時間：2023-05-30 10:09:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產成本，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1養雞生產的主要成本
養雞成本包括固定成本和可變成本兩部分。固定成本主要指固定資產折舊和維修、工資、利息、保險費等;可變成本有飼料、雛雞、醫藥、水電、燃料、銷售、工資、福利等費用。養雞業收入大小與成本特別是單位可變成本呈負相關,即可變成本愈大,收入則愈小。
2降低生產成本的途徑和措施
2.1降低飼料成本
這是降低成本的主要途徑。通常雞場飼料費用占成本的65-75%,農戶多利用現有房屋一般不計算折舊費和人工費,飼料費占總成本的85-90%。如果每公斤飼料降低0.3-0.5元,1只蛋雞500日齡耗料50公斤,可節約成本10元左右。實踐證明,采取多種措施使雞飼料成本在原基礎上降低10-15%是完全可以辦到的。
1) 廣辟飼料來源。各地都有較豐富的飼料資源,如能利用其營養豐富、廉價、容易買到或自產的原料,根據不同品種、不同周齡雞的生理特性和生產性能科學搭配飼料,則能達到較好的飼養效果,這是降低飼料成本最有效的措施。2)自配飼料。雞者最好能做到自配飼料。如果靠從外地購買飼料,通常在50公里以內運l萬公斤飼料需運費200元,若飼養2000只蛋雞,每年飼料運費約2000元,平均每只雞攤銷l元左右。如果利用當地糧食自己加工配合飼料,一般可比從公司購買的便宜10-15%,甚至達30%,而且質量可靠。減少了中間環節,僅此2000只雞一年可節省運費和飼料費2萬余元。3)合理加工粉碎飼料。雞料粉碎過粗,雞挑揀喜食飼料,剩下不愛吃的粉料,造成浪費;粉碎過細,適口性差,且加工費高,每只雞一年需多加工費0.7-l元。仍以2000只雞為例,僅此一項一年可減少加工費近2000元。4)添加青綠飼料和砂礫。雞日糧中添加10%青飼料和20%砂礫,既可滿足雞對多種維生素的需要,促進飼料消化和利用,又可降低成本。5)批發購物。用批發方式購買各種原料、添加劑、藥品等可比市場零售便宜15-20%。
2.2減少飼料浪費
據調查,養雞飼料浪費相當普遍,浪費飼料約占喂料量的10%左右。為了降低生產成本,減少浪費,可采取多種措施。
1)喂配合飼料。實踐證明,給雞喂配合飼料比喂單一料提高效益2-3倍。用配合料其料蛋比為2.5:l,混合料3:l,單一料4.5:1。由此可見,用配合飼料養雞,可以大大節約飼料。2)適量加料。據統計,每天將料槽加滿浪費40-50%飼料,加至2/3浪費12%,加至1/2浪費5%,加料1/3浪費2%。因此,堅持適量適時、少給勤添。改日2次為3-4次喂料,每次加料不超過食槽的1/3為宜,盡量讓雞把料槽內飼料采食完。3)限制飼喂。根據雞的生長發育規律和產蛋率,適當限量限質飼喂可節約飼料13-15%。一般對9-12周齡超過標準體重的雞,日糧中適當減少蛋白質和高能量飼料,或控制正常采食量;對性成熟期產蛋率達5%的雞,用斷料不斷水法喂養7天,不僅雞群峰值提高2%,產蛋率提高5%。而且平均每只可節省飼料0.62公斤。4)適時斷喙。斷喙不僅可防止啄癖,同時節省飼料5-8%。應在10日齡和12周齡斷喙。5)采用籠養。籠養可減少雞體能量消耗,也可減少喂料時的浪費。一般籠養比散養節約飼料約13%,提高產蛋率15%。6)選用結構合理的料槽。不合理的料槽結構及放置高度,浪費飼料約12%。如料槽小而淺,無檐或放置過低,雞易撥弄飼料外溢;大而深或放置過高,影響雞的采食和發育。因此,根據雞日齡大小選用適宜的有檐料槽,放置高度的上沿高出雞背2厘米左右為宜。當料槽漏料或接頭處開落,供料設備堵塞或破漏應及時檢修和疏通。7)防鼠滅害。一只老鼠一年可盜食飼料8-12公斤,而且毀壞禽舍用具,咬傷雞只,偷食禽蛋,傳播疫病。因此,防鼠滅鼠不僅是控制疫病傳播,也是減少損失,降低成本的重要措施。8)加強飼料貯存。飼料貯存保管不當時易發霉變質,維生素氧化增強而降低飼用價值,故貯存飼料應避光、防雨、防風、防潮、防霉變、防曝曬、防蟲咬鼠損和污染,以減少不必要的損失。9)及時淘汰病、殘、弱、低產雞。這類雞約占雞群的5-10%。如每只雞多喂養一天,需攤銷成本約0.2元,飼養天數越多,耗料及費用越高,故不可吝惜,應果斷及時淘汰。10)及時淘汰雞群。蛋雞高峰期過后,達到盈虧臨界產蛋率時就應淘汰,不能誤認為養的時間越長產蛋就越多,這樣其效果卻完全相反。
2.3選用節糧型品種
優良品種在同樣飼養管理條件下,不僅成活率高,產蛋多,而且耗料少。相對降低成本10-20%。為此應盡可能飼養優良節糧型品種蛋雞。如尼克、迪卡、亞發等。
2.4正確使用添加劑
使用添加劑應注意質量,并準確稱量,不能認為添加劑有其特性而任意加大用量,這樣必然造成浪費,又使雞體內各種營養和正常物質代謝平衡受到破壞。
2.5降低醫藥費
搞好防疫是保證養雞成敗的重要環節,但防治疫病要有的放矢,以消毒防疫為主,結合免疫程序和適當的藥物預防達到控制疾病的目的。切忌平時無目的胡亂用藥,或雞群一旦患病便疫苗、中西藥、消毒藥一齊上,或頻繁更換治療方案。這樣不僅加大了成本,也會因延誤病情或發生中毒等造成不良后果。
2.6節約用水用電
飲水槽應保持平穩不漏水,當供水設備破漏或堵塞應盡快檢修,否則浪費用水。據試驗,采用式飲水器可節約用水80-85%,既減少了水費,而且雞舍干燥、清潔衛生,又減少了疾病傳播。給雞的光照時間和強度可按每平方米3瓦,每天結合自然光照最長不超過16小時為宜。否則太強或延長光照不僅易發生啄癖又浪費電力。
2.7收集拋撒飼料
拋撤飼料在雞場是難免的。如雛雞刨撒、雞喙沾落、喂料、粉碎、裝運、裝袋、倒袋等都不同程度地會撒落飼料,但應盡可能收集起來再利用。料袋應抖動倒凈,一般每個料袋一次可抖落飼料0.2-0.5公斤。另外利用拋撒的飼料和雞糞喂豬喂魚可大大降低成本。
3實施微細管理
微細管理是對養雞生產中每個細小環節制定出相應的管理細節,設立相應的關卡;同時按權責利相結合,獎罰分明的原則,飼養人員定任務、定指標、定成本、定報酬,使整個生產在管理人員的嚴格監控下形成一個完整的管理體系,并得到認真執行。這種管理在于減少因失誤造成損失達到降低成本的目的。
關鍵詞：成本；成本習性；本量利分析
一、企業生產成本的概述
（一）企業生產成本的概述
1.生產成本的含義
生產成本亦稱制造成本是指生產活動的成本，即企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和制造費用。
2．生產成本的構成
生產成本由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。
（二）生產成本的作用
在市場經濟條件下，生產成本的作用主要表現為：第一，產成本是反映和監督勞動消耗的工具；第二，生產成本是補償生產耗費的尺度；第三，生產成本可以綜合反映企業工作質量；第四，生產成本是制訂產品價格的一項重要依據。
二、目前企業生產成本的現狀
1.信息的相關性較差，不利于科學決策
由于傳統本量利分析以貢獻毛益作為經營決策指標時沒有考慮相關成本，加之傳統成本計算提供的成本信息相關性較差，使得傳統本量利模型中的稅前利潤出現失真，這就必然導致向企業提供錯誤的產品保本產銷點、安全邊際率等信息，可能會導致企業決策失誤。
2.本量利分析對成本的定義同現行財務制度的規定口徑不一致
現行制度所指的成本是制造成本, 包括直接材料、直接人工和制造費用三大項; 而本量利分析時所指成本既有制造成本又有期間費用, 如管理費用、銷售費用等, 如果借助財務會計資料進行本量利分析, 應注意這種區別。而且它不符合傳統成本的概念，不利于企業編制對外報表。
3.固定成本和變動成本不易區分
