時間：2023-06-02 09:57:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源部崗位職責，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
職務名稱：人力資源總監
直接上級: 總經理
直接下級：人力資源部經理、培訓部經理
本職工作：負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養合格的人才
工作責任：
一、業務職責
1、根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批準后組織實施。
2、組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。
3、組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。
審批經人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執行。
4、負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。
5、受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。
6、了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息。
7、審批公司員工薪酬表，報總經理核準后轉會計部執行。
8、制訂人力資源部專業培訓計劃并協助培訓部實施、考核。
9、加強與公司外同行之間的聯系。
10、代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。
二、管理職責
1、組織建設
(1)、參與討論-公司部門級以上組織結構;
(2)、確定下級部門的組織結構;
(3)、當發現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。
2、招聘及任免
a、用人需求
(1)、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經理確認;
(2)、確認直接下級提交的用人需求(含崗位職責和任職資格)，并提交總經理確認。
b、面試
(1)、進行直接下級崗位的初試;
(2)、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定;
(3)、組織參與面試的人員。
c、不合格員工處理
(1)、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。
3、培訓
(1)、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。
4、績效考評
(1)、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效考評方法;
(3)、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。
5、工作溝通
(1)、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級;
(2)、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級;
(3)、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。
6、激勵
(1)、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的激勵原則，與人力資源部經理商討并確定激勵方法。
7、經費審核與控制
(1)、依據財務制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性;
(2)、監督并控制下級部門的費用支出，并向總經理進行費用月報。
8、工作報告
(1)定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經理報告。
9、表現領導能力
(1)、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作;
(2)、有辦法提升下級的工作效果和工作效率;
(3)、能為下級描繪公司的戰略意圖和遠大前景。
證 明
王xx，男，自xxxx年xx月起至今，在我公司工作，任公司xx部xx
三年的時間匆匆逝去，銳奇電子有限公司的運作也已步入正軌。人力資源部在公司領導的正確領導下、在公司各部門的共同努力下，緊緊圍繞集團公司的發展目標，較好地完成了上級和公司領導交給的各項工作任務。人力資源部的工作是以每一年度人力資源管理工作計劃為基礎，并配合公司的工作重心逐步開展的。現將三年來我部門完成的工作總結如下：
一、公司人力資源管理體系的建立和完善
1.公司組織架構的完善及人員編制的確定
人力資源部在公司成立的第一年就劃分、明確了各部門的組織架構，分析并制定了各部門的崗位設置及人員編制，從而初步確定了公司的定員定編，并且不斷依據實際情況和工作重點，有針對性地對各部門的定員定編進行適當的調整，以期使公司的人員與崗位設置情況達到最佳的配置，最大可能地發揮每一個職能部門和員工的作用。
2.公司管理制度體系的建立
我們深知嚴謹規范的管理對一個公司的生存和發展具有極其重要的意義，所以人力資源部一直致力于建立完善的公司內部管理體系。具體而言，規劃組織編制了三套內部基礎管理的規范性文件——《公司崗位職責》、《公司人力資源管理制度》、《公司績效考核制度》。
