限制
在建筑工程管理中，計算機技術的應用還受到很大限制，將管理信息系統僅定位于報表打印和信息查詢等方而，在信息數據的收集整理方而還存在很大不足，無法與建筑市場的運行變化情況結合起來，為建筑工程企業的經營決策提供科學依據。
（二）項目信息管理系統功能及應用有待加強
在建筑工程管理信息化中，管理系統互動性較差，部門之間、企業與建筑市場之間的聯系還存在著很多問題。在計算機技術的應用上，不少企業雖然建立了局域網，結合項目管理系統，但信息的流動范圍有限，一般只局限于項目經理部和工地現場內部流動，信息共享受到很大限制，將企業的經營局限在較小的范圍內，無法實現建筑市場信啟、資源共享的目標。
（三）建筑工程管理信息化技術應用的廣度和深度有待加強
目前，信息化技術在工程管理中發揮了越來越重要的作用，但由于國內各施工企業信息化的進程參差不齊，也造成了工程管理信息化技術在應用上的欠缺，有必要在廣度和深度上予以加強有一些大型企業己建立了自己的網站或宣傳網頁，在較大規模的工程項目的建設管理中能利用計算機技術進行各項計算作業和輔助管理工作，能夠實現進度、對比分析、各分包隊伍相關信息等的動態顯示，初步實現了企業的信息化管理。但還有多數施工企業的信息化程度還比較低，很大一部分工作還依靠手工，信息基礎平臺不健全，在實際工程管理中信啟、仍以單機版為主，沒能實現信息資源的共享和白動傳遞。同時，工程管理的信息化應不僅僅局限于目前的項目信息管理系統，應在集成網絡平臺、無線技術等基礎上多方而提高工程管理的信息化進程。
二、建筑工程管理信息化的對策
（一）明確建筑工程管理信息化的目標
在建筑工程管理信息化建設中，首先應明確建筑工程管理信息化的目標，在國家重點投資項目中深入推進建筑工程工程管理信息化建設，以工程項目周期為對象，將無紙化作為信息化建設的重要內容，在信息交流中，工程設計單位、施工單位、監理單位、業主方的信息交流應以電子介質的方式來進行信息接收和提交，將所有的信息都存儲在相應的數據庫中，便于信息利用和共享。建筑工程管理信息化最重要的目標是在信息共享基礎上，降低企業的經營成本，提高企業經營效率和質量，增強企業的綜合競爭力。
（二）建立健全建筑工程管理制度
建筑工程管理信息化建設不僅是一場技術變革，更是企業管理模式的創新，為完成這一目標，在建筑工程管理中，應轉變傳統的管理模式和思維方式。建筑工程管理信息化建設不僅需要建立健全企業的領導機制和管理制度，還需要全體員工的共同努力。在統籌規劃、系統推進中，才能推進建筑工程管理信息化建設的發展。
（三）加強項目管理系統的應用
進一步開發項目管理系統的功能，實現資源的保護和共享，并在工程管理中切實加強其應用。首先，我們要從項目立項開始，搜集并保存工程相關信息，實現從施工人員資料到最高管理層信息，從施工圖紙到進度資料，從例會信息到竣工資料等，無論信息內容量大小，我們均能快速地在管理系統中查找到。其次，在工程開工前建立工程信息網站，首頁要有動態的信息、圖形及報表、進度圖片等展示，使各類內容更加直觀、易于應用。在工程資源使用方而，可以設立不同使用權限，在登錄網站后根據權限不同可以使用不同的工程信息。第二，無論工程規模大小，均應使用項目管理系統，逐步摒棄手工方而的信息傳遞。
（四）加快信息系統和軟件開發
建筑行業特別是公路工程、鐵路工程容易受到環境因素的影響，如房屋建筑工程、市政工程容易受到地質情況、天氣變化、噪音、施工時間限制，環保等要求的限制，這些會對資金預算、工程進度產生影響。由于國外軟件的適應性較差，很難滿足參數變化，對工程施工建設有很大影響。因此，應加快國產信息系統和軟件開發。在信息系統方而，根據我國工程施工的實際情況，調整相應的參數，允許用戶對參數進行重新配置，這樣就能保證參數的準確性，降低建筑工程企業的數據分析的成本。同時，還應該密切關注工程進度、開發成本、將己完工的工程量進行成本核算，與預算成本、計劃成本進行比較，加強成本控制，以提高建筑工程效益。
（五）政府應統籌規劃，全面推進信息化戰略
在市場經濟中，企業與企業之間的競爭已經發展成供應鏈和供應鏈的競爭。信息化建設并不是一家企業和一個行業能實現的，而是需要整個供應鏈企業的參與。因此，建筑工程管理信息化建設需要在政府統籌規劃、統一部署下，將企業各項資源整合起來，實行統一化管理，才能全而推進信息化建設。
世界五大軟件開發教父之一的Matin Fowler認為，當前只有敏捷的軟件開發模式才能夠使IT跟上業務變化的腳步，只有敏捷的開發模式才能使軟件實現快速交付的同時又能成為一個高質量、低成本的軟件。
敏捷開發作為一個新的軟件開發模式的新名詞，其中蘊涵著無限的商機，同時，也是對中國軟件企業的一次嚴峻的考驗。對于起步遠遠滯后于西方的中國軟件業而言，各種提高軟件開發速度及降低軟件開發成本的方式和措施都是值得探討與借鑒的。筆者認為敏捷開發模式對于中國的軟件企業正是一個行之有效的開發方式。
問題纏繞軟件開發
軟件開發過程中問題多多，這不是新發現。早在上世紀60年代，北約(NATO)就提出了軟件危機這一概念。在《人月神話》一書中，軟件開發則被喻為讓眾多史前巨獸痛苦掙扎，卻無力擺脫的焦油坑。隨著需求和應用的日趨深入與復雜化，軟件開發的難度和遇到的問題以幾何級數形式增長，焦油坑也由此變得更深、更大。
復雜程度高、開發周期長、結果無保證，這是軟件開發的通病。針對這些問題，人們創造了N種方法，并由此產生了軟件工程學。而在實際工作過程中，軟件開發的多變性和不可控制性，仍可輕易摧垮項目開始時項目組苦心經營的開發體系和方法，無論是業界公認的需求、變更、人員流動，還是各種看起來并不起眼的小事件。
以人為本的敏捷開發
敏捷開發(Agile Software Development)是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。在敏捷開發中，就如同項目管理中將工作任務及工作目標層層分解一樣，把軟件項目的構建切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備集成和可運行的特征。簡言之，就是把一個大項目分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態。
通過上面的定義可以看出，敏捷開發其實借鑒了大量軟件工程中的方法。是傳統軟件開發意義上的改善，而非創新。例如在傳統的軟件開發中，把設計和構建這兩個過程分開進行，設計完成之后，再按照設計構建。
實際上，由于需求在不斷變化，因此在軟件開發的過程中，很難把設計和編程完全區分開來。而在敏捷開發中，先搭建一個比較粗的主構建框架，只對用戶目前感興趣的部分詳細開發，并很快交付使用，在使用過程中，按用戶的需求進行疊蓋修正，周而復始，循序漸進的開發軟件產品直到完成。
正如ThoughtWorks的首席科學家Matin Flower所說：“在敏捷軟件開發的過程中，我們每兩周都會得到一個可以工作的軟件，這種非常短的循環，使終端客戶可以及時、快速地看到花錢構建的軟件是一個什么樣的結果。”因此敏捷開發也可理解為在原有軟件開發方法基礎上的整合——取其精華，去其糟粕。
敏捷開發的特點
敏捷方法主要有兩個特點，這也是其區別于其他方法，尤其是重型方法的最主要特征:
敏捷開發方法是“適應性”(Adaptive)而非“預設性” (Predictive)。
這里說的預設性，可以通過一般性工程項目的做法理解，比如土木工程，在這類工程實踐中，有比較穩定的需求，同時建設項目的要求也相對固定，所以此類項目通常非常強調施工前的設計規劃。只要圖紙設計得合理并考慮充分，施工隊伍可以完全遵照圖紙順利建造，并且可以很方便地把圖紙劃分為許多更小的部分交給不同的施工人員分別完成。
然而，在軟件開發的項目中，這些穩定的因素卻很難尋求。軟件的設計難處在于軟件需求的不穩定，從而導致軟件過程的不可預測。但是傳統的控制項目模式都是試圖對一個軟件開發項目在很長的時間跨度內做出詳細的計劃，然后依計劃進行開發。所以，這類方法在不可預測的環境下，很難適應變化，甚至是拒絕變化。
與之相反的敏捷方法則是歡迎變化，目的就是成為適應變化的過程，甚至能允許改變自身來適應變化。所以稱之為適應性方法。
敏捷開發方法是“面向人” (people oriented)而非“面向過程”(process oriented)。
Matin Flower認為：“在敏捷開發過程中，人是第一位的，過程是第二位的。所以就個人來說，應該可以從各種不同的過程中找到真正適合自己的過程。”這與軟件工程理論提倡的先過程后人正好相反。
在傳統的軟件開發工作中，項目團隊分配工作的重點是明確角色的定義，以個人的能力去適應角色，而角色的定義就是為了保證過程的實施，即個人以資源的方式被分配給角色，同時，資源是可以替代的，而角色不可以替代。
然而，傳統軟件開發的這些方法在敏捷開發方式中被完全顛覆。敏捷開發試圖使軟件開發工作能夠利用人的特點，充分發揮人的創造能力。
敏捷開發的目的是建立起一個項目團隊全員參與到軟件開發中，包括設定軟件開發流程的管理人員，只有這樣軟件開發流程才有可接受性。同時敏捷開發要求研發人員獨立自主在技術上進行決策，因為他們是最了解什么技術是需要和不需要的。再者，敏捷開發特別重視項目團隊中的信息交流，有調查顯示：“項目失敗的原因最終都可追溯到信息沒有及時準確地傳遞到應該接受它的人。”
敏捷開發的問題和思考
雖然敏捷開發是個行之有效的軟件開發模式，但是任何模式和方法的建立都是基于理論的基礎，往往和現實的情況存在差異，這樣就會對軟件企業操作及執行帶來很大的困難，甚至是誤導。所以，僅僅提出敏捷開發的模式是不夠的，對敏捷開發的議題的討論并沒有終結。下面僅就筆者理解基礎上提出一些問題的參考。
項目內部協調的困難加大
敏捷開發要求將大項目分解成為很多小項目，這樣雖然易于考察、易于管理和易于控制，但是這樣也帶來了項目內部各個小項目協調問題。對于各個小項目的執行，人員分配及其他資源分配的沖突及進度的沖突是最主要的沖突，而且這些沖突如果解決不徹底，將會對整個大項目帶來難以預測的負面結果。
對管理水平的要求提高