企業管理人員可以非常熟練地將成本區分為直接材料、直接人工和制造費用, 但將成本區分為固定成本和變動成本卻有些難度。按照傳統成本習性理論, 固定成本是不變的。實際上, 固定成本的發生也受相應的成本動因影響, 如果相應的成本動因量發生了變動, 即使產銷數量不變, 固定成本也要發生變動。
4.本量利分析法在企業中不科學的應用
由于是以量的變動來分析對利潤的影響，多生產―產品少生產―產品完全以市場為導向，創新活動對產品的貢獻則難以體現。本量利分析是在一定的范圍內為企業的預測和決策提供信息的管理方法，它適應企業短期的經營管理，不適應企業長期的戰略決策。
本量利分析法是基于成本習性分析的一種管理企業成本的方法，以下我們從成本習性分析的作用和方法入手具體了解它的內涵。
三、企業中運用成本習性的措施
隨著我國經濟的不斷發展和企業素質的提升，只有進一步改進企業的成本核算方法，實行戰略成本管理，才能使成本會計方法更好地適應經濟形勢，更好地為企業服務。
1. 吸收西方的一些成本管理方法，嘗試多種成本動因下的本分析
成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。由于各種戰略成本動因之間的關系錯綜復雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。
2.戰略成本動因分析與企業的戰略環境相結合
戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，首先要對戰略環境做出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行
選擇和分析，以做出戰略規劃。戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。
3.結合政治因素的分析應用量本利方法確定企業成本量化指標
對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優于或等同于預期，則接受此環境。在以后的生產經營中，就可以充分發揮和利用有利的戰略成本動因，控制或降低不利的戰略成本動因的影響。
4. 提高成本會計水平，加快網絡建設
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網絡化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部局域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題并予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。
5.注重生產環節實行全面質量成本控制
現在許多企業把大量的成本投資于銷售環節而忽視了生產環節的重要性，殊不知生產是一個企業的根基，如果打不實，猶如沙地建高樓，它會影響到企業的發展前景和競爭能力。所以現在許多發達國家在重視銷售的同時也重視生產環節。傳統的美國商業界就強調運用一種統計的質量控制方法，規定可以接受的缺陷項目數量上限。而日本企業和西歐的德國、瑞士等國家的制造商采用的是全面質量控制理念，即唯一可以接受的質量水平是零缺陷。盡管零缺陷的目標并不可能真正實現，但這一目標使公司永遠不滿足于現有的質量控制程序，為了保證缺陷項目數量持續下降，人們采取了許多措施。
四、結論
市場經濟就是以市場為導向的競爭經濟，現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化,而是如何取得長期競爭優勞,實現企業價值最大化，盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢,但無論采用哪一種方式,都離不開成本管理,生產成本管理是企業成本管理的重要組成部分,是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。從我國企業實際情況出發, 筆者認為, 運用本量利分析法不一定要局限在形式上，其管理是基于成本計算發展起來的一種管理思想, 只要我們多加以改進，它可被運用于產品設計、定價、顧客獲利能力分析、質量管理等諸多方面。
參考文獻
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【2】鄭石橋，李宇立.關于管理會計研究的若干思考[J].財會月刊.2006(5)
關鍵詞：生產成本；材料成本；人工成本
美國管理大師彼得?德魯克有一句名言：“企業家只要做兩件事，第一增加收入，第二控制成本”。如何減少耗費，降低成本，提升企業效益，是企業經營者絞盡腦汁研究的重要課題。降低成本就要進行成本控制，要了解成本控制的關鍵，掌握成本控制的方法，正確地執行成本控制管理，才能更有效地創造利潤。而在生產制造企業，成本控制的核心在于產品生產成本的控制。本文中所要解決的是產品生產成本控制的問題。
一、產品成本控制策略優化分析
1.產品生產成本控制問題
產品生產成本控制管理中的問題及分析：
（1）材料成本控制缺陷
隨著現在的物價上漲，原材料成本也比以前高出很多，而且我們產品的價格上漲幅度沒有原材料上漲的幅度大，這就導致我們的利潤一直在縮水，然后管理人員就考慮用有點瑕疵的材料代替之前的優質材料。這樣就欺騙了客戶，對企業以后的發展非常不利。
對于小企業，倉庫的管理人員只有一個，而且材料品種又多，登記的也就不是很清晰。我們是每個月進行一次盤點，但是賬實并不相符，不是盤盈就是盤虧，這樣讓我的感覺是每個月的盤點都變得毫無意思。在領料用料環節上，生產人員不需要經過審批，可以直接去向倉管人員拿，只要在倉管人員那登記就好了，這樣導致我們的材料浪費非常嚴重。
（2）人工成本控制缺陷
車間生產人員在生產產品時也沒有很明確的分工，例如中威公司是按訂單來生產產品的，這樣交貨期就顯得尤為重要，一批訂單下來，車間投入生產，沒有明確誰負責哪個環節，基本上誰有空就去生產，這樣對于學習的人來說是利大于弊，可是這樣分工不明確導致每個人都沒有長處，都是這個會一點，那個會一點，并沒有專攻于什么，這樣培養不出專業人員，也會影響產品的完工程度，人工成本也會提高。
會計在核算工資時并沒有一個完整的每天的考勤表，我們并看不到工人請假的具體情況，公司里工人工資，很多都是按月計算工資（按月計算工資就是每個月的工資是固定的），包括車間的管理人員，這樣對我們會計來說在計算工資時很簡單，但是理論上來講這并不合理，每天沒有嚴格的考勤制度，工人就很容易渾水摸魚。工作態度懶散，不能及時完成上司交代的任務。這樣導致工人領的工資和生產完成率并不能成正比。
（3）直接、間接費用的控制
對于加工制造企業來說，機器的加工操作發生的成本是很大的，包括一些電費跟一些磨損產生的間接費用。通過觀察：發現由于某些員工工作的失誤，經常在中午吃飯的時候忘記把一些小型工具以及一些小型設備的電源關掉，久而久之，也造成了車間每月電費的成本增加。
車間的機器都是24小時永無休止的運作著的，本來機器的
損耗就很大，但是工人在平時操作時并不保養維護他，機器設備有了故障也不分析主觀的原因，不追究當事人的責任，壞了有零件就換上去，沒有就等師傅來修，這樣勢必造成產品生產成本的增加。
2.產品生產成本控制策略優化
（1）材料成本控制優化
規范行為，加強材料領用管理，做好材料領用的事中控制，對材料領取、使用加強管理，要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各部門領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核，目的是減少材料的損失和浪費，發揮修舊利廢作用，倉管人員應該對每樣材料產品登記清楚。因此，我建議先把各種產品按不同種類分類，然后再在同一個品種的產品中按不同型號放置，這樣就方便盤點工作。然后在工人要領用材料時一定要經過管理人員的簽字，方可領用，這樣也可以避免材料浪費。
