時間：2023-05-30 10:06:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇網點轉型，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
文章編號：1003-4625(2009)07-0118-03 中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
一、目前商業銀行網點轉型的現狀
當前，傳統銀行網點存在的問題主要是在日常經營中用于創造價值的營銷活動時間占比少，交易與后臺處理效率較低。營業人員絕大部分時間都用于客服、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，加上在后臺處理和復核方面耗時較多，網點整體效率低下，銀行核心價值觀無法得到有效體現。
針對上述的不足，目前銀行網點的轉型方向就是要將傳統的業務操作型網點轉變為以服務和銷售為主的零售營銷服務型網點。包括做大零售業務，提高網點銷售能力，大幅削減后臺處理工作和簡單交易服務，將單一的簡單業務轉移到自助服務設施，重新進行網點布局，合理設計網點內部功能區，實行差異化管理，增加銷售，提升利潤。最終實現“渠道布局合理化、隊伍機制科學化、客戶服務最優化、產品銷售最大化”的轉型目標。
從2003年開始，國內由招商銀行率先發起和推動了內資銀行的戰略轉型浪潮。此后，工、農、中、建、交以及其他各中小股份制商業銀行也攜手自己的戰略合作伙伴不約而同地展開了各自的網點轉型工作。綜觀各家商業銀行的網點轉型，雖然實施的細節各有不同，但總體方向基本相似，具體做法主要體現在以下方面：
(一)將建設一流零售銀行作為今后的主要經營方向。相對于批發業務而言，零售業務具有單筆規模小、風險分散、收益穩定；客戶群體龐大、易于發展業務，屬于資本節約型業務等諸多特點，這是銀行網點轉型的主要核心走向。
(二)網點布局總體呈現“減高增低”現象。網點柜面業務實現了高柜和低柜業務的分柜辦理。高低柜分離的實質是把銷售職能從封閉式柜臺里分離出來，使銷售職能得到強化。高柜主要辦理耗時短、標準化的交易業務。低柜辦理需要和客戶充分溝通營銷、揭示風險收益、耗時長的銷售業務。
(三)網點的員工數量和配置結構發生變化。由于電子銀行渠道的普遍使用，每個網點交易型員工的數量在持續減少，而理財經理和客戶經理等營銷人員占的比例越來越大，大堂經理的作用發揮明顯。
(四)網點的職能發生變化。由傳統的交易型網點向服務和銷售型網點轉變，網點定位更加注重細分和個性化，具備更高的綜合性和多功能性，注重品牌塑造和客戶舒適度的體驗。
(五)自助型網點數量不斷增加，電子銀行功能不斷完善，實現了對網點柜面交易的遷移。減輕了日益嚴重的網點排隊現象，釋放了人力。
通過網點轉型，在各家商業銀行內部實現了如下的轉變：由以往業務發展數量指標考核為主向以利潤和客戶為核心的指標考核轉變；由以往粗放式經營向以價值為核心的集約型管理轉變；網點業務由負債業務為主向中間、資產和負債業務共同發展轉變；核心資源構成從以資本密集型為主向知識密集型、技術密集型和資本密集型并重轉變；由“以產品和管理為中心”向“以客戶為中心”轉變，進而再由“以客戶為中心”向“以中高端客戶為中心”轉變；服務內容從無差異向差異化服務轉變；員工由按時發工資向以業績掙工資轉變；由被動營銷到主動營銷轉變；員工技能從簡單操作型向綜合服務型轉變。
二、網點轉型中需關注的重點及建議
新的觀念和變化為各家銀行帶來了新的生機和風貌，贏得了客戶的諸多贊譽，由此也帶來了經營業績的提升。但不足的是，國外銀行的網點轉型都是以客戶為出發點，使網點的價值核心與業務流程渾然一體，而目前國內各商業銀行的網點轉型雖然速度很快，但大多集中在對網點外觀、區域功能設計等物理性的再造，僅僅體現在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型轉”到“實轉”。為此，建議在轉型實施過程中應特別關注以下重點：
(一)流程再造是銀行戰略轉型的核心所在
1 流程改造不同步跟進，很容易使轉型工作浮于表面。長期的實踐使我們認識到銀行的使命是為客戶創造價值，而能為客戶帶來價值的是商業銀行的各種流程。流程是產品、服務、風險控制和運營管理的承載系統，產品或服務、人才和戰略只有存在于能為客戶帶來價值的各種流程之中，它們才具有實質性的意義。