敏捷開發的問題最后就是管理的問題。這和很多軟件企業重技術輕管理的做法是截然相反的，企業的這種心智模式一方面是源自管理人才的缺乏和項目組成員對管理制度的排斥;另一方面則是因為現行規范和管理制度與實際工作中的不合拍。從這一層面而言，敏捷開發對管理水平要求提高對軟件企業領導者的觀念是一種挑戰。
對執行力的要求
任何理論只有落到實處，才能為企業為社會創造財富。這是永恒不變的道理。敏捷開發模式需要經驗豐富、配合良好而又異常穩定的項目組、積極而富有成效的溝通、良好的管理手段和流程、有效的工具與平臺，只有滿足這些條件我們才能實現敏捷開發模式帶給我們的益處。
敏捷開發的出現，同樣讓以人為本還是以過程為本的爭論上升到了理論層面。在敏捷開發過程中，人是第一位的，過程是第二位的，所以就個人而言，應該可以從各種不同的過程中找到真正適合自己的過程。這與軟件工程理論提倡的先過程后人正好相反，因而被不少人戲稱為對工程學原理的叛逆。
敏捷方法對需求不確定或常常變更的情形是有效的。但是，沒有哪一種開發方法是適用于所有項目開發的，正如上文所說，敏捷方法給傳統軟件開發帶來了一種新的思路和開發模式，但也給企業帶來了軟件研發項目管理開發過程的整合困難。
所以，在實際開發過程中，需要根據實際項目的需要選擇合適的開發方法，并盡最大可能發揮人的創造性和潛能，利用不同人的不同特點，充分溝通，這才是在敏捷方法中真正需要學習的。
關鍵詞：風險管理；軟件開發；中小企業
1 風險管理在軟件開發中的引入
1．1項目風險管理
項目風險可能出自技術、政治、經濟、資源等各個方面，對項目開發本身或是項目目標的實現產生重大影響，有些風險甚至可能是致命的，使項目嚴重滯后或直接廢棄。項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、評估、應對項目生命周期內風險的科學與藝術。項目風險管理的目標是使項目本身潛在的機會或回報最大化，使潛在的風險最小化。
1．2風險管理活動
項目風險管理應貫徹在項目的整個生命周期內，是一個連續不斷的過程。風險管理涉及的主要活動包括：風險識別，風險量化，風險應對計劃制定和風險監控。
1．3軟件項目的風險管理
軟件項目由于其本身的創造性，注定了其風險的復雜性。一個完整的軟件項目周期包含項目計劃、需求分析、概要設計、詳細設計、編碼實現、軟件測試、軟件和維護等多個相互交織、互相影響的過程。這就注定軟件項目管理是一項復雜的活動，涉及到計劃、度量、組織、實現、時間、成本、進度、質量等方方面面的問題。這些問題相互糾纏、累積在一起，會產生各種不確定的因素，影響項目的進行。
軟件項目中的風險表現在：需求風險、計劃編制風險、設計實現風險、組織和管理風險、人員風險、客戶風險、產品風險、過程風險。
這就需要我們在進行軟件開發項目時更加注重風險管理，注重風險分析，做好風險管理計劃，積極尋求風險應對方法，尋找切實可行的解決方案。
2 中小軟件企業項目開發的特點和面臨的風險
2．1中小軟件企業的特點
目前，國內大多數中小軟件企業雖然人力成本很低，但是在許多方面都處于劣勢。如：軟件企業普遍規模偏小，實力相對較弱；企業自身的技術實力低，技術單薄，積累少；項目缺乏統籌規劃，生產方式是小作坊式，編程方式是個人英雄式；軟件開發流程不規范，產品標準化程度差；項目管理知識和管理經驗欠缺，缺乏嚴格的項目管理和質量保證體系；人員流動率高，缺少充足的人才儲備。公司林立，項目競爭多，對很多軟件企業來說，最重要的是維持生存，在合同的實施中，處于弱勢地位。這些都是阻礙企業順利完成軟件項目的不利因素。
2．2 中小軟件企業項目管理的不足
中小軟件企業自身固有的不利因素，使得他們在項目管理中存在諸多不足：缺乏合理的進度安排、開發流程不完善、不重視測試、缺乏缺陷管理機制。
2．3中小軟件企業軟件項目面臨的主要風險
客戶需求不確定中小軟件企業在項目中的弱勢地位，造成客戶可能隨意變更需求，使開發無明確的方向。不完善的系統分析和設計又使得類似情況出現時，開發人員不知所終，造成混亂。
進度安排過緊進度計劃往往脫離實際，多數無法按時完成。
技術風險中小軟件企業的技術積累和技術儲備往往不足，這在軟件產品的設計、實現、接口、檢驗和維護等方面都有體現。此外，技術陳舊、不確定、不成熟，以及采用非主流的第三方設備或組件，都會給產品開發帶來重大影響。
人員風險中小軟件企業人員流動性大，而最終產品對項目組中某一個或幾個開發人員依賴大，這些關鍵人員的流動，會使開發工作受到影響，甚至陷于停頓。
項目組成員不固定，增加交流成本中小軟件企業常忽略項目組成員的交流成本。如，在項目進行中，加入新的開發人員，需進行培訓并逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低。此外，還有任務重新分配所造成的工作中斷帶來的負擔。要知道，軟件項目的人員數量和開發時間并不是可以互換的，向進度落后的項目中增加人手，只會使進度更加落后。
3 中小軟件企業項目的風險管理如何進行
在中小軟件企業軟件項目的風險管理中，也要按照“識別”、“分析”、“計劃”、“應對”的步驟，對潛在和發生的風險進行有效管理和控制。
3．1風險識別
在風險識別中，我們應重點注意以下風險：
需求風險主要指需求不確定的風險，如，具體功能不能詳盡描述，在系統范圍和性能方面也存在著很多不確定性因素；另外，用戶不斷進行的業務流程調整，也會給系統帶來較大的需求不確定性風險，甚至陷入需求膨脹的狀態，最終難以滿足用戶的需求。
管理風險軟件項目管理本身就是一項具有風險性的工作，對項目的協調管理工作要求更高。管理風險主要表現在：工作缺乏計劃性或是有計劃而不能嚴格執行；管理工作的隨意性、盲目性比較大；沒有充分意識到風險管理的重要性，因而沒有充分分析可能存在的風險和應該采取的風險應對策略；項目團隊內部溝通不夠，導致開發人員對系統設計的理解存在偏差等等。
技術風險軟件技術飛速發展，新技術、新應用層出不窮。這就要求系統分析、設計人員要具有較好的技術能力，同時還要對用戶的行業業務非常了解。因此，項目組個人以及團隊的整體素質將會影響到項目實施的成敗。
人員風險對中小軟件企業來說，人員風險始終是一個非常值得關注的因素。
3．2風險分析
需求風險需求風險的形成，首先，是由于客戶的介入與參與程度不深，考慮需求往往從部門或局部的視角出發；其次，分析人員忽視了對業務知識的深入了解，不能很好地理解甚至是誤解客戶的需求，使得需求調研的目標不明晰，分析不透徹；第三，缺乏與客戶決策層進行深層次的交流，難以掌握客戶企業的發展趨勢，對需求的延伸性不明確；最后，缺乏有效的需求變化管理。
管理風險項目管理人員缺乏項目管理知識，工作目標不明確，對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，對項目的風險估計不足，從而造成計劃與控制脫節，無法進行有效的項目管理；而且，由于管理人員的協調管理能力不足，執行力度不夠，使得項目協調成本、時間成本大大增加，造成工作延誤等。
技術風險技術風險可以直接導致項目失敗。技術能力不足、涉足不熟悉的行業業務，使項目的預期目標超過了項目組的實現能力；此外，采用不熟悉或是欠成熟的開發工具、第三方產品等，都會使項目處于災難性的風險之中。
人員風險產生人員風險的原因多種多樣，要結合企業自身和具體員工的情況，綜合加以分析。
3．3風險應對
風險規避的最好方法是把風險控制在項目啟動階段。可以采用以下措施來規避或減小風險。
建立暢通的對外溝通渠道，制訂溝通策略需求
風險很大程度上是由溝通不暢引起的。在需求調研階段，要多和客戶應用部門溝通，了解他們真正的需求，最好能將系統的目標模型向應用部門演示，并得到反饋意見'、直到雙方都達成共識；形成雙方認可的驗收方案和驗收標準；做好需求變更控制和管理，盡量降低需求的不確定性風險。
配備高素質的項目管理人員要由具有豐富的項目管理經驗，或是具有系統的項目管理知識的人來擔任項目經理，制定有效的項目管理計劃，并執行落實，提高項目的可控性。
建立協作高效的項目團隊項目組中既要有技術部門的參與，更要有應用部門的參與，形成一個合作的項目團隊，共同理解需求和業務發展。共同研討項目進展中出現的問題，共同控制項目進度，共同為項目質量把關。
制定科學的風險管理計劃風險管理必須被作為日常的正式活動列入項目工作計劃，成為項目管理的一部分。從風險管理的角度對項目計劃進行審核，建立風險清單，對每個可能存在的風險做出盡量準確的判斷并對之進行監控，提前做好應對準備。如針對需求風險，要制定相應的需求變更控制；針對技術風險，要安排核心技術人員全程參與開發等等。
鼓勵內部交流項目經理應積極與開發組成員進行交流，掌握他們的思想動態，及時解決出現苗頭的問題；在開發團隊創造信任、公開、積極交流的環境，有效地消除團隊成員之間的隔閡和沖突，使項目開發保持一定的效率。人力資源部門也應該密切注視項目組成員的士氣，通過積極溝通，或采用適當的激勵機制，使項目能正常進行。
選擇合適的開發技術最合適的才是最好的，雖然在系統設計時要考慮技術的先進性，但如果對所要采用的新技術不熟悉，在滿足業務需求的前提下，應盡可能采用熟悉的技術，以避免因技術瓶頸導致的項目失敗。
采用適合的開發模型為適應業務需求隨時間發展而變化，要強調敏捷開發，縮短軟件周期，盡快給用戶一個快速原型，并對各個功能逐步完善，可以降低不確定因素帶來的實現風險。
4 中小軟件企業應建立風險管理機制
4．1 中小軟件企業自身的應對風險的積極因素
“船小”規避快中小軟件企業具有規模小、機制靈活的特點，便于決定取舍，有時有舍才有得。
用人制度沒有條框的規定中小軟件企業用人制度靈活，有利于管理者采用獎勵、情感投資等有形和無形的激勵手段。
企業結構有利于執行力的實現中小軟件企業的企業結構相對簡單，層次構成淺，內部溝通屏障少，有利于提高企業的執行能力。
4．2結合自身的因素進行軟件過程的改進
量力而行作為項目實施的決策者，要知道有所為有所不為。不要好高騖遠，目標定得太高，脫離自身實際，往往使企業陷于被動。
強化系統分析設計先謀而后動，系統分析和設計作為軟件項目最重要的開始階段，是不可缺少的。運用統一建模語言進行分析設計，或開發實現時采用相對成熟的設計模式，可以有效地提高項目組成員在分析和設計階段的交流能力和工作效率。
