時(shí)間：2023-05-30 10:37:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組管理方法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：變電站；運(yùn)維；數(shù)據(jù)管理；方法
1 概述
目前變電值班人員對(duì)變電站的巡視維護(hù)存在著效率不高的問題，變電站巡視工作是變電值班員重要工作之一，有效的變電巡視工作能夠提前發(fā)現(xiàn)站內(nèi)設(shè)備、設(shè)施的缺陷，便于及時(shí)消除缺陷，保證變電站安全穩(wěn)定運(yùn)行。由于現(xiàn)在大部分變電站采用的是無人值班模式，由每個(gè)操作班組進(jìn)行周期性巡視，每個(gè)班組通常又管理著眾多的變電站，而每個(gè)班組又分成幾組人員進(jìn)行倒班，所以在班組所有運(yùn)維事項(xiàng)的交接流程上，要求每個(gè)人對(duì)班組所轄的幾十個(gè)變電站所有的情況都要清楚掌握難度很大，效率也不高。
因此，需要設(shè)計(jì)一種運(yùn)維數(shù)據(jù)的采集、傳輸與管理方法，解決班組所有值班員不能同時(shí)在上班，導(dǎo)致班組有關(guān)信息不能使得每個(gè)人及時(shí)了解以及對(duì)于以前通知內(nèi)容的情況，要求班組成員能夠及時(shí)被通知和隨時(shí)查閱，運(yùn)維檢修工作人員可以進(jìn)行巡視，并及時(shí)登記變電站的相關(guān)運(yùn)行設(shè)備的運(yùn)行情況，可以及時(shí)在線上傳一些照片和視頻。生產(chǎn)專責(zé)或者運(yùn)維值班班長合理安排員工做好相應(yīng)的消缺工作對(duì)有缺陷的設(shè)備及變電站情況進(jìn)行重點(diǎn)巡視，做到工作的有的放矢，目標(biāo)準(zhǔn)確，提高效率。對(duì)發(fā)現(xiàn)缺陷的人員和缺陷等級(jí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
2 技術(shù)方案概述
一種變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，包括數(shù)據(jù)采集方法，步驟如下：
（1）記錄采集時(shí)間。
（2）記錄所采集的變電站名稱。
（3）記錄缺陷事項(xiàng)。
（4）記錄缺陷等級(jí)。
（5）記錄發(fā)現(xiàn)人。
（6）記錄圖片或視頻附件。
（7）將以上信息形成完整的缺陷記錄并存儲(chǔ)。
文章介紹的方法還可以通過以下技術(shù)措施來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)：
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，包括巡視方法，步驟如下：
（1）選擇所要巡視的變電站名稱，然后選擇按區(qū)域巡視或者按缺陷等級(jí)巡視。
（3）選擇按區(qū)域巡視，則進(jìn)入步驟（3），如果選擇按缺陷等級(jí)巡視，則進(jìn)入步驟（4）。
（3）選擇每排依次顯示變電站中的各個(gè)巡視區(qū)域的某個(gè)區(qū)域，在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站巡視區(qū)域；將尋找到的該區(qū)域的數(shù)據(jù)按照缺陷等級(jí)由高到低排列。
（4）選擇按缺陷等級(jí)巡視則選擇依次顯示的各個(gè)缺陷等級(jí)中的某個(gè)缺陷等級(jí)，在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站缺陷等級(jí)；將尋找到的該缺陷等級(jí)的數(shù)據(jù)按照巡視區(qū)域分類排列。
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)變電站缺陷的統(tǒng)計(jì)方法，包括以下步驟：
劃分為按缺陷等級(jí)統(tǒng)計(jì)和每人發(fā)現(xiàn)缺陷統(tǒng)計(jì)兩個(gè)選項(xiàng)，分別統(tǒng)計(jì)各個(gè)等級(jí)的缺陷數(shù)及每人發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)。前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)變電站缺陷的查詢方法，包括以下步驟：
（1）在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站所有缺陷。
（2）將尋找到的該區(qū)域的數(shù)據(jù)按照缺陷等級(jí)由高到低排列并讀取數(shù)據(jù)。
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注方法，步驟如下：
劃分為按缺陷等級(jí)關(guān)注、按變電站關(guān)注、按區(qū)域關(guān)注和按單項(xiàng)缺陷關(guān)注四個(gè)選項(xiàng)，選擇某選項(xiàng)后，對(duì)應(yīng)的關(guān)注對(duì)象數(shù)據(jù)被提取并被推送。
3 應(yīng)用優(yōu)勢(shì)
與現(xiàn)有技術(shù)相比，本發(fā)明的有益效果是：解決值班人員對(duì)所轄的幾十個(gè)變電站設(shè)備狀態(tài)數(shù)據(jù)難以掌握、分析，難以正常進(jìn)行運(yùn)維事項(xiàng)的交接，效率低下的問題。實(shí)現(xiàn)班組成員對(duì)班組公告信息能夠及時(shí)通知和實(shí)時(shí)查閱。方便變電運(yùn)維人員在對(duì)變電站進(jìn)行巡視時(shí)能夠及時(shí)在線登記變電站的設(shè)備設(shè)施的缺陷，對(duì)于一些需要拍照和攝像的地方可以及時(shí)在線上傳。方便班長或者生產(chǎn)專職在受到缺陷匯報(bào)后能夠及時(shí)核對(duì)缺陷和等級(jí)，合理安排相應(yīng)消缺工作。方便每個(gè)班組成員能夠隨時(shí)看到所轄變電站每一個(gè)缺陷進(jìn)展情況。對(duì)缺陷進(jìn)行分類時(shí)，按照變電站和缺陷等級(jí)分類，這樣可以讓巡視人員在對(duì)變電站進(jìn)行巡視時(shí)可以重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)有缺陷或者類似缺陷的地方進(jìn)行查看，達(dá)到有的放矢，提高巡視成效。
4 具體實(shí)施方式
記錄采集時(shí)間；記錄所采集的變電站名稱；記錄缺陷事項(xiàng)；記錄缺陷等級(jí)；記錄發(fā)現(xiàn)人；記錄圖片或視頻等附件；將以上信息形成完整的缺陷記錄并存儲(chǔ)。
班組人員巡視時(shí)選擇所要巡視的變電站名稱，然后對(duì)變電站數(shù)據(jù)進(jìn)行查看，可以選擇按區(qū)域巡視或者按缺陷等級(jí)巡視；如果選擇按區(qū)域巡視，選擇每排依次顯示變電站中的各個(gè)巡視區(qū)域的某個(gè)區(qū)域，在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站巡視區(qū)域；將尋找到的該區(qū)域的數(shù)據(jù)按照缺陷等級(jí)由高到低排列；如果選擇按缺陷等級(jí)巡視，則選擇依次顯示的各個(gè)缺陷等級(jí)中的某個(gè)缺陷等級(jí)，在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站缺陷等級(jí)；將尋找到的該缺陷等級(jí)的數(shù)據(jù)按照巡視區(qū)域分類排列。
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)變電站缺陷的統(tǒng)計(jì)方法，包括以下步驟：劃分為按缺陷等級(jí)統(tǒng)計(jì)和每人發(fā)現(xiàn)缺陷統(tǒng)計(jì)兩個(gè)選項(xiàng)，分別統(tǒng)計(jì)各個(gè)等級(jí)的缺陷數(shù)及每人發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)。對(duì)發(fā)現(xiàn)缺陷的人員和缺陷等級(jí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，匯總成具體數(shù)據(jù)，可以作為對(duì)人員的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)變電站缺陷的查詢方法，包括以下步驟：在缺陷數(shù)據(jù)庫中尋找匹配的本站所有缺陷；將尋找到的該區(qū)域的數(shù)據(jù)按照缺陷等級(jí)由高到低排列并讀取數(shù)據(jù)。該功能方便及時(shí)核對(duì)缺陷和等級(jí)，合理安排相應(yīng)消缺工作。
前述變電站運(yùn)維數(shù)據(jù)管理方法，還包括對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注方法，步驟如下：劃分為按缺陷等級(jí)關(guān)注、按變電站關(guān)注、按區(qū)域關(guān)注和按單項(xiàng)缺陷關(guān)注四個(gè)選項(xiàng)，選擇某選項(xiàng)后，對(duì)應(yīng)的關(guān)注對(duì)象數(shù)據(jù)被提取并被推送。這樣可以讓巡視人員在對(duì)變電站進(jìn)行巡視時(shí)可以重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)有缺陷或者類似缺陷的地方進(jìn)行查看，達(dá)到有的放矢，提高巡視成效。
5 結(jié)束語
解決值班人員對(duì)所轄的幾十個(gè)變電站設(shè)備狀態(tài)數(shù)據(jù)難以掌握、分析，難以正常進(jìn)行運(yùn)維事項(xiàng)的交接，效率低下的問題。
參考文獻(xiàn)
[1]李響，陳浩敏，陳波，等.基于IEC標(biāo)準(zhǔn)的變電站監(jiān)控運(yùn)維數(shù)據(jù)建模的研究[J].電網(wǎng)與清潔能源，2013，12：56-60.
對(duì)于電力企業(yè)來講，基層班組是其生產(chǎn)當(dāng)中的直接主體，也是電力企業(yè)從生產(chǎn)到管理整個(gè)過程當(dāng)中最為主要的因素，因此說，打造一支技術(shù)過硬、紀(jì)律性強(qiáng)且責(zé)任性墻的基層班組隊(duì)伍，對(duì)于電力企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，這也成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重要工作。本文就緊緊圍繞電力企業(yè)基層班組管理工作這一中心進(jìn)行分析論述。
關(guān)鍵詞：
電力企業(yè)；基層班組；管理工作
在電力企業(yè)發(fā)展的過程中，基層班組發(fā)揮著不可小覷的作用，基層班組的建設(shè)是電力企業(yè)自身發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，也只有更好的推進(jìn)這一工作，逐步完善基層班組內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能夠?qū)崿F(xiàn)電力企業(yè)高效安全的發(fā)展。下面本文就對(duì)電力企業(yè)基層班組管理相關(guān)問題進(jìn)行分析。
一、電力企業(yè)基層班組管理工作中的缺陷
基層班組是電力企業(yè)內(nèi)部的重要組成部分，班組成員按時(shí)按質(zhì)按量的完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)發(fā)展。當(dāng)前基層班組建設(shè)的重要性日益凸顯，電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也更加重視基層班組的管理工作。但是在實(shí)際管理當(dāng)中依舊存在著一定的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.對(duì)基層班組建設(shè)的重要性缺乏明確的認(rèn)識(shí)。當(dāng)前，電力企業(yè)內(nèi)部對(duì)于基層班組管理工作的重要性缺乏一定的認(rèn)識(shí)，關(guān)注度不夠，且并沒有將基層班組的管理納入到企業(yè)日常的管理工作當(dāng)中，這樣使得很多班組建設(shè)及管理工作和企業(yè)的整體發(fā)展不協(xié)調(diào)。盡管一些電力企業(yè)對(duì)于基層班組的管理工作有所進(jìn)行，但是管理要求不高，管理力度不夠，措施不當(dāng)，管理工作難見成效。
2.基層班組內(nèi)部矛盾頻繁，影響管理工作的開展。電力企業(yè)基層班組中容易存在著班長和成員的矛盾，加之班組內(nèi)部的責(zé)權(quán)不清，缺乏合作精神，跟容易激發(fā)矛盾。對(duì)基層班組進(jìn)行管理，并不是簡(jiǎn)單的對(duì)班長及成員進(jìn)行管理，則是需要采取有效的措施提升班組之間的合作力和向心力，使其真正的成為一個(gè)整體，這樣才能夠更好的發(fā)揮班組的作用。
3.缺乏完善的管理機(jī)制。從目前來看，電力企業(yè)基層班組在進(jìn)行管理的過程中，缺乏完善的管理制度，且管理的水平有待于進(jìn)一步提升。基層班組日常的工作管理當(dāng)中，并沒有實(shí)現(xiàn)監(jiān)督管理，在今后的管理工作中需要逐步完善。
二、電力企業(yè)基層班組管理工作措施
電力企業(yè)基層班組的有效管理能夠更好地發(fā)揮其作用，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，但是在實(shí)際管理中存在著一定的問題，上文中對(duì)這些問題進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，下面本文就結(jié)合工作實(shí)際，對(duì)如何做好基層班組管理促進(jìn)工作提出幾點(diǎn)切實(shí)可行的措施。
1.堅(jiān)持正確的管理原則。在電力企業(yè)基層班組建設(shè)的過程中，一定要堅(jiān)持正確的管理原則，才能夠?qū)⑦@一工作做好。要堅(jiān)持以人為本的原則，要以基層班組成為作為中心，從他們的實(shí)際出發(fā)開展管理，并通過各種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制完善對(duì)基層班組人員的有效管理。堅(jiān)持高效管理原則，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在管理的過程中一定要提升領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，這是決定管理工作成敗的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)需要在工作中做出表率，對(duì)基層班組的管理工作真正的起到促進(jìn)作用。同時(shí)，管理者需要實(shí)時(shí)跟進(jìn)，并開展各項(xiàng)輔導(dǎo)工作，更好的推動(dòng)班組管理工作的開展。
2.提升管理者的綜合水平。在基層班組管理的過程中，為了更好的發(fā)揮管理者的作用，一定要提升其綜合水平。在基層班組當(dāng)中，班長是小領(lǐng)導(dǎo)者，其肩負(fù)著對(duì)班組進(jìn)行分工的職責(zé)，也對(duì)整個(gè)班組實(shí)行管理，因此說，作為管理人員，需要和班長做好溝通交流工作，掌握每位基層班組人員的工作情況，量體裁衣，找到最佳的管理方法。管理者除了要具備專業(yè)的管理理論知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)外，還需要熟知電力企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的專業(yè)知識(shí)，這樣才管理起來才能夠具有專業(yè)性。這就要求對(duì)管理人員要進(jìn)行定期的培訓(xùn)，并且要保證培訓(xùn)的系統(tǒng)性和針對(duì)性，能夠針對(duì)不同的崗位特點(diǎn)提供專門的管理對(duì)策。
3.創(chuàng)新管理理念，更新管理方法。在對(duì)電力企業(yè)基層班組進(jìn)行管理的過程中，一定要從傳統(tǒng)的管理理念束縛中走出來，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，要能夠以人性化的管理理念對(duì)班組進(jìn)行管理，這樣不僅能夠提升管理效果，還能夠?qū)⒒鶎影嘟M打造成為凝聚力和向心力強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。具體來講，管理時(shí)需要融入親情化的管理理念。基層班組是一個(gè)大家庭，班組中的每個(gè)員工都是這個(gè)大家庭的一員，通過采用人性化的管理方式，從關(guān)心家庭成員的角度出發(fā)進(jìn)行管理，能夠起到事半功倍的效果。同時(shí)，管理時(shí)融入團(tuán)隊(duì)化的管理理念，即全員參與干禮，這樣可以是基層班組的成員都能夠從管理者的角度出發(fā)，真正的理解這一工作的意義，進(jìn)而在工作中自覺的遵守規(guī)章制度。精細(xì)化管理理念也是管理者需要具備的，在管理中，需要將各種細(xì)節(jié)融入其中，使得管理工作更加具體。對(duì)于管理方法的創(chuàng)新化發(fā)展，則表現(xiàn)在以下方面。實(shí)行民主管理，也就是說在電力企業(yè)基層班組管理中實(shí)現(xiàn)民主化，營造出一種公平公正公開的管理氛圍，每個(gè)班組成員都能夠經(jīng)濟(jì)的參與其中，通過民主投票等方式?jīng)Q定班組的事物，這樣能夠形成融洽的班組氛圍，起到管理的作用。同時(shí)，可以采用績(jī)效管理的方式，通過考核調(diào)動(dòng)班組成員的工作積極性，使其能夠?qū)⒐ぷ骱妥陨淼臉s辱感相結(jié)合，也能夠在一定程度上激發(fā)班組成員的競(jìng)爭(zhēng)意思。在基層班組管理中，還可以通過采用文化管理的創(chuàng)新方法。即結(jié)合班組的實(shí)際特點(diǎn)，總結(jié)出班組工作當(dāng)中的特殊方法、班組精神以及班組成員的共同發(fā)展愿望，通過提煉班組文化的方式，引起班組成員的共鳴，并通過對(duì)文化進(jìn)行創(chuàng)新化管理，使班組成員形成文化向心力，這樣更利于管理。
三、結(jié)束語
基層班組是電力企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的中堅(jiān)力量，要更好的發(fā)揮基層班組的作用，就需要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的管理。基層班組管理工作需要在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)步。本文對(duì)當(dāng)前電力企業(yè)基層班組管理工作中的缺陷進(jìn)行了分析，指出了要想促進(jìn)管理工作的進(jìn)行，需要采取的有效措施。希望通過本文的論述，能夠?qū)崿F(xiàn)電力企業(yè)基層班組管理工作的長遠(yuǎn)發(fā)展，為企業(yè)培養(yǎng)一支強(qiáng)大的基層班組隊(duì)伍。
作者：郭辰晨 李華偉 朱嘉迪 單位：國網(wǎng)寧夏電力公司寧東供電公司
參考文獻(xiàn)
[1]李夢(mèng)江,左濤.淺析電力企業(yè)基層班組“六化”管理[J].經(jīng)營管理者,2013,(24).
