時間：2023-05-30 10:26:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇德魯克管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘錄自《德魯克論管理職業》：世界經濟會一直高度動蕩與高度競爭，這是由相關知識的本質與內涵不斷改變，而且是無法預料的改變造成的。
點評：企業現在面臨的競爭不是一般的競爭，也不是某個區域或者某個國家的競爭，而是全球的競爭。不是一家企業對一家企業競爭，而是一家企業對世界成百上千家企業的競爭。這樣的競爭是殘酷的、異常激烈的，沒有一家企業能置身于競爭之外。高度競爭的結果是少數企業得以存活，部分企業茍延殘喘，部分企業關門倒閉。競爭的目的是搶奪原材料等資源，搶奪顧客與市場。競爭的手段是企業發揮資源競爭優勢、技術競爭優勢、成本競爭優勢，從而獲得核心競爭能力，在全球范圍搶奪資源、顧客、市場，從而得以生存與發展。誰能快速搶奪到資源、顧客、市場，誰就能搶到錢。這世界是個大魚吃小魚，快魚吃慢魚，慢魚吃休克魚的時代，誰慢、誰休克就會被其他企業吃掉。正是這種高度激烈的市場競爭，讓世界經濟動蕩不安。動蕩不安是今天這家企業迅速崛起，明天那家企業衰退消亡；沒有一家企業與某個行業能經久不衰；沒有一種經濟模式與商業模式能長命百歲；沒有一種產品與服務能天荒地老。每個國家與地區，每個企業都在全球經濟的旋渦中掙扎。
高度的企業競爭，使一切都發生著改變。企業競爭使科學技術進一步提高，科學技術的進步又使得知識不斷更新，知識的不斷更新又促使人們的生活不斷發生改變。變化才是這世界唯一的不變。一切都在變化，都在發生著改變，有微變、有小變、有大變、有巨變，有漸變、有突變。自然界的生存法則是優勝劣汰，適者生存。而企業界的生存法則是優勝劣汰，變者生存。正是由于變者生存，所以，我們的企業要進行持續變革，要跟隨著企業內外部環境的變化而改變。變革有可能失敗，但不變革肯定失敗。
隨著社會的進步與文明的進步，世界各國互通有無，相互借鑒與學習他國的知識與科學技術。正是這種開明與開放，使得各種自然知識、社會知識、科學知識得到了普及。而知識的傳播與普及又帶動著社會的進步與變革，這種知識的本質與內涵的不斷改變，正是由于世界各種變化促成的。
知識分為直接知識與間接知識。經驗與技能則是間接知識。當我們把經驗與技能進行詳細描述與書寫下來，這時我們的經驗與技能變成了間接知識。知識有三個遞階層次，包括數據、信息、知識。企業所面對就是知識的變化，所用的利器是創造新的企業知識。企業文化、價值觀、企業的科學技術、企業的產品與服務、企業的管理、企業的人力資源都是各種跟企業相關的知識在沉淀，在起著決定性的作用。知識在改變，企業能不變嗎？世界在變，企業能不變嗎？
關鍵詞：目標管理 管理目標 管理效率
作者簡介：賀強，男，吉林大學校長辦公室；劉金超，男，吉林大學校長辦公室。
目標管理的首次提出是德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書里,是這樣闡述的：“只有目標管理中的目標考核,才會激發起管理人員的積極性,不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事;他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做――他像一個自由人那樣行事。”由此可見，真正的目標管理是自我管理，使人成為“自我管理者”，主動尋找企業目標與個人目標的契合點，而一旦找著這樣的契合點，員工就會自我激發潛能、進行自我管理。
一、目標管理的含義
德魯克的目標管理思想的基本要點有：第一，他將企業中的目標分為戰略性目標、策略性目標以及方案和任務，分別由各級管理人員和一般員工共同參與制定。這正體現了目標管理的核心思想，達到將組織目標分解到每個人的目的。第二，實施目標管理的先決條件。①高層管理人員的參加；②下級人員必須積極參加目標的制定和實現；③要收集充分的情報資料；④對實現目標的手段應有一定得控制權；⑤對由于實行目標管理所帶來的風險予以激勵；⑥對員工要有信心。第三，目標管理的過程。德魯克認為實施目標管理的整個過程是由三個階段組成的，即，制定目標――實施目標――檢查和評價成果。
二、目標管理優于傳統管理之處
目標管理與傳統管理做大的區別在于對利潤最大化的不同理解。傳統管理的目標比較單一，只是利潤最大化。而在目標管理中，利潤最大化只是繁雜的目標體系中的一個重要目標，但不是全部。利潤是目標管理活動中不同目標不斷實現后的間接結果。目標管理與傳統管理的區別主要表現在以下三個方面：首先，在驅動力上。傳統管理通常是由利用驅動或危機管理。但是，這些動力會因為長久沒有得到改善而逐漸消失驅動力。在目標管理中,驅動力源自逐漸實現的在生產力和質量方面設立具體目標,從而整個組織會有規律地朝這些目標努力。員工的注意力被集中在預先設定的目標上,并通過持續努力不斷實現目標，最終得到最好結果。其次，在過程導向上。在傳統管理中，管理的過程控制、強調規則、程序和制度起到重要作用，而目標卻忽略甚至淡忘。目標管理一直以目標為核心,但實現目標的過程同樣受到重視，最終導向目標。像現實生活中的例子，傳統管理著重點在關心火車旅行的舒適程度,而目標管理首先會確定火車駛向哪里，然后再關心旅程是否舒適。再次，在外部控制和指引方面上。傳統管理靠施加懲罰性等依賴外部控制和指引方法來鞭策員工,然而，這樣被動的環境只能使員工機械的工作，逃避責任，消極被動的接受任務安排。在目標管理中，員工作為獨立自主的個體，能充分發揮自我主觀能能性，按照自己的意愿，積極主動工作，不斷實現目標。
三、目標管理在我國的借鑒意義
德魯克說：“管理必須成為一種能使文化上的差異為人類的共同目標服務的工具,要學會把超國界的管理的統一性和文化的多樣性在一種管理中協調起來,如果管理不能成功地使一個國家或一個民族特殊的文化遺產發揮作用,社會和經濟發展就不可能實現。”現在，我國處于社會轉型、經濟發展方式轉型時期，實踐中更需要汲取各種優秀、合理的管理思想，并與我國傳統的優秀管理思想相結合，形成符合我國實踐的特色管理理論。這正是我們學習德魯克目標管理的意義所在，在我國實踐中，現在已經形成了中國特色的目標管理理論。
1.我國的目標管理根植于傳統文化之中。我國傳統文化具有強烈的人本主義色彩和“無為而治”思想，人文主義與目標管理中“有責任心的工人”的假設是相通的；而目標管理正好解決因為“無為而治”導致我國企業實踐中缺乏目標、定額、限額、計量和原始記錄等問題。目標管理被引入中國后，就開始展現出召喚人性的強大力量。對解決中國企業和政府中的管理問題有很好的作用，極大的提高了我國企業管理的效率，完善我國企業管理的基礎工作。