（2）人工成本控制優化
車間生產人員雖然并不是很多，但是對每個工人進行分工，這個是必要的，也是必須要執行的，每個人都有自己負責的一道工序，這樣生產起來也會有條不紊，但是畢竟也是個小公司，有時哪個工序需要人的話也可以去別的工序幫下忙，要定時地對公司生產工人進行培訓、考核以確保工人的技術成熟，這樣可以提高產品的生產效率也可以降低產品的次品率。而且必要時也可以讓個別員工去進行專業培訓，培養公司的專業技術人員。
（3）直接、間接費用控制優化
針對于電費的浪費和機器的損耗歸根結底還是人為因素引起的。因為人的因素對生產率有十分深刻的影響，生產過程的任何環節都離不開人的參與，各生產要素都必須直接或間接地通過人起作用，要樹立“以人為本”的經營理念。“以人為本”的經營理念要求尊重人才、尊重知識和技能。企業勞動生產率的提高，歸根結底決定于企業員工基本素質的提高。因此，公司要不斷地創造機會給員工定期地進行崗位培訓。通過各方面的培訓，增加員工的節約意識觀念。
二、設計總結評價
本優化方案將產品生成本控制優化設計
通過新方案進行了說明，在原有存在的問題上更加詳細地要求了各個部門及員工應該明確的方向。其優點體現在：首先，使控制成本的方法更加的細化了，對各部門工作任務有了明確的方向。對存在的問題采用好的解決辦法。加強了產品生產成本的控制，有效地降低了企業的產品生產成本。其次，在實際工作中遇到異議時，能夠分清責任，有利于產成品生產成本的正確核算。
但本優化方案也存在不足之處，那就是，在很大的程度上加大了各個部門的工作量，手續變得繁瑣了，加大了管理的幅度。
然而從總體上來說，這個設計在整個生產成本控制中，加大了監督的力度，完善了企業生產成本控制的方法，在總體上降低了企業產品的生產成本，是利大于弊的，是可行的。
參考文獻：
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當前生產型企業是否擁有低生產成本已逐漸成為企業的競爭優勢之一。不斷加強企業每一個項目的成本管理以有效降低成本，在企業的生產戰略中占據著重要位置。隨著經濟的日趨發展以及不斷激烈的市場競爭，成本管理的目標不僅僅是追求利潤的最大化，而是被定位在了更高的戰略層面。精益成本管理是精益生產理論的重要組成部分，其基本思想立足于在“客戶價值增值的同時將企業成本降到最低”的目標觀，關注的是顧客需求能否準確反映、企業的決策能力和獲利能力的高低以及成本競爭優勢的強弱。從傳統的成本管理發展到精益管理已成為當前社會發展的必然趨勢。
2生產型企業實施精益成本管理存在的問題
2．1成本管理理念推行難度大中國的中小生產型企業很多，企業主可能鑒于自身企業的承受能力或者只是在別人產生巨大效益的時候企業主才會采取精益成本管理方法。另外由于人才素質參差不齊，很多企業的員工并不能滿足精益成本管理方式下對人才的要求。
2．2專業技術投入不足現代企業的經理制規定經理人要經常輪換，在經理人管理企業的時候，通常強調部門利潤最大化，而精益成本管理作為初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，經理人鑒于當期利潤考核可能會延期甚至阻礙推行精益管理的專業技術投入。
2．3成本管理意識薄弱大部分企業只注意生產過程中的成本管理，忽視非物質產品成本，對于成本是事前還是事后控制不明確，成本預決策缺乏規范性和系統性，對成本費用的發生規律和成本動因分析的把握不準確，從而成本管理與市場脫節，脫離最初的精益原則。
2．4各部門協作效果差在對幾家企業調查時發現，部門之間幾乎互不往來，與財務部聯系的最多，其他各部門之間彼此幾乎一無所知。員工大多做好自己的本職工作，按部就班。由此可能引發大額倉儲成本，管理人員不經過市場調查下達生產指令，造成企業產品積壓，銷售人員為了完成銷售任務，造成企業匯款能力差，存在大額應收賬款，財務環境惡化，引發一系列惡果。
3關于推行精益成本管理理論的幾點建議
3．1培養職工成本控制意識企業要不斷提高職工的成本控制意識與降低成本控制的主動性，包括要求職工減少不必要的成本浪費以及要求職工對企業的政策程序全面掌握，以遵照執行。此外，企業還應建立相應的制度約束機制、薪酬激勵機制，管理人員也要給員工樹立一種節約成本的意識，帶動政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在將來運行良好，就有必要實施技術與結構變動。進行技術變革要考察投資于信息、投資于工具、重組、創立擴展企業四個促成因素，并把它們轉化為需要實施的具體變動。對經理人，企業要采取一些降低利潤率，減少生產量等目標，給他們時間來適應，接受這種全新的成本管理理念。
3．3重塑企業文化企業必須明確地將理解與滿足客戶需求作為企業文化的一部分，同時，狹隘行為要被拋棄，并且能實現跨職能的合作。雇員要感覺到企業文化獎勵信息與知識的分享，這樣才能實現信息開放式共享，對精益成本管理的成功至關重要。此外，信任對建立有效擴展的企業非常重要，而擴展企業對精益成本管理必不可少。企業領導者要盡可能承擔起創立正確的文化的責任。
3．4建立精益成本控制的保障機制保障精益成本控制的機制可以從制度和組織兩個方面來考慮，前者注重規則指令的完善，后者注重各部門間的協調配合。自身條件的改變、進入者的威脅，替代品的威脅可能隨時改變著企業的競爭環境，企業為此應建立相應的成本預警分析系統，不斷分析這些條件的變化可能對企業帶來的影響。
生產成本為成本類科目，屬于費用要素。主營業務成本為損益類科目，屬于費用要素。
主營業務成本是指企業銷售商品、提供勞務等經營性活動所發生的成本。企業一般在確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時，或在月末，將已銷售商品、已提供勞務的成本轉入主營業務成本。
（來源：文章屋網 ）
[關鍵詞]企業；生產成本控制；關鍵要點
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：1006-0278（2013）08-058-01
一、企業生產成本的含義
生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，主要由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。直接材料是指在生產過程中的勞動對象；直接人工是指生產過程中所耗費的人力資源；制造費用則是指生產過程中使用的廠房、機器、車輛及設備等設施及機物料和輔料。
二、發現企業生產成本控制存在的關鍵問題
市場一體化的到來，使企業面臨著前所未有的競爭壓力，如何能在市場中占有一定份額，對生產成本控制無疑是關鍵所在。
（一）企業生產成本管理意識不高
在管理領域上，一些企業只限于對產品生產過程或者項目生產成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。而且在一些企業的傳統生產成本管理中，生產成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費用，可能會導致質量和效益的下降。
（二）采購中間環節不透明
在供應鏈環境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強企業競爭力具有重要意義。由于很多企業采購點過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實際情況來看，企業的采購經歷中間環節較多，每經過一道環節都將給企業原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經過過多中間環節，直接從供應商采購則減少相當比例的中間費用。
（三）企業庫存管理不完善