關(guān)鍵詞：規(guī)章制度安全教育安全隱患 事故 長期性 設(shè)備激勵(lì)
中圖分類號(hào)： TU714 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
前言
當(dāng)前,電力發(fā)展日益騰飛。然而,班組生產(chǎn)方面的安全如何完善提高,是新形勢(shì)下的首要問題.是擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。基層班組安全生產(chǎn)管理，從本質(zhì)上講，主要保證電網(wǎng)和設(shè)備的安全、可靠運(yùn)行，保證人員人身安全。我們?cè)诨鶎由a(chǎn)班組中的一切安全管理工作，都是圍繞這個(gè)目的運(yùn)作的。而要真正保證各項(xiàng)生產(chǎn)工作的安全，做到治理源頭，有堵有疏，標(biāo)本兼治，就要將安全生產(chǎn)各項(xiàng)管理工作結(jié)合起來，認(rèn)識(shí)每項(xiàng)管理工作的重要性，最終保證各項(xiàng)安全生產(chǎn)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。具體操作執(zhí)行上，要把握好以下幾個(gè)方面：
一、嚴(yán)格規(guī)章制度的執(zhí)行，狠反“三違”，加大“執(zhí)行中”工作檢查考核
電力責(zé)任事故的發(fā)生，很大一部分是作業(yè)人員違章指揮，違章作業(yè)，違反勞動(dòng)紀(jì)律造成的。一個(gè)問題常常困惑著我們，我們“反三違”反了這么多年，各種獎(jiǎng)懲考核條例如此嚴(yán)厲，為什么由于違章造成事故卻層出不窮。細(xì)分析其原因，主要是規(guī)章制度對(duì)于發(fā)生事故冗余度很大，工作人員對(duì)規(guī)章制度認(rèn)識(shí)往往摻有自己認(rèn)識(shí)成分，而這種主觀認(rèn)識(shí)卻因人而異。在一定條件下，雖然工作中存在“違章”現(xiàn)象，卻沒有導(dǎo)致事故發(fā)生，相反還提高了工作的效率，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員把一次“違章”沒導(dǎo)致事故發(fā)生這種偶然性，當(dāng)作“違章”不發(fā)生事故必然性，同時(shí)，個(gè)別現(xiàn)場(chǎng)工作負(fù)責(zé)人常常以時(shí)間緊，工期短，任務(wù)重為由，對(duì)已發(fā)現(xiàn)違章不及時(shí)制止，相反，卻認(rèn)為提高工作效率，而帶頭違章或表揚(yáng)違章人，也從一個(gè)方面錯(cuò)誤引導(dǎo)了員工，使“三違”在一部分人的腦海很有市場(chǎng)，從而在不斷違章中，導(dǎo)致了事故的發(fā)生。所以，要防止事故，必須杜絕違章，要杜絕違章，必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，并在實(shí)踐中不斷對(duì)現(xiàn)有規(guī)章進(jìn)行補(bǔ)充完善。在這一點(diǎn)上，分公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人應(yīng)為廣大員工做出表率。同時(shí)應(yīng)加大對(duì)“違章”現(xiàn)象的檢查考核，特別是“執(zhí)行中”工作檢查考核。相當(dāng)長一段時(shí)間，我們檢查考核更注重的是事后檢查考核，如檢查已執(zhí)行過“工作票”，所填寫的各種記錄等，甚至對(duì)事故責(zé)任人考核也是一種事后考核，算是在事后一種補(bǔ)救措施吧。而通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)“執(zhí)行中”工作檢查，不斷糾正現(xiàn)場(chǎng)違章現(xiàn)象，加大考核力度，形成對(duì)一種對(duì)現(xiàn)場(chǎng)違章者的震懾力，使其正在進(jìn)行工作中不存在“違章”的僥幸心理，從而嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行。真正做到制度使其不能，嚴(yán)懲使其不敢。
二、利用“安全性評(píng)價(jià)”和“危險(xiǎn)點(diǎn)分析控制”等科學(xué)方法，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)
在班組安全生產(chǎn)管理工作中，引入科學(xué)管理方法，已成為做好安全工作的重要方面。“安全性評(píng)價(jià)”和“危險(xiǎn)點(diǎn)分析控制”方法作為兩種科學(xué)方法，正在生產(chǎn)班組安全生產(chǎn)管理中發(fā)揮越來越重要的作用。雖然它們都能起到消除危險(xiǎn)點(diǎn)，保證安全的目的，但它們之間卻各有側(cè)重，結(jié)合起來使用，更能起到互利互補(bǔ)的作用。“安全性評(píng)價(jià)”主要從宏觀上對(duì)某一時(shí)段一個(gè)單位整體安全水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，從評(píng)價(jià)過程中，找出影響安全的危險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)已查出危險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析、控制，來化解消除危險(xiǎn)點(diǎn)，保證人員、設(shè)備安全運(yùn)行。其本質(zhì)“貴在真實(shí)，重在整改”。而“危險(xiǎn)點(diǎn)分析控制”方法作為保證安全的科學(xué)管理方法，體現(xiàn)了全員，全方位，全過程安全管理思想，是一種由過去管結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩兀苓^程的科學(xué)管理手段。在實(shí)際工作中，找準(zhǔn)危險(xiǎn)點(diǎn)是前提，控制危險(xiǎn)點(diǎn)是關(guān)鍵，化解危險(xiǎn)點(diǎn)是目的。從使用范圍看，安全性評(píng)價(jià)一般結(jié)合春冬檢進(jìn)行，是對(duì)分公司所管轄相關(guān)設(shè)備安全運(yùn)行情況的整體評(píng)價(jià)；而“危險(xiǎn)點(diǎn)分析控制”卻隨時(shí)隨地，不論工作大小都可進(jìn)行。因此，這兩種方法可以說，相輔相成。對(duì)生產(chǎn)工作來說，首先應(yīng)對(duì)分公司廣大員工進(jìn)行廣泛宣傳宣講活動(dòng)，使每位員工真正理解這兩種科學(xué)方法實(shí)質(zhì)。譬如讓員工明白“危險(xiǎn)點(diǎn)”就是事故易發(fā)點(diǎn)、多發(fā)點(diǎn)，設(shè)備隱患的所在點(diǎn)和人為失誤潛伏點(diǎn)。如果不進(jìn)行分析預(yù)控，在一定條件下就有可能變?yōu)槭鹿剩瑥亩鰪?qiáng)了班組人員進(jìn)行“危險(xiǎn)點(diǎn)分析控制工作”自覺性。其次在實(shí)際安全生產(chǎn)工作中，分公司及各生產(chǎn)班組也要加大對(duì)各種科學(xué)管理方法使用總結(jié)工作，對(duì)一種新方法，不要總認(rèn)為在使用中存在這樣那樣不足，更要注意到它所代表先進(jìn)科學(xué)思想及強(qiáng)大生命力，它更需要我們不斷在實(shí)踐中學(xué)結(jié)，在總結(jié)中完善提高。當(dāng)然，在推廣過程中，適當(dāng)采取一些強(qiáng)制措施也是應(yīng)該的，要看到一種科學(xué)方法對(duì)安全工作所帶來長期效果。一言而蔽之，在安全生產(chǎn)管理中，采用科學(xué)管理方法，從設(shè)備、管理、環(huán)境、工作方法等各個(gè)方面來夯實(shí)安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，是保證人員、設(shè)備安全的重要一環(huán)。
三、全方位加大培訓(xùn)工作力度，為安全生產(chǎn)提供智力上保證
引入科學(xué)的管理方法，嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，是否一定保證安全生產(chǎn)呢?還不一定，這里面還有人員的技術(shù)素質(zhì)因素影響。班組成員在執(zhí)行規(guī)章制度過程中，由于一些制度本身局限性，只對(duì)某一作業(yè)過程步驟，程序進(jìn)行規(guī)定，而沒有對(duì)整個(gè)過程各環(huán)節(jié)效果和質(zhì)量提出要求，譬如說輸變電設(shè)備日常周期性檢修、預(yù)試生產(chǎn)工作，只要嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，雖然都能順利完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)檢修生產(chǎn)任務(wù)，但對(duì)輸變電設(shè)備的檢修質(zhì)量及其對(duì)安全生產(chǎn)影響程度上，卻與人員技術(shù)素質(zhì)有很大的關(guān)系，技術(shù)素質(zhì)高的人，定性就比較準(zhǔn)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響安全的重大因素，來及時(shí)保證輸變電設(shè)備安全運(yùn)行。由此可見，要搞好安全生產(chǎn)工作，必須提高公司廣大班組員工技術(shù)素質(zhì)。在生產(chǎn)班組安全生產(chǎn)管理工作中，如何提高人員的技術(shù)素質(zhì)呢?我認(rèn)為主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行。
1、以學(xué)歷教育為龍頭，全面提高運(yùn)行人員綜合素質(zhì)。學(xué)歷教育在我國現(xiàn)階段還具有其他教育手段不可替代作用，對(duì)生產(chǎn)班組來說，目前，各生產(chǎn)班組高學(xué)歷人員分配不均，有些班組人員年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，長期未有大學(xué)生分配過來，而輸變電設(shè)備科技含量越來越高，它所要求的相關(guān)人員業(yè)務(wù)水平越來越高，這兩者間的矛盾，迫使生產(chǎn)班組成員認(rèn)識(shí)到：班組發(fā)展穩(wěn)定必須依賴本所自有人才，必須立足于公司各工種實(shí)際，盤活現(xiàn)有人力資源。
2、以崗位培訓(xùn)為主體，全面提高班組成員技術(shù)業(yè)務(wù)水平。學(xué)歷教育對(duì)變電所發(fā)展來說，雖有著不可估量作用，但因?qū)W歷教育所需時(shí)間長，對(duì)現(xiàn)階段全生產(chǎn)管理工作，常常有“遠(yuǎn)水不解近渴”之嫌，相比較，崗位培訓(xùn)可能對(duì)正常運(yùn)行能發(fā)揮更好的作用。由于崗位培訓(xùn)它是立足于本崗位難點(diǎn)，疑點(diǎn)而開展培訓(xùn)，有很強(qiáng)的針對(duì)性，所以，其對(duì)提高員工技術(shù)水平可能發(fā)揮更快作用。
3、從各班組中選派人員參加上級(jí)組織各種學(xué)習(xí)班、輪訓(xùn)班。隨著一種新產(chǎn)品、新技術(shù)、新的管理思路的應(yīng)用，上級(jí)主管部門往往要舉辦相應(yīng)的培訓(xùn)班，分公司適當(dāng)選派一些有一定基礎(chǔ)和較強(qiáng)責(zé)任心同志參加學(xué)習(xí)班，讓他們把新技術(shù)，新思路帶回來，再給相關(guān)員工進(jìn)行二次講課，使班組各工種培訓(xùn)工作始終與企業(yè)整體工作接軌。
四、結(jié)束語
問題不對(duì)，答案一定不對(duì)。找準(zhǔn)問題，一線藕絲牽大象；問題失準(zhǔn)，千鈞大錘砸蒼蠅！企業(yè)基層班組建設(shè)效果差強(qiáng)人意的真正原因何在？如下是中國多數(shù)企業(yè)在基層班組建設(shè)中存在的七大誤區(qū)：
1. 班組建設(shè)有要求而無氛圍
多數(shù)企業(yè)的班組建設(shè)采用自上而下，逐層推進(jìn)，嚴(yán)格考核的方法。但是基層班組長與員工對(duì)于班組創(chuàng)建的目的意義沒有深刻地理解，只停留在了形式上，存在著員工對(duì)于班組創(chuàng)建活動(dòng)積極性不高，方向不明確，參與程度相對(duì)較低，應(yīng)付考核等現(xiàn)象，未形成“人人參與，人人爭(zhēng)創(chuàng)”的氛圍。
2. 硬件投入多，軟件投入少
在班組創(chuàng)建上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性的推進(jìn)策劃、效果考核上，則缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。
3. 重視制度建設(shè)，忽略文化管理
重視班組管理制度建設(shè)和考核機(jī)制，對(duì)班組日常工作進(jìn)行考核、監(jiān)督、跟蹤，對(duì)班組創(chuàng)建工作及各項(xiàng)制度的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理。文化管理是最高境界的管理，通過系統(tǒng)、環(huán)境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動(dòng)為主動(dòng)。
4. 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)懲，忽略精神培育
在班組考核過程中重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是在精神上如何培育、進(jìn)行激勵(lì)，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿”現(xiàn)象。人是精神的動(dòng)物，精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)必不可少。
5. 重視現(xiàn)場(chǎng)管理，忽略素養(yǎng)管理
重視5S等現(xiàn)場(chǎng)管理方式，要求員工的物品與勞動(dòng)工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。
6. 班組長技能強(qiáng)，管理能力弱
多數(shù)班組長的思想覺悟較高，態(tài)度較端正，干勁足，工作技能強(qiáng)。但普遍存在缺少管理經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的管理方法。只會(huì)干活，不會(huì)管理。
[關(guān)鍵詞]運(yùn)行班組；品牌化；管理；創(chuàng)新
中圖分類號(hào)：F12.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）05-0141-01
1.水電站運(yùn)行班組品牌化管理實(shí)施背景
1.1 外部環(huán)境變化
自2003年國資委提出班組建設(shè)這一時(shí)代主題以來，中央企業(yè)班組建設(shè)已走過了十余年歷程。伴隨著“重心下移、管理下沉、文化下潛、關(guān)口前移”成為時(shí)代主旋律，班組建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務(wù)之一，是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、踐行企業(yè)文化的重要載體，班組建設(shè)工作開展的效果，直接影響著作業(yè)安全、生產(chǎn)質(zhì)量、成本管控等企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成。
1.2 內(nèi)部環(huán)境變化