2.中國傳統思想促進了目標管理在我國組織中的實施。中國幾千年的文明形成了金字塔式科層制結構，并且“三綱五常”培養了人們的服從意識，從而轉化成內在的責任感和使命感，這些思想為目標管理在我國傳播奠定了濃厚的思想基礎。目標管理能夠有效的控制實現目標的整個過程，提高控制能力，同時加強人性化管理，從而凝聚員工、提高管理效率、最大程度實現目標。
3.中國式目標管理最大的特色是目標管理與科學發展觀相結合,在實現目標的過程中不斷質疑目標，不斷修正目標，從而更好的改變管理過程中出現的執行偏差，從根本上試圖把握不斷變化的社會需求。目標管理堅持導向具體目標的自我控制。引入目標管理后，員工在個人組織中不僅保留著自己的尊嚴和自由，而且同時為組織實現目標積極主動的努力著，最終實現個人與組織的共同進步、共同成長。
目標管理進入中國后，在企業生產能力提升、管理水平提高上都展現了強大的作用。管理創新和組織創新是組織管理的永恒主題。隨著管理理論和管理實踐的不斷發展，管理者需要克服傳統管理中的思維慣性，在組織發展過程中，不斷汲取新穎理論和新型思維，運用新的思維角度，充分分析和挖掘目標管理的作用，不斷與我國管理實踐緊密結合起來。
參考文獻：
[1] 亨利?明茨伯格.明茨伯格論管理――洞悉我們奇特的組織世界[M ].北京:中國勞動社會保障出版社,2004(1)
德魯克說：“管理者能否管理好別人，從來沒有被真正驗證過，但管理者完全可以管理好自己。（卓有成效的管理者，德魯克1985年寫的前言）”
我們中國人說：“修身起家治國平天下”，是不是也是這個道理呢。管理別人是容易的，看到別人的問題是容易的，其實最難管理的是自己，最難的是看到自己的問題，改正自己的問題。老板明明是公司的員工，員工手冊上，明明寫著，員工遲到一次罰款多少。但為什么普通員工要打卡上下班，遲到了要被罰款，而老板甚至管理層，就可以隨意遲到早退呢？在公司的制度上，沒有寫老板例外呀。各位可以看看各個公司的制度，上面都會寫“員工”如何這樣的條款，老板也是員工呀，為什么不遵守制度，而成為制度的破壞者？莫非制度是專門為基層員工制定的？那些90后的員工，要是較真的話，能服嗎？
人最難管住的是自己，道大，天大，我也大，這是很多人的想法，人生來是自由的。有一個職業講師，做了一年就不做職業講師了了，她告訴我她管不住自己，只要沒課在家修煉，時不時要打開冰箱，找東西吃，最后連體形都變了。甚至沒課在家時，每天起床后，都不知道自己該做點什么。終于她投降了，又去企業上班去了，找個老板管住她。
象我們這些職業講師，有課就去上課，沒課在家修煉，確實很不容易管住自己。你看國內，有哪個講師，堅持學習，堅持看書，堅持思考和寫文章？我看到大多數講師，要不忙著出碟，要不忙著編書，總之是炒作自己。講師最怕的是名不副實，所謂：“久聞大名，如雷貫耳，今日一見，不過如此。”這些講師，你要他上課，講道理，他都懂，甚至比你講得都好，但他能做到約束自己嗎？
我有時候也約束不住自己，因為掏了錢，因為是顧客，因為對方的服務不好，我經常沖餐廳或賓館的服務員亂吼，也是缺乏自律呀。我們要象德魯克倡導的那樣，管好自己，那才是管理別人的起點。我老婆經常教育我家北斗：“管好你自己。” 因為我家北斗看到別的小朋友，有一些不好的習慣，總要說道說道，這個習慣和我類似。各位讀者們，你能管住自己嗎？你的目標是不是已經樹立了很多次了，實現了嗎？你想好了就馬上開始行動嗎？你不斷地挑戰自己嗎？你努力克服自己壞習慣嗎？
我在深圳有個講師朋友，迷戀上了玄幻小說，每次下課后，第一件事情是打開電腦看玄幻，甚至連吃飯都不去。后來痛下決心，開始不看玄幻，專心講課和做研究，他還真的做到了，真好。但愿我們中國企業的老板，能真正敬畏他制定的制度，領導干部，真正起到帶頭作用。
郝志強說：“從我做起，從現在做起，管住別人不算什么，管住自己才是本事”。
[關鍵詞]德魯克 研究生 自我管理
中圖分類號：G54 文獻標識碼：A 文章編號：1671―7597(2009)1020200--01
研究生是我國高等教育中的高層次人才，是促進我國綜合國力提升的重要動力之一。近年來。隨著高校規模的不斷擴大，研究生的數量和質量之間明顯出現了不對稱現象，尤其反映在研究生學術不端行為等繁雜多變的問題方面。為了使我國研究生教育在質量上也有所保證，研究生的自我管理就顯得極為重要。現代管理大師彼得德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到自我管理的相關理論，這對研究生的自我管理在一定意義上有著重要的啟示。
一、德魯克自我管理理論的主要內容
彼德?德魯克是一位享有世界聲譽的美國管理學家和高級管理咨詢人員，是世界公認的“現代管理之父”，被人尊稱為“大師中的大師”。正如大師所言“越來越多的勞動者，尤其是知識工作者們都需要自我管理。他們將不得不把自己擺在為社會做最大貢獻的位置上；他們需要學會發展自己。在長達五十年的工作生涯中他們需要學會保持一顆年輕的心。他們必須懂得選擇適當的方法和時機改變他們所做的工作、工作的方法和工作的時間。在漫長的人生周期中，人是會改變的，我們過去所學的知識、技術和經驗儲備，對現在的生活和工作已經不敷所需。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，我們需要‘自我改造’我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。”[1]《21世紀的管理挑戰》一書中指出管理自我的關鍵在于了解這樣一些關鍵問題：“我是誰?我的長處何在?如何工作才能取得成果?我的價值觀是什么?我的歸屬在那里?我又不歸屬于那里?”通過了解自己的實力、價值觀、和你最擅長的領域，成功地進行自我管理，最終實現自我管理。[2]
二、研究生自我管理的重要性
研究生的自我管理是研究生根據學校培養目標和要求。對自己的思想和行為進行自我調節與自我控制的過程。[3]研究生的自我管理是當前倡導的研究生創新意識培養和綜合素質培養的重要途徑之一。研究生教育是學校教育的重要組成部分。由于研究生已經經歷了本科階段的教育，在自身基本素質、創新能力和文化素養培養等方面都有了一定基礎，但研究生的社會背景、文化習俗、年齡層次和知識層次的差異使得其自我管理更加復雜，其自我學習和研究的性質決定了他們應該積極主動地管理自己，提倡自我的主體性。從最近新聞媒體經常曝光的一些因學術不端而引發的熱點評議中不難看出，研究生在學術上的壓力和不知所措。部分已婚學生還要面對家庭的影響，一些家庭經濟貧困的研究生面對昂貴的學費和生活費，不得不努力自給自足，減輕父母的經濟壓力。另一方面，由于研究生依然處在校園環境里，他們需要導師和輔導員等在學習和生活上給予指導。因此，學校教育者們應努力引導研究生進行自我教育、自我管理、正確認識社會、認識自我，以求得自身素質的全面提高和發展。