庫存也是有成本的，庫存管理的重點之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前，企業庫存存在的主要問題是：庫存準確率低。按照庫存準確率的定義，庫存準確率越高越好，這意味著生產物料被有效的管理；庫存周轉次數低。提高企業庫存周轉次數是提高企業生產經營效益的重要舉措。如果庫存周轉次數低，將會給企業造成巨大的資金壓力。
（四）企業信息化建設滯后
隨著社會進入信息時代，企業也需要不斷加強自身的信息化建設。這樣過對于企業在不管是決策上面的科學性，還是管理當中的精細化水平都有著積極的促進作用。目前，部分企業的信息化建設還是比較落后，企業在一定程度上缺乏供應商的信息，在生產成本的信息記錄上出現了不正確以及完整的現象，這樣也不可避免地會導致企業成本進行升高。
三、建立健全企業生產成本控制制度
生產成本管理水平是反映企業管理成效的重要方面。企業應當進一步加強生產成本的管理工作，建立健全生產成本管理的各項必要制度。生產成本控制是一項系統工程，企業應當建立健全生產成本控制的組織機構，由人力資源、財務、技術、經營等相關部門組成，定期溝通聯系，共同研究制定企業生產成本管理辦法。
（一）生產成本統計制度
生產成本統計是生產成本管理的基礎性工作，沒有生產成本的統計，就無法對生產成本進行控制。企業應當建立專門的生產成本統計臺帳，將各項屬于生產成本的費用，分門別類定期進行統計，對發生的各項費用逐一、及時地做好記錄，形成完整的生產成本數據資料。
（二）生產成本分析制度
要讓生產成本的統計資料發揮作用，必須開展定期的分析工作。要將生產成本統計臺帳與企業的財務報表結合起來，按照生產成本的統計分析指標，對企業的生產成本水平、構成和產出效益等的變動情況進行比較。并且在此基礎上，根據企業經營發展目標，結合市場環境的變化，以及人員素質、產品結構、技術裝備等，定期對生產成本的變動趨勢進行預測，以對可能出現的情況早作準備，及時進行必要的調整。
（三）生產成本預警制度
生產成本的投入必須以產出效益為基礎，并且產出效益的增長應當高于生產成本投入的增長。因此，生產成本控制的關鍵是要控制相對水平。企業應當對生產成本狀況從縱向和橫向兩個方面作經常性的比較分析，關注與歷史同期相比的變化情況以及與行業生產成本的比較情況。當出現較大波動時，應當引起警覺，并根據實際，采取必要措施，提高生產成本管理水平。
四、通過預算對生產成本進行具體控制
在預算控制方面，越來越多的企業已經通過了“ISO9000”質量管理體系認證，并實施了“5S”現場管理，從而使全面預算管理這一現代化的企業管理模式成為日常經營運作的重要工具，合理的預算可以對生產成本進行具體控制。
（一）預算的編制。
預算的編制不是部門之間的數字游戲，預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。預算制度是管理控制的一種有效方式，企業應當把預算管理作為生產成本控制的基本方法，以避免生產成本的隨意增長。
（二）預算的執行和控制
最高決策層審批了，經過上下多次反復的預算并下達，但有些企業只注重預算的編制和執行的結果，卻忽視了預算的執行和控制，這樣預算就會流于形式。預算的控制要歸口管理、責任到人，并建立每周運行情況報告制度、每月預算執行情況分析會制度等。預算管理部門要對預算的執行情況跟蹤、監督、檢查，定期對預算執行過程中的偏差進行考核、評價和指導，有效控制生產成本，以保證總成本的可控，保證年度預算的完成。
【關鍵詞】 坑口選煤廠; 可控成本; 成本監控; 成本考核
煤炭企業從礦井中直接開采出來的煤炭叫原煤,原煤在開采過程中混入了許多雜質,而且煤炭的品質也不同,內在灰分不同的煤炭混雜在一起。洗煤就是將原煤中的雜質剔除,或將優質煤和劣質煤炭進行分類的一種工業工藝。洗煤是煤炭深加工中一個不可缺少的工序,經過洗煤過程后的成品煤叫精煤,它一般具有灰分低、硫分低、發熱值高的性質。經過洗煤過程后所產生的產品,一般分為甲級精煤、乙級精煤、中煤、煤泥、矸石。通過洗煤過程,可以降低煤炭運輸成本,提高煤炭的利用率。
煤炭企業坑口選煤廠生產是典型的多步驟、多產品生產過程,從原煤調入到產品外運是不間斷的,屬大批量、連續性作業。生產步驟或生產環節主要由受煤、篩分、破碎、洗選、儲存、裝運、循環水處理等主要環節構成。因此,做好選煤生產成本分析,將有利于成本控制和內部考核,提高選煤廠經濟效益。本文就煤炭企業坑口選煤廠生產成本進行分析、研究,并提出控制選煤生產成本的方法。
一、選煤生產成本項目分析
作為煤炭加工企業的煤礦坑口選煤廠,生產成本有入洗原煤成本和加工費兩大部分。入洗原煤成本為不可控成本,占總生產成本的90%以上。加工費主要包括材料費、水電費、職工薪酬、折舊費、修理費和其他成本等。
(一)不可控原煤成本
坑口選煤廠大多入選本礦或附近礦原煤,其成本由上一環節原煤生產成本和實際入選量確定。一般在集團型企業,集團公司制定內部入選原煤內部結算價格,根據不同煤質,給出不同灰分等級的原煤結算價格,灰分每上升一個百分點,結算價格隨著下降,成本則根據入選原煤的實際灰分范圍所對應的價格進行結算。入洗原煤成本與加工費有較大關系,煤質好時,原煤成本雖高,但設備處理能力強,事故費用、修理費等卻下降;相反,材料費、水電費、修理費等要大幅度上升。尤其是煤質較差時,可選性大大下降,不僅回收率很低,而且材料費、水電費、修理費等成本要大幅度上升。
(二)材料費
選煤廠材料指主要材料、輔助材料和低值易耗品。主要材料包括重介選煤用磁鐵礦粉、浮選用藥劑、煤泥水處理用藥劑以及設備配件等等,占整個材料費比重的80%以上,是控制成本的重點。
一是汾西礦業集團公司對坑口選煤廠消耗量大的磁鐵粉,實行供應商準入制和招投標制。集團公司物資管理部門首先對磁鐵粉供應廠商進行考察,根據其經濟實力、產品質量、價格、信譽等因素確定準入廠商。二是在準入廠商范圍內聘請招標公司組織招投,最后確定供應廠商,達到質優價廉,控制成本的目的;對主要材料制定科學合理的消耗定額,控制消耗量。三是對輔助材料和低值易耗品的管理采取總量控制的辦法,核定全年消耗量。一般造成材料成本超定額的原因,主要是原煤質量差,灰分高,含矸量大,設備磨損嚴重,配件更換頻繁,主要材料超出消耗定額。其次,物資價格高,質量差,造成成本上升。
(三)水電費
水費是由當地物價部門核定水價,根據實際生產用水量計入生產成本的。電費是由國家電力部門核定電價,根據實際生產用電量計入生產成本的。近年來,水電費價格不斷上漲,水電費成本總體是上升的趨勢。水電費成本控制,一是制定科學合理的消耗定額,減少損失浪費;二是要采取避峰用電,降低電費成本。當企業生產任務量大,滿負荷生產時,調荷避峰生產難度就會加大。
(四)其他加工費
其他加工費包括職工薪酬(包括工資、福利費、社會保險費)、折舊費、修理費等支出。對職工薪酬的控制,主要通過定員定崗,加強職工專業培訓,提高職工技能,進而提高勞動效率的途徑來降低人工成本。對修理費控制,主要通過加強對設備維護保養,減少返修率,控制維修次數,提高設備利用率,降低維修費用。
二、控制選煤生產成本的對策
選煤生產成本控制,指在選煤廠生產經營過程中,按既定成本目標,對一切耗費嚴格計算、考核和監督,及時糾正偏差,使成本被控制在預定的目標范圍內,提高選煤整體經濟效益。下面從成本預測、監控、考核等方面對選煤成本控制的措施進行研究并提出對策。
(一)制定科學合理的成本控制目標
成本控制目標,在集團型企業中大多由集團公司統一測算、制定,統一考核,考核結果與效益工資掛鉤,計提或計罰工資總額。集團公司根據各煤礦選煤廠原煤的煤種、煤質,根據生產技術條件,測定下達成本控制目標。測算洗煤成本時應考慮的主要因素:首先,入洗原煤應按質級論價,不應是按灰分升高或降低的百分點固定價格,應確定灰分上限,超過就大幅度降價,以提高對選煤廠公平性,提高成本控制的科學性。其次,材料費、水電費等指標的制定,除了根據近年來實際成本,考慮價格變動因素外,應考慮根據生產技術條件,通過工藝技術革新壓縮成本的因素。