隨著國內(nèi)水電裝機(jī)容量的不斷增大，正式投產(chǎn)運(yùn)營超過十年的水電站不在少數(shù)，其在安全生產(chǎn)管理方面已積累了比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，也培養(yǎng)了一大批技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)兼?zhèn)涞陌踩a(chǎn)人員。同時(shí)，加之電力設(shè)備技術(shù)的快速更新和老舊設(shè)備運(yùn)行年限的增長，生產(chǎn)人員和生產(chǎn)設(shè)備都已進(jìn)入到“疲倦”期，人員思維行為固化和發(fā)電運(yùn)行設(shè)備的老化已成為影響水電企業(yè)安全生產(chǎn)的重要因素。因此，提升生產(chǎn)人員的綜合技能和基層班組的管理能力成為了公司生產(chǎn)經(jīng)營的一項(xiàng)重要任務(wù)。
1.3 水電站運(yùn)行班組管理面臨的問題
水電站運(yùn)行班組（運(yùn)維班組）實(shí)行24小時(shí)值班工作方式，主要負(fù)責(zé)電站生產(chǎn)調(diào)度、運(yùn)行設(shè)備管理（設(shè)備檢修）及事故處理等安全生產(chǎn)任務(wù)，要求班組具備系統(tǒng)全面的專業(yè)技能和綜合有效的管理技能。在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，水電站運(yùn)行班組管理主要面臨以下問題：第一，班組管理沒有形成系統(tǒng)化；第二，班組文化理念流于形式、未深入人心；第三，班組建設(shè)缺乏主題；第四，班組長牽引列車式管理，班組成員工作主觀能動(dòng)性不足。
1.4 運(yùn)行班組管理創(chuàng)新目標(biāo)
以品牌化管理為基本思路，通過運(yùn)用各種現(xiàn)代化管理方法激發(fā)班組活力，在公司、集團(tuán)和行業(yè)內(nèi)樹立起運(yùn)行班組品牌，以品牌效應(yīng)進(jìn)一步觸發(fā)班組員工的責(zé)任感、集體榮譽(yù)感，形成具有主人翁意識(shí)的執(zhí)行力、能動(dòng)力和創(chuàng)新力，從本質(zhì)上保障安全生產(chǎn)工作、推動(dòng)公司健康發(fā)展。
2 國投大朝山運(yùn)行班組品牌化管理創(chuàng)新實(shí)踐
2.1 品牌化管理內(nèi)涵
運(yùn)用品牌化思維來管理基層班組，核心是把品牌的人文、科學(xué)和經(jīng)濟(jì)等方面的特性應(yīng)用到班組管理中。人文特性方面，即是要堅(jiān)持以人為本的原則，充分運(yùn)用各種人本機(jī)制來激活班組活力，按照全員參與管理、全方位精益改善和全過程跟蹤控制的原則開展班組管理工作，從而形成團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)可的文化理念系統(tǒng)；科學(xué)特性方面，即是要堅(jiān)持精細(xì)化管理的原則，以標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度來規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)日常工作，從而使團(tuán)隊(duì)形成一種長效的良好行為習(xí)慣，減少人為原因?qū)е碌膱F(tuán)隊(duì)或企業(yè)利益受損；經(jīng)濟(jì)特性方面，即是要堅(jiān)持個(gè)人利益與集體利益相關(guān)聯(lián)的原則，通過個(gè)人能力和班組影響力的提升，來實(shí)現(xiàn)個(gè)人崗位晉升和班組美譽(yù)度的認(rèn)可。
因此，品牌化管理即是應(yīng)用“人本三全機(jī)制”，實(shí)行“精細(xì)化管理”，最終實(shí)現(xiàn)“集體和個(gè)人的價(jià)值”。而此過程中最關(guān)鍵的是要搭建品牌化的平臺(tái)，以激活人、鍛煉人。下文將以國投大朝山發(fā)電運(yùn)行部精武班品牌化管理創(chuàng)新為例進(jìn)行介紹。
2.2 人本三全機(jī)制
2.2.1 小組式管理架構(gòu)形成的三全管理
如下圖1所示，針對(duì)班組管理碎片化、責(zé)任意識(shí)不清、分工不均衡、班組長負(fù)擔(dān)重等的問題，精武班從原來以工作內(nèi)容為管理對(duì)象，改進(jìn)為以職能小組為管理對(duì)象，分為基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全管理、培訓(xùn)管理、文化宣傳和活力管理共六個(gè)管理小組。每個(gè)管理小組再根據(jù)工作分工設(shè)立兩名執(zhí)行委員，并由其中一名執(zhí)行委員輪值擔(dān)任該管理小組組長，協(xié)調(diào)本小組工作開展；班組長和小組長組成班委會(huì)，通過民主會(huì)議討論、決策班組管理工作。
2.2.2 人本機(jī)制
人本機(jī)制是品牌化管理的主要工具，針對(duì)班組成員工作被動(dòng)、積極不高、能動(dòng)性不足的問題，人本機(jī)制可以起到激發(fā)班組成員活力的作用，主要包括輪值、分享、評(píng)議、榮譽(yù)、活力、賽場(chǎng)、鏈鎖共七個(gè)機(jī)制。
2.3 搭建品牌化平臺(tái)
2.3.1 品牌化管理流程
品牌化管理的流程主要有搭建平臺(tái)、組織實(shí)施、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、重復(fù)執(zhí)行、形成標(biāo)準(zhǔn)、宣傳配合、樹立品牌等七個(gè)步驟，整個(gè)流程的執(zhí)行需遵循精細(xì)化管理原則。整個(gè)品牌化管理流程執(zhí)行過程中必須要堅(jiān)持“人本三全”的原則，并用權(quán)變管理方法安排相關(guān)負(fù)責(zé)人、跟蹤工作的進(jìn)展。國投大朝山運(yùn)行班組（精武班）建設(shè)的品牌主要有精武講堂、精武操練、精武論壇、精武擂臺(tái)、精武案例和精武之星。
2.3.2 精武品牌建設(shè)作用
精武講堂通過搭建課堂式的平臺(tái)，讓每名班組成員走上講臺(tái)，重點(diǎn)在于課件準(zhǔn)備的過程，目的在于督促班員自我學(xué)習(xí)和提高，同時(shí)鍛煉班員的語言表達(dá)能力；精武操練通過搭建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的平臺(tái)，檢驗(yàn)班組成員專業(yè)理論學(xué)習(xí)及其實(shí)踐應(yīng)用的效果，促進(jìn)班組成員日常技術(shù)技能工作的專注程度；精武論壇通過搭建民主論的平臺(tái)，讓班組成員在職業(yè)素養(yǎng)、管理知識(shí)、安全生產(chǎn)等方面產(chǎn)生思想碰撞的火花，相互交流自身的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，達(dá)到增進(jìn)了解，提高團(tuán)隊(duì)綜合素養(yǎng)的目的；精武案例通過搭建案例分享的平臺(tái)，利用案例管理法，通過將安全生產(chǎn)案例化、將管理創(chuàng)新案例化、將高效節(jié)能案例化、將和諧文化案例化等，增強(qiáng)員工安全生產(chǎn)意識(shí)和創(chuàng)新創(chuàng)效意識(shí)；精武擂臺(tái)通過搭建技能比武的平臺(tái)，以多種方式開展技能比拼和知識(shí)競(jìng)賽，達(dá)到鞏固加深專業(yè)知識(shí)、分享技能經(jīng)驗(yàn)的目的；精武之星通過搭建榮譽(yù)激勵(lì)平臺(tái)，利用看板和各種公開宣傳平臺(tái)宣傳班組成員先進(jìn)工作事跡，以達(dá)到調(diào)動(dòng)班組成員工作積極性的目的。
讀了《如何當(dāng)好班組長》這本書，令人耳目一新，使我備受啟發(fā)和教育。書中對(duì)如何當(dāng)好班組長描述得非常好，班組長是兵頭將尾，處于生產(chǎn)第一線，工作千頭萬緒，繁雜瑣碎，做好不易。如何當(dāng)好班組長，應(yīng)當(dāng)做好下面幾件事：
一、帶好兵。把班組帶成朝氣蓬勃、團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，首先應(yīng)該關(guān)心自己的兵。在日常的工作生活中，對(duì)班組成員的個(gè)性、特點(diǎn)、家庭、個(gè)人生活情況、思想動(dòng)態(tài)，做到心中有數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常，分析原因，及時(shí)采取相應(yīng)的措施，做好思想政治工作，樹正氣，講清道理，理順情緒，化解矛盾，把矛盾消化在班組，增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度的發(fā)揮班組的整體力量。其次是帶兵學(xué)習(xí)。定期與不定期的組織學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策和上級(jí)的文件、會(huì)議精神，樹立責(zé)任意識(shí)、大局意識(shí)、整體意識(shí)；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，理論與實(shí)踐相結(jié)合，鼓勵(lì)創(chuàng)新，出點(diǎn)子，搞小發(fā)明，既創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，又減輕了大家的工作量。再次是管理兵。不斷完善班組的各項(xiàng)規(guī)章制度，加大管理力度，堅(jiān)持用制度、紀(jì)律約束人，把規(guī)章制度落實(shí)到實(shí)處。并且不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，向科學(xué)規(guī)范現(xiàn)代化的管理邁進(jìn)。
二、干好活。對(duì)自己班組的工作任務(wù)、缺陷隱患、存在問題做到心中有數(shù)，根據(jù)班組成員的現(xiàn)狀，合理分工、明確責(zé)任。工作中堅(jiān)持班前布置，班中檢查，班后總結(jié)。班組長應(yīng)親自帶領(lǐng)大家，集中力量，及時(shí)解決工作中的難點(diǎn)和問題，并抓好各項(xiàng)安全防范工作，確保安全質(zhì)量和任務(wù)的完成。對(duì)工作中出現(xiàn)的自身無權(quán)或無力解決的問題，及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，盡快解決問題，推動(dòng)工作正常健康發(fā)展。
三、抓安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)的主旋律，也是班組工作的永恒主題。班組長應(yīng)抓住這一主題不放松，任何時(shí)候都要把安全作為工作的重中之重。抓好班組成員的安全教育，強(qiáng)化班組成員的安全意識(shí)，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。通過班前、班后會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律、法規(guī)及規(guī)章制度。及時(shí)總結(jié)班組工作中存在的問題并提出整改措施，不斷強(qiáng)化班組成員的安全意識(shí)。班組長要本著對(duì)個(gè)人、對(duì)班組、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的精神搞好安全，及時(shí)制止違章作業(yè)、違章操作行為，樹立“安全無小事”的觀念。
總之，一個(gè)合格的班組長應(yīng)具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)、豐富的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)、正確的作業(yè)管理方法、卓越的組織協(xié)調(diào)能力、良好的交流技巧、獨(dú)立分析和解決問題的能力。
【關(guān)鍵詞】 班組 安全風(fēng)險(xiǎn) 控制
2011年12月23日，鐵道部部長盛光祖在全國鐵路工作會(huì)議上要求：必須強(qiáng)化安全風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，引入安全風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，構(gòu)建安全風(fēng)險(xiǎn)控制體系，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的有效控制，達(dá)到最大限度減少或消除安全風(fēng)險(xiǎn)的目的。
班組是企業(yè)的細(xì)胞，亦是鐵路企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。鐵路企業(yè)實(shí)行安全風(fēng)險(xiǎn)管理、加強(qiáng)安全基礎(chǔ)工作及落實(shí)各項(xiàng)制度措施最終的依托是班組這個(gè)管理鏈條末端的基本單元。所以，鐵路企業(yè)實(shí)行安全風(fēng)險(xiǎn)管理離開班組這個(gè)基本單元，則一切都是“鏡中花、水中月”。所以，必須采用多種有效方式，認(rèn)真做好班組安全風(fēng)險(xiǎn)控制工作。要達(dá)到該目的筆者認(rèn)為應(yīng)該把握以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
1 提高班組成員對(duì)鐵路全面推行安全風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)
鐵路實(shí)行安全風(fēng)險(xiǎn)管理，是在現(xiàn)有安全管理的基礎(chǔ)上，對(duì)安全意識(shí)的強(qiáng)化、安全理念的提升、工作思路的優(yōu)化，尤其是現(xiàn)階段隨著鐵路建設(shè)的快速發(fā)展，新技術(shù)、新設(shè)備的大量投入使用，管理及作業(yè)人員對(duì)新規(guī)章、新技術(shù)、新設(shè)備的認(rèn)識(shí)過程客觀的存在理解和使用技能上的缺陷，構(gòu)成了鐵路運(yùn)輸安全生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，只有提高班組對(duì)鐵路運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)并將其關(guān)鍵技術(shù)運(yùn)用到實(shí)際工作中，才能達(dá)到控制鐵路安全風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的目的。通過世界發(fā)達(dá)國家及我國國家電網(wǎng)、航空航天技術(shù)、核工業(yè)、石油化工等企業(yè)對(duì)該管理方法的運(yùn)用實(shí)踐，已經(jīng)充分的證實(shí)了該管理方法的運(yùn)用有利于促進(jìn)企業(yè)安全基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)和各項(xiàng)措施的落實(shí)。
2 準(zhǔn)確把握班組安全風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵內(nèi)容
2.1 把握鐵路安全風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)
2.1.1 何為風(fēng)險(xiǎn)？一般來說，風(fēng)險(xiǎn)就是指危險(xiǎn)、危害事件發(fā)生的可能性與后果嚴(yán)重程度的綜合度量。如果用定量模型表示即為：風(fēng)險(xiǎn)=風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性×風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的損失程度。風(fēng)險(xiǎn)廣泛存在于社會(huì)生產(chǎn)、生活之中。