3.人事管理體系的確立
人力資源部在致力于建立完善公司基礎管理體系的同時，也不忘人力資源部自身規范管理體系的建立工作。制定了新的薪酬制度體系，并且為了系統配合公司新的薪酬制度，制定了公司績效考評制度草案，并不斷進行調整和完善。
二、職工人數的確定
三年的經營中，我深深感到確定職工人數是人力資源部重中之重的工作。人力資源部，是一個“管人”的部門，只有確切知道公司公司的職工數量信息，接下來計算工資、個人所得稅、福利費等其他工作才能順利進行。假如職工人數有誤，那接下來所作的都將會是無用功，而且還會為公司帶來災難性得損失。而公司在每年都會跟隨市場變化而不斷調整生產計劃，生產線、直接工人、管理人員等都在變動，因此職工人數的確定的工作顯得相當繁重。
三、公司人員招聘工作
第一年是公司高速發展的一年，是公司人員流動較為頻繁的一年，也是公司人員招聘工作任務繁重的一年。在這一年里，公司的空缺崗位多，人員需求多，要求員工到崗時間緊迫，故人力資源部在招聘工作中花費了較多的時間和精力。
四、培訓工作
職工培訓主要體現在培訓費的提取。因為產品的合格率、iso都與培訓有直接關系，所以職工培訓與生產休戚相關。為了能申請到iso9000，公司生產產品合格率必須達到90%以上，因此每年都得投入培訓費來保持90％的合格率。然而，培訓會提升職工級別，經過一年培訓，原本公司要求級別的工人級別提升，就會出現職工級別過高的情況，給公司帶來沒必要的工資支出。這時，裁減高級別的職工，再聘請低級別的工人會是最好的選擇。因此，在進行培訓費用提取時，還應做好來年裁減多余高級工人的賠償金。
五、日常人事管理工作
我部門在完成上述工作的同時，充分發揮了本部門的基礎職能作用，在規范管理、工資核算、辦理員工保險、組織各項活動等方面起到了應有的作用。
總之，在公司市場運作的三年中，人力資源部在人力不足的情況下堅持一切以公司利益為重的原則，在各部門中起到了較好的引導模范作用。
當然，在三年的工作中，我部門也存在一些不足。主要體現在：
1.在管理制度體系的建立方面，光有好的想法，而沒有加大推進力度，導致有些工作沒能按時完成；
2.在各部門的工作協調力度方面，還有待加強；
3.各部門的分工還不夠明確，有待跟進；
目錄
一、目的.......................................................................................... 2
二、適用范圍...................................................................................... 2
三、職責.......................................................................................... 2
四、入職程序...................................................................................... 2
一、目的
規范新員工入職與試用管理工作。
二、適用范圍
適用于公司新員工及試用期管理工作。
三、職責
1、 人力資源專員負責員工入職手續的具體辦理工作。
2、 用人部門、人力資源部共同負責員工試用期間的督導、考核工作。
四、入職程序
1、 入職前
①行政部結合公司相關制度及時為新員工配備辦公用品，填寫《資產配備清單》。
②人力資源部協同用人部門，為新員工安排座位。
③人資專員準備新員工入職所需資料和表單，制作工牌。
2、報到
①新員工首先到人力資源部報到，詳細填寫《員工履歷表》、《入職承諾書》;并提交2張一寸免冠照片、身
份證原件、學歷證明原件、崗位相關其它資質原件、前一工作單位解除勞動關系的證明(注：如原單位不能開具離職證明的，需填寫《承諾書》)。
②人資專員辦理完畢新員工入職手續后，開具《到職通知單》一式兩份。
③人力資源部安排新員工到所屬部門報到，協同部門領導向新員工介紹公司各辦公區域及同事，申領辦公用品。
④人資專員在考勤機上設置新員工個人信息(當日開始考勤)，并向新員工發放公司現有制度匯編，讓其對公司有一個初步的認識和了解。
3、入職后待辦事項
① 人力資源部將組織新員工入職培訓，培訓內容包括：公司介紹、公司企業文化、公司各項管理制度及各部門職能與關系等方面。
② 所在部門負責人安排對新員工進行崗位培訓，培訓內容包括：部門職能、崗位職責、崗位技能等內容。
③ 新員工試用期為3個月，試用不合格者給予勸退處理。
4、轉正評估(詳見：轉正評估表)
① 員工試用期滿，新員工按公司轉正評估流程辦理轉正申請，并提交給人力資源部。
② 所在部門領導的評估結果將對該員工的轉正起到決定性作用。
③總經理根據新員工所在部門領導、人力資源部的評估意見對員工轉正進行審批。
附則:
1、 本細則由人力資源部制定，解釋權歸人力資源部。
2、 人力資源部有權根據實際情況對本細則進行修訂。
3、 本細則自頒布之日起開始執行。
人力資源部
2018年5月
附：
入職承諾書
xxxxxx有限公司：
本人于 年 月 日已被貴公司招錄試用，擔任 職務，為表誠信，防患瑕疵，愿意向公司做出以下承諾：
一、恪守誠信，我保證我所提供的個人簡歷、證件真實無誤、絕無欺詐成份，且保證本人在前任公司未有任何違法、違規行為或受任何不良處分，已辦理完畢離職手續，正式與前任公司解除了勞動用工關系。
二、本人已領到貴公司員工手冊，并承諾在入職后三日內認真閱讀完畢，如有異議在三日內提出。
本人愿意認真遵守和履行公司的各項規章制度。
三、不得故意和過失泄露公司的經營、管理、技術機密。
四、無論由于何種原因離開公司，將嚴格按照公司離職管理流程，辦理完畢離職手續后方可離崗。若未經批準而擅自離職，愿意按照公司規章制度接受處理。