發揮人的能動性，通過對員工的有效管理積極應對項目風險對中小軟件企業來說，最寶貴的是員工。以人為本的社會文化，要求實現員工與企業的雙贏，既可以滿足員工建功立業的個人追求，又能實現企業的戰略規劃。要選擇正確的人，為他們分配正確的工作；及時處理員工的負面情緒；建立有凝聚力的團隊。確定人員流動的原因，重視后備人員的培養。
有效管理代碼代碼是軟件的生命，要采用適當的管理方法(如統一編碼規范)和工具(如版本控制工具)管理代碼(包括文檔)，使軟件開發作為一個過程處于管理之下，既可以規范開發行為，又可以為類似的行為提供依據和可借鑒的資料。
建立測試和缺陷管理機制這對于軟件質量評估具有很高的價值。
掌握合適的開發方法如現代敏捷方法論既非常注重人的能力，強調調動每一位項目參與者適應變化，又基于非常嚴謹的過程。這對于中小軟件企業具有重要的借鑒意義。
對項目進行總結，形成知識管理制度不斷總結成功的經驗和失敗的教訓，在工作中不斷積累對抗風險的能力。
5 結語
關鍵詞：現狀； 成功經驗；應用
1 我國建筑工程管理企業信息化現狀
目前，國內建筑工程管理企業的信息化應用水平都不高，手段仍然相對落后，對于現場的監控管理仍處于初級階段，與國外的同類企業相比，差距較大。
1.1 計算機和工具軟件在一定領域得到了應用
OA系統在建筑企業中得到了一定程度的應用，如廣州穗監工程質量安全檢測中心提出在實現內部業務管理和辦公管理信息化、電腦化、實現無紙化辦公的同時，要能夠與客戶、政府相關職能部門等進行網絡連接，實現數據共享。
有小部分建筑工程管理企業在一些要求較為嚴格的項目上，針對一線現場利用計算機技術進行各項計算作業和輔助管理工作。例如，廣西區四建廣西日報社高層住宅建筑工地在高清晰攝像頭的覆蓋之下，建筑工地的施工過程以現場直播的方式出現在監管人員的電腦屏幕上。又如，在某市建管局的監控調度室看到，透過監控系統，全市主要建設工地的現場環境、物料堆放、工程進度等情況一覽無余，隨著焦距的變換，工人的安全帶是否系好、鋼筋捆扎是否規范，這些細節也都可以清晰地呈現在屏幕上。而對于發現施工過程中不規范的地方，監管人員也可以利用這一系統，在第一時間內通知施工現場進行整改。
1.2 在局部工程管理中取得了較好的效果
在建筑工程管理中，大體積混凝土施工質量控制、高層建筑垂直度控制、預拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術進行大型構件和設備的整體安裝以及整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產與加工、建筑物沉降觀測、工程測量、建筑材料檢測數據采集等部位中，都不同程度地利用了自動化控制技術且取得了較好的效果。2004年，潤揚長江公路大橋北錨碇基坑開挖過程中，對地下連續墻垂直沉降、平面位移、縱向變形、墻體鋼筋應力、內支撐軸力、立柱樁內力、坑內外地下水位、坑外孔隙水壓力、坑外地基沉降、長江大堤及附近建筑物變形等進行監測，共埋設測點1800多個，匯集了大量的數據并建立現場信息分析小組，對監測數據進行分析處理，做出了空間模型計算反演分析、神經網絡反演分析預測、結構安全復核計算等。
1.3 存在的問題
目前，我國建筑工程管理領域應用信息技術，主要還存在著以下幾方面問題。
（1）現有軟件應用范圍不廣，相關軟件的開發合作不理想
現有軟件應用范圍主要集中在建筑項目工程管理的前期，如招投標、造價預算、施工組織設計，管理過程中的進度、質量、成本控制方面的應用軟件較少；軟件開發缺乏統籌規劃、選題雷同，多屬低水平重復開發。再加上軟件開發方在短期內難以熟悉建筑企業的內部管理細節，過分追求軟件開發項目進度、追求市場利潤，難以為企業量身訂做。
（2）人才匱乏
工程管理企業信息化的開展，需要一支高素質復合型且相對穩定的信息化隊伍，這些人不僅要掌握企業的管理知識，還應具備扎實的信息管理理論。目前，建筑工程從業人員的結構存在以下問題：數量不足，結構不合理，素質亟待提高。高層次的智力資源嚴重短缺，特別是應用與創新能力，與實際需求差距較大。
（3）制度的落后
企業缺乏一套“系統的、與企業管理結合緊密的、并且操作性強”的信息管理制度與運作機制，最終導致信息化系統的實施缺乏必要的制度支持而進展乏力。最近，某大學研發出用于工程質量監督的PDA系統，實現了在工程項目的建設過程中，全面應用現代化信息采集、傳輸、處理技術，對施工技術、施工管理、質量監控等領域，進行動態的、實時的、符合客觀性標準的監督控制。但目前要推廣起來，尚有難度。
2 工程管理信息技術應用的成功經驗
2.1 日本
近年來大力推進的CALS/EC，即建設項目全生命周期信息化系統。其主要是以建設項目的全生命周期為對象，信息全部實現電子化；利用因特網進行信息的提交、接收；所有電子化信息均儲存在數據庫實現共享、再利用。達到降低成本、提高質量、提高效率和增強建筑業競爭力的目的。
2.2 香港
在香港主要應用有：設定通用的標準和發展通用的數據基礎設施，便于參與建設業務者能以電子方式通信；采用因特網和電腦技術進行有效地獲取和交換工程項目資料；利用電子方式進行工程圖紙、資料及圖紙審查管理；利用數碼攝像頭對現場施工情況進行適時動態管理；在施工現場人員的管理中采用“綠卡認證”（綠卡中包含有職員的基本情況以及就業、技能等信息）等。
3 提高我國建筑工程管理企業信息化程度的措施
3.1 政府應支持企業在信息技術上的創新，并在制度上保障工程管理過程的信息化政府對信息化的支持主要體現在以下3個方面。
（1）制訂相關的政策措施，支持和鼓勵工程管理企業信息化技術創新
首先，政府應加大信息化技術開發方面的直接投入，包括對科研方面的政府補貼、資金、支持和生產應用方面的鼓勵；其次，是對管理企業創新活動實行稅收優惠政策，進一步完善銀企關系，消除企業因信息化向銀行融資的各種障礙。
（2）創建適合建筑工程管理企業信息化的良好市場秩序
規范建筑工程管理市場，完善市場優勝劣汰的競爭機制。改革投標方法，建立網絡招投標體系，實行電子政府和管理信息化，增加投標中信息技術的比重等等，這些都可以在客觀上促使企業適應信息化管理。
3.2 企業自身應把信息化技術當作企業發展的一部分，讓信息化管理滲透到企業的每一個方面
（1）根據本企業管理信息化的特點，制定戰略計劃
建筑工程管理領域一向以信息化程度低、管理手段落后而著稱，前建設部部長俞正聲強調，用信息化手段推進建設領域的工作，不是趕時髦，更不是點綴，而是一個迫在眉睫的緊要問題，特別應加強在工程質量管理等方面的信息化建設。由此可見，利用信息技術改造建筑業已成為大勢所趨。以中國長城鋁業公司為例，該公司過去由于工程項目多、地域分布廣、管理跨度大，分散作業和集中管理的問題一直得不到解決。2000年，公司的產值僅僅1億元， 10多個項目管理起來非常吃力，通過信息化管理的實施，同樣規模的高層管理團隊，2005年，公司的產值已達到7億元，遠程項目達到50余個，目前已具備10億元的工程項目能力。
（2）應用信息共享平臺及網上辦公系統進行全過程管理
現代工程管理項目規模大，參與單位人員多，有些項目還涉及國內外，信息量巨大。傳統的管理方式效率低、費用高，極易因信息交流溝通失誤造成損失。美國BRICSNET公司的調查顯示，項目成本中的3% ～5%是由于信息失誤導致的，其中使用錯誤或過期圖紙造成的占30%。在美國，每年為了傳遞項目管理的文件和圖紙而花在特快專遞上的費用約5億美元，項目成本中的1% ～2%都用于日常的印刷、復印和傳真等。
（3）開發的系統應具有能在Internet為平臺的
網絡上應用的適應性建筑工程管理企業運用信息技術的重點，是研發應用于Internet為平臺的項目信息管理系統，以互聯網技術提升工程項目管理水平。建立數據庫和網絡聯結，實現網上投標、網上查詢、網上會議、網上采購等。通過建立網上虛擬組織這一概念，變縱向信息交流方式為平行交流方式，提高效率和準確性，實現信息資源的共享，改進溝通與合作，提高決策的科學性和時效性。在工程施工階段，利用以Internet為平臺的項目管理信息系統和專項技術軟件，實現施工過程信息化管理。
（4）提高工程管理人員整體素質，消除信息化
瓶頸建筑工程管理企業進行信息化建設最終能否成功，往往取決于企業各級管理人員的接受程度。由于施工企業員工的素質參差不齊，大多不具備新業務流程所需要的管理思想和企業文化，給全面推行信息管理帶來不小的難度。通常，每個部門里越忙的人，越要參加信息系統的建設，這是一個矛盾。因此，在信息化建設前，根據本企業員工知識水平和素質狀況，對員工進行信息化知識強化培訓，使其充分了解信息化管理對企業的重要性，方能從根本上克服推行信息化的最大障礙。
雖然當今社會已經進入信息化時代，但是我國計算機軟件項目管理仍然存在很多問題，需要得到創新。文章首先闡述了計算機軟件工程管理的主要內容，然后對目前存在的問題進行了分析，總結了創新的主要對策，最后提出計算機軟件工程管理在實際生活中的應用，以供廣大讀者參考。
關鍵詞：
計算機；軟件工程管理；創新
1計算機軟件工程管理的主要內容
詳細來說，計算機軟件工程的主要內容包括：第一，員工管理，對于軟件工程來說，主要任務就是通過編制各個項目的后續處理工作，并找到需要的信息，而員工是其中非常重要的一項。對于計算機軟件工程來說，主要內容就是根據各個崗位的需求而設定不同的工作員工，并分配不同的工作內容。在員工管理方面，應該綜合考慮工程的規模大小和性質，對員工職責進行合理安排，確保將不同優勢和技能的工作人員用到位，員工管理與實際情況相一致。對于計算機軟件工程管理來說，員工不僅僅是一個團隊，而是各個行業的工作人員共同工作。第二，用戶管理，因為計算機軟件工作的目的就在于為廣大用戶提供軟件服務，因為在開發軟件過程中應該做好調查的相關工作，根據用戶的需求而設計軟件。另外一方面，為了確保軟件更加人性化，應該在軟件設計環節盡量減少外界的干擾，并獲得用戶的誠摯反饋意見，切實考慮用戶的需求，設計更為科學合理的軟件。軟件設計應該遵循實用性和潛力性等原則，要滿足用戶的可操作性，并且具備改進的潛力，能夠為用戶提供更為便利的服務。第三，組織管理，這一管理就是為了確保軟件信息能夠更為準確傳達到對方，從而進行明確的分工，在組織管理過程中應該注重組織結構的完整性，采用更為合理的組織分配原則，降低人員簡單的集合發生率。組織管理應該根據項目的具體要求而設計不同的系統模式，避免統一系統模式。