2.1.2 何為風(fēng)險(xiǎn)管理？風(fēng)險(xiǎn)管理，就是指為了降低風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的事故，減少事故造成的損失所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)因子識(shí)別、危險(xiǎn)源分析、隱患判別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、制定并實(shí)施相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策與措施的全過程。
2.1.2.1 風(fēng)險(xiǎn)因子是促使或引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的條件，是風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的潛在因素，是造成損失的間接的和內(nèi)在的原因。
對(duì)鐵路系統(tǒng)而言風(fēng)險(xiǎn)因子是指：可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間、空間、作業(yè)環(huán)節(jié)以及職工作業(yè)中的違章行為。
2.1.2.2 危險(xiǎn)源是指系統(tǒng)中客觀存在的、具有潛在能量和物質(zhì)釋放危險(xiǎn)的、在一定的觸發(fā)因素作用下可轉(zhuǎn)化為隱患、事故的根源或狀態(tài)。對(duì)鐵路系統(tǒng)而言危險(xiǎn)源是指：作業(yè)行為、設(shè)備質(zhì)量、安全環(huán)境、安全管理中的關(guān)鍵項(xiàng)目。
2.1.2.3 隱患是指超出了人們?cè)O(shè)定的安全界限的狀態(tài)或行為。對(duì)鐵路系統(tǒng)而言是指如列車運(yùn)行超速、“兩違”現(xiàn)象等，隱患是直接導(dǎo)致事故發(fā)生的根源。
2.1.2.4 事故：按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，事故是指系統(tǒng)的發(fā)展、變化違背人們的意愿，發(fā)生了人們不期望的后果。對(duì)鐵路運(yùn)輸來說是：因隱患控制不當(dāng)或未及時(shí)進(jìn)行阻斷，造成了不期望的后果。如發(fā)生《鐵路交通事故調(diào)查處理規(guī)則》中規(guī)定的事故或設(shè)備故障。由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品是旅客和貨物的“位移”這一特質(zhì)，所以從鐵路運(yùn)輸?shù)奶厥庑猿霭l(fā)將風(fēng)險(xiǎn)因子、危險(xiǎn)源、隱患統(tǒng)稱為危險(xiǎn)源，通過鐵路運(yùn)輸企業(yè)最初的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)實(shí)踐證明，這是一種具有很強(qiáng)可操作性的做法。
2.1.3 風(fēng)險(xiǎn)因素的基本屬性：風(fēng)險(xiǎn)因子：理論可替代實(shí)際可轉(zhuǎn)換。危險(xiǎn)源：理論可減少實(shí)際可減少。隱患：理論可消除實(shí)際可消除。事故：理論可減少實(shí)際可減少。既然風(fēng)險(xiǎn)因素的基本屬性都凸顯出可以替代、減少、甚至消除的客觀屬性，也就是進(jìn)一步的驗(yàn)證了企業(yè)只要采取適當(dāng)且正確的措施，安全風(fēng)險(xiǎn)是可以得到控制或消除的。
2.2 把握鐵路安全風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)。由于鐵路是國民經(jīng)濟(jì)的大動(dòng)脈，亦是交通運(yùn)輸體系的骨干，造就了鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)的組成部分的多單元性和復(fù)雜性，從而使得鐵路運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)也呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性，所以，控制鐵路運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)必須有輕重緩急之分。鐵路安全風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)分為：①高鐵安全；②客車安全；③工程質(zhì)量；④強(qiáng)化勞動(dòng)安全風(fēng)險(xiǎn)控制；⑤營業(yè)線施工；⑥重大自然災(zāi)害后果；⑦貨物裝載加固和危險(xiǎn)貨物運(yùn)輸；⑧站車防火防爆；⑨行車控制系統(tǒng)信息安全；⑩道口和路外安全。
3 班組安全風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該嚴(yán)把“風(fēng)險(xiǎn)四關(guān)”
3.1 嚴(yán)把設(shè)備質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。各班組要根據(jù)所使用的設(shè)備特性和修程修制的要求，認(rèn)真查閱班組所管理的設(shè)備維修檔案、檢修記錄、檢測(cè)數(shù)據(jù)、事故案例、設(shè)備故障案例分析等各種資料，全面排查設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、定期檢修、日常維修和日常使用等環(huán)節(jié)中可能導(dǎo)致事故的關(guān)鍵控制項(xiàng)點(diǎn)①和安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)②。結(jié)合站段車間所公布的本班組的關(guān)鍵控制項(xiàng)點(diǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，由班組長帶領(lǐng)班組全體職工對(duì)其進(jìn)行再次確認(rèn)后制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，通過組織學(xué)習(xí)使每一名與設(shè)備接觸的工作人員均能夠徹底了解設(shè)備性能及使用標(biāo)準(zhǔn)，并將確保設(shè)備質(zhì)量良好的責(zé)任落實(shí)到人頭，進(jìn)行設(shè)備使用全過程的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理并做出詳細(xì)記錄，制訂防范措施以徹底杜絕該問題的再次發(fā)生，徹底阻斷設(shè)備在使用過程中可能發(fā)生的安全風(fēng)險(xiǎn)。
3.2 嚴(yán)把職工作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。班組長要帶領(lǐng)并督促本班組職工在作業(yè)中嚴(yán)格遵照作業(yè)流程，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，注重細(xì)節(jié)管理，采用規(guī)范化工作法開展工作。規(guī)范化工作法即“三定”、“五按”、“五干”。
“三定”，即：工作“定崗位”、“定職責(zé)”、“定報(bào)酬”。
“五按”，即：工作要“按程序”、“按路線”、“按時(shí)間”、“按標(biāo)準(zhǔn)”、“按指令”進(jìn)行。
“五干”，即：要在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)，明確每個(gè)職工應(yīng)該“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線干”、“干到什么程度”。同時(shí)要將班組規(guī)范化管理與班組標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，使班組在生產(chǎn)過程中充分發(fā)揮自控、互控和聯(lián)控機(jī)制作用，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“三無班組”（生產(chǎn)無隱患、個(gè)人無違章、班組無事故），確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降至最低程度。
3.3 嚴(yán)把環(huán)境管理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境和自然環(huán)境。社會(huì)環(huán)境類的安全風(fēng)險(xiǎn)包括：可能對(duì)鐵路設(shè)備設(shè)施、列車運(yùn)行安全造成直接或間接危害，可導(dǎo)致事故發(fā)生的各類違法犯罪行為；自然環(huán)境類安全風(fēng)險(xiǎn)包括：大風(fēng)、大霧、雨雪、冰凍等惡劣天氣，以及地震、洪水、泥石流等自然災(zāi)害，以及危巖落石、鳥害、危樹等。
鐵路運(yùn)輸企業(yè)各班組應(yīng)根據(jù)本班組作業(yè)環(huán)境特點(diǎn)，詳細(xì)分析在運(yùn)輸生產(chǎn)環(huán)境中有可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)危害，結(jié)合站段、車間對(duì)本班組關(guān)于環(huán)境類風(fēng)險(xiǎn)的分析指導(dǎo)意見，并充分考慮到管理辦法的邏輯性與可行性，制定嚴(yán)格的監(jiān)控、阻斷辦法，認(rèn)真履行職責(zé)，以達(dá)到控制、阻斷由環(huán)境帶來的可能導(dǎo)致鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。
3.4 嚴(yán)把安全管理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。從企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)來看，班組長擔(dān)當(dāng)著企業(yè)基層班組管理者的職責(zé)。從安全風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，班組長還擔(dān)當(dāng)著班組職工作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的職責(zé)。所以，班組長不僅要帶領(lǐng)班組成員在作業(yè)中嚴(yán)格執(zhí)行安全規(guī)章制度、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，同時(shí)也要帶領(lǐng)班組成員做好安全風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)工作，從人、機(jī)、法、環(huán)等多個(gè)方面細(xì)化、分析班組在運(yùn)輸生產(chǎn)中存在的安全隱患，制定完善的控制措施，利用多種方式組織學(xué)習(xí)，使每一個(gè)班組成員均熟知本崗位正常情況下的控制措施和非正常情況下的阻斷措施。作業(yè)中嚴(yán)格加以管理控制，充分發(fā)揮好班組管理職責(zé)，使安全風(fēng)險(xiǎn)在班組作業(yè)中得到有效地控制，實(shí)現(xiàn)安全風(fēng)險(xiǎn)管理“關(guān)口前移”。班組長還應(yīng)該根據(jù)班組安全工作的具體情況不斷加以改進(jìn)，通過制定班組安全風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理的方案并進(jìn)行不間斷動(dòng)態(tài)循環(huán)（簡(jiǎn)稱PDCA循環(huán)），使得班組在作業(yè)過程中的安全系數(shù)持續(xù)升高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)逐步降低從而達(dá)到確保鐵路安全生產(chǎn)的目的。
參考文獻(xiàn)
白國周，一名普通的煤礦工人，他沒有什么豪言壯語，更沒有什么英雄事跡他有的是腳踏實(shí)地，22年如一日兢兢業(yè)業(yè)把井下當(dāng)成一生的追求，班組管理"從安全、從質(zhì)量、從效益"入手不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)取，走出了自己的管理方法，概括為"六個(gè)三"即"三勤、三細(xì)、三到位、三不少、三必談、三提高"。
我們學(xué)習(xí)白國周就是學(xué)習(xí)他不斷追求和創(chuàng)新管理精神，學(xué)習(xí)白周國就是要學(xué)習(xí)他22年如一日，時(shí)刻牢記"安全為天"的理念。我作為一名煤礦技術(shù)員，學(xué)習(xí)白周國。一要結(jié)合自己的實(shí)際工作，二要同我礦的其它部門再結(jié)合起來，把學(xué)習(xí)白周國班組管理法變成企業(yè)文化學(xué)習(xí)的一部分，把白周國班組管理的三到位管理方法融合自己的實(shí)際工作中，不但要學(xué)習(xí)，而且要領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真學(xué)習(xí)，把白周國獨(dú)創(chuàng)的物質(zhì)激勵(lì)，感情凝聚，師徒幫帶，爭(zhēng)創(chuàng)第一把白國周現(xiàn)場(chǎng)管理的經(jīng)驗(yàn)和方法運(yùn)用到現(xiàn)場(chǎng)管理中。在科室當(dāng)中形成一個(gè)安全網(wǎng)，把每個(gè)成見變成安全網(wǎng)的結(jié)點(diǎn)、線線相連， 點(diǎn)點(diǎn)相結(jié)，把每個(gè)成員的工資和安全掛鉤，集體榮譽(yù)掛鉤，"實(shí)現(xiàn) " "聯(lián)保 " "自保 " "互保 "相互監(jiān)督，相互提醒、相互幫組的安全責(zé)任制， 使我們有緊迫感 責(zé)任感 使命感 ，形成一個(gè)良好的安全氛圍。作為一名基層的管理者，一定要起模范帶頭作用，要為職工做表率，要對(duì)工作流程安全作保證。平時(shí)多和職工溝通談心，工作多和大家討論商量，聚集大家的智慧，發(fā)揮職工的聰明才智，眾人所長把這個(gè)科室搞好，并且提高自身綜合素質(zhì)。
通過學(xué)習(xí)白國周總結(jié)出來的管理辦法，雖然短短的幾個(gè)字，但它蘊(yùn)含著無數(shù)用血換來的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，雖然我的工作和煤礦工人工作性質(zhì)存在區(qū)別，但是白國周身上的不斷追求和不斷創(chuàng)新的精神值得學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)白國周要像他那樣有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感，對(duì)工作盡職盡責(zé)，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)。在以后的工作中嚴(yán)格執(zhí)行安全規(guī)章制度，嚴(yán)格細(xì)致認(rèn)真的對(duì)待自己的工作并于身邊的同事相互攜手，共同合作，為我礦實(shí)現(xiàn)"安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化一級(jí)礦井"出自己的一份力量，為實(shí)現(xiàn)我公司跨越式發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
當(dāng)前，企業(yè)的班組管理主要面臨以下三大方面問題。