五、遵守公司薪資保密制度，不得向同事透露本人薪資或打聽他人薪資。
六、如違背公司的管理規章制度及上述承諾，愿意接受公司辭退、罰款及追償的處理。
七、在離職后，不得單獨或聯合他人實施任何有損公司利益和形象的行為。
承諾人簽名：
年 月 日
新員工入職手續辦理流程
流程
標準/重點
入職前
行政部
人資專員
人資專員
報到
新員工填寫相關表格，提交個人證件資料
安排座位，申領辦公用品
考勤信息錄入，制度匯編發放
證件齊全、真實
用品齊全
新員工初步認識公司
人資/行政
人事專員
入職后
培訓
入職培訓
崗位培訓
針對公司文化、制度等內容的培訓
針對崗位技能部門職能等內容培訓
轉正評估
轉正申請
轉正評估
總經理審批
新員工試用期滿
部門領導/人力資源部評估
根據評估意見對轉正申請審批
對試用期內工作表現進行自評
對其工作態度，專業技能、溝通、學習理解能力等進行評估
人力資源部經理
部門指定人員
總經理
資料及表單齊全
按公司規章制度配置
提供資料給相關單位
配備辦公用品
準備入職所需資料和表單
制作工作牌
員工自評
部門經理評估
開具《到職通知單》
內容準確無誤
人資專員
部門領導/人力資源部
xx年人力資源部工作總結
一、據公司戰略需求調整與整合組織架構
為適應集團發展目標，隨著公司改革*****落實，對集團組織架構調整與整合，核心內容調整包括a)、省內生產基地：**********。
b)、外省生產基地：**********各自獨立運營及管理。
c)、總公司職能部門：。
二、規范崗位職責，形成崗位描述表
在組織架構調整后，人力資源部牽頭，要求各部門重新依據管理體系的要求對部門、分廠、事業部的企管崗位人員進行職能描述、崗位職責、崗位任職資格在內的崗位描述表。使員工能夠清晰的了解崗位工作標準，便并部門人員工作崗位職責豐富化和擴大化。
三、通過崗位分析，定崗定編定員工作，進行人員簡精。
根據公司提出開源節流的精神，以精干、高效的原則，各單位據情況進行合并、人員簡精等進行定崗定員，具體情況
a)、********與交管部合并。
b)、對各部門崗位分析，結合工作情況，實行人員簡精，人數為****人。
四、人員招聘
1、規范招聘流程：建立招聘管理體制,制定并實施《招聘管理規定》，實施常規崗位筆試測試。
2、建立公司全方位招聘渠道①、開通網絡招聘渠道，滿足不同層次人才需求。網站有5家全國性網站
區劃性網站
專業性網站
②、簽訂1家專業獵頭公司，拓展中高端人才渠道。
③、加大行業內人才挖掘并定向挖人、同事介紹、人才市場現場招聘等。
企業的競爭歸根結蒂于人才的競爭，而適應于社會發展的人才來源于"活到老，學到老"理解終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依靠于培訓方案。有好的培訓方案，不必須有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，本文經過對分析了培訓及培訓方案設計的重要性，經過培訓需求分析確定培訓目標，以培訓目標為指南，對培訓方案的其它各組成要素進行分析，指出設計培訓方案時應從哪些方面研究，根據具體情景擇優處理，確定一個初步方案，再對培訓方案評估修改，最終制定出一個有效的新員工培訓方案。
一、制定新員工培訓方案的目的
1、為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望
3、讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺
4、減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
5、讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
6、使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系
7、培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法
綜合目的是為了讓企業新員工更快的融入到工作環境，進入工作狀態。
二、新員工培訓方案培訓程序
1、人數多、文化層次、年齡結構相對集中時，由公司人力資源部同各部門負責人共同培訓，共同考核。（定期：三個月一次）
2、人數較少、分散時，由具體用人部門負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證。（不定期的培訓）
三、培訓資料
1、公司崗前培訓——人力資源部準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照公司行業特點、組織結構、工作性質，有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導教師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作資料、部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求、工作流程、工作待遇，指定一名資深老員工帶新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、公司整體培訓：人力資源部負責——不定期
分發《員工培訓手冊》——（簡述公司歷史與現狀，描述公司地理位置、交通情景；公司的企業文化與經營理念；公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象、服務資料，服務質量標準等；公司有關政策與福利、公司有關規章制度、員工合理化提議采納的渠道；解答新員工提出的問題。）
四、培訓反饋與考核