各煤礦選煤廠根據集團公司下達的成本控制目標,要制定詳細的成本執行計劃,將指標分解落實到各生產環節、各歸口管理車間、隊組直至個人頭上,形成“人人頭上有指標,千斤重擔大家挑”的全員成本管理局面。煤礦選煤廠重點要根據生產工藝技術要求,制定科學、合理的材料消耗定額和設備耗電定額;通過推廣運用新技術、新工藝,加強副產品管理,降低中煤、煤泥中精煤損失,提高精煤回收率。
(二)做好成本監督控制
成本監控就是及時地對生產過程中發生的各種耗費,通過計算和分析,以發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。首先,要建立健全各項成本管理制度,比如定額管理制度、預算管理制度、費用審批制度等,以規范成本管理,保證成本控制質量。其次,確保計量標準化,主要是對生產經營活動中量和質的數值進行測定,為成本控制提供數據。要根據生產工藝特點建立健全計量檢測體系,要配齊各種計量器具,完善計量網絡,基本覆蓋從原煤調入卸車后的計量到產品裝車的計量,做到凡有成本消耗和影響經濟效益的都要計量。另外,成本控制還要結合產品質量標準,在確保質量的前提下進行。
關鍵詞：成本控制；成本控制決策支持系統
1 引言
當今，企業競爭環境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應并制定相應策略，是企業取得市場競爭優勢的關鍵。隨著企業規模不斷擴大，內部數據迅猛增加，管理人員分析數據，利用分析結果輔助決策的需求越來越大。通常，生產型企業都具有制造環節復雜、產品周期長等特點，容易形成信息分割、信息重復采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術進行企業生產成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業生產成本控制DSS的分析與設計；胥悅紅，顧培亮等人將神經網絡理論應用于產品的成本預測，探討了一種基于BP神經網絡模型的產品成本估計模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎，通過市場層次、產品層次、零部件層次規劃建立ERP系統目標成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統[1] 。雖然專家學者和企業的研究已經取得了顯著的成果，但市場化的生產成本控制決策支持系統產品還較少。
企業急切盼望提高決策的質量和穩定性。在企業資源計劃中，成本管理數據的統計是比較齊全的，他們基本都有連續的收集和整理，并且有統一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎數據，輔助決策工作，為完善決策支持系統進行了嘗試性的研究。
2 成本控制決策支持系統的需求分析
市場變化日益頻繁，依靠人工計算產品成本所耗用的時間較長、結果簡單，據此進行結構和趨勢分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業不能充分了解現有生產情況。而在ERP系統中，已經收集了大量的統一格式的基礎數據，因此構建基于ERP信息的生產成本控制決策支持系統，可以有效支持生產成本控制。
成本控制流程由料、工、費驅動，結合庫存信息，以及在產品信息，進行成本歸集和成本控制分析。在生產成本控制決策支持系統中，決策者可以調用ERP中的基礎資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應付福利費信息、累計折舊信息、無形資產信息等等。輸送到決策支持系統，并按照一定的成本歸集方法進行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動質量。
成本控制工作主要包括：產品成本計算、標準成本計算、預測訂單成本、計算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關性分析等等。
2.1 產品成本計算
產品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費組成。本文選取構成成本的主要因素，比如：外購物料單價、自制物料單價、工時、產量、工作率等。物料采購情況影響產品成本計算，產品成本對成本差異分析產生進一步影響，從而影響成本差異分析報告，影響決策質量。
2.2 標準成本計算
標準成本方案設置影響標準成本的計算。標準成本又會影響成本差異分析和訂單成本預測，從而間接影響成本差異分析報告和成本定價決策。
2.3 預測訂單成本
根據產品成本計算模型，可以預測出訂單的成本，訂單成本與生產過程實際成本比較，進一步進行定價決策和訂單盈利分析、預測。預測訂單成本有效地幫助管理者預測盈利空間，使生產、銷售工作持續穩定。
2.4 計算成本差異
分析實際成本與預測產品成本之間的差異，生成成本差異報告。成本差異分析主要受到標準成本和實際成本的影響。
2.5 訂單盈利分析
進行訂單成本預測與訂單實際發生適時比較，分析差異，快速實現訂單盈利分析，并產生訂單盈利分析報告。
3 成本控制決策支持系統的結構
經過對生產成本控制流程進行分析，提出了基于ERP基礎的生產成本控制決策支持系統結構。
圖4.4 成本控制DSS功能結構
3.1 人機交互接口
人機交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內部的信息轉入服務、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結合知識管理服務對不完整的信息進行簡單處理，并且對信息進行歸集和分類存入數據庫；生產過程內外環境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財務狀況信息、質量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠對信息查詢和知識共享做出響應。
3.2 運算處理部分
根據DSS的信息和決策者的要求，進行處理運算。運算處理部分包括：產品成本計算合法性檢驗、產品成本計算、標準成本計算、成本差異計算、預測訂單成本。
3.3 信息分析
信息分析模塊是對信息錄入模塊的結果進行深層次處理。生產計劃分析是根據生產情況、材料供應情況、倉庫儲存情況進行評估，進而對生產計劃做出決定的依據。因素之間相關性分析是對構成生產成本的因素進行分析，找出各個因素之間是否有相關性，從而降低成本分析的難度，達到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據。訂單盈利分析是適時比較訂單預測成本和實際發生成本，分析差異，快速實現訂單盈利分析。
3.4 成本控制決策
決策者根據決策支持系統信息和運算處理結果以及信息處理分析結果，進行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計算策略選擇、標準成本設置方案選擇、定價決策、訂單盈利分析決策、生產計劃制定。
3.5 成本控制績效評估
成本控制績效評估是根據生產計劃執行情況，生產合同完成效果，以及生產策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進行綜合評價，是改進DSS的必要步驟，并對數據庫、模型庫、規則管理庫中信息產生影響，是再次生成生產成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據。
參考文獻
[1]魏士銀，制造業成本控制方法和實施的探索，D，首都經濟貿易大學，2008，6.