疲于應(yīng)付多頭管理。班組管理工作涉及生產(chǎn)組織管理、質(zhì)量管理、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、工裝器具管理、勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)核算、民主管理、文化建設(shè)、培訓(xùn)、保密管理、勞動(dòng)競(jìng)賽等多項(xiàng)內(nèi)容。這些工作內(nèi)容繁多，全部落到一線班組，使得班組出現(xiàn)了難以應(yīng)對(duì)、疲于應(yīng)付的“上面千條線，下面一根針”等問題，班組成員難以快速獲知、理解分屬不同主管部門的管理要求和管理流程，使生產(chǎn)班組的不增值活動(dòng)大量增加（見圖1）。
服務(wù)班組的價(jià)值導(dǎo)向薄弱。遇到問題，職能科室主動(dòng)服務(wù)不到位，班組成員需要長時(shí)間協(xié)調(diào)工程技術(shù)、生產(chǎn)管理等相關(guān)人員。問題得不到及時(shí)解決，造成不增值活動(dòng)大量增加和事務(wù)性浪費(fèi)。
班組管理不健全。各業(yè)務(wù)主管部門從各自專業(yè)管理要求出發(fā)，編發(fā)了諸多管理制度，使得公司層面的管理制度龐雜、內(nèi)容繁多重復(fù)，且絕大多數(shù)未具體細(xì)化到班組。班組員工面對(duì)文山文海，難以在較短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確有效地獲取本崗位工作所需的技術(shù)、質(zhì)量、安全環(huán)保等相關(guān)的管理要求和標(biāo)準(zhǔn)。
上述問題要想得到有效解決，企業(yè)必須進(jìn)行基于班組協(xié)同的管理優(yōu)化，使下至班組成員、上至企業(yè)管理層，都能圍繞“價(jià)值創(chuàng)造”這一核心，清晰明了地知道自己該做什么和該怎么做。
班組協(xié)同，上下協(xié)同
“5W2H”班組協(xié)同管理，即是在上述背景下應(yīng)運(yùn)而生的一種企業(yè)協(xié)同管理方法。“5W2H”班組協(xié)同管理是以生產(chǎn)班組為主體，圍繞生產(chǎn)班組在“價(jià)值創(chuàng)造”中的具體行為和行為條件，從5W （Why，What，When，Where，Who） 和2H （How，How Much） 7個(gè)維度分析明確工作要求，配置相關(guān)資源，并自底向上搭建的一種綜合協(xié)同管理體系。其目的在于讓生產(chǎn)班組專注于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，提高價(jià)值創(chuàng)造能力與效率。
5W2H班組協(xié)同管理的創(chuàng)新之處在于：
以班組協(xié)同為牽引，打造與主管業(yè)務(wù)部門往上延伸、與其他專業(yè)廠橫向協(xié)同的綜合協(xié)同體系，使班組管理簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)捷化；
轉(zhuǎn)變了企業(yè)職能部門的價(jià)值導(dǎo)向，將過去的以管控為主轉(zhuǎn)變成以服務(wù)一線為主；
建立雙向測(cè)評(píng)體系，為績(jī)效管理增加了量化考核有效內(nèi)容，通過班組協(xié)同滿意度打分，提升職能科室員工主動(dòng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)一線生產(chǎn)的意識(shí)和工作效率。
下面將以C企業(yè)的管理實(shí)踐為例，介紹5W2H班組協(xié)同管理的具體做法和應(yīng)用。
C企業(yè)是我國航空武器裝備研制生產(chǎn)和出口的主要基地，先后研制生產(chǎn)了殲5、殲7、梟龍、殲10等系列飛機(jī)。同時(shí)，該公司與美國波音、法國空客等公司建立了良好的合作關(guān)系，是國際民機(jī)大部件的優(yōu)秀轉(zhuǎn)包商。由于軍民機(jī)混線，多代多種產(chǎn)品并存，管理復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)快速、高效、優(yōu)質(zhì)的跨代研發(fā)和多品種生產(chǎn)等管理目標(biāo)，C企業(yè)迫切需要班組管理協(xié)同體系的有力支撐。
六步搞定班組協(xié)同管理
C企業(yè)的5W2H班組協(xié)同管理，是按照定義協(xié)同內(nèi)容的層次，確定構(gòu)建協(xié)同體系的策略，搭建管理協(xié)同鏈模型，優(yōu)化、健全5W2H的協(xié)同要素，落實(shí)5W2H的班組現(xiàn)場(chǎng)管理，以及雙向考核等六大步驟，來具體實(shí)施和執(zhí)行。
第一步 定層次
從協(xié)同的層次與深度角度，將制造企業(yè)的管理協(xié)同劃分成七個(gè)層次，分別是：信息協(xié)同、規(guī)則協(xié)同、行為協(xié)同、流程協(xié)同、組織協(xié)同、體系協(xié)同和企業(yè)協(xié)同。C企業(yè)的綜合協(xié)同體系構(gòu)建即是按照此層次劃分分步實(shí)施。其中，前四個(gè)層次重點(diǎn)與一線生產(chǎn)班組緊密相關(guān)。
第二步 定策略
通過建立協(xié)同體系，我們希望達(dá)到的目的是，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)最小化資源配置與消耗，全面提高企業(yè)運(yùn)行水平與競(jìng)爭(zhēng)力。因此，5W2H協(xié)同管理提出了“以突出班組創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)為核心，采取自底向上、分層建設(shè)的班組管理協(xié)同體系”的構(gòu)建策略，即以一線班組協(xié)同為目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)管理為重點(diǎn)，采取自下而上構(gòu)建協(xié)同支撐體系，自上而下運(yùn)行協(xié)同體系的做法（詳見圖2）。
該策略強(qiáng)調(diào)：
分層構(gòu)建。將協(xié)同體系劃分為員工級(jí)、班組級(jí)、專業(yè)廠級(jí)、職能部門級(jí)和公司級(jí)五層，分層建設(shè)；
以生產(chǎn)班組為核心。圍繞生產(chǎn)班組構(gòu)建協(xié)同體系，突顯班組核心地位，將過去的底層（員工）變頂層、頂層（管理層）變?yōu)榉?wù)層，改變一線生產(chǎn)員工長期被管控的弱勢(shì)地位。
第三步 構(gòu)建協(xié)同鏈
班組作為制造企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最小組織單元，協(xié)同涉及的面廣、環(huán)節(jié)多，幾乎所有的生產(chǎn)活動(dòng)都涉及到與其它相關(guān)環(huán)節(jié)活動(dòng)的協(xié)同。這些細(xì)小的活動(dòng)連結(jié)起來形成了一條條協(xié)同網(wǎng)絡(luò)鏈，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)必須依賴這些協(xié)同鏈的支撐來完成。
規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)建管理協(xié)同鏈（圖3）的目的，就是要將各類各層面的管理制度與要素進(jìn)行關(guān)聯(lián)匹配，建立關(guān)聯(lián)互動(dòng)關(guān)系，提高組織的綜合協(xié)同績(jī)效。
在圖3中，橫向協(xié)同主要采用跨部門業(yè)務(wù)流程圖、業(yè)務(wù)協(xié)同管理制度、業(yè)務(wù)協(xié)同管理信息平臺(tái)、崗位工作指導(dǎo)卡與協(xié)同工作知識(shí)手冊(cè)、文化規(guī)則等載體，來構(gòu)建專業(yè)廠與各職能業(yè)務(wù)部門之間的管理協(xié)同鏈。比如：班組之間采取基于ERP系統(tǒng)的電子看板可以提前了解上下游工序間原材料、成品和加工零部件目前所處的狀態(tài)、位置和預(yù)計(jì)完成時(shí)間等。
圖3中的縱向協(xié)同主要是依賴跨組織的流程、計(jì)劃與考核指令、協(xié)同制度與過程分工原則、跨組織共享信息平臺(tái)等載體，來構(gòu)建和實(shí)現(xiàn)公司、職能業(yè)務(wù)部門、專業(yè)廠和班組之間的管理協(xié)同。比如，采取滿意度測(cè)評(píng)可以提高職能部門服務(wù)一線的效率、質(zhì)量并改進(jìn)服務(wù)方式，也可以使公司的要求在班組得到落實(shí)。
第四步 優(yōu)化管理要素
管理協(xié)同鏈描繪了協(xié)同管理的載體與管理要素等方面的基本信息，為當(dāng)前的班組協(xié)同工作實(shí)踐指明了方向。一個(gè)協(xié)同管理體系中的要素是相互依存發(fā)揮作用的，因此，要素建立不能孤立進(jìn)行，而必須在建立后依據(jù)其所在的管理體系的要求來進(jìn)行改進(jìn)。目的是使其定位、作用與特征都與其所在體系和體系中相關(guān)的其它要素相融合匹配，做到準(zhǔn)確定位、減少冗余與沖突。優(yōu)化及健全協(xié)同鏈中的管理要素的方法，按照5W2H邏輯來實(shí)現(xiàn)。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)班組及員工之間的溝通交流，主要由派工單、臨時(shí)工作指令單、AO/FO（裝配/加工工藝規(guī)程）及典型工藝規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)工作管理規(guī)定、看板、信號(hào)燈、MIS信息屏、各種現(xiàn)場(chǎng)操作卡片與表格等工具來實(shí)現(xiàn)。
“5W2H” 的管理邏輯在上述現(xiàn)場(chǎng)工具中的體現(xiàn)分別為：
Why――AO/FO，現(xiàn)場(chǎng)信息屏；
What――派工單、工作指令單、AO/FO，看板，現(xiàn)場(chǎng)信息屏，各種現(xiàn)場(chǎng)操作卡片與表格；
When――工作指令單，看板，現(xiàn)場(chǎng)信息屏；
Where――工作指令單、工作知識(shí)手冊(cè)，看板；
Who――派工單、工作指令單；
How和How Much――工作知識(shí)手冊(cè)、看板，現(xiàn)場(chǎng)信息屏，典型工藝規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范。
第五步 現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用
用5W2H對(duì)各類管理要求進(jìn)行梳理分析，并將與本班組所屬工種（崗位）相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行歸集提煉（剔除不相關(guān)的，整合重復(fù)的），就可以開發(fā)出生產(chǎn)班組現(xiàn)場(chǎng)的綜合協(xié)同應(yīng)用工具，具體如下：
以崗位為單元的工作指導(dǎo)卡；
以班組為單元的工作手冊(cè)；
以班組為單元的工作指南。
三者之間具有協(xié)同關(guān)系，如圖4。
工作指導(dǎo)卡、工作手冊(cè)和工作指南，是5W2H協(xié)同管理方法在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)同管理中最重要和最具體的三個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工具。下面是對(duì)三者應(yīng)用的詳細(xì)介紹。
按“崗位”制作工作指導(dǎo)卡
以崗位為對(duì)象，對(duì)有關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境/職業(yè)健康、綜合管理等各類管理要求進(jìn)行梳理分析，將與本班組所屬工種（崗位）相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行歸集提煉（剔除不相關(guān)的，整合重復(fù)的），按工作流程先后順序列示條款，形成言簡(jiǎn)意賅、按色彩管理的工作指導(dǎo)卡。
工作指導(dǎo)卡人手一卡，提示員工重點(diǎn)關(guān)注“本崗位”每日主要工作，并按照流程和要求完成生產(chǎn)任務(wù)。
工作指導(dǎo)卡僅對(duì)可重復(fù)的經(jīng)常性工作進(jìn)行規(guī)定；按工作流程明確重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)、規(guī)范做好每日的工作；相關(guān)要求細(xì)節(jié)不直接寫入條款，而是通過鏈接工作手冊(cè)來說明；每張卡總條數(shù)限制在20條左右及制作出的工作指導(dǎo)卡尺寸小巧便于隨身攜帶等。具體參見圖5的生產(chǎn)班組崗位工作指導(dǎo)卡示例。
按“班組”制作工作指南
“工作指南”以班組為單位制作（也稱“工段指南”），設(shè)置“班組文化”“重點(diǎn)關(guān)注”“工作目標(biāo)與指標(biāo)”“工作規(guī)范”四大主題欄目，明確本班組需考核的重要指標(biāo)（與本班組所屬崗位工作指導(dǎo)卡的重點(diǎn)測(cè)評(píng)項(xiàng)目在目標(biāo)與要求上相互銜接），在班組現(xiàn)場(chǎng)張貼，便于班組員工對(duì)照落實(shí)。
按“班組”編制工作手冊(cè)
對(duì)應(yīng)指導(dǎo)卡所列條款，將公司及專業(yè)廠各項(xiàng)管理要求（生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境/職業(yè)健康、綜合管理等）進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合（即對(duì)指導(dǎo)卡所列條款進(jìn)行具體闡釋），分工種撰寫，按班組匯編形成班組工作手冊(cè)（也稱“班組知識(shí)包”），供員工學(xué)習(xí)查閱。
建立協(xié)同交流平臺(tái)
在員工層面（生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)）開發(fā)建設(shè)協(xié)同管理信息交流平臺(tái)，利用現(xiàn)場(chǎng)工單、通訊及相關(guān)信息系統(tǒng)（如MES、績(jī)效管理、ERP、任務(wù)管理、流程管理等系統(tǒng)）構(gòu)建管理協(xié)同交流平臺(tái)，同時(shí)在班組現(xiàn)場(chǎng)配備工藝、調(diào)度人員，以提高現(xiàn)場(chǎng)信息的傳遞效率。
針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題，一般采用下面兩種方式處理：
需現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)解決的，通過現(xiàn)場(chǎng)協(xié)同工單、電話等，兩小時(shí)內(nèi)處理；
需進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)后處理的（兩小時(shí)以上），通過MES、問題管理平臺(tái)、共享文件、BPM等手段處理。
第六步 雙向測(cè)評(píng)
要切實(shí)推進(jìn)班組現(xiàn)場(chǎng)管理綜合協(xié)同，必須在堅(jiān)持職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)考核的同時(shí)，增加生產(chǎn)班組對(duì)職能組的評(píng)價(jià)考核。為此，我們?cè)趯I(yè)廠層面建立了“以完成公司科研生產(chǎn)任務(wù)為中心，以優(yōu)化管理流程和提高管理水平為目標(biāo)，以服務(wù)一線為導(dǎo)向”的雙向測(cè)評(píng)機(jī)制，強(qiáng)化職能組服務(wù)生產(chǎn)班組的導(dǎo)向功能。具體做法是：