2 通過流程再造應建立如下機制：一是靈活快速的反應機制，有“快人一步”的超前意識。二是正確果斷的決策機制。其實質是實現決策的扁平化，縮短管理半徑。三是縱橫交錯的協作機制。通過客戶經理、各支行和營業前臺對客戶的矩陣式服務，使縱橫交錯的協作機制得以有效發揮。四是制度完善的保障機制。五是全面系統的信息機制。包括對重點行業、重點客戶、重點地區、重點產品的信息資料進行收集、整理、傳遞、應用、反饋等。六是全面風險管理機制。在注重效率的前提下提高風險管控能力，逐步完善營銷與風險“雙線平行交互”的作業模式，實現二者的有機結合。
3 流程整合最終要達成的目標：實現整體流程的全局最優，實現業務運營效率的最大化，降低經營成本；提高市場信息反饋速度，促進新產品創新；在銀行與客戶之間創造、維持和發展和諧的關系，提高客戶滿意度和忠誠度；促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。
(二)差異化渠道建設是建立網點比較競爭優勢的關鍵
1 虛實網點互補，加強渠道管理。不同的渠道、不同的客戶群和不同的產品之間要實現合理的布局和調整，使不同渠道成為互補的完整體；建立客戶分層、重點發展維系中高端客戶的服務模式。要突出網點品牌的發展戰略，實施錯位發展，充分滿足各類客戶的不同金融需求。
2 “廳堂制勝”成為關鍵點。網點廳堂是發現客戶、提升客戶、營銷產品的最佳地點，在此處要形成柜員、大堂經理、個人客戶經理和自助設備“四位一體”的聯動營銷格局。
3 網點定位要緊貼區域經濟，突出品牌優勢。要根據城市建設和目標客戶流向變化，實現網點資源與目標市場的協調分布。尋找內部優勢與外部市場、內部資源與外部條件的最佳結合點，集中力量打殲滅戰，實現重點突破，逐步擴大網點在重點目標市場上的影響力。
4 要正確認識客戶分流的內涵。轉型后高柜窗口的減少，將一定程度地導致部分客戶的不滿和抵觸。面對現實中的客戶資源狀況，要用心地對簡單業務進行分流，而不應錯誤地將業務遷移看作是對低端客戶的拋棄。因為各層級的客戶都在不斷地轉化中，日常服務細節的偏差將會導致大量現有客戶和潛在客戶的流失。
(三)提高產品創新能力是戰略轉型的關鍵
1 要變以我為中心創新產品為以客戶為中心來創新產品，要以不同客戶群的不同需求為依據
進行產品創新，緊跟市場變化，并重點為中高端客戶量身定做，借此創建品牌產品。
2 針對特定客戶群體要有上下配合、快速開發的機制。產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創造價值的開端。基層行雖然不能直接開發新的重點產品、特色產品和核心產品，但能針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝、二次開發，改進產品的功能與特性、優化產品的流程與手續，通過產品延伸服務提高知名度。
3 各級分支機構也可根據具體情況設置專門人員從事客戶需求信息調研。要深入了解客戶對銀行的需要和期望，明確各客戶群體相應的產品策略，推出針對高價值客戶的更有吸引力的品牌和產品選擇，提升服務的綜合利潤價值。同時，應注重以不同客戶群為目標，進行多產品一體化的產品套餐開發，打組合拳。
(四)全面風險管理要為戰略轉型保駕護航
1 防止風險發生，要靠機制建設。包括良好的合規文化，有效的監督稽核體制，富有創造力的人力資源體制，符合前中后臺分離的授權審核制度，時時更新的規章制度，先進的IT系統支持等。
2 防范因流程變革帶來的操作風險。網點轉型及各項業務遷移，必然涉及原業務具體操作流程和內控制度的變化。為此，要根據整合和落實內控的要求，逐個品種、逐個環節制訂操作流程和管理制度，做到有章可循。同時跟進各項業務培訓，配合制度檢查落實情況，不斷進行完善。
3 開發易于量化、可操作的風險預警功能，提高風險監測工作的科學性、系統性和預見性。將風險控制融于日常生產系統操作環節，人防加機防，控制關口前移，有效降低風險損失率。
4 在注重風險防范的同時，要特別注意與業務增長的均衡發展問題。避免因噎廢食，防止因怕出風險而不敢發展、不愿發展的傾向，人為上過于偏重對網點各類業務操作的監督，對業務效率考慮不夠，人為制約網點整體效率的提升。
5 要高度關注與同業合作的業務風險以及應對突發事件的能力。當前在全球出現的金融危機給我們在信用風險管理、金融創新等方面帶來了新的風險與合規啟示。尤其是在貸款流程、操作程序等方面要不斷進行優化和細化，更加有效地把握和控制貸款流向，避免貸款被挪用、貸款欺詐，提高信貸資金安全性。同時，在參與國際金融市場交易活動的過程中，也要熟悉國際市場規則，完善應對方案，避免崇洋、過分依賴外資，要高度關注外資對經濟金融安全可能帶來的負面影響。另外，還要按照“成本可算、風險可控，提高透明度”的原則，在自身發展戰略的框架內進行金融創新，始終堅持審慎經營，做到金融創新和全面風險管理并行不悖。