三、德魯克自我管理理論在研究生自我管理中的應用
德魯克提出自我管理的第一步就是要認識自己，明確自己的長處所在。研究生應根據自己所處的環境進行SWOT分析，具體可以按以下幾個步驟實行：第一，研究生專注于自己的長處，知道自己能夠干什么。什么能給你帶來益處：第二，揚長避短，加強自己的長處；第三，找出無法克服的習慣或品性：第四，改正不良習慣和不良品性：第五，找出那些研究所本身所不該做的事情。
第二步，德魯克提出“如何工作才能取得成果?”這一關鍵問題。就像每個人都會有各自不同的長處與短處，每個人工作表現的方式也是不盡相同的。比如有些人是通過閱讀來學習，而有些人是通過傾聽來學習。閱讀者很少能變成成功的傾聽者，反之亦然。所以研究生可以以傾聽專家報告為學習的途徑，可以沉浸在文獻資料里求知，也可以在實驗室里探索創新之路。日前曝光的湖北省最年輕市長周森鋒論文抄襲事件給研究牛的論文撰寫帶來很大影響，撰寫論文是研究生必各的一項能力，但當違背學術常規而功利化地完成學業時，我們應反思，這是否與自己的價值觀發生沖突，而不要將自己所謂的學術不端定位在破壞自我價值觀的領域，要找到自我學習與價值觀的契合點。[5]
自我管理的第三步即德魯克所言的，將工作關系建立在交流與相互理解的基礎上。2009年6月某日晚，北大2006級研究生賈某從高樓喪命的導火線是他拒絕幫助導師謝某完成課題，而后被辱罵導致的。每個人都是一個個體，而個體之間往往存在著巨大的差異。研究生群體是一類區別于大學生特殊的學生群體，學會交流對研究生來說也不是一件難事，但交流是一種雙向的過程，在彼此交流的過程中不僅促進了學習，而且也減少了很多心理矛盾。[6]
第四，德魯克說過卓有成效的管理者會從安排時間入手。時間觀念對每位研究生來說也至關重要。大部分文史類和少數理工科研究生都有一種“讀研浪費時間”的埋怨，其實這點根本上是和研究生不了解自己的時間有關。在同樣的三年或是兩年的讀研時間，不同的讀研方式得到的也是不同的收獲。其實，差別在于如何安排這些寶貴的時問。首先研究生要了解自己的時間是怎樣花掉的。然后試著安排好自己的時間，并把那些耗時又低效的活動從日程表中刪除。最后將自己可以支配的零星時間整合成為大塊的時間單元。[7]
一、知識管理的內涵
“知識管理”這一概念最早是源于世界著名的管理學家彼得?德魯克，他在上世紀八十年代曾提出：知識成了新經濟中的硬通貨，組成新經濟的個體力量應是具有知識的人員。自從知識管理這一概念出現以來，關于其定義一直未有確切的說法，但歸納來說，知識管理指的就是：當企業面對日益不確定變化的經濟、社會環境時，企業為適應環境、繼續生存及謀求發展而采取的一種適趨措施。實際上，知識管理也是組織發展進程是體現，它能將人的創新能力以及信息技術所提供的數據和信息的處理能力這兩者進行有機的結合。
其實，知識管理是一種內涵豐富且具有創新性的管理方向，它不但是一新型的管理方式，也是一種創新的管理思路或是一種全新的社會思想，具有多視角性和多層面性。為此，與以往傳統的管理模式相比，在組織原則、管理目標、組織結構等方面，知識管理都有很大的不同。知識管理的目標是在尋求知識的基礎上進行組織創新，它突出的的是知識對組織創新的重要意義。傳統的管理模式卻并沒有把組織創新放在重要的位置。目前，越來越多人開始把組織作為學習和創新的系統，知識正在被用于系統創新。
二、知識管理的特點
德魯克知識管理思想具有以下特點：
（一）它強調以人為本。
德魯克不但把人本主義的思想精髓得到了發揚，并使其與知識社會的管理問題有機的結合了起來。他認為：知識管理人員必須把同他一起工作的人員當成是他自己的資源，他必須從這些人員中尋求有關他自己的職務的指導，必須要求這些人員把下述事件看成是自己的責任，幫助他們的知識管理人員能更好地、更有效地做好自己的工作。要真正充分發揮知識工作者的能動性，就要注重個人知識的挖掘，個人知識的管理，個人知識的應用及個人知識與工作流程的有效整合。
（二）它是以自我控制為中心的管理控制的思想。
德魯克認為，知識管理的目標就是使知識工作者在工作中發現興趣和價值，知識管理的核心是通過定義任務和成就評價進行自我控制，自我控制才是最強的激勵。
（三）它是以任務和權變相結合的管理組織思想，他認為組織設計要以企業的宗旨和使命為依據，職能制度和任務小組是以工作和任務為中心設計的，沒有普遍適用的組織結構。
（四）它是以成就和道德相結合為管理價值觀。
德魯克雖然特別強調企業的經濟成就和知識工作者的個人成就，但認為沒有哪個組織是為了自身而存在，并以此為目的的，企業和個人必須顧及和承擔對社會的影響和責任。
三、知識管理與企業核心競爭力
隨著社會經濟的不斷發展，新材料、新技術及新工藝的不斷更新，再加上人們對物質文化需求的要求日益曾加，使得企業產品須不斷更新以之相適應，同時，這也使得企業之間的競爭越來越激烈。面對這樣的新形勢，企業想要在市場立足且取得可持續發展，就一定要有屬于自己的核心競爭力。企業員工的優良素質及企業組織間的有效配合就是企業核心競爭力的一項重要體現。然而知識管理便是提高員工素質的一種非常有效的方法。
由此可見，知識的管理才是核心競爭力的關鍵，知識管理才是企業競爭優勢的的來源。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾?費拉保羅認為：“知識管理就是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱陛知識共享提供的新途徑”。
四、以知識管理增強企業核心競爭力
知識管理可以促進企業員工之間的交流，創造良好的工作氛圍，增進組織間的配合。企業在管理中運用知識管理的方式，同時不斷提升知識管理能力，進而提升企業的核心競爭力。具體將從以下幾方面著手。
（一）強化企業知識結構系統的管理。
企業的知識資源是企業擁有的可反復利用的，建立在信息和技術基礎之上，能給企業帶來財富增長的資源。知識管理包括：顯性知識管理和隱形知識管理。對于顯性知識的管理，企業應建立和使用以計算機存儲系統為基礎的知識庫，提供員工根據自己的需要進行學習和知識利用；對于隱性知識的管理，企業可以建立知識資源圖，提供員工根據需要來查找知識資源圖，然后在知識庫中檢索來獲得所需的知識或找到需要求助的專家。