建立雙向測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)
專業(yè)廠建立雙向測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)確定雙向測(cè)評(píng)方案，決定測(cè)評(píng)結(jié)果及績(jī)效獎(jiǎng)懲，裁決申訴等。
職能組負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)班組“生產(chǎn)”“技術(shù)”“質(zhì)量”“安全”“綜合管理”等完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。
生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)對(duì)職能組“工作質(zhì)量”“協(xié)調(diào)能力”“服務(wù)態(tài)度”“處理問題”等工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。
制定雙向測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
雙向測(cè)評(píng)均實(shí)行百分制或按百分制折算。
各職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)
各職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)分=生產(chǎn)管理評(píng)價(jià)分×40%+工藝技術(shù)管理評(píng)價(jià)分×30%+綜合管理評(píng)價(jià)分×30%。
生產(chǎn)管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，從生產(chǎn)計(jì)劃完成率、生產(chǎn)任務(wù)、公司調(diào)度命令和公司指定交付項(xiàng)、生產(chǎn)保障和設(shè)備維護(hù)4個(gè)方面評(píng)價(jià)；
工藝技術(shù)管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，技術(shù)管理20分、資料管理25分、質(zhì)量管理50分、精益制造5分；
綜合管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，班組核算30分、勞動(dòng)紀(jì)律5分、能源管理10分、“6S”管理15分、安全、環(huán)保管理20分、保衛(wèi)管理5分、其他5分、培訓(xùn)管理10分。
生產(chǎn)班組對(duì)各職能組評(píng)價(jià)
為突出職能組對(duì)生產(chǎn)班組的服務(wù)導(dǎo)向，增加生產(chǎn)班組對(duì)各職能組的測(cè)評(píng)（即變?cè)瓎蜗驕y(cè)評(píng)為雙向測(cè)評(píng)）。以“滿意度”進(jìn)行評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)見表1），將各生產(chǎn)班組對(duì)職能組評(píng)價(jià)加權(quán)平均后即得到職能組評(píng)價(jià)得分。
推行雙向測(cè)評(píng)考核
完善專業(yè)廠績(jī)效考評(píng)辦法，制定獎(jiǎng)罰措施，分別由生產(chǎn)班組對(duì)職能組和職能組對(duì)生產(chǎn)班組進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，并將結(jié)果與績(jī)效掛鉤，建立激勵(lì)與約束機(jī)制。
將崗位工作指導(dǎo)卡重點(diǎn)測(cè)評(píng)項(xiàng)目細(xì)化，納入單位協(xié)同測(cè)評(píng)體系進(jìn)行常規(guī)測(cè)評(píng)，進(jìn)入單位績(jī)效管理評(píng)價(jià)中實(shí)際操作。
實(shí)施專業(yè)廠內(nèi)雙向測(cè)評(píng)，并將檢驗(yàn)納入測(cè)評(píng)體系開展協(xié)同測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果納入單位日常績(jī)效考核工作中。
為使5W2H協(xié)同管理能夠規(guī)范化、常規(guī)化，我們通過制定“班組工作指導(dǎo)卡管理試行辦法”“工段、業(yè)務(wù)組管理績(jī)效考評(píng)辦法”“班組綜合協(xié)同管理工作暫行辦法”等制度予以貫徹實(shí)施，明確各班組、員工對(duì)班組綜合協(xié)同管理工作指導(dǎo)卡和工作手冊(cè)的學(xué)習(xí)與使用要求，同時(shí)明確專業(yè)廠生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、綜合管理相關(guān)職能組的綜合協(xié)同管理職責(zé)，使班組綜合協(xié)同管理有章可循，有據(jù)可依。
實(shí)施效果
自2009年開始，C企業(yè)先后分兩批在5個(gè)專業(yè)廠，進(jìn)行了班組協(xié)同管理方法的試運(yùn)行，取得了良好效果。體現(xiàn)在：
班組價(jià)值創(chuàng)造能力明顯提高
僅從第一批試點(diǎn)專業(yè)廠統(tǒng)計(jì)，在生產(chǎn)人員和設(shè)備無增加、任務(wù)完成量逐年提高的前提下，加班時(shí)間大幅減少，生產(chǎn)周期明顯縮短。如A廠2012年完成任務(wù)量較2010年增長32.4%的情況下，某型飛機(jī)生產(chǎn)周期減少。同時(shí)，員工加班時(shí)間大幅縮短，2013年B廠商品工時(shí)提高12.2%，而加班加點(diǎn)小時(shí)數(shù)減少20%，J廠商品工時(shí)提高6.2% ，而加班加點(diǎn)小時(shí)數(shù)減少33%。
協(xié)同能力增強(qiáng)
B廠通過班組管理試運(yùn)行，從人員、流程上保證了生產(chǎn)管理的順暢運(yùn)行，加快了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)信息的反饋速度，促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)問題的及時(shí)解決，減少了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停工等待時(shí)間。原來生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的FO需要及時(shí)更換、工裝返修等問題，都第一時(shí)間得到解決。準(zhǔn)時(shí)交付率、ERP目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率也明顯提高。
主動(dòng)服務(wù)一線意識(shí)增強(qiáng)
淺談“白國周班組管理法”現(xiàn)實(shí)意義
“白國周班組管理法”產(chǎn)生與形成的大背景，主要是源于中平能化集團(tuán)長期以來班組建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)和安全文化建設(shè)的不斷創(chuàng)新，是企業(yè)班組安全文化建設(shè)成果的集中體現(xiàn)。多年來，中平能化集團(tuán)始終堅(jiān)持把班組建設(shè)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃去研究、去部署，提出了“抓基層、強(qiáng)基礎(chǔ)、促發(fā)展”的工作目標(biāo)，使班組建設(shè)做到了常抓不懈、常抓常新。從上個(gè)世紀(jì)80年代“六五四”創(chuàng)建活動(dòng)，到開展的“學(xué)習(xí)型班組”創(chuàng)建活動(dòng)，再到今年集團(tuán)制訂出臺(tái)的《加強(qiáng)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》，集團(tuán)始終堅(jiān)持“指導(dǎo)、服務(wù)、建制”的原則，為基層開展班組建設(shè)創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。各單位按照集團(tuán)的要求和部署，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確職責(zé)、建立機(jī)制、選準(zhǔn)載體、嚴(yán)格考核，使班組建設(shè)形成了整體推進(jìn)、良性互動(dòng)的工作態(tài)勢(shì)，涌現(xiàn)出了一大批學(xué)習(xí)型、安全型、技能型、和諧型、創(chuàng)新型的標(biāo)兵班組，白國周班組就是在這樣環(huán)境、這片土壤里成長起來的一個(gè)班組的典型代表。
“白國周班組管理法”的形成與推廣運(yùn)用對(duì)推進(jìn)班組建設(shè)，促進(jìn)安全管理，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義：
一是為煤礦班組建設(shè)積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，必將推進(jìn)煤礦班組建設(shè)邁上一個(gè)新臺(tái)階。班組是企業(yè)的最小單元，是安全生產(chǎn)的第一道防線，也是煤礦安全工作的基層和基礎(chǔ)。抓好班組建設(shè)，確保班組安全，是整個(gè)安全工作的重要組成部分。要抓好煤礦安全工作，就必須抓好煤礦班組這個(gè)最基層、最基礎(chǔ)的單元。長期以來，有關(guān)方面和企業(yè)為進(jìn)一步強(qiáng)化班組建設(shè)進(jìn)行了積極的探索，總結(jié)出了一系列好的方法。“白國周班組管理法”的形成，進(jìn)一步豐富和完善了我國煤礦班組建設(shè)的理論和實(shí)踐，積累了有效的成功經(jīng)驗(yàn)，必將對(duì)推動(dòng)煤礦班組建設(shè)向更高的層次發(fā)展，產(chǎn)生十分重要的作用。
二是為解決煤礦現(xiàn)場(chǎng)安全管理問題找到了一套有效方法，必將推動(dòng)煤礦現(xiàn)場(chǎng)安全管理工作的進(jìn)一步強(qiáng)化。煤礦安全重在管理。白國周班組管理的成功實(shí)踐告訴我們，對(duì)煤礦安全來講，技術(shù)、裝備、投入固然十分重要，但現(xiàn)場(chǎng)管理更重要，特別是抓好煤礦班組的現(xiàn)場(chǎng)管理最重要。“白國周班組管理法”既有管理制度、又有管理精神，既有工作方法，又有工作態(tài)度，是一種簡(jiǎn)便實(shí)用的煤礦班組管理模式，長期堅(jiān)持抓下去，就會(huì)收到意想不到的好效果。白國周同志就是在這樣平凡的崗位上，22年堅(jiān)持不懈，持之以恒，狠抓現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，為煤礦安全生產(chǎn)做出了不平凡的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了22年無事故的奇跡。“白國周班組管理法”的推廣應(yīng)用，對(duì)解決煤礦安全生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理問題，推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理工作的進(jìn)一步強(qiáng)化，必將產(chǎn)生好的效果。
三是增強(qiáng)了搞好煤礦安全生產(chǎn)工作的信心，必將推動(dòng)人們對(duì)煤炭行業(yè)可以做到安全生產(chǎn)認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。煤炭行業(yè)是一個(gè)高危險(xiǎn)行業(yè)。然而把一個(gè)高危行業(yè)變成一個(gè)安全行業(yè)，并不是不可以做到的。只要有一套好的管理方法，長期堅(jiān)持、用心地抓下去，再加上硬件環(huán)境的改善，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)安全生產(chǎn)，危險(xiǎn)的行業(yè)也可以變成相對(duì)安全的行業(yè)。白國周同志班組管理的實(shí)踐充分證明了這樣一個(gè)道理。實(shí)際上，在國外一些發(fā)達(dá)國家的煤炭行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)較為安全行業(yè)。我國完全有能力把煤炭行業(yè)變成一個(gè)安全的行業(yè)，我們也要充滿信心。
四是開創(chuàng)了構(gòu)建和諧班組的成功典范，為構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)在煤礦基層的實(shí)踐探索了有效途徑。白國周同志在工作中堅(jiān)持以人為本，注重親情感召，及時(shí)化解工作和生活中出現(xiàn)的思想問題，不僅使工友和諧相處，也使工友的小家庭融合成了一個(gè)團(tuán)結(jié)和睦的大家庭，成為構(gòu)建和諧班組的成功典范。白國周同志的實(shí)踐證明，只要把最基層的問題解決好、處理好，構(gòu)建和諧社會(huì)就有了最廣泛的基礎(chǔ)保證。在當(dāng)前構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)這樣一個(gè)大環(huán)境下，和諧社區(qū)、和諧班組、和諧企業(yè)、和諧機(jī)關(guān)等大大小小的和諧單元?jiǎng)?chuàng)建活動(dòng)，正在以各種生動(dòng)有效的方式快速展開。白國周班組的和諧創(chuàng)建，必將以構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的最基礎(chǔ)單元，在整個(gè)和諧社會(huì)的構(gòu)建活動(dòng)中大放異彩。
[關(guān)鍵詞]班組管理；“5S”管理；實(shí)踐
[中圖分類號(hào)]G71 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杭齒”）是一家集傳動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造于一體的國有控股企業(yè)，產(chǎn)品遍及船用齒輪箱及可調(diào)螺旋槳、工程機(jī)械變速箱及驅(qū)動(dòng)轎、汽車變速器及特種車輛變速器、工業(yè)齒輪箱、風(fēng)電增速箱、農(nóng)業(yè)機(jī)械變速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齒輪等領(lǐng)域。2010年，公司完成了新一輪的技術(shù)改造，現(xiàn)代化的裝備技術(shù)及硬件基礎(chǔ)向企業(yè)管理等軟件提出了新的要求，為了使員工適應(yīng)新的變化，公司提出在班組中開展“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，提升員工素養(yǎng)，為全面開展精益管理打下基礎(chǔ)。為此，公司明確了“以‘5S’管理為突破，以班組為單位全面開展精益管理”的總體思路。并逐步建立起適應(yīng)杭齒長遠(yuǎn)發(fā)展的精益管理長效機(jī)制。以下是筆者的實(shí)踐體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，供同行借鑒。
1 班組管理與“5S”管理相結(jié)合的內(nèi)涵