1、人力資源部制作的培訓教材須經過公司總經辦審核，并交人力資源部存檔，所進行人力資源部→部門培訓應在公司總經辦的指導下進行。人力資源部每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表格，部門→人力資源部的培訓要緊密連接，不要出現培訓的空擋。
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。
3、培訓結果經人力資源部抽查后，上報公司總經辦，總經辦對人力資源部及本門培訓新員工培訓情景三個月給人力資源部總結反饋一次。
五、新員工培訓實施
1、召集各部門負責培訓人員，就有關公司新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、公司盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選。
3、公司內部宣傳“新員工培訓方案”經過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。
績效管理在人力資源管理中有著舉足輕重的地位，科學合理的績效管理體系能夠激發員工動力，改進工作方式，提高員工績效，促使員工和企業穩步快速發展。但就目前而言，電力企業中績效管理還存在著流于形式、科學性不強、系統性不強、簡單進行績效考核等問題，使得績效管理未發揮其激勵和提升作用，阻礙了績效管理的良性循環。針對這些問題，根據供電企業績效管理實際情況，探討構建“三位一體”績效管理體系，采用PDCA閉環管理實施績效管理，不斷提高績效管理的科學性、系統性，充分發揮績效管理在企業管理中的關鍵作用。
2搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系
電力企業規模較大，人力資源部門很難靠一己之力完成績效管理。而“直線經理”———部門主任對員工情況比較熟悉了解，應當成為績效管理的主力軍?！爸本€經理”在組織中起著承上啟下的橋梁作用，他們既要理解上層績效管理意圖和政策，保證組織目標得以實現，又要分解目標，保證下屬能夠充分理解個人關鍵任務。作為國企，績效管理的實現還必須得到高層領導的支持，同時也必須得到作為績效考核主體的員工的支持、理解及參與，因此搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系非常有必要。電力企業領導是績效管理的推動者和支持者。領導的重視和支持能夠統一人力資源部門和直線經理思想，保證績效管理計劃得以順利實施。領導者在績效管理中應當承擔的職責有：（1）召集人力資源部門和各“直線經理”共同研討制定符合企業實際的績效管理方案。（2）主持召開績效管理實施動員、績效管理協同配合等會議，讓下級中層干部了解領導意圖，并高度重視績效管理工作。（3）每年安排時間主持修訂績效管理制度，保證績效管理體系得到不管改進和完善。人力資源部門是績效管理的組織者和顧問。作為績效管理的主導者、推進者、監測者，人力資源部門必須構建符合企業實際的績效管理體系、管理標準，與直線經理密切配合、協同合作，保證績效管理整個過程順利進行。具體來說，人力資源部的職責有：（1）熟練掌握績效管理的工具方法，同直線經理研究討論，制定科學有效的績效管理標準及流程。（2）進行內部宣傳和培訓，保證企業自上而下對績效管理的理念、方法都持認同理解態度。（3）在績效管理過程中組織直線經理制定績效目標、督促其與員工進行績效溝通、推動績效管理的各環節順利進行。直線經理———各部門主任，是績效管理的執行者和反饋者。直線經理在績效管理中起著承上啟下的作用，他們執行績效考核制度，指導員工進行績效改進，并將遇到的問題反饋給人力資源部。具體來說有以下幾點：（1）組織部門員工編寫崗位說明，明確各自工作職責。（2）與員工保持持續不斷的績效溝通，給予績效指導，糾正工作偏差。（3）記錄員工業績表現，客觀公正對員工進行績效考核。（4）與員工進行平等、有效的績效面談，幫助員工制定業績改進計劃，并給予必須的支持。（5）保持同人力資源部的溝通反饋，保證績效計劃順利實施。員工是績效管理的主體和參與者，績效管理的最終目的是幫助員工實現個人的成長和發展，不斷提高工作績效。員工在績效管理中應當積極主動參與其中，配合部門領導制定適合實際的崗位說明書，主動同領導溝通績效困難尋求支持，全力以赴完成績效目標，不斷改進工作方式方法提高績效。綜上所述，電力企業高層領導、人力資源部、直線經理、員工在績效管理中都扮演著不同的角色，只有這四個主體能夠明確自身職責、協同配合，構建起“四位一體”的績效管理體系，才能保證績效管理起到促進組織和個人共同發展的作用。
3采用“PDCA”績效管理流程
目前，電力企業在績效管理中最大的誤區便是將其簡單等同于“績效考核”，導致績效管理表面化、形式化。只有完善績效管理流程，構建一個動態循環體系，才能保證績效管理發揮實效。我們可以將目前電力企業推行的“PDCA”閉環管理方法應用于績效管理過程。
3．1P：績效計劃制定
績效計劃制定是績效管理的起點。在這一階段，人力資源部門要召集各直線經理召開相關會議，明確績效管理目標，分解公司下發各項績效指標，并就搜集工作分析資料做相關部署。之后，直線經理在各部門內做好宣傳培訓工作，與員工積極溝通，明確各自崗位職責和責任，根據崗位說明書、部門計劃、創先指標等相關文件，明確員工本人的工作任務、指標值、所占權重、完成期限等，通過反復溝通協商，最終確定個人績效計劃，簽訂績效合約。
3．2B：績效溝通及輔導
績效溝通及輔導是績效管理的重要環節，幫助輔導的過程貫穿始終，能夠改善工作行為，真正幫助員工提高績效。這個過程中，人力資源部的職責是督促直線經理對員工進行持續的觀測和輔導。直線經理應觀測、跟蹤、指導員工績效實施過程，必要時做好績效觀測記錄，對于發現的問題通過正式或非正式的方式與其溝通，通過恰當的方式，幫助員工糾正偏差，改進工作方法，提高工作績效。員工個人也應當持續對自己的工作績效進行自測，遇到困難和問題時及時同直線經理匯報溝通，探討問題，尋找解決問題的辦法。