（二）對知識資產的積累和管理。
知識經濟條件下，企業資產不僅包括各種有形資產，更重要同時更有價值的是企業擁有的知識資產。知識資產是知識經濟時代企業無形資產的總和，包括企業的市場資產(品牌、客戶信賴)、人力資產、知識產權資產和組織管理資產(企業文化、企生管理哲學)等。對于知識型企業來說，認識自身擁有的知識資產并加強對知識資產的管理和積累，是企業在知識經濟條件下生存和發展的基礎。
企業應注重對企業品牌的培育，統一對外宣傳，注重樹立企業形象；借助新聞媒體進行宣傳，以擴大企業知名度，樹立企業形象；重視對企業的軟管理，通過培育企業職工的整體價值觀，通過企業文化建設激發員工榮譽感、地位感和責任感，以達到員工的自我管理、自我控制、自我激勵的目的。一個集體、一個企業，但更重要的是一種環境，創造的環境，實現自身價值的環境。
（三）教育和激勵知識型員工。
德魯克認為：根據需要和機會的變化，確保企業和每個成員的不斷成長與提高，也是知識管理的重要工作。在知識經濟不斷發展，科技不斷進步的大形勢下，知識型員工如果不能及時更新他們的知識，將不能給企業創造價值，而且自身也要面臨被淘汰的危險，為此，他們是非常希望企業提供教育與培訓機會。
企業應對知識型員工開展經常性的學習，提高企業整體的學習性。例如實施結合企業員工實際的讀書計劃，定期員工推薦新書、推薦好書，要求每一位員工在看完書后，以讀后感、討論等形式對書的內容進行深入分析，通過讀書吸收新知識和新信息，轉變原有的觀念，不深化知識型員工的潛意識。企業還可以經常邀請一流的學者來講學，與國外學校的進行交流。除了要求員工要進行經常性的學習，企業還要對員工進行多種形式的培訓，提高員工的整體素質。
在知識經濟的時代，面對企業經營環境的不確定變化和企業組織的不斷發展，每一個企業都要面臨新的機遇和挑戰。企業應該在以培養個體知識為核心的基礎上，加速組織和個人之間的知識運轉，促進組織知識和個人知識的相互融合。除此之外，企業還應該從文化、組織、管理、技術幾個方面來促進知識管理提升企業核心競爭力。
參考文獻:
[1]張勁文,葛新權.構建企業核心競爭力的分析---基于知識管理的視角[J].全國商情?經濟理論研究,2009.
[2]王玉生.德魯克知識管理理論論綱[J].學術論壇,2006.
[3]陳長里.德魯克的"實踐人"芻議[J].燕山大學學報(哲學社會科學版),2008.
[4]王謙修.企業知識管理的知與行[J].施工企業管理,2008.
彼得?德魯克是美國20世紀著名的管理學家之一，被譽為“現代管理學之父”。讓人難以置信的是，年輕時期的德魯克也曾是一位“用人盲”！
1938年，年輕的德魯克在紐約創辦了一家自己的小公司。一天，他巡視到銷售部，看見一名營銷員正在和一位顧客溝通，那名營銷員的表達能力非常有問題，說話的速度過快，而且還經常詞不達意，推銷了半天，那位顧客還是離開了商店。
德魯克發現他的營銷技巧雖然不高，但是記賬卻是非常仔細認真，德魯克對他說：“如果你能把自己的表達能力也提升到和記賬能力一樣優秀，那你一定會成為一名出色的營銷員！”幾分鐘后，德魯克又在車間看到主任正在訓斥一名生產員工，因為那名員工雖然平時眼尖心細，說起話來頭頭是道，但是動手能力卻非常差。德魯克了解到這些情況后對那名員工說：“你的動手能力確實有些不足，如果你能努力改變這一點，我相信你將是一名優秀的員工！”
德魯克本以為這樣的鼓勵一定能使他們改掉自己的不足和缺點，然而讓他沒想到的是，一直過了兩個月還是一切照舊，雖然他們都很努力地改變著自己，但收效甚微。
“難道他們真的無法改掉自己的不足，無法提升自己？”德魯克遲疑了。
有一天，德魯克去郊外的一個小鎮上探望友人。在那里，他看見一位老婦人正在曬羽絨，德魯克不解地問：“這些羽絨并沒有被水淋過，為什么還要曬呢？”老婦人說：“羽絨曬一曬會變得更松更輕，那樣做出來的被子和衣服會更暖更輕！”沒走多少路，他又看到一家打鐵鋪，打鐵匠正在打一把大錘子，德魯克心里說，錘子確實要不斷地打，才會更沉，更堅實！
在那一剎那，德魯克忽然有所頓悟，世間萬物的優點弱點本無統一標準，根據優點來物盡其用才是最完美的部署：用羽絨做敲敲打打的工具，它的致命弱點就是太輕，而如果用來做衣服被褥，它的弱點則成為無與倫比的優點；又硬又沉的鐵基本無法做衣服，但用它來做錘子，它的缺點很快就成了不可替代的優點，甚至是越沉越好，越硬越好！
這時，德魯克猛然想起了自己公司里的員工。“我為什么不能讓錘子更沉，讓羽絨更輕呢？”
當天回到公司后，德魯克很快作出一個決定：把那名記賬又仔細又清楚的營銷員調到財務部，把那名眼尖心細的車間員工調到質檢部！僅僅是這樣一調換，奇跡發生了，那兩名員工在新崗位上工作得非常順利和快樂！
從此以后，德魯克再也不強硬要求員工努力改變自己的不足了，而是努力發現員工的優點，并且根據他們不同的優點分配不同的工作，讓他們把自身的優點發揮到最大。就在這種“讓錘子更沉，讓羽絨更輕”的用人理念中，德魯克的公司發展得越來越好，更重要的是，每一位員工都工作得非常快樂且富有成效。
裁縫裁剪衣服，需要鋒利的剪刀；士兵打好仗，需要先進的武器；提高旅行速度，需要飛機、火車等現代化的交通工具；提高生產效率，需要引進現代化的機器設備。同樣，管理者做好管理，也需要借助各種先進的管理工具。
“君子生非異也，善假于物也”，管理不能僅僅依靠管理者個人的智慧，也需要依靠科學的方法、適當的工具來讓管理更加方便快捷，更加卓有成效。
工具在人類社會發展中的重要性不言而喻，每一次的社會巨變，都源于生產工具的改進與提高，無論是石器、鐵器、還是蒸汽機、計算機，都推動了生產力的飛速發展。借助于工具，柔弱的個人也會變得強大；借助于工具，復雜的事情也會變得簡單；借助于工具，事半功倍不再是神話。亞里士多德說“給我一個立足點和一根足夠長的杠桿，我就可以撬動地球”，如果赤手空拳，相信亞里士多德不會如此狂妄。
近20年來，管理界誕生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士頓矩陣、頭腦風暴、ABC分類法、平衡記分卡等幾百種。專注于實踐，沒有故作高深的理論分析，沒有喋喋不休的道德說教，實用、易操作，能夠拿來就用，成為管理工具被廣泛傳播和應用的重要原因，并日益改變組織的管理模式、人們的工作習慣，甚至組織的體制與制度。
雖然中國的管理者已經廣泛采用眾多耳熟能詳的管理工具，然而他們最終在實踐中失望，如近年來，關于管理軟件ERP實施失敗的報道就頗多。這些管理工具不盡人意的原因何在？作為管理者，我們究竟應該選擇什么樣的管理工具？