2計算機軟件工程管理存在的問題
隨著計算機技術的發展，我國計算機軟件工程管理也取得了很大進步，但是與發達國家相比還存在一些問題，詳細來說主要包括：一方面，計算機軟件需求與實際生活存在一定脫節。需求分析和業務處理是計算機軟件工程管理的重要內容，但是我國在這方面的管理并沒有考慮二者的銜接性，導致整個計算機軟件工程管理都沒有達到理想的目標。在需求分析階段，一些軟件開發人員沒有全面調查業務數據，也沒有全面調查開發和測試等活動，所以其作用就比較有限，只能局限于軟件框架開發層面，也沒有業務經營和規劃等方面，這樣就會導致很多計算機軟件開發人員不按照一定的業務規則工作，也不能深入分析需求，結果必然會造成計算機軟件工程的終端產品不符合實際需求的情況。另外一方面，目前計算機軟件工程管理不能正確評估其工作量，而計算機軟件工程管理本身就屬于業務比較復雜、工作量比較大的管理業務，并且各種人為因素會對其產生很大的影響，比如員工的個人素質、綜合技能、理論知識等，但是現在很多計算機軟件工程管理中都沒有對人的因素給予足夠重視，造成不能準確估算軟件開發工作量大小。因此本文認為應該在管理過程中持續改進和研究評估工作量問題，不斷探索更為準確的數據處理軟件和方法，從而能夠準確實現管理目標。因此可以看出，我國計算機軟件工程管理還沒有得到社會的廣泛關注，并存在一定的問題，而造成這些問題出現的原因主要包括：一方面是由于計算機軟件工程管理在我國還處于比較新的開發項目，很多關于計算機軟件工程的問題都處于剛剛發現的階段，并沒有有效的防治措施。另外一方面，計算機軟件工程管理在運行時會受到很多因素的限制，并且這一管理工程本身就是特殊的技能，涉及到各個學科的理論知識，所以有效管理計算機軟件工程屬于比較困難的事情。
3計算機軟件工程管理的創新分析
通過以上分析可以看出，目前我國計算機軟件工程管理還存在一些問題，而本文認為計算機軟件工程管理的創新對策主要包括：第一，建立健全計算機軟件工程管理體系。首先應該重視各種人為因素，堅持以人為本的原則，加強人力資源開發力度，注重計算機人才在軟件工程管理中的重要作用，從而建立健全計算機軟件工程管理的人才體系，發揮人的主觀能動性，實現軟件工程管理目標。其次應該鼓勵軟件工程管理人員學習計算機軟件相關理論知識，加強管理技能培訓，重視理論與實踐相結合，將掌握的計算機軟件理論知識應用于管理實踐中。最后是應該建立健全相應的激勵機制，發揮員工的積極性和主動性，嚴格執行激勵機制，對表現優秀的人員給予一定獎勵，而對于表現不合格的人員應該進行懲罰，并加強這些操作和管理人員的培訓力度，保障整個工程順利完成。第二，重視軟件工程的風險管理。通過上文分析我們能夠知道，計算機軟件工程管理比較復雜，涉及到各個環節和工作，其中不可避免著各種風險。從整個階段來看，風險主要包括需求、成本、技術和進度。詳細來說，需求就是客戶沒有按照軟件工程的相關要求表達自己的需求，或者操作和管理人員沒有按照客戶提供的需求進行設計，導致軟件與預期相比存在一定的差距，而客戶要求重新設計，造成很大的成本浪費，影響整個管理工作的進度。對于有效防治軟件工程管理中的各種風險，本文認為風險管理的主要對策可以包括：首先是建立健全相應的風險管理體系，形成一定的風險意識，并不斷充實自己的理論知識，加強培訓工作，及時進行風險信息反饋，解決軟件管理中遇到的各種風險問題，并提交風險報告。其次是加強風險識別工作，準確辨別管理過程中遇到的各種風險，采用轉移、減緩等具體措施開展風險管理工作，降低經濟損失。最后是準確把握軟件開發工作的進度，在控制成本的前提下提高工作效率，完善管理制度，實時監控軟件工程進度，解決各個階段的風險問題，確保整個工作的進展。第三，創新軟件工程管理工作理念，轉變傳統管理理念，掌握更為先進的管理辦法，提升管理效率。在軟件工程管理過程中應該加強對需求的分析，明確其基本功能和約束條件，并編制用戶使用指南，方便用戶使用。為了準確獲得用戶的需求，可以組建需求調研小組，考慮各個群體的差異性，并選擇最為經典的案例作為需求決策的基本依據，加強后期用戶交流，從而獲得用戶的認可。另外一方面，還需要統籌規劃軟件開發平臺，也就是形成統一系統操作平臺，保證在既定時間內完成相應的任務，目前我國還沒有形成此類的平臺，因此需要加大該方面的研究力度，嘗試形成統一平臺，應用于計算機軟件工程管理中。
4計算機軟件工程管理在工作中的應用
計算機網絡技術在我國正處速發展的階段，各個領域都可以看到計算機網絡的身影，而計算機軟件工作管理有效運用是網絡運用的基礎，所以目前各個行業都在應用計算機軟件工程。另外一方面，計算機軟件對校園也產生了很大影響，教師可以利用計算機軟件授課、傳遞知識，而學生可以利用計算機軟件統計信息等。總而言之，21世紀就是信息化的社會，計算機軟件為辦公自動化和信息化提供了技術支持，也推動著我國經濟的發展。計算機軟件工程管理工作任重而道遠，需要我們根據實際工程中遇到的各種問題進行不斷改進，解決實際工作中遇到的各種問題，理論與實際相結合，用理論來指導實踐。
作者：曹成琳 單位：曲阜師范大學信息科學與工程學院
參考文獻：
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關鍵詞：軟件企業 軟件人員 績效考核管理 研究
軟件行業是以知識為基礎的高新技術產業，該行業的發展需要大量的高素質的技術和管理人才。對此軟件企業要想獲得競爭優勢，必須積極的構建高效的獎勵和約束機制，而績效考核是其中最為有效的手段，可以很好的激勵與制約軟件人員的活動。但是很多軟件企業在進行績效評估過程中，常常單純重視工作人員個人業績的評估，由此出現很多問題。這對于企業內部各個團隊之間的溝通協作非常不利，同樣會影響企業團隊的建設工作的有序開展。此外，以往的績效評估單純關注業績，但是這一評估方式的弊端在實際操作中日益暴露，不利于軟件人員的發展。對此我們需要圍繞企業中軟件人才績效管理考核開展深入的研究。
一、績效考核管理的基本內涵
績效考核指的是針對人力資源管理績效完成當中相關要素進行管理，是以企業戰略以及人力資源戰略為基礎上的一項管理工作，這一管理活動是利用建立企業戰略、分解目標、評價業績的方式，同時在人力資源管理中應用績效管理，從而鼓勵工作人員不斷改進自身業務，從而完成組織戰略目標。
也就是說，績效管理是一項圍繞工作人員進行干預活動，這項管理進行主要是為了通過更為有效的績效管理系統取代以往過于簡單的績效考核，從績效計劃的制定到績效實施有效的指導和考核，這一績效管理系統更重視在績效目標基礎上工作人員行為的管理以及組織長遠持續性發展。
所以，績效考核指的是企業組織人力資源管理過程中一項重要的工作，這一工作很好的調動了工作人員的潛力以及智慧，從而完成工作人員的穩步發展和增強組織績效的一致性。總體上而言，績效管理系統通常含有績效計劃、績效執行、績效考核以及績效反饋四個過程。
二、軟件人員績效考核管理的主要特征
軟件人員自身常常具有很強的自我實現意識，較高的自我提升思想，其職業黃金期不長，工作人員積極性很強，樂意迎接挑戰等。因此，軟件企業需要建立和軟件特點相適應的績效考核。通常而言，軟件人員績效考核主要具有以下幾個特點：
（一）重要性
較之其他行業的績效考核，針對軟件人員進行的績效考核，其要求更為重要。科學的績效考核體系可以有效的提高人才素質、激發人才積極性，很好的留住人才，促進企業未來的可持續發展。
（二）考核根據更為靈活
應用開發項目相應的績效考核可以根據項目利潤，用戶滿意度進行，而對于研究開發項目的考核可以根據企業潛在發展價值進行。
（三）工作時空彈性化的考核
績效考核切不可根據以往的模式對軟件人員“德、政、勤、績”等多方面進行考核，而需要針對軟件人員取得的成就進行嚴格的考核。
（四）以戰略為基礎考核重視協作配合
建立在戰略基礎上的績效管理更加注重軟件人員之間的協作配合，支持部門、團隊之間加強橫向合作和聯系。在企業戰略基礎上的人力資源管理是根據企業及其員工構筑共同的愿景，進而把企業戰略分散布置給各個機構及其人員，通過企業團隊及其成員共同協調確定科學的績效計劃，同時在計劃執行中出現的一系列問題加以持續有效的溝通，進而實現企業及其工作人員雙贏的局面。
三、軟件人員績效考核管理中考核指標的設計原則
（一）具目標導向性
以目標為導向的績效考核有效的結合了績效考核以及目標管理。將軟件人員個體目標同企業目標有效的結合，建立一項全新的績效考核體系。先把企業目標進行分解，分為年度目標，再將年度目標細化為無數項目目標，最終將項目目標再次分解為軟件人員的個體績效目標。軟件公司是根據軟件人員自身的自我發展目標確定的專業等級指標。績效考核主要含有對軟件人員職業發展具有一定的導向作用的指標。
（二）考核依據具有針對性、靈活性
軟件人員自身由于級別的差異，其所分配的項目涉及的相關任務同樣存在差異，他們對職業生涯規劃也不一樣，因此需要制定各種具有較強針對性的考核指標。項目開發過程中極易出現各種問題，產生各種改變，軟件人員績效考核指標必須對其進行靈便的調整。
（三）易于理解、易于溝通
因為企業管理者自身的專業性較強，所以他們可以更好的了解企業軟件人員具體的心理活動、工作屬性、精神需求、生活習性等。由此可以基于此制定合理的績效考核指標、制定激勵政策以及參與績效交流。
（四）團隊績效和個人績效并重
軟件企業績效需要按照項目逐項對項目完成當中軟件人員績效進行考核，考核項目含有團隊協作等諸多方面。
（五）績效考核為軟件人員的職業生涯發展提供依據
軟件企業的進步和發展為軟件人員未來的職業發展創造了較為理想的施展空間，績效考核不僅可以為他們后續職業生涯發展提供一定的依據，同時利用績效考核也可以在職業生涯發生方面給予軟件人員一些指導。
（六）關鍵指標要有準確測度
軟件人員對應的績效考核可以客觀的對其工作績效進行測量，利用各項獎罰政策，打破“大鍋飯”的僵局，充分體現軟件人員所創造的各項價值。
（七）強化優勢、促進優化績效