3．3C：績效考核
績效考核即根據績效計劃所簽訂的績效合約，對員工的績效情況做一個總結評價。績效考核的結果一般會用于獎金分配、晉升參考等關系員工切身利益的事務上，因此員工對這一環節特別重視，這就勢必要保證績效考核結果被員工所接受、認同，并且對評價結果和過程要有客觀公正的依據及說明。人力資源部門在這一環節要注意提前對直線經理進行培訓，減少和避免考評中的各種主觀意識影響（如暈輪效應、首因效應）；教授考核工具和系統的使用方法和判別標準，保證考核時能夠客觀公正；公布績效考核結果，處理員工績效申訴。直線經理則應在部門內召開績效考核部署會議，將績效考核標準、工具向員工進行解釋說明，獲得員工的認同和配合，以公正理性的態度開展績效考核工作，向員工反饋績效考核結果，并做好解釋說明工作。
3．4D：績效結果應用、反饋及改進
關鍵詞：企業合并；崗位設計；企業再造
企業合并作為企業資本增長和社會資源優化配置的重要方式，具有提高企業規模經濟、化解企業危機、整合雙方優勢資源和擴大企業聲譽的作用，然而有關企業合并的深入研究表明大部分的企業合并是不成功的。很多學者把企業合并失敗的原因歸結為整合的失敗，并嘗試從戰略和財務的角度來研究失敗的原因，卻發現用戰略和財務均不能對合并的失敗做出有效的解釋；另外一些專家認為人力資源和人力資源管理等方面的問題更可能導致合并的失敗，有調查表明，僅有26%的企業在合并后將合適的人員安置在合適的崗位上。企業合并完成后的過渡期內由于臨時性工作太多，往往造成崗位的分工不清晰、工作關系復雜、工作監管不力以及工作效率低下的問題，因此很有必要對合并后過渡期企業的崗位進行重新設計。
崗位設計是根據企業戰略目標需要、部門業務目標需要并兼顧員工個人需要，規定某個崗位的任務、責任、權利以及在組織中與其他崗位的關系的過程。解決的主要問題是組織如何向其成員分配工作任務并確定員工的職責以最終達到企業的戰略目標。企業合并是一種特殊的并購，根據企業合并自身的特點，合并和其他形式的并購相比人力資源管理方面的問題會相對更多些，因此對合并后企業如何在保持原有的科研、生產和銷售系統不崩潰的情況下對新企業的崗位進行設計研究是很有理論和實際意義的。
崗位設計是承接公司戰略和部門使命的基石，也是崗位定編、定員、崗位評價、績效考核和薪酬設計的依據。崗位設計在整個人力資源管理體系中的地位如圖1所示。（由于崗位設計會對員工和經理自身的利益產生直接的影響，為了保證崗位設計的有效性和設計工作的順利進行，有必要對設計團隊作以下聲明：從流程的角度來考慮崗位的設計；薪酬設計和崗位設計脫鉤；崗位設計只對崗，不對人，設計完成后實行競聘上崗制度）
一、崗位設計的一般程序
第一，熟悉并梳理企業各部門的職責、崗位體系和職位說明書等資料。第二，向部門經理確認現有崗位體系和部門人數，并熟悉該部門的運行情況。第三，分析現有崗位體系中可能存在的問題，與部門經理進行討論，并對提出的解決方案進行分析、匯總和整理。第四，同部門經理討論部門未來的設想，（如果設想不能立即實施，設計發展的過渡方案），并記錄崗位的變動情況和無法確定的問題。第五，分析現有崗位體系和初步梳理崗位體系中存在的問題特別是待定的問題，與負責該部門的直接上級針對這些問題進行溝通和確認，對新出現的問題進行分析和整理，并確定該部門未來崗位體系設計的設想。第六，與負責該部門的直接上級和部門經理共同確認組織未來的崗位體系設想，形成該部門的最終設計方案。
二、崗位設計的一般原則
崗位設計應遵循因事設崗的原則、整分合原則、最小崗位數原則、規范化原則、客戶導向原則和一般性原則。
三、崗位設計中可能遇到的問題及解決辦法
（一）分析部門崗位體系圖可能發現的問題
1、崗位名稱不符合規范的問題。此類問題的具體解決辦法是由人力資源部出臺崗位名稱的相關規范，整個企業統一調整。
2、部門總人數和總的崗位人數不符的問題。此類問題的具體的解決方法可以查詢企業的人力資源數據庫，同時與該部門經理進行進一步的溝通和確認。
3、正副職管理權限不明確的問題。分管型副職必須由正職明確授權，并在一定時期內固定；參謀型副職雖然也可以分管一定事務，但是這種分管多為臨時委派。此類問題的具體的解決辦法可以和部門經理和相關者進行深度溝通，以確定分管類型。
4、多頭領導問題。造成多頭領導的原因可能是一個管理崗位多人任職或跨二級部門兼崗。對于管理崗位多人任職的可以采用分拆部門或者減少管理者人數來解決問題；對于跨二級部門兼崗可以采用取消兼崗或者合并兼任崗位的職責來解決問題。
5、管理幅度過大的問題。管理幅度的精確描述是上下級關系的復雜程度，有三個標志：關系的數量、接觸的頻率和接觸花費的時間。管理幅度過大不是指直接下屬過多，實質上是指管理的難度過大，特別是在下屬的素質較低，工作性質差異較大，溝通效率不高的情況下。此類問題的具體的解決辦法是與部門經理和當事人共同商討決定改變工作結構、或對部門員工進行培訓、或者提高上下級之間溝通的效率和效果。
6、管理層次過多的問題。管理層次過多的具體表現有兩種：一是內部組織設計過于隨意，隨意增加管理層級；二是有些部門僅從職能分類，不考慮實際操作的有效性，造成一個主管只有一或兩個下級。第一種情況的解決辦法是由人力資源部起草企業層級設置的規范和部門層級設置規范（部門層級應該扁平化，原則上不超過三個層級，特殊情況可以申報人力資源部特殊處理）；第二種情況的解決辦法是取消該主管崗位，把下級崗位并入原主管的直接上級，或者其他同級主管。