“5S”管理（整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)）是一種先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理方法，主要是通過采用定置管理和目視管理等現(xiàn)場(chǎng)管理方法，造就一個(gè)安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，從而提高員工的素質(zhì)、提升工作效率和工作質(zhì)量的方法，并通過持續(xù)有效的改善活動(dòng)，增強(qiáng)班組成員的凝聚力，激發(fā)全員參與的改善力，實(shí)現(xiàn)節(jié)約挖潛、提升品質(zhì)、提高效率，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平的班組管理，為公司開展精益管理奠定基礎(chǔ)。
2 班組管理與“5S”管理相結(jié)合的具體實(shí)踐
2.1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立完善“5S”管理考核機(jī)制
2.1.1 建立“5S”組織保障體系
2011年年初，公司成立了黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的“5S”領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，明確企業(yè)管理部作為推進(jìn)此項(xiàng)工作的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)設(shè)定“5S”的方針和目標(biāo)、制訂“5S”推進(jìn)的工作計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施、指導(dǎo)及考評(píng)工作。十個(gè)分廠根據(jù)企業(yè)管理部的總體計(jì)劃，成立二級(jí)“5S”推進(jìn)工作小組，以班組建設(shè)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，結(jié)合分廠實(shí)際情況，制訂具體的推進(jìn)計(jì)劃，將責(zé)任落實(shí)到各個(gè)班組，各班組長負(fù)責(zé)按標(biāo)準(zhǔn)做好區(qū)域的定置定位管理、職工行為規(guī)范的具體化，同時(shí)建立班組管理自查、巡查、督查的檢查考核機(jī)制。由于分工清晰，責(zé)任明確，形成了有力的組織保障體系。
2.1.2 查改并進(jìn)，提升現(xiàn)場(chǎng)管理能力
公司實(shí)行三級(jí)檢查和考核，第一級(jí)即公司級(jí)的“5S”工作小組，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)組織該項(xiàng)工作的日常督查、不定期抽查及半年度檢查評(píng)比和年度驗(yàn)收；第二級(jí)為分廠“5S”工作小組進(jìn)行日常督查，每周對(duì)班組進(jìn)行檢查，并將檢查結(jié)果在信息板中體現(xiàn)，每季度驗(yàn)收；第三級(jí)則是班組長每天班前會(huì)結(jié)束后對(duì)組員的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，讓員工逐步養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。公司檢查組將日常抽查發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)以圖片的形式記錄下來，反饋給相關(guān)分廠，并要求限期整改。在每季度召開的“5S”活動(dòng)展示會(huì)上通過PPT演示存在的問題、改善前后的效果對(duì)比，推廣好的做法，促進(jìn)管理水平的提升，確保“5S”工作有序進(jìn)行。
2.1.3 建立考核獎(jiǎng)懲機(jī)制
為了使“5S”管理落到實(shí)處，加大推進(jìn)力度，公司制定了《“5S”活動(dòng)評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，確定了評(píng)比流程（見圖1），制定了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“5S”評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)表（見下表）以班組為單位，全員參加考核，實(shí)行月督查、季評(píng)比、年總結(jié)，以季度匯報(bào)會(huì)形式進(jìn)行通報(bào)并頒獎(jiǎng)，并將評(píng)比結(jié)果作為班組年度驗(yàn)收評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。
2.2 加強(qiáng)對(duì)“5S”管理要求和標(biāo)準(zhǔn)的宣貫，確定推行思路
開展“5S”工作，宣貫很重要，若沒有有效的宣貫，很難得到有效的執(zhí)行，尤其在一線班組，由于受知識(shí)結(jié)構(gòu)的限制，許多員工將“ 5S”理解為大掃除，認(rèn)為打掃干凈后貼上標(biāo)簽即可，因此有效宣貫十分必要。杭齒在具體的推行過程中，自上而下學(xué)習(xí)，組織公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、班組長、班組成員逐級(jí)學(xué)習(xí)；組織召開“5S”管理啟動(dòng)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)、專題會(huì)、論壇等多種形式會(huì)議，借助公司的電視網(wǎng)、OA網(wǎng)、內(nèi)部報(bào)刊等媒介營造氛圍。認(rèn)真抓好“5S”理念的導(dǎo)入，制定《“5S”管理手冊(cè)》和《可視化管理手冊(cè)》，印成小冊(cè)，分發(fā)到每位班組成員，以此為標(biāo)準(zhǔn)組織學(xué)習(xí)，加強(qiáng)指導(dǎo)和檢查。同時(shí)，通過邀請(qǐng)專家進(jìn)廠授課、組織員工外出參觀學(xué)習(xí)“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的方式確保員工理論上弄懂、方法上學(xué)通、運(yùn)用中掌握。
公司現(xiàn)有班組180個(gè)，其中一線班組達(dá)112個(gè)，班組有相似性，也有不同點(diǎn)。在“5S”管理與班組管理的有效結(jié)合初期，確定了“以點(diǎn)帶面，循序漸進(jìn)”的推行原則。先確定榮獲上年度“標(biāo)桿班組”“先進(jìn)班組”榮譽(yù)稱號(hào)的班組為試點(diǎn)，以現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓及定置定位為切入點(diǎn)，不斷摸索，不斷完善，形成企業(yè)的班組管理模式，再加以經(jīng)驗(yàn)推廣，定期組織班組長召開“5S”管理交流會(huì)，互相溝通，彼此借鑒，形成比、學(xué)、趕、超、幫的互動(dòng)氛圍和爭(zhēng)優(yōu)的引導(dǎo)力量，為企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2013年，有兩個(gè)班組榮獲區(qū)級(jí)“工人先鋒號(hào)”稱號(hào)。
2.3 建立常態(tài)化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，促進(jìn)班組成員素養(yǎng)的提升
為了提升班組成員的整體素養(yǎng)，公司建有完善的培訓(xùn)體系，公司職能部門根據(jù)公司的發(fā)展及“5S”管理、班組管理的各項(xiàng)要求，每年編制培訓(xùn)計(jì)劃，組織開展自學(xué)與培訓(xùn)相結(jié)合，內(nèi)培與外培相結(jié)合的職工培訓(xùn)。為了便于員工自學(xué)，設(shè)立圖書閱覽室，開辟了杭齒網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，便于員工的自主學(xué)習(xí)，同時(shí)組建以技師為主的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，提升內(nèi)培質(zhì)量，并對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)定。兩年累計(jì)完成職工技能培訓(xùn)、學(xué)歷培訓(xùn)、質(zhì)量培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、“5S”知識(shí)培訓(xùn)、繼續(xù)教育等各類培訓(xùn)項(xiàng)目160余項(xiàng)，參加培訓(xùn)人數(shù)達(dá)到22200余人次。
2.3.1 建立現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)工作站
為配合班組“5S”管理的開展，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，使培訓(xùn)內(nèi)容更緊密地與實(shí)踐相結(jié)合，凡是“5S”管理推廣之處均設(shè)置了現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)工作站。工作站有專項(xiàng)管理制度和考核機(jī)制，提出班組成員“人人進(jìn)站培訓(xùn)、人人交流體會(huì)、人人有所提高”的目標(biāo)。運(yùn)行兩年來，全公司共建培訓(xùn)站15個(gè)，1000余人進(jìn)站接受了培訓(xùn)，收到了顯著的效果。為班組管理和“5S”管理的開展提供了素質(zhì)保障。
2.3.2 廣泛開展崗位練兵、技能比武
各班組員工在進(jìn)站培訓(xùn)后，立足崗位技能，開展廣泛的練兵。同時(shí)積極組織參加市區(qū)、公司級(jí)各類技術(shù)比武8場(chǎng)次，參加人數(shù)達(dá)226人。2人取得了高級(jí)工證書，2人獲市級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新能手稱號(hào)，2人獲區(qū)級(jí)“行行出狀元”電視擂臺(tái)賽第一名，1人獲區(qū)級(jí)“行行出狀元”電視擂臺(tái)賽第二名。通過持之以恒，形式多樣的培訓(xùn)，規(guī)范了作業(yè)人員的不良習(xí)慣，提高了員工的技能素質(zhì)，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高奠定了基礎(chǔ)。
2.3.3 開展合理化提案活動(dòng)，持續(xù)開展有效改善
“5S”管理離不開改善。班組作為企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最基層組織，班組成員是生產(chǎn)的實(shí)踐者，公司要求員工以做好本崗位的基礎(chǔ)工作為己任，逐漸樹立起每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的改善與持續(xù)改進(jìn)理念，從而避免浪費(fèi)和無效勞動(dòng)，提高工作效率。為了激發(fā)員工的積極性，公司制定了《提案改善管理辦法》，凡對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營（技術(shù)類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、設(shè)備類、物流類、安全類等）有益的改善意見、構(gòu)想都可作為提案內(nèi)容。第一步由各分廠、部門自行組織開展提案管理，每季末，各分廠根據(jù)改善提案的實(shí)施完成效果，填制“改善提案評(píng)審表”上報(bào)到公司改善提案工作小組；公司改善提案工作小組將組織專業(yè)人員對(duì)提案項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收并予以評(píng)定獎(jiǎng)勵(lì)，2012年僅提案管理創(chuàng)造效益（降本）上千萬元，取得了較好的效果。公司建立的提案管理制度實(shí)施成效如圖2所示。
2.4 建立評(píng)價(jià)機(jī)制，開展創(chuàng)建標(biāo)桿班組活動(dòng)
通過制訂《班組達(dá)標(biāo)升級(jí)實(shí)施辦法》，將日常的“5S”管理納入班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的考核評(píng)價(jià)體系。具體設(shè)置“5S”管理、員工技能管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、能耗管理等考核項(xiàng)目，另設(shè)加分項(xiàng)目。這一辦法的實(shí)施極大地激發(fā)員工提升素質(zhì)的熱情，凡班組成員在參加公司及上級(jí)不同等級(jí)比武中取得成績(jī)的，按每人次分別給予2～9分的加分。班組成員合理化建議被采納的，每人次加5分；參加各類考試及評(píng)定取得證書的，每人次加4分。所有加分項(xiàng)在公司年終驗(yàn)收時(shí)直接體現(xiàn)，對(duì)獲得達(dá)標(biāo)班組以上榮譽(yù)的標(biāo)桿班組、先進(jìn)班組公司則通過年度大會(huì)給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)不達(dá)標(biāo)的班組予以扣款，班組長取消年底先進(jìn)個(gè)人評(píng)選的資格。
3 取得的成效
3.1 現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境得以改善，效率得以提高
通過近兩年的運(yùn)作，一線班組在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作業(yè)環(huán)境得到了改善，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)清潔、辦公場(chǎng)所整潔、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)清晰。政府團(tuán)隊(duì)、行業(yè)來賓都給予了高度的評(píng)價(jià)。
3.2 員工觀念得以改變，素養(yǎng)得以提高
隨著“5S”管理的深入，班組在“軟實(shí)力”上有了很大的提升。“軟實(shí)力”表現(xiàn)在員工的思想發(fā)生了很大的變化，由原來的被動(dòng)接受發(fā)展到主動(dòng)參與，由“要我改進(jìn)”變?yōu)椤拔乙倪M(jìn)”。并積極尋找身邊可以改進(jìn)的問題點(diǎn)，提出合理化建議并進(jìn)行解決。
3.3 班組管理得以加強(qiáng)，員工技能得以提升
“5S”管理營造安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、向上的良好氛圍，提高了班組管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，初步實(shí)現(xiàn)了班組基礎(chǔ)管理上臺(tái)階，現(xiàn)場(chǎng)管理上規(guī)范的目標(biāo)。通過各種評(píng)比及可視化的管理，增強(qiáng)了班組的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，激勵(lì)班組成員持續(xù)學(xué)習(xí)提高技能，促進(jìn)班組管理工作的全面提升，形成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙英.怎樣當(dāng)好班組長，讓基層管理有效落地[M].西安：陜西師范大學(xué)出版總社有限公司，2011.
[2]江艷玲，涂高發(fā).班組精細(xì)化管理[M].深圳：深圳出版集團(tuán)海天出版社，2011.