績效考核工工作的開展可以使軟件工作人員充分認識和了解自身所具有的不足，也可以使軟件人員明確后續的發展方向，使其可以加強優勢，不斷改善自身工作效率，從而不斷的提升。
四、基于工作量的軟件人員績效考核指標體系的設計
（一）績效考核關鍵指標――程序工作量的測算
在設計績效考核關鍵指標體系的過程中，面臨最困難的工作的是軟件工作量相關測量工作，這一難題長期以來困擾著軟件人力資源管理人員。在此我們通過功能點分析法對這一問題進行解決。功能點分析指的是站在客戶的立場以軟件功能為基礎對軟件規模進行測量一種的方式，是軟件需求分析過程中測算軟件規模的一種現代工具。功能點分析相應的度量表示的是功能性的數量，以上功能是結合用戶需求以及高層邏輯設計為客戶所提供的。功能點分析主要是為了：其一，站在用戶的觀點對系統本身的功能性進行度量；其二，度量是與技術實現規模相分離的；其三，創建了度量法學，其具體的操作非常簡單，可以最大限度的降低測算開支；其四，創造項目以及企業之間具有一致性的度量方法。計算功能點不僅可以用于新系統開發方面，同時還可以很好的提高的功能點，使其更加有效的開展工作。
（二）指標體系中其它相關業績指標的設計
采取功能點分析法所確定的工作量，已經涉及了編程難度，其他相關業績指標基本屬于質量和進度。其一，軟件編程進度指的是劃分到各個軟件人員手中的相應的軟件子規模量，除以其自身的單位工作量即可估算出，而且需要受到整體系統進程的約束，各個系統都存在一個最早的開始時間以及最后的完成實踐，尤其是在關鍵路徑上子系統，必須嚴格根據進度需求完成相關工作，可以放寬非關鍵路徑相應的子系統達成時間，直到最終的結束時間。其二，軟件質量評估可以根據CMM（能力成熟度模型，Capability Maturity Model for Software）進行衡量；可以在軟件完成交付、試用時間內，根據用戶滿意度進行評價；也可以組織項目組內部的互評，還可以有主管做出的最具權威性的評價。與此同時，程序規范情況同樣是軟件考核一項重要的考核要素。
（三）指標體系中非業績指標的設計
非業績指標中含有軟件人員的進取心、協作交流、責任心、團隊精神等多個方面。其一，以上非業績指標可以在團隊協作、積極進取方面對軟件人員進行指導；其二，對一些具有轉型職業想法的軟件人員規劃自身職業生涯規劃具有一定的參照作用，以上指標屬于定性指標，在對績效進行計算時，可以對其進行數量化。
（四）指標體系中非關鍵指標的設計
在設計指標體系過程中涉及部分非關鍵指標相應的設計工作，通常而言，這些指標的主要構成是軟件人員更高級別的主要參考標準。這些指標主要具有細分軟件人員工作的作用，有效識別軟件人員關于技能方面的表現。涉及已經結束的項目、編程工作量、操作系統、網絡通信、數據庫等技能指標，通過累加以及記錄，將其作為技術晉升的重要參考，對軟件人員的發展產生一定的目標導向作用。
五、軟件人員的績效考核的主要形式
（一）個人績效考核
對于軟件人員可以將項目作為一個基本單位進行績效考核，通過目標管理方法，項目主管對其下屬績效實施科學的評價。項目結束之后，項目主管結合相應的記錄，評價考評人員，將其各項專業技能指標變化值予以累計和保存，比較分析軟件人員級別標準，給其進行相應的晉升；人力資源管理機構相關人員可以協助軟件人員制定自身的職業生涯規劃。假如項目過大，其周期相對較長，可以按照幾個時期對其進行考核；假如項目失敗，同樣需要評估軟件人員具體的工作，深入的探究其中失敗的原因，假如是項目組自身存在的原因，項目主管必須切實擔負主要責任。軟件人員個體績效必須充分結合項目績效。應當在配置項目獎金過程中充分體現，由此不僅可以反映出個體的付出和努力，同時也反映出團隊協作的重要意義。
（二）項目考核
項目考核需要通過360°考核法加以評價，聯合企業高層管理者、軟件用戶、軟件專家、項目組以及其他機構一同嚴格考核項目。項目實現質量級別情況決定著項目組具體的總獎金比例。
（三）年度績效考核
年度績效考核需要通過排序法。對軟件人員的全年績效、職業生涯進步情況進行重點考核。年度考核結果對于軟件人員的未來職業生涯發展以及年末獎金的分配情況具有很大的影響。
六、軟件人員績效考核管理的考核流程
（一）考核的基礎準備工作環節
1、建立軟件人員等級劃分和指標、薪酬體系
根據國內關于軟件人員等級劃分標準，軟件人員共有系統分析員、初級程序員、中級程序員和高級程序員。國家應當定期組織等級考試。企業可以將等級考核證書當作人員聘用的一項重要參考項目。程序員級別通常可以細化為十到十五級，軟件單位可以結合自身所服務的行業，企業慣用的編程語言以及工具確定各項等級標準。這一體系是進行薪酬設計工作的一項基礎，是軟件企業績效考核重要參考，同樣是確定晉升制度有效的根據。該體系需要根據企業自身所使用的最為主要的語言或者工具對應的特征、項目主要方向，進而確定合理的指標內容。
2、制定獎金以及晉升制度
必須將績效考核有效結合獎罰制度，績效考核本身一項重要的作用在于使軟件人員充分感受自我實現的成功的感受，確定晉升制度是一項很好的激勵措施。基層軟件人員接受一定的培訓，在實際工作達到一定的工作量，并進行相應的記錄、累計。
3、確保績效考核管理制度化
績效考核管理并非臨時性的工作，它屬于一項至關重要的長期進行的管理措施，必須將其制度化，規范化，常態化。需要對績效考核模式、具體流程、指標體系進行清晰的明確，需要及時的反饋績效考核結果，并第一時間將考核結果公開，保障績效溝通和交流工作制度化。
（二）加入PDCA循環理念的軟件人員績效考核管理環節
PDCA循環理念指的是PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Adapt（行動）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。在軟件人員績效考核管理環節合理的融入這一理念。
1、制定績效考核計劃
制定計劃的目的在于保障項目主管和工作人員意見保持一致，項目目標和工作人員努力方向保持統一，由此才可以在企業工作人員的共同努力下，一同完成項目目標。在制定績效計劃的過程中，必須完成一項績效契約，形成一套具有較強針對性的指標體系，進而確定相應的績效計劃文檔。
2、績效實施與管理
績效執行和管理自身的作用反映在，在績效開始執行時，其績效計劃極可能因為環境因素發生改變而最終無法實現，通過不斷的交流和溝通對績效計劃加以調整，工作人員可以在工作過程中及時反饋自身的信息，由此積極改進自身績效，從而實現能力的提升。而企業的主管應當在工作人員工作期間有效的了解工作情況，掌握工作人員相應的工作表現以及面對的困難，協調各個團隊之間工作。
3、績效評估
績效評估主要有主管評估、工作人員評估以及對比評估構成，這三項評估有效結合很好的防止矛盾，加強聯系，在很大程度上提高工作人員績效，進而組織下一輪績效評估。
4、績效反饋和改進
績效考核是否能夠成功最為關鍵是績效評估結果怎樣有效的運用給予反饋的方式，及時告訴軟件人員其績效結果，進而激勵軟件人員的一種方法。績效評估結果可以通過組織軟件人員的培訓工作實現優勢的加強，計劃的優化，通過激勵機制，及時保存績效評估結果，并將此作為軟件人員獲得晉升的參考依據。
5、項目考核與年度考核
項目開始之后，確定相應的總獎金，根據項目達成的績效成績進行兌現，總項目考核通過360°進行考核，評估結果重要源自用戶滿意度、專家評估、企業高層意見、項目價值、自我評價等綜合評估。在此我們根據各項評估的重要性以及參考價值給出了一項綜合考核方案，各項評估權重分別為用戶滿意度為15%，項目效益為10%，專家組評估為50%，其他管理機構評價為5%，自我評價為10%，企業高層評估為10%。
6、年度考核
年度考核主要是個人各項績效考核平均數據占50%，職業生涯導向為考核（培訓計劃、項目管理計劃、進修計劃……）占比為50%，由高到低的順序進行年度獎金的發放。職業生涯導向考核主要是通過關鍵事件法對其加以評估。人事機構根據軟件人員自身的職業生涯發展方向對應的關鍵事件對其實施考核。
（三）實例分析
某一軟件項目開發組內有兩名主管，七名軟件開發人員。選定軟件人員考核指標（如表1）。項目開發中期考核，根據表一得出下面的考核結果：A：2 人；B：3 人；C：2 人；D：2 人。中期考核完成之后，匯總考評結果，同時及時向軟件人員及時反饋考評結果，要求他們尋找自身的缺陷，進而加以完善。項目開發完畢，按照考核流程，設施終極考核，結果如下：A：3 人；B：4 人；C：1 人；D：1 人。從而，績效考核時員工可以結合考核結果對自身狀態進行調整，進而顯著改善最終的績效成果。軟件企業可以根據績效考核情況進行獎勵。對于表現優異的人員可以進行適當的提拔。對于表現積極性較差的人員可以進行相應的處罰，比如調到其他次要部門，或者予以辭退。
七、結束語
綜上可知，我們明確了績效考核管理基本內涵、特點，在此基礎上了解了績效考核管理必須遵循的各項原則，最終掌握了具體的績效考核管理。軟件企業要想獲得穩定持久的發展，必須充分了解軟件企業績效考核的重要性，對其加以足夠的重視，根據各方面的需要科學的設計績效考核指標，嚴格按照相關原則以及具體流程組織績效考核工作，由此可以充分發揮績效考核管理的作用，充分調動軟件人員的工作積極性，進而推動企業的進一步發展。
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2.1企業項目化管理新趨勢
項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。特別是當企業在進行流程再造時，整個企業將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業中基本的行為方式，這就是項目化管理。
我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業——航天工業、工程建筑業和IT產業，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統行業中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統的制造企業中，產品生產線的生產過程好像是一個連續的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業當時的具體環境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統的連續、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。