(五)注重發揮信息技術對戰略轉型的助推劑作用
1 信息科技要為網點轉型提供技術支持。商業銀行成長力和競爭力除了依賴于業務運營能力、風險管理能力以外，還包括對市場和客戶需求的反應能力、具有彈性的成本結構、多元化的營銷渠道、扁平化的組織架構、靈活的產品創新能力、強大的后臺處理能力等，這些能力都取決于銀行的IT系統的支持。
2 要提升業務系統對銷售的支持功能。要充分發揮CRM系統的作用，讓網點員工充分掌握各種渠道傳來的銷售機會并進行跨渠道商機派發，通過不同渠道收集客戶行為、解析業務信息，并為客戶提供個性化的體驗。根據客戶綜合貢獻度和風險度評價客戶價值，構建統一的信息平臺，實現客戶基本信息、業績指標、產品定價以及營銷信息的精確化管理。
3 信息科技要力促業務風險管控能力的提高。與國際先進的銀行相比，我國商業銀行的風險管理還處于較為粗放的階段，要提高到定性基礎甚至定量基礎上的精細化管理高度，就必須消除信息技術與銀行業務相對獨立的狀態，將信息與業務管理緊密地結合并廣泛地滲透到業務操作的各個環節。
(六)人員與機制是戰略轉型成功的基礎
1 進一步改進和完善組織架構。要以有效提高一線機構營銷職能、減少管理環節、降低協調成本為原則，認真分析、解決制約業務發展的各項因素，實施扁平化和事業部制等有效的管理模式，建立市場營銷型的組織架構，為網點轉型提供機制上的保障。
2 以人為本，注重提升員工的杠桿因素，構建有特色的服務文化。人是發展的最基本要素，網點要實現轉型，人員的轉型尤其關鍵，商業銀行應強化員工任職資格、履崗能力的提升培訓，科學規劃和設計員工的職業生涯。要用核心價值觀統一員工的思想認識，增強員工對銀行事業與經營理念的認同感。把服務價值觀深深地滲透于員工心中，通過發揮服務文化的輻射力、陶冶力、推動力，形成重要的生產力，使員工、企業與客戶共贏共長。
3 以改革績效考核體系為核心，建立有效的市場壓力傳導機制。要積極尋求對網點、人員績效考核的有效統一，形成發展合力。要依據自身發展戰略建立科學有效的KPI考核評價體系。同時，建立規范、靈活、高效的管人用人機制和激勵約束機制，以能力定崗位、以貢獻取薪酬，為各類人才搭建公開、平等、競爭、擇優的職業發展平臺，使人力資本價值得到深度挖掘。
在變化多端的全球市場上，國內銀行要提高國際競爭力，要保持持續的成長力，就必須直面現實，因勢而變，適時轉型，不斷尋找新的價值增長點和風險防控能力，實現經營范式的根本轉換和改革的實質性勝利，全面提升經營業績。
參考文獻：
[1]銀行網點轉型頻道[OL]，中國金融理財網，
[2]重塑網點價值銀行網點在轉型白皮書[R]，IBM公司，2006。
關鍵詞：農信社；網點轉型；觀念轉變；渠道建設；服務創新
中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變，本文筆者探討了農信社網點轉型。
一、觀念轉變是農信社網點成功轉型的基礎
觀念轉變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將農信社網點引向何處的關鍵性因素。傳統的農信社網點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業務，屬于操作型網點，員工也局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。觀念要轉變，即農信社上至管理者，下至員工的思想要轉變，要認識、意識到網點轉型的重要性，加強農信社網點轉型相關知識的學習和培訓。員工要由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為復合型人才。農信社網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，表現形式為業務種類的逐步齊全，能做各項業務，如零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務，并能根據客戶需要不斷創新產品和服務，同時具有銷售各項產品的渠道功能，滿足客戶需求的服務。農信社在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。
二、渠道建設是農信社網點成功轉型的核心