【關(guān)鍵詞】 管制員 性格因素 特征 班組 資源管理 方法措施 影響 分析
人力資源管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步以及競(jìng)爭(zhēng)力提升有著巨大的影響和作用，尤其是科學(xué)、合理的人力資源管理、開發(fā)以及優(yōu)化配置等，更是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展提升的關(guān)鍵。班組作為人力資源管理中的重要一部分，雖然組成單位比較小，管理級(jí)別比較低，但是對(duì)于人力資源管理以及企業(yè)發(fā)展的影響作用不可小覷。隨著班組資源管理作為一種重要管理形式與有效管理措施，在企業(yè)管理中的應(yīng)用越來越普遍、越來越廣泛。進(jìn)行班組資源管理的重視，其作用意義更加明顯突出。對(duì)于保障航空飛行安全的空中交通管制單位來講，影響班組資源管理效率與質(zhì)量水平的因素相對(duì)比較多，而管制員作為班組資源管理中的重要一員和組成部分，其性格特征與因素對(duì)于班組資源管理的質(zhì)量效果，有著重要的作用和影響，屬于班組資源管理眾多影響因素中較為重要的一個(gè)。本文就將根據(jù)管制員性格因素對(duì)于班組資源管理的具體影響作用，在結(jié)合班組資源管理及其作用意義的基礎(chǔ)上，對(duì)于利用管制員性格因素加強(qiáng)班組資源管理的方法措施進(jìn)行分析論述，以提高班組資源管理的質(zhì)量效率，促進(jìn)在空中交通管制中的推廣應(yīng)用。
1 班組資源管理及其作用分析概述
1.1 班組管理與班組建設(shè)
在企業(yè)生產(chǎn)管理中，班組管理是一種班組根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)，在對(duì)于生產(chǎn)力以及生產(chǎn)資料、生產(chǎn)對(duì)象等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效整合的情況下，通過有計(jì)劃、有組織的、有指揮、有協(xié)調(diào)、有控制的生產(chǎn)過程，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)責(zé)任目標(biāo)為主所進(jìn)行的創(chuàng)造性管理活動(dòng)。班組管理方式中，由于生產(chǎn)要素客觀存在以及生產(chǎn)力的物理性特征，使得人際關(guān)系協(xié)調(diào)和人機(jī)系統(tǒng)的變化控制成為班組資源管理中的重點(diǎn)。而同時(shí)，在班組管理中，由于班組管理工作的特殊性質(zhì)，使得班組管理以落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)管理制度與員工參與管理為主要特點(diǎn)。此外，班組管理還具有企業(yè)管理基礎(chǔ)的特征。班組管理的內(nèi)容比較廣泛，并且具有較為突出的針對(duì)性和時(shí)效性。通常情況下，班組管理不僅包括現(xiàn)場(chǎng)管理以及生產(chǎn)管理，還包括技術(shù)管理以及質(zhì)量管理、設(shè)備管理、勞動(dòng)管理、安全管理、工具管理、經(jīng)濟(jì)管理、民主管理、環(huán)保管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作和文化技術(shù)教育管理等。而班組建設(shè)是針對(duì)班組管理，以促進(jìn)班組管理發(fā)展提升為主的活動(dòng)。對(duì)于班組建設(shè)可以宏觀與微觀兩個(gè)方面進(jìn)行理解。其中，對(duì)于班組建設(shè)的宏觀理解，是從班組身外組織與領(lǐng)導(dǎo)班組建設(shè)活動(dòng)的方向角度進(jìn)行理解的；而對(duì)于班組建設(shè)的微觀理解則是從班組自身內(nèi)部的建設(shè)角度進(jìn)行理解的，班組建設(shè)的落腳點(diǎn)主要在于班組管理制度的建設(shè)上。
1.2 班組資源管理的作用意義分析
班組管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，同時(shí)又作為一種有效的管理方法和措施，在企業(yè)管理發(fā)展以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中都有著一定的積極作用。尤其是在空中交通管制中，對(duì)于班組管理方式形式的應(yīng)用尤為廣泛和普遍，下面就結(jié)合空中交通管制中班組資源管理的具體應(yīng)用，對(duì)于班組資源管理的作用優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析。
通常情況下，對(duì)于民航企業(yè)以及空中交通管制單位來講，其管理發(fā)展很大程度上受到人力資源的開發(fā)、管理以及優(yōu)化配置情況影響。而班組作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，作為人力資源管理中的重要一部分，雖然級(jí)別、單位比較小，但是對(duì)于民航企業(yè)和空中交通管制單位的發(fā)展作用影響不可忽視。隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及企業(yè)管理水平的不斷提升，空中交通管制中，自動(dòng)化設(shè)備技術(shù)的應(yīng)用以及自動(dòng)化的程度水平在不斷的提高，因此，空中交通管制運(yùn)行過程中，由于設(shè)備、技術(shù)等造成的航空領(lǐng)域不安全事故以及事件的情況有很大程度的降低和減少。而空中交通管制中的管制員，作為空中交通管制運(yùn)行設(shè)備與技術(shù)的操作者，容易在各種不利因素的干擾和影響作用下，造成空中交通管制運(yùn)行過程中不安全事故與事件的發(fā)生，成為影響空中交通管制與航空運(yùn)行安全的關(guān)鍵因素。而班組資源管理作為一種保證空中交通管制運(yùn)行安全以及效率的有效方法措施，在進(jìn)行空中交通管制過程中，不僅能夠通過對(duì)于現(xiàn)有資源的充分和更好利用，實(shí)現(xiàn)有序的空中交通管制，同時(shí)對(duì)于空中交通運(yùn)行安全保障也有積極作用和效果。將班組資源管理方式應(yīng)用于空中交通管制中，假如將整個(gè)空中交通管制系統(tǒng)看作是一個(gè)完整個(gè)體組織，對(duì)于這個(gè)個(gè)體組織來講，班組是構(gòu)成個(gè)體組織的最基本與最重要結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)，是整個(gè)空中交通管理系統(tǒng)中最為基層管理單元和部分，其管理質(zhì)量效果對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)的管理質(zhì)量效果，甚至是整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)都有著非常關(guān)鍵和重要的作用影響。
2 管制員性格因素與班組資源管理的關(guān)系和影響分析
班組資源管理是空中交通管理的基礎(chǔ)，是空中交通管理系統(tǒng)中最為基本和最為重要的管理單元和部分。而管制員則是班組資源管理中最為基礎(chǔ)和重要的單元內(nèi)容，因此，管制員與班組資源管理之間存在著密切聯(lián)系，管制員的性格以及業(yè)務(wù)技能、管制經(jīng)驗(yàn)、工作作風(fēng)等，直接影響著班組資源管理的質(zhì)量效果。
2.1 管制員性格類型與特征分析
通常情況下，在班組資源管理中，不同的管制員具有不同的性格特征和個(gè)性氣質(zhì)，而管制員這些獨(dú)特的性格特征與個(gè)性氣質(zhì)，就決定了不同性格特征的管制員的工作行為和生活行為也會(huì)存在著一定的不同。根據(jù)心理學(xué)上對(duì)于人類性格的分析研究，將不同人群的性格特征概括地分為四種類型，即內(nèi)向低憂慮型以及內(nèi)向高憂慮型、外向高憂慮型、外向低憂慮型四種。其中，不同性格類型的人所表現(xiàn)的個(gè)人行為特征也有不同，比如，內(nèi)向低憂慮型性格的人群，其行為特征主要表現(xiàn)有鎮(zhèn)靜以及溫和、冷淡、害羞、信任人、適應(yīng)與有信心等；而外向低憂慮型性格的人群，其個(gè)人行為特征主要表現(xiàn)為依賴、適應(yīng)、鎮(zhèn)靜、熱情、愛社交、有信心等；此外，內(nèi)向高憂慮型性格的人群，其行為特征主要表現(xiàn)為激動(dòng)、冷淡、緊張害羞、情緒不穩(wěn)定等；而外向高憂慮型性格人群的個(gè)人行為特征表現(xiàn)為依賴、激動(dòng)、緊張、愛社交、情緒不穩(wěn)定等。所以不同人群的性格特征因素比較復(fù)雜，并且具有不斷發(fā)展變化的特征。每個(gè)人的性格特征還容易受到環(huán)境的影響時(shí)刻發(fā)展變化，在這些環(huán)境因素中，職業(yè)環(huán)境是影響人性格變化的一個(gè)重要因素方面。通常情況下，在進(jìn)行崗位設(shè)置時(shí)，崗位的設(shè)置是根據(jù)崗位性質(zhì)以及組織想要實(shí)現(xiàn)的既定責(zé)任目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于某個(gè)崗位的設(shè)置。根據(jù)崗位的這一設(shè)置過程可以看出，在崗位設(shè)置過程中，是先有工作環(huán)境與工作安排，然后進(jìn)行崗位人設(shè)置的。空中交通管制主要是以班組方式進(jìn)行管理的，空中交通管制單位在進(jìn)行空中交通管制的過程中，對(duì)于崗位的設(shè)置過程與上述基本一致。空中交通管制班組中的管制員，作為空中交通管制運(yùn)行的管理與操作人員，在空中交通管制工作開展過程中，其工作特征表現(xiàn)為專業(yè)化程度高以及工作任務(wù)單一、工作內(nèi)容比較固定、重復(fù)并且工作壓力大等。所以，從事空中交通管制服務(wù)的管制員，其性格類型多集中表現(xiàn)為高憂慮類型。
管制員的工作崗位以及工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，使得管制員在倒班工作過程中，需要投入大量的精力及體力，以確保工作目標(biāo)和任務(wù)的完成實(shí)現(xiàn)。而另一方面，管制員在日常工作中的工作接觸面比較窄，人際交往涉及尤其少，多是通過業(yè)余時(shí)間進(jìn)行人際關(guān)系的處理。工作性質(zhì)的專業(yè)化要求，使得管制員的傾訴對(duì)象也比較少，長時(shí)間積累導(dǎo)致管制員的性格特征與類型多趨于內(nèi)向型。
2.2 管制員性格與班組資源管理的關(guān)系影響分析
管制員多屬于內(nèi)向高憂慮性格類型人群。對(duì)于內(nèi)向高憂慮類型性格的人群來講，工作過程中如果個(gè)人需要得到滿足時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)為心情舒暢、工作積極性相對(duì)比較高。但是這類性格特征的人群，一旦工作和生活中碰到問題，并且在經(jīng)過各種嘗試都無法進(jìn)行問題解決時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫折感，心理上也會(huì)相應(yīng)的產(chǎn)生憤怒以及不安等不良情緒和心理，甚至?xí)M(jìn)一步將這種憤怒和不安的情緒發(fā)泄在其他的事物和人身上，以進(jìn)行心理的宣泄。而這種性格類型導(dǎo)致的行為特征，使得管制員在個(gè)人行為表現(xiàn)過程中，極容易引發(fā)或者是出現(xiàn)對(duì)抗行為。雖然管制員由于自身受到的教育程度比較高，自身具有較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)，多數(shù)情況下不會(huì)出現(xiàn)非理性的破壞行為，但是，管制員的潛意識(shí)以及理性的對(duì)抗行為，會(huì)導(dǎo)致管制員的工作效率出現(xiàn)下降，工作過程中也多表現(xiàn)出漫不經(jīng)心、工作服務(wù)態(tài)度差等，造成工作負(fù)面影響比較大。
總之，不同人的心理活動(dòng)以及性格類型千差萬別，而千差萬別的性格類型又決定了人們的個(gè)人行為方式也是各不相同的。但是，對(duì)于不同性格類型以及行為習(xí)慣的人，不能直接進(jìn)行好與壞的區(qū)分定義，所以在進(jìn)行班組資源管理時(shí)，管理者應(yīng)注意結(jié)合每個(gè)管制員不同的性格特征，在對(duì)個(gè)人性格類型分析的基礎(chǔ)上，在日常的工作生活中給予主動(dòng)的關(guān)心和了解，及時(shí)了解班組成員的需求與思想狀況等，加強(qiáng)班組內(nèi)部成員之間的交流溝通，并及時(shí)給予班組成員進(jìn)行疏導(dǎo)溝通，通過這種交流與溝通方式，對(duì)于班組成員的思想動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行掌握，以避免造成不利的工作和生活影響。
3 利用管制員性格因素加強(qiáng)班組資源管理
結(jié)合上述班組資源管理的方式特征以及管制員性格類型，和對(duì)于班組資源管理的影響，在空中交通管制實(shí)際工作中，應(yīng)注意結(jié)合管制員的性格特征，通過利用管制員性格因素來加強(qiáng)班組資源管理，推進(jìn)空中交通管理發(fā)展與進(jìn)步。首先，在班組資源管理過程中，可以加強(qiáng)對(duì)班組資源管理中現(xiàn)場(chǎng)的管理與控制。在日常的工作和生活中，班組資源管理人員應(yīng)對(duì)管制員性格特征進(jìn)行了解，掌握其心理動(dòng)態(tài)、需求的變化，對(duì)于特殊性格與行為特征的管制員應(yīng)加強(qiáng)管理和監(jiān)控。其次，在班組資源管理中，注意溝通與交流的充分運(yùn)用。日常工作生活中，班組資源管理中的管理人員應(yīng)該像家長一樣，在班組成員受到挫折或者是取得成績(jī)時(shí)，及時(shí)給予相應(yīng)的鼓勵(lì)支持與表揚(yáng)肯定，以幫助班組成員克服心理障礙與工作生活困難，提高工作積極性，保持心理平衡。最后，在班組資源管理開展中，還要注意保持包容的態(tài)度和科學(xué)合理的工作安排，化解管制員心理與性格問題，使班組成員在工作生活過程中保持樂觀向上與積極的心理，避免對(duì)工作以及生活造成不利影響。總之，不同人的性格特征與行為習(xí)慣都會(huì)表現(xiàn)有不同，班組資源管理中，每個(gè)班組成員的性格行為之間都會(huì)存在著一定的區(qū)別，應(yīng)注意結(jié)合每個(gè)管制員的性格因素與心理特征進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)、疏通、了解，確保管理工作的安全順利開展。
4 結(jié)語
管制員作為班組資源管理中最基本以及最重要的組成單元，其性格因素對(duì)于班組資源管理的質(zhì)量、效率等，都存在著比較重要的影響。進(jìn)行管制員性格因素對(duì)班組資源管理的影響分析研究，有利于保證班組資源管理工作的順利開展，具有積極作用和意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉大煒.如何降低人為因素對(duì)空中交通管制工作的影響——由SHEL模型談空管班組資源管理[J].科技促進(jìn)發(fā)展，2011（10）.
[2]黎小平.基于生產(chǎn)型班組的管理協(xié)同模型及其應(yīng)用[J].工業(yè)工程與管理，2010（2）.
[3]江文昌，俞秀寶，陳銘.海洋石油班組安全業(yè)績(jī)影響因素研究[J].天然氣工業(yè)，2009（6）.
[4]薛柳.強(qiáng)化班組建設(shè)，夯實(shí)企業(yè)根基——渤船集團(tuán)班組建設(shè)工作側(cè)記[J].現(xiàn)代班組，2011（9）.
[5]涂建鷹.夯實(shí)班組管理基礎(chǔ)，助推企業(yè)和諧發(fā)展——班組管理建設(shè)初探[J].大科技·科技天地，2010（12）.
[6]史章方，郭慶，黃宗現(xiàn).加強(qiáng)班組管理，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——淺析班組管理的方法與途徑[J].中國信息化，2012（18）.
[7]邊偉東.發(fā)揮班組作用，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理——班組管理對(duì)煤礦安全生產(chǎn)的影響探索[J].科技致富向?qū)В?011（20）.
[8]潘革勛.以人性管理精細(xì)化促進(jìn)班組管理——從人文視角探究電力生產(chǎn)企業(yè)班組精細(xì)化管理的實(shí)施[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2011（23）.