關鍵詞：企業生產成本；控制；要點因素；分析
1.引言
對于企業生產成本的計算來說，我們都知道一個企業的生產成本是企業在運行過程中最大的成本，所以說對一個企業生產成本的控制能夠有效地增加一個企業的利潤，使其能夠快速地在市場站得住腳步，并迅速發展壯大，但是我們也可以看到就目前的許多企業，其生產成本的控制存在許多的問題需要解決，其并不能使自己的生產成本得到有效的控制，使得其損失了很多項目或者說付出了勞動反而并沒有盈利多少，因此，我們必須要從企業的實際情況出發，對一個企業生產成本的控制采取一些合理的、有效的手段，爭取使得企業能夠獲得合理的利潤。
2.企業對生產成本控制的重要性
通過上文我們不難發現一個企業如果能有效地控制其生產成本，它不僅僅是能夠提高企業的生產利潤那么簡單，它還可以使其在獲取某個項目時有很大的優勢。下面說明一個企業生產成本控制的幾點重要性的體現:①當一個企業合理、正常的發展時控制其生產成本能夠有效地使企業獲得更多的利潤。②如果一個企業的利潤提高了，它就很快有了更大的生產資本。③即使當一個企業由于市場經濟的變化導致其所獲收入下降時，我們對企業的生產成本進行有效的控制，可以對降低企業的收入下滑有很好的效果。我們知道，由于市場價格的波動，一個企業的收入不是一成不變的，其應該有上漲和下滑的變化，而且除了企業的生產成本這個主要的成本之外，對于一些人才的引進也需要一定的成本，人才對于一個企業來說是其新鮮的血液，它能推動的企業向著更好更高的方向發展，所以說人才是一個企業生存與發展必不可少的，因此對于企業生產成本的有效控制對于一個收入下降的企業作用更大，能夠使其不被市場所淘汰。
3.對企業生產成本控制時問題的分析
3.1企業缺乏控制生產成本的意識
在市場競爭如此激烈的今天，我們發現每天都有許許多多的企業面臨著倒閉的問題，當然這些面臨倒閉的企業有一個通病，那就是在企業生產過程中，其缺乏對生產成本的控制的意識，使得其在企業發展過程中漸漸地走向深淵，一個企業對生產成本控制缺乏意識主要為以下兩個方面:①一個企業的管理層人員缺乏經驗，沒有這個控制生產成本的意識，企業的生產缺乏對企業合理安排的經驗，比如在工作中只注重一些單一產品所產生的成本并對其控制，而沒有對企業生產中的整體成本進行控制。②企業缺乏合理的規章制度，對企業生產成本關注度不高，導致員工們也不對成本進行過多的關注，沒有形成對企業的共同建設的觀念，從而導致其對企業不會考慮太多，在企業生產上造成很多的浪費，極大程度上增加了企業的成本。
3.2企業規范制度的不完善
對于我國大大小小的企業來說，企業生產成本的控制和產品生產原材料有些重大的關系，企業生產成本大部分來自于對原材料的購買，但是大部分企業沒有一個合理的原材料采購制度，導致企業里面的采購人員沒有一些規則可以依靠，再加上企業中的員工缺乏一些企業生產的常識，在原材料的采購過程中不能進行合理的選擇，導致企業會增加大量的生產成本，其次在購買原材料過程中，對材料的質量沒有把好關，導致其買回來之后不能用，這樣的話不僅會造成大量的浪費，還會增加企業很多的生產成本。
3.3企業生產成本控制的目標設置的不合理
企業生產成本的控制目標要根據企業整體生產成本的控制目標，在整體目標的基礎上進行設立，所以在其目標的設立上要考慮很多因素，比如說企業的長遠發展和企業整體的控制目標等等，但是我們發現大多數企業沒有明確的整體控制目標，以致其在生產成本控制上只能按照整體目標進行定制，難免會使企業生產成本控制目標定制與實際有差別，使得其在生產成本控制上比較盲目。
3.4生產調度安排不合理
如果一個企業的生產效率得到提高，其生產成本也會相應地降低，然而大多數企業在生產調度的安排上很不合理，使得工人們作業效率低下，在規定的時間內不能夠完成任務，導致企業的總體生產效率比較低，因此在生產調度上進行合理的安排，使得人盡其才，各司其職，以達到降低企業生產成本的目的。
4.企業生產成本的控制要點
4.1企業生產成本控制制度的建立和完善
一個企業如果要想在市場經濟中對其生產成本進行合理的控制，那么它就必須建立一些制度來合理地、科學地控制企業的生產成本，對企業的生產成本做出一個比較完善的預測，使得生產成本能夠得到有效的控制，控制生產成本要從以下幾個方面入手:①企業要有專業的人士按照企業里的實際情況制定一下企業的生產成本控制制度，對一些企業內的花銷做出合理的規定，當企業安排員工去采購一些企業生產原材料時，必須安排一些專業的團隊，對原材料的質量進行嚴格的把控，并且對于原材料的購買要做出詳細的記錄，以及開出詳細的單據，回公司要對其賬目進行匯總。②企業生產成本控制制度的建立除了在企業生產成本規劃的基礎上，還要建立在企業生產成本分析制度的基礎上，對企業生產過程中的成本的產生進行合理的分析。③在企業生產中，我們還要建立企業生產成本的風險預警制度，因為在企業生產中難免會出現一些特殊的情況，這些情況就會導致企業的生產成本超出了企業的生產成本的控制，這就要對生產成本進行預警，必須采用一些手段來降低生產成本或者使得生產成本不會超出過多，這樣就會使得企業即使超出了生產成本也會把其控制在合理的范圍之內。
4.2生產成本內容的控制
一個企業的成本內容的分類有好多，但多數企業把成本控制內容分為事先、事中和事后。企業在事前成本控制主要是在產品的設計和預期的生產工藝上，企業的事中生產控制主要是控制企業在生產過程中的一些原材料的利用率、水電的使用量、人員的利用率等等，在人員設置上必須要合理，不能養一些閑人來降低企業的生產率和增加企業的生產成本。企業的事后成本控制主要是對企業在完成生產后的運輸、銷售等產生的生產成本進行控制。因此在企業生產過程中，要按照企業生產成本的內容，制定出明確的生產成本控制方案。
重介質選煤工藝以其洗選精確度高，分選密度調節范圍寬，以及易實現自動調控和對入選原煤的數量和質量波動適應性強等特點，已經被廣大洗煤行業所采用，但重介洗煤生產過程中材料消耗往往是控制的難點，以至于洗選生產成本普遍居高不下。本文就全重介洗煤行業生產成本進行分析、研究，并提出控制成本的幾點建議。
二、重介選煤成本項目分析
重介洗煤成本有不可控成本和可控成本兩大部分。入廠原煤成本為不可控成本,占總生產成本的5%左右。洗選加工成本為可控成本，占總成本的95%左右，主要包括材料費、水電費、職工薪酬、折舊費、修理費和其他費用等。
（一）不可控成本
重介選煤廠大部分為礦井坑口選煤廠，其成本與礦井提升煤質好壞有一定關系，如果煤質好水分小，入廠皮帶及篩子等原煤轉載設備負荷就小，啟停次數也少，設備磨損較輕，設備維修費、電費相對較低。一般在集團型企業，集團公司制定內部入選原煤內部結算價格，有的根據不同煤質，給出不同灰分等級的原煤結算價格，灰分每提高一個百分點，結算價格隨著下降，成本則根據入選原煤的實際灰分范圍所對應的價格進行結算；有的采用標煤計量法,根據礦井原煤不同發熱量折算出不同的入廠原煤單價，無論哪種方法計量，其共同點是：煤質好時，原煤成本雖高，但設備處理能力強，事故費用、修理費等卻下降；相反，材料費、水電費、修理費等要大幅度上升。尤其是煤質較差時,可選性大大下降,不僅回收率很低,而且材料費、水電費、修理費等成本要大幅度上升。
（二）可控成本
（1）材料費 。重介選煤工藝生產材料分為主要材料、輔助材料和低值易耗品。重介洗選主要材料包括重介選煤用磁鐵礦粉、浮選用藥劑、煤泥水處理用藥劑以及設備配件等等,占整個材料費比重的60%以上,是控制成本的重點。由于主要材料對成本控制起著決定作用,因此本人建議在供貨渠道中，有關技術部門首先要對磁鐵礦粉供應廠商進行考察,根據其經濟實力、產品質量、價格、信譽等因素再確定準入廠商，在準入廠商范圍內聘請專家進行議標，最后確定供應廠商,達到質優價廉，控制成本的目的。一般造成材料成本超定額的原因，主要是原煤質量差,灰分高，含矸量大，設備磨損嚴重，配件更換頻繁，主要材料超出消耗定額。其次,物資價格高,質量差,造成成本上升。