7、兼崗過度帶來的問題。兼崗可能引起崗位的職責不明確，編制無法確定和兼職情況不清楚（什么崗位兼任什么崗位，崗位之間交叉兼崗，上下級之間交叉領導）等問題，從而引起招聘、培訓、崗位評估、績效考核和薪酬設計的困難。解決兼崗問題的方法有以下幾種：一是把被兼任崗位的職責納入本職的崗位職責中；二是取消兼崗，對原工作不飽滿的崗位進行工作豐富化，對原工作負荷過重的崗位增加編制人數。
（二）職責梳理、調研或者訪談時可能發現的問題
1、部門職責沒有崗位承接的問題。部門職責在原崗位設計中沒有崗位來完成這個職責，造成部門職責落空。此類問題的具體的解決方式是通過調研和訪談確定問題，找到該職責的承接崗位，然后把職責寫入該崗位的職位說明書。
2、不同部門之間的職責交叉造成崗位職責重疊的問題。處理這種問題要具體問題具體分析，原則上把同一職能劃分到同一部門來完成，不能并入同一部門的職能要分清各承接崗位的具體職責，并在部門職責和職位說明書中詳細注明。
3、崗位職責劃分過細或不合理造成兼崗過多的問題。此類問題的具體解決辦法是把同類職責并入同一崗位，盡量使一組相關的工作由同一崗位完成。
4、長病假、勞務工、反聘和借用人員的崗位設計問題。如果短期內有必要存在這類人員要向人力資源部門匯報并備案；如果這種情況長期存在的話可以考慮調整崗位或者招聘新員工，以規范管理。
5、隨意增加基層管理崗位的問題?；鶎訊徫还芾韺蛹壔驆徫贿^多會導致管理效率的低下和多頭管理。但是這并不是說基層崗位不能增加管理層級或崗位，而是說增加這種崗位需要在規范的程序和審批的條件下。調研發現：職能部門一般不設置基層管理層級或崗位，而很多的生產或科研部門要求增加副職管理層。理由歸納起來主要有：生產和科研的基層管理者往往不只是純粹的管理者，同時也是生產和科研的帶頭人，崗位本身有相當大的生產和科研的任務，因此增加副職并不會帶來資源的浪費。基層管理崗位需要協調生產和科研，并解決生產和科研中出現的疑難問題，因此要求管理者熟悉下屬的專業技能。如果下屬技術寬度較大，一個正職是很難做到的。生產和科研基層管理者經常會出差或到工作場所以外的地方解決生產和科研的問題，為了方便管理，需要設置副職以保證在正職不在的時候正職負責科研和生產。此類問題的具體的解決辦法是與部門經理和當事者進行協商，如果確實有需要設置副職的話，由人力資源部出臺相關的政策，并明確各級崗位的權限。
6、崗位職責跟人走的問題。企業合并后可能由于管理的效率而把原來的崗位職責重新組合，這有可能造成有些崗位除了原在位者外沒有接替的人選，造成這些人不得不兼任兩個或兩個以上的崗位。解決此類問題的具體辦法是通過培訓提升繼任者的技能；如果短時間內不可能解決可以考慮原在位者暫時兼崗，并同時培養接班人。
7、崗位分拆、合并和取消的問題。合并可能帶來崗位職責的擴大、削弱或多余，因此有必要對原崗位進行分拆、合并或取消，解決此類問題需要考慮的因素有工作職責的問題、工作飽和度的問題、人員技能特點和職責轉移難度等。
8、為待遇設崗的問題。由于某些崗位有特殊的津貼或者由于崗位的職稱評定問題而把其他崗位放到這些崗位的編制里。待遇是促使崗位任職人達到或超過崗位要求的措施，這樣設置崗位是本末倒置。解決此類問題的具體辦法是凍結在崗人員待遇，并對該崗位的職責進行適當調整。
參考文獻：
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1. 目前國內企業績效管理系統普遍存在的問題
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從于企業戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
（1）沒有形成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標三級績效管理指標體系；
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門（或班組）指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基于企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門（班組）、再到崗位的指標逐級分解體系。
（2）沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態度指標（WAI）、崗位勝任特征指標（PCI）、否決指標（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
（3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。
由于我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日?？冃Ч芾砉ぷ?，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。
1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷發展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業咨詢機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標；同時從不同的管理維度精準地建立KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、WAI（工作態度指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NNI（否決指標）等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
一、職責界定不明確，任務交叉沒有理順