我的體會是，一方面這些流行的管理工具過于繁復，推行起來、操作起來比較麻煩。德魯克先生說：“一種工具，并不一定越大就越好。能夠以最小的努力、最小的復雜性和最小的動力做好工作的工具，就是最好的工具。”因而，選擇工具，不要被其龐大的看似高深的系統所迷惑，不要被其花哨的包裝所遮蔽，要穿透本質，結合自身需求，也許最簡單的那個才是我們真正需要的。
另一方面，組織千差萬別，工具也具有個性，何況大多數管理工具引自國外，文化差異的存在，必然會出現水土不服。陳天橋先生認為：“一條領帶雖小，但要是不合適，可能就要跟著換襯衫、換皮鞋。我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉。”管理工具就如企業的領帶，只有符合企業的戰略、文化、規模等，才能取得期望的效果。如海爾的“日事日畢、日清日高”方法，與海爾絕對服從的企業文化相匹配，不是任何組織都可以采用的。因而，從實際出發，因地制宜，因時制宜，選對工具，用對工具，才可做好管理。
德魯克說“管理不是一門科學而是一種實踐”，正由于專注于管理實踐，許多閱讀德魯克著作的管理者，對之都會有相見恨晚之感。德魯克的思想博大精深，他教導我們如何成為一個卓有成效的管理者，如何進行自我管理，目標管理、組織創新，他的思想有一種直指人心的力量，總讓我們豁然開朗，在我們即將誤入歧途的時候給予當頭喝棒。
在世界范圍內，研究德魯克思想的人很多，傳播德魯克思想的人很多，把德魯克思想作為行動指南、管理工具的實踐者也很多，甚至還有人把德魯克的思想與信息技術相結合，研發出了高科技管理工具。但是如前所述，管理工具與企業文化、組織理念必須相匹配。因而，學習、應用德魯克思想，也需要把它與中國的文化相結合，與組織的實際情況相匹配，因地制宜，去繁就簡，選擇、改造真正適合于我們自己的德魯克思想。
（慧聰網）
譯者：劉毓玲
出版社：生活?讀書?新知三聯書店
定價：16.00元
推薦人：黃建東
推薦理由：
隨著社會環境的變化，管理的范式也逐步發生著變化。管理者在21世紀所面臨的挑戰將是什么？
現代管理學之父彼得?德魯克在90歲高齡時，獻給讀者《21世紀的管理挑戰》這本著作，高瞻遠矚分析了社會的進步、企業的發展及管理者在21世紀所面臨的挑戰。
根據德魯克的研究，從20世紀30年代正式開展對管理學的研究以來，人們都自覺不自覺地認為奠定了管理原理和管理實務的兩套假設都是真實的。但實際上，因為一個世紀以來，社會、政治、經濟、科技等方面的變化，這些假設都已經過時了。如果我們用不正確的假設去制定我們的策略，并以此來指導管理，那就將不可避免地把我們的組織引向不正確的軌道。德魯克分析了20世紀管理的實踐，并從分析管理學對事實的基本假設入手，提出了在21世紀中，管理面臨的新的現實。
本書第二章《新的根本現實》高屋建瓴地從社會的變化中，抓住了在快速變化和充滿不確定性的時代里可以建立策略的基礎。這些被德魯克稱之為5個“新的根本現實”包括：發達國家急劇下降的出生率；可支配收入分配的變化；對績效的定義；全球性競爭；經濟全球化和政治分裂的背道而馳。從表面上看，這些根本現實講的不是一般的經濟性問題，也不是管理性問題。但是，這些根本現實卻在很大程度上左右著一個機構的運作。比如，出生率的急劇下降，帶來了人口結構的巨大變化：老年人口的增加，勞動力的減少，知識工作者的退休絕不意味著他們不工作了；而人口結構的變化對企業來說，孕育著巨大的商機。有眼光、有遠見的管理者現在就應該著手研究這些“根本現實”。“那些非要等到這些挑戰真正‘熱不可擋’才著手應對的人，則會被遠遠地拋在后面，并且可能永遠沒有趕上的一天。”
21世紀管理的最大挑戰，是使組織成為《變革的領導者》，這是第三章的主要內容。這里，德魯克進一步發揮了他在《創新與企業家精神》（1985年）一書中的基本觀點，從變革的政策、有計劃地放棄、有組織地改進、發掘成功、創造變革，一直到變革的領導者要避免的3個容易重蹈覆轍的陷阱、兩種不同的預算、測試、變革與持續、創造未來等不同的角度，討論了變革領導者必須具備的必要條件。
信息技術是近年來談論得非常多的一個話題。現在都說我們進入了一個信息社會。但是究竟什么是信息？什么是信息革命？一個企業要創造財富，需要哪些信息呢？在信息爆炸的時代，管理者在整理信息的時候有些什么原則可以遵循呢？如何取得自己所需要的信息呢？這一系列的問題，在本書的第四章――信息的挑戰――中，德魯克都有詳細的論述。
德魯克說：“我們只有一種辦法了解我們的長處：即反饋分析法。無論做出什么樣的關鍵決策，采取什么關鍵措施，我們都要寫下我們希望看到的結果。9到12個月以后，我們就可以將實際的結果，與預期的結果進行對比。到現在為止，我采用這個方法已經15到20年了，每一次對比都使我大吃一驚。每一個采用這個方法的人也有同感。”
德魯克的這個做法，特別像經營企業的做法。我們每個企業，基本上開年都要制定今年的目標，做今年的計劃，安排今年的核心工作。不設立目標和計劃的企業，他們計劃了失敗。德魯克的意思是，企業要這樣，個人也同樣如此。各位讀者，也要把自己當成企業來經營，每年都要有目標，有計劃，還要不定期地回顧，看這個目標完成的如何。完成了是為什么，沒有完成的話，更要問一下自己為什么，不斷總結，才能促使你不斷進步。
因為德魯克把自己定義為知識工作者，在他的理解中，知識工作者，要做好自我管理，要自己設定目標，要自己去檢討，要自己完成目標，以我為主，要強化自我管理，不要依賴公司和上司。你按照他的方法，做幾次以后，發現有的方面，每次都能完成，這就說明這些方面，你比較擅長。而有的方面，總是完成不了，那就是你不擅長的。德魯克倡導要發揮每個人的長處，發揮每個企業的長處，而不是改正缺點，除非缺點很致命。
不過德魯克的方法是通過實踐，來發現的長處，確定那就是長處，因為有實際的工作擺在那里，顯而易見。但是不是這樣做，成本太高呢？我們只是要了解自己的長處而已。我想可以用這樣的辦法，首先是你寫出你認為你的長處，比如你寫5條，列出你擅長的工作，你的缺點，和你不擅長的工作。然后你找周圍熟悉你的人，比如你的上司，你的同事，你的妻子，讓他們列出你的長處和短處。再把這些對比一下，是不是可以讓你有所警覺呢？
我在培訓時，簡單地用過這個方法，很多學員很有感觸。他們沒有想到，在別人眼中，自己原來是這個樣子。往往人都會對自己有過高的評價，沒人認為自己是個無恥混蛋，每個人都高看了自己，往往外人的眼光，要比自己的準一些，尤其是那些有水平的伯樂。