以手機制造業為例，近幾年手機行業可以說是飛速發展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業中的“項目組”。
另外，企業中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。
因此，我們不必從形式上評價某個企業是否重視項目管理，特別是當企業內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。
實行項目化管理的企業，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業仍可以采用不同的組織方式，只是在企業的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業希望進一步將項目管理的方法作為企業級的一種基本管理方法時，企業就會逐漸建立起企業級的項目管理體系，提供企業內一致的項目管理流程和標準。
2.2企業管理各領域與項目管理的關系
在項目過程中，企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環境的影響，特別是在企業中的項目，極大的依賴于企業環境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統的企業管理的內容。
2.2.1經典的企業管理框架
前面已經提到，在傳統的企業管理體系中，企業所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：
1，企業的戰略必須是清晰的，企業要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發展階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業中的各種行為方式。
2，市場營銷、新產品開發和日常運營，這是企業的三項重要職能，都屬于企業的過程管理，所以企業中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用項目管理方法。
3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。項目作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業的各項活動。
4，信息技術已經成為當今企業生產、管理的必要手段，在企業中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統，這也應該是企業具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統（在后面章節會詳細介紹），借助企業的信息技術基礎環境，與企業的管理信息系統相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業管理提供信息，使項目的管理信息與企業的管理信息相互配合，促進項目管理與企業管理的相互協調。
2.2.2新產品開發與項目的關系
新產品開發職能，是企業的創新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業也正是這樣做的，新產品的研發、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發的最佳組織方式。另一方面，新產品開發中的項目，對企業的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業中發揮作用。
2.2.3運營管理與項目管理的關系
在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續的、重復的，所以過程必須是穩定的。
由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。
現在也有許多企業是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統集成企業、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業的主要工作方式。企業不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業的生產線非常近似，這種企業中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業運營管理的基本方式，企業中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業的生產線，企業項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業的競爭能力。
隨著市場的不斷發展，一些原來以運營管理方式為主的企業，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。
2.2.4戰略決策職能與項目管理的關系
在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業管理帶來的巨大挑戰，其原因就在于企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業的戰略規劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業決策中所需要考慮到的。因此，企業的戰略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。
項目管理不僅對于企業規劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業整體的執行力是有巨大幫助的。
項目管理，不只是幫助企業獲得成功，而且是企業獲得成功的關鍵。
2.2.5組織結構舉例
上圖是某企業的組織結構圖，從中可以看出，企業管理所需各項職能，在該企業中都有了很好的對應。
2.3什么是企業級項目管理
在企業中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業級項目管理等不同層次的管理內容。
2.3.1單項目管理
美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執行能力的重要內容。
在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。
我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。
在企業中，單項目管理是企業級項目管理體系的基本單元，企業級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。
2.3.2多項目管理
多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業中的管理層所不可缺少的管理工具。
如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規模更大，管理的復雜度更高。
2.3.3項目組合管理
項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業正確的選擇項目，使企業的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業戰略的角度出發，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區別。特別是當企業面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業本身的承受能力時，這就需要企業對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業創造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業正確的選擇項目，合理安排資源的使用。
要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰略研究，明確企業的戰略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業戰略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業戰略的一致性，滿足企業資源條件的限制，能滿足企業各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。
2.3.4企業級項目管理與“項目生產線”
企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的執行，獲取項目的成果。項目就是企業的生產過程，企業中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業級項目管理體系。
企業級項目管理體系的目標，就是要在企業中引入項目管理方法，補充和完善企業已有的管理制度，使企業的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業中的運用，最終增強企業的競爭力。