（2）水電費。水費是由當地物價部門核定水價,根據實際生產用水量計入生產成本的。電費是由國家電力部門核定電價,根據實際生產用電量計入生產成本的。近年來,水電費價格不斷上漲,水電費成本總體是上升的趨勢。水電費成本控制,一是制定科學合理的消耗定額,減少損失浪費;二是要采取避峰用電,降低電費成本。當設計能力與生產任務的有沖突,滿負荷生產時，調荷避峰生產難度就會加大。
（3）其他費用 。其他加費用包括職工薪酬(包括工資、福利費、社會保險費)、折舊費、修理費等支出。對職工薪酬的控制,主要通過定員定崗,加強職工專業培訓,提高職工技能,進而提高勞動效率的途徑來降低人工成本。對修理費控制,主要通過加強對設備維護保養,減少返修率,控制維修次數,提高設備利用率,降低維修費用。
三、重介洗選煤炭控制成本的幾點建議
成本控制,指在生產經營過程中,按既定成本目標,對一切耗費嚴格計算、考核和監督,及時糾正偏差,使成本被控制在預定的目標范圍內,提高整體經濟效益。下面從成本預測、監控、考核等方面對成本控制的方法提出幾點建議。
（一）制定成本控制目標
成本控制目標,在集團型企業中大多由集團公司統一測算、制定,統一考核,考核結果與效益工資掛鉤。集團公司根據各選煤廠原煤的煤種、煤質,根據生產技術條件,測定下達成本控制目標。各選煤廠根據集團公司下達的成本控制目標,要制定詳細的成本執行計劃,將指標分解落實到各生產環節、各歸口管理車間、班組直至個人頭上,形成“人人頭上有指標,千斤重擔大家挑”的全員成本管理局面。全重介選煤廠重點要根據生產工藝技術要求,制定科學、合理的材料消耗定額和設備耗電定額;通過推廣運用新技術、新工藝,加強副產品管理,降低中煤、煤泥中精煤損失,提高精煤回收率。
（二）監督成本過程控制
成本監控就是及時地對生產過程中發生的各種耗費,通過計算和分析,以發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。首先,要建立健全各項成本管理制度,比如定額管理制度、預算管理制度、費用審批制度等,以規范成本管理,保證成本控制質量。其次,確保計量標準化,主要是對生產經營活動中量和質的數值進行測定,為成本控制提供數據。要根據生產工藝特點建立健全計量檢測體系,要配齊各種計量器具,完善計量網絡,基本覆蓋從原煤調入卸車后的計量到產品裝車的計量,做到凡有成本消耗和影響經濟效益的都要計量。另外,成本控制還要結合產品質量標準,在確保質量的前提下進行。
（三）嚴格成本考核
1.成本控制觀念不夠超前
很多企業領導者片面認為企業成本管理就是盡可能降低生產成本，導致出現產品質量問題也不及時改善，其結果只會使產品失去市場競爭力。因此企業領導層首先要轉變這種落后和不科學的管理理念，多去學習先進的管理經驗，學會在資源的優化配置和資本的有效運轉上下功夫。另外，隨著市場機制的不斷完善，企業必須具備一定的市場經驗，不能盲目提高產品的生產數額，現在已經不是計劃經濟的時代，靠數量取勝根本就行不通。相反會導致產品大量囤積，最后只能低價處理或是舍棄，既浪費了產品資源，又帶來不必要的維護費用。
2.沒有科學有效的成本控制方法
總體來說，我國企業普遍存在生產成本控制方法與手段的落后現象，沒有跟上科學的腳步和時代的發展。在管理控制過程中，只能看到顯現的成本因素，如財務支出和管理維修費。而忽視了具有更大價值的隱性因素，如企業規模的調整和企業文化的塑造等。在需要投入成本的地方吝嗇支出，而在完全沒必要花費的地方卻慷慨投資，這些都是方法上的不到位。現在計算機技術如此先進，成本核算方法也應該借助計算機來提高效率，可有些企業仍舊不思進取，使用陳舊古老的傳統方法，無論在速度還是準確度上都跟不上時代。
3.生產成本管理缺乏遠見
一個企業要發展的長遠，必須具備高瞻遠矚的目光，這就是理論上的戰略高度。在企業生產成本控制過程中，也應該有思想上的突破，企業成本控制不是單純地降低成本，而是要實現企業資源的優化配置，在企業目標與外部市場環境中尋找到一個平衡點，進而使成本最小化。在這個過程中，還要樹立可持續發展的科學發展觀，以過硬的產品質量和服務來獲取長久的競爭力，提高市場份額。
4.企業內部機制的不統一
很多企業一邊強調要提高產品質量，一邊又要大力縮減成本，而企業現行生產技術又無法滿足這種需求，機制的不完善導致矛盾的出現和問題的產生。企業只有改善內部控制機制，不斷加強全體員工的成本控制意識，不斷改進生產技術，才能從根本上解決問題，使企業正常運轉。
二、生產成本控制的精細化對策
關于如何去提高企業生產成本的內部控制，企業一方面需要學習別人的先進管理經驗，從而尋找到適合自身發展的策略；另一方面要從思想觀念上轉變，始終依靠市場的調節作用，建立科學的管理機制。
1.善于學習別人的先進經驗，為企業自身謀利
當企業自身的管理體制不能創造利潤時，要積極學習，善于借鑒，這也是節約腦力成本的措施。生產經營者一般比較注重生產過程中的成本費，因此要對整個制造流程嚴密監測，在產品生命周期內都進行嚴格管理，不忽視任何一個環節，無論是對人力資源的選擇還是對物流的選擇，都始終遵循成本最小的原則，實現產品成本的持續性降低，從而達到成本控制的目的。另外在在技術手段上也要積極引入國外的先進計算機技術，將成本管理的視線在新技術的幫助下延伸到生產過程以外的環節，實現信息的高度共享性，更加利于成本的控制。
2.樹立適應市場環境的成本控制觀念
首先，企業要有自主創新的意識，才能不斷開拓思維，去思考有效控制企業成本的方法和策略。雖然我國企業整體創新能力還不夠強，但是國家對企業創新的重視很高，也投入了很多扶持資金，企業應該把握這個機會努力提高自身創新能力，提高競爭優勢，在市場競爭者保持領先地位。其次從管理者到普通員工，都要統一思想，具有一套科學的與市場環境完全吻合的現代生產成本控制理念。在成本控制過程中，要有戰略高度，把管理理念與企業目標聯系在一起，改造原有的機械流程，加強企業內外部與客戶的聯系，同時協調好各部門之間的關系，要形成從產品開發階段到銷售階段都不間斷地成本控制流程，減少一切不必要的浪費，及時根據市場情況的新變化作出相應調整，總之就是確保企業的整體優化。不過還不能忽略人的重大作用，企業要用一種關懷和激勵并存的手段讓員工自覺為企業服務，自覺樹立成本控制意識，自覺主動學習和進步，在建立企業文化的同時又極大地促進了企業的發展。
3.在勞動生產率和設備利用率上加以改善
如果光從可見的成本消耗上下功夫，效果畢竟有限，企業應該多角度思考問題，成本的產生可以從一些隱性因素中得到減少。例如提高員工的勞動生產率，就鎖堵哪了生產時間，節約了工人的勞動成本，也降低了設備的損耗成本，成本得到了大幅減少。產品的產量增加了，銷售額就會增加，那么兩者的差額也會拉大，即企業的利潤就大大增加。可見勞動生產率的提高能夠一石二鳥，是企業的長久選擇。因此企業在改進生產技術上和提高設備利用率上不能馬虎，要定期對設備進行檢查維護，同時引進一些先進的生產技術，使員工在相同的時間內創造更大的價值。企業的生產成本管理是一項涉及面非常廣但擁有多方改善渠道的比較靈活的一項工作，只有結合實際情況，調動各方的力量進行成本控制，才能促進企業的健康發展。
三、結語
【關鍵詞】 成本 管控 體系 盈利能力
筆者所在單位中海油信息科技有限公司（以下簡稱“海油信科”）屬于中國海洋石油，是一家綜合信息技術服務公司，公司產值從2010年6.05億增長到2014年的12.64億，利潤從2010年的1.28億增長到2014年2.44億，收入利潤都翻了一番，實現了5年“再造一個海油信科”，保持了快速的增長態勢，源于公司一直致力于推進建立和完善成本管控體系，在“降”字上見功夫，在“增”字上想辦法，在做大做強產值規模的同時，持續提升發展質量和速度，主要做好以下幾個方面的工作。
一、持續推進建立和完善全方位、多角度的成本管控體系
近年來，公司在持續的推進建立和完善成本管控體系。公司成本管控體系歷程經三個階段。