不過用我說的辦法，來發現的長處，只是發現而已，還沒有得到驗證。而德魯克的方法，雖然說時間長一些，但那是得到實際驗證的。所以建議管理者在操作時，兩者結合起來。但凡大企業，每個月都有績效評估，就是對照員工上個月的計劃，和這個月的工作實際，發現問題，找到長處的。建議管理者，利用這樣的好機會，不斷地通過談話的方式，幫助下屬發現他的長處。當然最好你給下屬一個評價，也讓下屬給自己一個評價，或同事還給他一個評價，最后把這些評價，和他的工作成果對照，就什么都清楚了。
郝志強說：“我們可以通過總結自己的工作，來找到長處，也可以通過不斷地溝通，來發揮長處。作為國家要發揮長處，作為企業要發揮長處，作為個人我們更要發揮長處。”
日本在興盛時期，很多企業盲目樂觀，大舉國際化并購，大舉進入房地產，無心實業。而早在1961年有個人就提醒美國人注意日本的崛起，20年后他警告日本企業已走入了危機，這個人就是德魯克先生。
德魯克所有的著作都基于一個觀點，那就是企業只有一個使命——創造客戶或者叫創造客戶價值。德魯克用contribution一詞來表明對客戶價值的創造，這個詞中文一般譯為“貢獻”。在中文中，貢獻包含行為主體“不計回報”為某種組織或個人去付出的含義。但在德魯克那里，contribution講的是為客戶創造的結果，創造這種結果的目的是公司“有效（effective）”，或讓個人有效，這不僅沒有不計回報的含義，而且還是大有收獲的行為。所以，我用“有效產出”來代表contribution——對客戶價值的創造。
優秀的公司為什么走向平庸？在我看來，問題出在對有效產出的違背上。在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克回答了一家公司為什么會“高效”？ 他提出了五個標準：
1、有效產出是衡量一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦于為客戶創造價值，那么這家公司的人際關系就會建立在客戶價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。反過來，當經營公司只是為了既得利益者的權力、地位與聲望，那么，這家公司無論多大、多優秀，平庸的種子已經種下。
2、管理者的時間在哪里，公司的戰略就在那里。管理者的時間安排，反映了管理者在行為、人際關系和工作重心上的習慣。德魯克強調說，優秀公司的時間主要花在外部、為客戶創造價值上，而平庸的公司的時間，都花在內部你搞我、我搞你的人際關系與組織內耗上。
3、不要把人當成本，要當成投資。所有的有效產出，都是由員工的優點創造的，這就意味著，發現每個人的優點，就等于發現了公司創造優秀績效的機會，所以，優秀的公司用人所長，而平庸的公司用人所短，用人所長的是投資，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點。
4、聚焦專注，把重要的事情先做，一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺點也是難以克服的，所以，優秀公司一般都是專業化的公司，優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇，而是學會放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什么業務都想做，平庸公司的領導者什么都想管，結果什么都做不好。
5、優秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。為什么優秀的公司決策少，這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來，再設計一套規則與政策來解決反復發生的問題。而如果一家公司需要時時決策，那這家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
德魯克說，以前我不知道一家好公司的標準是什么，但后來我發現，一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道；如果一個公司常是迭現，大家忙得不可開交，就必是管理不善。我在想，中國的企業家們對照上面這五個標準，能夠給自己的企業打幾分？
關鍵詞：知識工作者；生產主力軍；知識型組織；應變之策
1知識工作者的崛起與發展
（1）知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識工作者，并花了很大篇幅論述知識工作者，究其原因？因為在上世紀末他已經認識到，知識工作者這支勞動大軍在國民經濟中起到相當重要的作用，其人數在當時已占美國總勞動力的三分之一，是制造業工人人數的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發展勢頭，德魯克推斷，知識工作者預計在今后20年約占西方發達國家總勞動人口的40%，成為下一個社會的主要勞動力，社會生產的主力軍。他們的影響面可能還會涉及政治、經濟、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認真研究。
（2）知識工作者快速增長的原因和條件。德魯克認為這是歷史發展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀以前，各主要國家的勞動力都集中在農業，以提高農業生產，滿足人們的需要。但是，經過20世紀初期農業生產的大發展，西方各發達國家，都從農產品進口國轉變為農產品出口國，而從事農業生產的人口，卻都降低到只占本國勞動人口的3%-5%。適逢其時，兩次世界大戰吸收和占用了一部分勞動力，其余都轉到現代工業中去了。戰爭期間和戰后恢復初期，現代工業的生產，都得到很大的提高，特別是在20世紀50年代以后，科技發展突飛猛進，更是錦上添花。到20世紀80年代末期，工業生產的規模，可以說是達到了頂峰，生產能力普遍過剩。從那時起，現代工業開始走上農業經歷的道路。參加工業生產的勞動人口年年下降，工業的國民收入和國內生產總值，在整體國民經濟中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農業生產的高度發展，西方發達國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個方面的需求，都得到了相當的滿足，人們開始對物質生活以外的其它方面，如壽命、醫療、保健、衛生、藝術、娛樂、旅游、通訊、運輸以及與這些相適應的金融、財務、保險、學校、教育、政府的福利部門、公用事業等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業也就是當今人們經常提起的第三產業，統稱服務業。從20世紀80年代以后，發達國家服務業的各項指標，如投入資金和就業人口的比例，國民收入及國民生產總值的比重，年年超過工業和農業，成為西方發達國家的各國支柱產業部門。進入21世紀，這種高速發展的勢頭并未放緩；與此同時，新科技、新理論也大量涌入各服務行業。在這種情況下，一批新型的勞動生產者發展起來了，德魯克稱他們為“知識工作者”。