企業級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業角度來看項目了，重點解決的是如何使企業內的項目組合的價值最大化。但企業級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業級的項目管理體系，從規劃到執行，從管理高層到具體執行層，從一線的項目執行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業的方方面面。
企業中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業中的生態環境。如果環境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環境不好，不僅得不到企業的有效支持，有時反而還會受到來自企業內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。
在以項目管理方式為主的企業中，企業的項目管理流程可以被視為企業的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業生產量的要求。如果企業中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。
管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業來說，項目生產線的說明書就是企業級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。
通過建立企業級的項目管理體系，在企業內建立起科學、規范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業的項目管理過程更加穩定，從項目的外部環境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。
在企業項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業環境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規律，然后就要根據企業內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執行，減少項目發生缺陷的可能，為企業的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執行性，是企業項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。
在建立了基本的企業項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業的經驗，不斷補充和完善。
企業項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業的項目管理體系不斷進行優化調整，使企業的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。
因此，企業級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業管理。從企業管理的角度出發，結合項目管理方法的特點要求，對企業的各項管理職能進行優化、調整，從整體上使企業具有一個良好的項目工作環境，使項目管理方法能夠在企業中得到更好的應用。
2.4企業的項目管理能力對于企業的重要意義
2.4.1項目管理是企業流程化管理的重要方法
當企業的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業的規模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業流程再造就在所難免，在企業流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。目前一些企業為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業的業務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業中的業務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。
在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：
圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。
在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統一。
在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。
項目管理體現的是在企業中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業中項目效率的高低，直接反映著企業流程的效率。通過分析企業中典型的項目過程，可以促進企業對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業流程得到優化，當企業以項目管理作為主要的管理方式，并且企業級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環節中形成對應的職能部門來充當該環節所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環節。有時這兩種作用的職能部門在企業中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。
在企業流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業內各種具體流程中的職責，使企業的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。
項目過程必須與企業的流程相結合，在企業某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業流程實現的具體方式。
特別是當企業采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態的，它不是企業中穩定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態的組織對整個企業的影響。
在企業流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業管理中引入項目管理方法，將會為企業流程化管理提供強有力的支持。
2.4.2項目管理能力是企業執行力的具體體現
決策能力和執行能力，是企業發展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速發展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業具有極強的執行能力，這時企業的生存和發展，一定能夠得到有效的保障。
項目管理就是企業執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業的生存和發展，進而實現企業的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業的執行能力。
從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業執行能力的核心內容。
2.4.3項目管理能力是企業創新能力的重要基礎
在快速發展的市場當中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新等等，創新就意味著打破舊有的傳統習慣，就面臨著不穩定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業的創新能力。
從前面章節中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業中項目管理的水平，直接就對等到企業中部門管理的能力，對于企業的管理水平有直接的影響。
2.4.4項目管理能力是企業盈利能力的重要因素
無論是企業內部項目還是外部項目，都可以視為企業的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業的獲利能力。
即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發揮了重要的作用，在企業日常生產過程的優化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業的生產成本。現在許多產業鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優化產業鏈中的各個環節，降低交易成本。例如目前在制造業中的許多企業，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環節都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。
因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業中都可以運用項目管理的理念和方法，優化生產組織的過程，降低成本。