第一階段是建立全面預算管理制度，明確各部門的成本預算管理工作界面和職責。自2008年建立全面預算管理制度以來，公司提出成本管理應著眼于前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控制成本，并對公司成本項目進行篩選和分析，找出重大成本項目和成本控制點，而理清了重大成本與責任部門的關系，達到明確成本管理工作界面的職責和科學分工。
第二階段是2012―2013年實現成本管理信息化。通過《成本管理信息化管理辦法》，實現成本管理流程的統一性、標準化、集成性，把“五個統一”管理規范編制落實到體系當中；同時基于ERP系統平臺，構建成本分攤模型，實現了按工程項目、科研項目、業務單元、產業等多維度的成本分析，使得在全公司范圍內產業收入、成本核算標準一致和財務信息的可比，進而實現了成本管理信息化、精細化，清晰反映產業收支利潤情況，為公司快速發展的產業資源優化配置提供有效的數據支持。
第三階段是2013年4月，在業務部門設立成本管控崗位，共設立成本管控崗位61名，建立從公司總部到二級單位、基層部門、班組和成本管控崗位的五級責任體系，分解和落實各環節的管理責任，使成本管理“人人有責”。
二、落實重大成本管控
為確保降本增效出實招、見實效，公司在組織制定各項管理費用降低10%方案的基礎上，開展了近五年生產成本專項分析。從五年的生產成本明細項權重分析看，原材料、直接人工、折舊費、通訊資源費、外包費這5個單項合計約占生產成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通訊資源10%，外委19%，折舊3%），因此分析得出應著眼于前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控制成本的發生，加強對重大生產成本進行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途徑。
1、“三統一”+采辦統一，降低工程材料成本
（1）強化項目成本管控，實現“三統一”，不斷提高項目成本管控水平
2013年實現“三統一”基礎專業化標準建設工作。公司2013年啟動了以“統一技術標準、統一設備選型、統一設計管理”為核心的“三統一”標準化建設，2013年在總公司研究總院的指導，制定完成了《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》，確定上中下游傳統類型工程項目的設計內容和基本設計思路，有效地提高項目設計（技術或實施）方案的可行性，降低項目的失敗成本。據了解目前總公司研究設計總院已將《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》引入項目設計中，為公司項目中標后，“三統一”工作，打下了良好的基礎。同時，該“技術指南”極大地促進了施工標準化，推進了工程項目設備選型統一和采辦統一工作。
在2013年在公司“三統一”工作的基礎上，2014年，工程技術部深入挖掘其內涵，充分發揮資源優勢，通過收集整理近期已成交項目設備價格清單以及公司集采設備價格清單，經征詢各所屬單位意見后，已下發《海油信科工程項目設備價格參考基準》，此基準作為未來各項目組預算編制及審核的依據，通過嚴格控制項目設備材料支出成本，真實反映項目實際利潤，切實達到降本增效的目的。在項目管控方面，以“三統一”設備短名單價格基準作為預算審核依據，進一步提高4%～5%的工程項目毛利率；
（2）實現采辦統一，降低采辦材料成本
在“三統一“的基礎上公司進一步推進了采辦統一2014年，在采辦機制調整優化方面，上收了5家所屬單位單位（共9家所屬單位）100萬元采辦項目的采辦操作權限，實現了50%采辦量的集中采辦操作；在采辦需求管理方面，嚴格執行《海上油田及終端信息化建設基礎設施設備選用清單》選用設備品型，對于非清單內的設備，要求預算金額必須低于清單中同一檔次設備基準價格10%以上；在采辦管理計劃方面，重點開展LNG加注站、水文監測等項目集采，力爭年度協議集中采辦覆蓋率達到30%以上，采辦節約率提高10%，可縮短同類工程項目采辦周期近40天；在傳遞成本壓力方面，要求重點項目評標工作完成之后，繼續與中標供應商進行價格談判，力爭在投標價格的基礎上再降價。2014年，通過“三統一”以及采辦統一，全年整體采辦節約率同比增加3%。
2015年計劃將協議集中采辦覆蓋率達到50%以上，并進一步上收所屬單位50萬元采辦項目的采辦操作權限，擬實現了80%采辦量的集中采辦操作，從而加強議價能力，形成規模效應，有效降低工程材料成本。
2、加強內部人力資源協調與調配，盤活人力資源，釋放勞動生產率，降低人工成本
公司通過持續組織開展操作崗員工轉崗工作、試點探討以油田群為單元共用無線電員、通過對機房設備運行狀況進行視頻遠端監控手段減少現場工作人員、合理安排出差出海計劃等等一系列的措施，進一步盤活公司內部人力資源。下面就以有效盤活低崗位海上報務員，實現一崗多能為例。
2010年，隨著海上平臺和通訊設備數量的持續增加，海上運維工作量成倍增長。受工資總額與用工總量的控制，海上運維人員數量基本沒有增加，導致人員緊缺的狀況日益突出，公司運維壓力不斷增大。在此背景下，公司大膽轉變運維管理思路，提出構建“海上報務員技術轉型新模式”，針對海上報務員等100多人的相對低端的崗位人員，通過對報務員進行系統的技術培訓和維修維護實操，經過1年多的不斷摸索，試點推行，由單純報務員轉型為報務、值守、運維等三位一體的一崗多職的持證電子師，在完成日常值守工作的同時逐步承擔海上運維工作，實現一崗多能。海上報務員承擔海上運維工作已經實現從2010年的5%提升至2013年的43%，計劃到2016年逐步承擔80%的運維工作量，到2018年能承擔100%的海上維修工作量，不再派遣專門的運維人員了。公司把運維工作放在第一線，省去了出海的環節，一方面大大縮短了故障響應時間可節約等待船舶等交通工具以及耽擱在路途的時間（至少五到六天），提高了故障響應速度，改善海上的一線用戶體驗，為甲方節約時間成本和維修成本，有效地保證海上油氣生產，另一方面我們也可以盤活人力資源，為公司節省大量人力物力的同時，進一步提升服務能力和服務水平。
3、發揮新技術優勢，投資新建與改造升級相結合，降低通訊成本，優化通訊渠道效益
衛星系統以原有C波段衛星通信陸地主站為基礎，采用具備國際領先網管技術的C波段衛星通信技術對主站及網內的遠端小站進行改造建設，實現按動態分配衛星資源帶寬，配合微波形成雙鏈路互備保障，在降低客戶總成本的同時大幅提高海陸通訊帶寬并確保鏈路穩定性。
4、通過生產模式優化有效減少外包費用
組織開展生產模式優化調研，制定“大生產”組織模式方案并試運行，將分包控制作為落實質量效益年目標的重要措施，統籌利用各所屬單位工作量不均衡的時間差，對于內部資源進行有效調劑。
針對跨區域綜合性項目，將按項目的難易程度，在公司層面成立項目組，作為項目總協調和整體技術支持。建立外包項目審批制度，優先內部分包，確需外委的，要求工程費用比預算金額降低10%以上。確立內部分包收入、利潤復記的“雙向考核”的導向機制，制定了《重大項目內部總分包考核核銷管理辦法》，確保各所屬單位的積極性。通過上述一系列的措施，2014年外委數量同比降低13%。
5、精打細算提高設備的使用效率，降低折舊費用
根據業務需求和資源共享情況，實行集約型設備統一調撥，推動投資類項目需求設備統籌調撥機制，以降低投資運營成本，縮短到貨周期、減少設備閑置率。同時嚴格把控設備報廢的審批流程，對投產時間較久但依舊符合性能標準，滿足安全生產要求的生產設備，不做報廢申請及批準。并進一步合理優化保有備件數量，強化工程余料分類管理。
三、結語
在當前全球油價下行壓力加大、中國經濟增速放緩、市場競爭異常激烈復雜的新形勢下，成本管控具有更加重要的意義，因此必須把成本管控提升到企業發展的戰略高度，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的成本控制與管理，充分發揮出成本管控對于企業健康發展的最大效用。
【參考文獻】