我國企業目前普遍存在著崗位職責不清、任務指派隨意性較大、能者多勞、出現問題互相推諉等管理混亂的現象，因此，崗位說明書不應是簡單的對目前崗位工作任務的要求和描述，而應該通過崗位說明書的撰寫達到明確各崗位的職責權限，規范工作流程，實現科學管理的目的。在編制崗位說明書之前，必須進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選擇用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法進行。
在界定崗位職責時，首先應編寫部門職責。崗位的職責應為部門職責的分解，部門的各項職責應在崗位的職責中得以體現，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責是界定崗位職責的基礎，因此，界定崗位職責的第一步界定部門的職責。界定部門職責時，可根據部門的工作任務進行分析，規范各項任務的工作流程，找出部門之間交叉的工作，明確各部門的職責權限。工作流程圖可以一目了然地描述完成工作的程序，反映各崗位之間的工作銜接關系。當出現職責交叉現象時，應具體問題具體分析，而不是簡單“一刀切”。
其次，將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系。這一過程也可作為企業定員定編的依據。根據任務量和工作的要求，應將部門的工作任務合理分解到具體的崗位，確定部門的崗位設置和人員安排，并明確部門內各崗位的崗位職責。特別是對于多個崗位承擔某一共同任務時，應用規范的語言明晰地確定各崗位在此項工作中要承擔的責任。如某公司的財務部門的職責包括以下要項：會計核算、資金管理、預算管理、成本管理、財務分析。
二、描述不規范，用語不準確
崗位職責的描述應能準確、清晰、真實的界定崗位承擔的責任、所具有的權限和崗位工作必須達到的目標、規范性責利關系。可是很多企業的崗位說明書沒有注意到描述用語的選擇，籠統地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述流于一般化、普遍化，出現“千崗一面”現象，或者使崗位職責描述過小或者過大，根據崗位說明書的描述方式和用語顯得尤為重要。標準的崗位職責描述格式應是“動詞+賓語+結果”，動詞的選擇可參照表1，賓語表示該項任務的對象，即工作任務的內容，結果表示通過此項工作的完成要實現的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、促進”等詞語連接。例如人力資源部部長負責人力資源戰略工作可描述為“負責組織制定人力資源戰略和人力資源規劃，保證為公司的發展戰略提供有效的人力資源支撐”。
三、宣傳不到位，員工不理解
崗位說明書涉及到對各崗位的描述與規范，目的是使員工明確了解自己的工作責任、本崗位在企業的作用以及企業的要求，因此，在編制過程中必須得到全體員工的支持和參與?？上Ш芏嗖块T主管都像在應付作業一樣草草完成，沒有借此機會與員工進行充分的交流，甚至在做完崗位說明書之后，員工也不知道崗位說明書的作用，有些員工還認為崗位說明書是對他們工作的限制，出現員工不理解、不利用、不執行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。
此外，對任職資格的界定，會使一部分員工感到恐慌或者失望。在國有企業中若是按照行業通行的標準對崗位任職資格進行界定，很多老員工的學歷或者技能達不到企業要求，他們就會認為崗位說明書是人力資源部給他們設置的障礙，擔心未來的職業發展。而另一種情況是企業為了培養和鍛煉人才，往往會將一些重點培養對象放在基層工作一段時間，這些人才的素質和技能都會遠高于崗位的要求，他們的心理就會失衡，若是不及時引導，將會導致優秀人才的流失，給企業造成重大損失。因此，企業在編寫崗位說明書時，應由各部門的主管負責，人力資源為其提供格式和方法，并予以及時的指導和審核。而且應做好充分的準備工作，給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項內容的含義。對現行人員配置達不到或者遠超出企業要求現象，企業應向員工解釋其原因，打消他們的思想疑慮，保證企業的穩定發展。
四、定位不明晰，高層不認同
HR經理在編寫崗位說明書時，如果原有的崗位職責界定不清，那么就要對原有的崗位職責進行一次大盤點，編寫的工作量將會很大。這時人力資源管理就面臨著兩種選擇：對現狀的描述和對未來的描述，即崗位職責“是什么”和“應是什么”的問題。若編寫崗位說明書是解決崗位職責“應是什么”，則在界定崗位職責時必須對現存的職責交叉、職權不明的現象進行調整，這將導致一部分員工的工作職責和權限的變動，可能招致員工的抵制和反對。
因此，在編寫之前，HR經理應和相關的高層領導進行討論，認清規范崗位職責的意義，明確崗位說明書的定位，并取得領導對職責變革的理解和支持。在崗位說明書實施過程中高層領導應率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理。
五、管理不及時
根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。
一、工作經歷及工作業績
我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。
任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。
1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。
二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
一、工作經歷及工作業績