2知識工作者的類別和特征
（1）知識工作者的類別。顧名思義，知識工作者既有知識，又有工作（勞動）技能，在工作時，他要使用自己的知識，在工作中遇到困難和問題，他會首先利用自己的知識去試圖加以解決。德魯克為了便于認識和分析他們的特征，把知識工作者分為兩大類：一類是擁有高深理論知識學問的人，他們的工作就是對理論的開發、解釋、傳播、傳授和指導；例如醫生、律師、科學家、牧師、教師等。另一類是經歷過系統的、正規的專業理論學習，同時又受過嚴格技能訓練，能夠使用、操縱專業范圍內的各種先進設備和器材，在走上工作崗位后，經過短期熟悉，即可擔當工作的人；例如外科手術醫生、X光技師、理療師、超聲波專家、心理學案例工作者、牙科技師及其助手、電腦技術員、軟件設計師等。德魯克所說目前發展最快的就是這一類知識工作者。但是這一批人是怎么培養出來的呢？德魯克認為，在這方面，美國有一整套教育體系，正適合培養這類人才，這就是熟稱為“社區大學（或社區學院）（communitycollege）”，到目前已將近百年，其他發達國家至今還沒有類似的例子，因此德魯克認為，美國在這方面還可以領先50年。
（2）知識工作者的特點。由于社會中的成員結構將發生極大變化，德魯克認為，下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的重要資源，知識工作者將成為主要的勞動力。綜合起來知識工作者具有以下幾個主要的特點：
①專業性。知識工作者都受過正規、系統的專業理論教育，又受過嚴格專業技能訓練，因此他們認為在專業方面自己是能手，是專業人士，要求自己管理自己，不喜歡不懂專業的人來對他指手劃腳；他要自己計劃，獨立工作，并對自己的工作成果負責。他也懂得只他一個專業成不了大事，因此他喜歡在大機構里與許多不同專業人士分工協作，各展所長，完成一致追求的大目標。
②知識和技能的從屬性。知識工作者經過學習和訓練，所獲的知識和技能就成為與他不可分割的一部分屬性，與知識工作者共留去，共存亡。知識工作者也把所獲得的知識和技能當作自己擁有的最寶貴資產和財富，并依靠它們來完成自己的工作，成就他的事業。在這一點上，他與制造業工人有根本區別。德魯克舉例說，制造業的老年熟練工可能具有寶貴的經驗，但是他一旦離開原來的工作崗位，其經驗就發揮不出來；制造業的工人將他的工作當成謀生手段，對工作產生一種依賴的關系。可是，知識工作者完全不是這樣，他和原工作崗位并無上述依賴關系，而是一種互相需要，相互協作的關系。為什么？因為在當今社會里，存在大量剩余資本，缺少的是能夠運用這些資本的人，而知識工作者正是這種人。知識工作者自己擁有的專業理論知識和專業技能，使他在專業領域內的任何工作崗位，施展所長，發揮作用，作出良好成績。因此德魯克認為，從某種意義上來說，知識工作者所擁有的專業知識和技能，實質上是另一種形式的生產手段，生產資料（meansofproduction）。他與老板之間并無雇傭關系，而應該是平起平坐，合作共事，共享成果。
③平等性。德魯克從上述論點出發，進一步指出，知識工作者所擁有的這種生產手段與舊經濟學所講的生產手段，大不相同。第一，它不能繼承或遺留給后代或別人；第二，它不能作為贈品送人；第三，知識和技能是公開的，是普遍都能獲取的東西，它本身并無疆界，不受任何限制，也不可能長期被壟斷，誰都可以學。每個人生來都是無知的，從知識和技能來說，也沒有任何人處于較其他人更優越的地位。要想獲得知識和技能，每個人都必須從頭學起，并且是在平等的基礎上，在正規學校里，通過系統的專業理論學習和專業技能訓練而獲得的。由于知識工作者的成長過程大致相同，他們之間就存在一種同僚，伙伴等的平等關系，最多不過是資深和資淺(seniorandjunior)的差別。因此，當知識工作者從學校走上工作崗位時，他們的第一個要求，就是希望別人以專業人士或職業工作者來對待他們，也就是說不論其性別，出身如何，不論，種族膚色等等，而一律按專業人士或職業工作者標準來要求他們，衡量他們，即要求他們使用同樣的知識，擔任同樣的工作；以統一的標準衡量其工作成果和表現。這樣，知識工作者才認為自己得到公平的對待。
④流動性。德魯克從上述三個特點，衍生出第四個特征。由于知識
工作者自己擁有專業理論和技能，只要在專業領域范圍內的工作，他自認都能應付得了，并不在乎工作屬于什么行業，在什么地點、地區、國家；只要他滿意，他就可以留下，不滿意他就可辭去，換一個崗位工作；有時甚至因為感覺目前工作重復，單調，不自由，或不能充分發揮自己的才能而辭職。因此，與過去的工人相比之下，知識工作者的流動性要高得多。流動性高，轉換工作時所采取的方式、方法及形式也越來越多樣化。目前，西方發達國家都出現了許多不同的就業方式和組織機構，在一個單位里，可能出現全日制在冊人員只占40%，其余都是臨時工、半日工、小時工、外包工、獨立承包者等等，而這些人又都分屬于其他組織機構；他們做的本單位的事，卻不是本單位的人。如何管理，就成了大問題。⑤延續性。知識工作者需要進一步學習、提高、補充和修改原本已學得的專業理論知識和技能。現代的知識和技術不同于傳統的知識和技術。傳統的知識和技術發展和改變得十分緩慢，一個人在十七八歲時學到的東西可以受用終身。在過去，一個人的教育在他開始工作之后就停止了。但在現代社會，理論知識和科學技術都發展變化得很快，很容易變得陳舊，落后，跟不上時展的要求。因此在這方面，知識工作者除了在開始時接受學校正規的教育，培訓外，還要在自己整個工作過程中，不斷接受成人再教育，即在職進修，使自己的理論知識得到補充和更新，技能得到提高。
3組織管理者應變策略