通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業生產率，這是企業加強項目管理的主要動力。
2.4.5項目管理能力是企業提供服務的保障
在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優劣，也就決定著服務成果——無形產品的優劣，決定著客戶的體驗。現在大量的服務性質的企業，都迫切需要改善項目管理能力，在企業中運用項目管理方法，有效的組織企業的服務過程，保證企業提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。
對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。
2.4.6項目管理是對企業常規管理方法的補充
在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業中的職能部門，往往也是按照專業特點設置的。但是，在市場不斷發展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業中對項目的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業管理體系的不足。因此，在現代企業中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業健康的發展。
2.4.7項目管理對于企業文化的影響
項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業的文化做不到實事求是，那么項目與企業就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業中無處安身，如果企業獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。
項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業的影響，特別是企業對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業更是必須做到科學的管理。如果企業在管理中沒有科學的態度和方法，那么企業中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業達到預期的目標，這是企業管理者所要關注的。
項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。
在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出。“管理好自己的老板”，已經被列入職業教育的課程中。
不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。
傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享，使得企業中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。
企業在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統企業、政治色彩過于濃厚的企業、管理混亂的企業當中，這種文化的沖突更加激烈。
2.5建立企業級項目管理體系要避免矯枉過正
2.5.1要避免過度項目思維
項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業注入了新的活力，確實為幫助企業解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業所帶來的益處，是毋庸置疑的。
但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環境的影響，主要是受到其所處的企業環境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。
企業需要長期的生存和發展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業具有穩定性。企業希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業能夠持續成長。而項目則具有高度的動態性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業的期望產生沖突。這就需要處理好企業與項目的關系，使項目目標與企業目標取得一致。
企業中的項目，是為了實現企業的特定目標而存在的，是為企業服務的，這是企業中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續的生產、管理提供支持，就需要在企業與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業的持續運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業的角度出發，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會影響將來系統長期發展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業管理來說是非常不利的。
過度項目思維對企業的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業來說，資源往往是穩定的，屬于企業的固定成本，企業當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩定性，增加了企業動態利用人力資源的管理難度。
如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業造成的一種危害，就是企業在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業自身的成長。因此，企業通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業提供積累，使項目成果為企業成長提供支持，例如企業盈利的增長、企業產品的不斷發展、企業中的管理改進、企業人力資源技能的提升等等。
為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業環境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業成長的要求，把企業作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業）環境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環境中的項目。
過度項目思維還會給企業造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業環境的限制，同時也需要企業環境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統企業管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。
過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。
舉例：人力資源需求申請表
上圖是某企業的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業的固定成本。
2.5.2要避免以項目經理為主設計企業級項目管理體系
要避免在建立企業級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。
隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業都在努力建立和優化企業級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業的領導看來，依靠PMP來建立企業級的項目管理體系，算是找對人了。
隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業級項目管理體系的建設工作。
我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優秀的項目經理。
而企業級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業管理體系，屬于企業管理的范疇。因此要建立企業級項目管理體系，必須首先懂得企業管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業管理的要求，往往會在項目管理過程與企業經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優秀的PMP同時具備企業管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。
單個項目具有獨特性和臨時性，而企業則需要重復性和持續性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業管理存在著一定差異。特別是一些非常優秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業級管理體系需要的，除非企業不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業級項目管理體系反而可能會給企業帶來更大的風險。