我于年7月由省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。年設計院設立人事科后，調入人事科工作，年4月任人事科副科長，年5月任人事科科長至今。
任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。年、年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。
年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。
二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資
源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
【關鍵詞】績效管理;誤區
下面,我們根據多年的人力資源管理經驗,總結出目前中國企業在績效管理中常見的六個誤區,希望讓更多的企業管理者有所察覺。
1 責任人誤區
績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關注的是企業中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業,人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態度的一線經理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作,而沒有話語權,自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司?？冃Ч芾韽娬{全員參與和調動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。
2 流程誤區
技術的進步促使企業管理中的許多體系都自動化、網絡化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統來代替管理者完成績效管理工作,一些企業在設計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。
3 績效計劃誤區
有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經理來說,“年底以前把產品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經常看到,組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容,毫無重點。
如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。
4 績效指標誤區
績效指標誤區可以說是績效管理的各種誤區中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業,通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。
管理是科學和藝術的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上,花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。
其實,對于kpi來說,找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現的,具有合理挑戰性的,有時間限制的。
5 反饋與輔導的缺位誤區
很多企業管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。
其實,在績效管理的四個環節中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環節。這個環節的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內的工作結果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產生的效果。
日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個環節,特別應該發揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。
6 強制分布誤區
強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業效仿的標桿手段。國內企業主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。
首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產生戒備心理,不利于團隊協作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。
其次,企業首先要具備良好和透明的溝通環境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。
另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務中心的接線員、大規模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現正態分布,適用強制分布才有一定的可行性。
我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。