（1）必須充分認清知識工作者所具有的特殊性及其社會地位的變化。沒有觀念上的轉變，就不可能采取正確的態度和正確的措施來對待他們。德魯克認為類似情況，在歷史上并不乏例。他舉例說，現代工業革命起始于英國，隨著工業革命的進程，產生了大批工程技術人員，但是英國人并不把他們視作為工業革命發展的主力軍，仍被視為“買賣人”，“生意人”，社會上排不進紳士的地位，因而不被人們所尊重，也得不到良好的待遇。在這種情況下，英國的工程技術人員不斷凋零。不久，英國的技術霸主地位就被美國和德國所代替，從此淪為技術二流國家。
（2）改變管理的工作方式。有了正確的觀念，還必須有一整套正確的措施來吸引和留住知識工作者。想用原來那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知識型組織中，哪個組織能吸引和留住知識工作者，該組織必然興旺發達；反之，經常出現知識工作者離去的事件，該組織的前途是落伍，后果只能是失敗、破產。所謂一整套正確的措施，首先要考慮的，當然是合理的工資，報酬和福利；其次，圍繞知識工作者的專業來設計。必須把知識工作者安置在與其專業對口的崗位上，在這方面，一定要事前，事后征求本人意見，同時要配備各種必需的裝備、器材、圖書、資料和助手，使知識工作者能夠充分發揮其才能。由于知識工作者非常重視自己的專業成就和應負的責任，對于自己的專業知識和水平具有自豪感，因此他希望在專業領域能自作決定。
（3）必須把知識工作者看成是伙伴。管理者除了要處理好知識工作者之間的關系外，更重要的是處理好管理者和知識工作者之間的關系。關鍵在于把兩者當作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上級”和“下屬”的關系；管理者對待“同伙人”，當然不能用過去那一套“發號施令”的辦法，只能用平起平坐，相互協商，以理服人的方法；作為“伙伴”，知識工作者有權知道工作單位的情況，管理者就應主動向“合伙人”公開單位的發展計劃和方向，已獲得的成果和榮譽，以及未來分享成果和榮譽的計劃安排，如有不同意見，還可協商，以理服人。
（4）體制必須為員工服務。在知識型組織中，組織管理者不但要采取措施吸引和留住知識工作者，還要采取措施不斷提高他們的專業知識水平和技能，使他們的知識和技能得到修正、補充和更新，跟上時展的需要，否則留下的人也是沒有多大用處的。基于知識工作的特點，企業只能要求員工提供績效，而不能要求員工忠誠。知識工作者愿意獻身他所從事的事業，而不是他所服務的組織。員工的生產力決定組織的生產力，在傳統的勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。管理者要有計劃地安排知識工作者的在職進修，接受成人再教育，在經濟上和時間上給予支持；管理者還應與教育機構密切合作，參與討論成人再教育的課程設置及課程內容；與外部有關單位聯系，了解新知識的發展信息，組織參加研討會等。
（5）采取多元化用人形式。管理者對于擁有較高技術，受過高等教育的已屆退休的知識工作者，應采取多種形式，盡量延續其留用的期限，以便保留他們的專業知識和技能為組織所用。在報酬上，生活上給予適當照顧；時間的利用上，給予一定的彈性自由，或者把他們變成長期的“單位內部的人員”，以此作為年輕知識工作者長期留用的榜樣。進入退休前后的知識工作者，往往心智，體力還很正常、健壯，都在尋找或開始自己的“第二春”，社區的管理者應給予充分支持，創造條件，使他們盡快地，成功地進入“第二春”。
（6）提高知識工作者的生產力。德魯克曾說過，管理在20世紀最重要的貢獻，是將制造業中體力勞動者（manualworker）的生產力（productivity）提高了五十倍，這是西方發達國家的生產得以快速發展的重要基礎之一。當然這里所講的，并非指由科技的進步而形成的生產力提高，而是指從泰羅制開始的“動作、時間研究”等，使勞動者本身的生產力得到提高。德魯克在這里指出的是，希望21世紀或下一個社會中的知識工作者，也能提高他們的生產力。但是要提高生產力，首先要知道如何衡量他們工作的績效、表現、生產力等，以及如何提高他們的生產力，這些都是新問題，有待進一步研究。
參考文獻
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師兄張力奮從FT中文網總編輯任上辭職，回到母校復旦大學新聞學院當教授。他發起了一個講壇，“正在發生的媒體”。上周末，邀請我去講一講，到了Q&A環節，不少同學的問題均直指“文人與商人”的身份認定，他們還舉到了網上的幾篇博文。
記得有一次整理書房，我把自己寫過和主編過的書壘在地上，一本一本地加上去，已經超過膝蓋逼近大腿，我默默算了一下，如果一直這么寫下去，三四十年后遲早可以一米八。吳舒然同學站在旁邊看，我開玩笑地對她說，哪天你爹掛掉了，墓志銘上刻這一行字就好了：這里躺著一個著作等身的人。
我希望自己是一個勤勉的人，希望這一米八高的書中有若干本在幾十年后還能重印，還會被偶爾提及。這當然是我一生唯一的自我期許。但是為什么還要經商，為什么還要離商業那么近，還要錄視頻、做音頻，在自媒體經營乃至新項目投資中耗費那么多的r間？為什么要讓商人的身份干擾文人的“清譽”？我想，我是被兩個東西“害”了，一個是好奇心，一個是德魯克。
好奇心是被席卷而起的新文化消費撩撥起來的，在移動互聯網浪潮和新工具的推動下，在今天，一位寫作者的創作狀態和讀者關系發生了革命性的變化。作為一個極小眾的財經作者，你可以擺脫平臺的局限，在新的媒體環境下，以更高的效率傳播你的思想。我不能抵抗這樣的誘惑。我所有的寫作是為了影響人，而不是自娛自樂，如果我能夠獨立地掌握新的工具，為什么還要寄生于任何的組織或利益集團？更何況，這一輪的變革，讓內容生產者具有了直接變現的商業可能，若不投身其中，會不會有別樣的后悔？
德魯克“害”到我的，是他對商業觀察者的自我界定――你必須是一位“介入的旁觀者”。《旁觀者》是德魯克自傳的書名，在這位老先生看來，旁觀者并不是冷漠消極的人，相反，他應當積極觀察身邊的人和事。德魯克一生寫了六十多本專著，同時從事過多種職業，編輯、記者、證券分析師、教授和管理咨詢師，他還參與創辦了一間以他的名字命名的管理學院。
我們今天所身處的商業年代，其變化迭代的速度顯然比德魯克時代更加的快速和令人產生陌生感，如果你不是以一種積極的姿態介入其中，很難發現真正的變化。過去的兩年半里，你在我的微信公眾號讀到的幾乎所有轉型案例和創新事件，都是我用腳跑出來的，而絕不可能在書齋中杜撰可得。
以旁觀者的姿態介入，以獨立、建設性的精神看待商業以及參與商業――我愿意用這樣的答案，回復所有關心我的同學們。
有最后一個問題，師兄一直沒有當面問我：你怎么保證你仍然是一個優秀的、獨立的寫作者？師兄，我想答案是有的――作品和時間。