農信社網點轉型重要的一點就是加快網點的渠道建設，形成規范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網點的設立、自助終端的配置、業務遷移的簡單層面，而是一個系統、多維的層面。要改進傳統的服務模式，向銷售服務型轉變，至少要形成四個客戶交流區：一是高柜區，涉及到現金柜臺業務；二是低柜區，涉及到低風險、復雜業務的處理；三是理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過這些渠道功能的發揮，致力于業務分流，獲取客戶、創造收入。對條件成熟的網點，按照合理的格式和網點的定位對網點進行合理的布局，將網點分為財富顧問區、電子服務區、接待休閑區以及有條件建立的商務活動區。
三、人力配置是農信社網點成功轉型的保證
當前農信社的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求農信社整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照網點類型充實網點人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理三支隊伍建設。農信社網點轉型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務操作技能，能夠適應現代銀行業務發展的綜合性專業人才。其次要加強一線柜員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合性人才。三是要建立科學的人才考核機制，農信社網點轉型必須以新的考核指標來指導網點轉型的意義，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，強調各經營性網點不能僅僅滿足于負債業務的增長，更要關注各項業務指標的全面發展，要由過去側重考核負債業務指標到主動適應全口徑、全方位業務指標考核。
四、流程整合是農信社網點成功轉型的手段
農信社網點當前存在的一個突出問題是用于創造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業人員絕大部分時間都用于客戶服務、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，大量的零售客戶服務時間用于現金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網點的效率低下。同樣，網點資源在配置上，沒有用于為網點帶來利潤的客戶群及為農信社新創利潤增值的產品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響農信社網點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心；將筆數眾多的簡單交易服務轉移到自助及電子渠道；重新設計網點布局，減少后臺占用空間，并合理設計網點內部功能區；優化網點網絡，通過綜合性網點、交易型網點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統。網點轉型一定要立足現實，對網點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網點服務水平、更低的服務成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。
五、服務創新是網點成功轉型的支撐
產品的服務，必須隨著農信社網點轉型而不斷創新，唯有如此，才能支撐農信社網點的轉型。操作服務上，必須構建標準化的服務模式，從客戶進入網點一直到離開網點，整個操作流程、服務流程、服務禮儀必須規范標準。產品服務上，必須以客戶需求為導向創新產品。農信社產品創新基本由上級行來承擔，為此，如何在現有產品上組合是創新的主要形式，如選擇專業性強、業務素質過硬、理財經驗豐富的客戶經理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規劃建議和業務產品推介；還可以聘請行內、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產、信托、黃金等某一專業領域內的專家，以及權威機構認可的金融理財師為中高端客戶提供服務和理財咨詢；為中高端客戶提供網上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業化智能服務等，這些創新手段都對提高農信社網點銷售能力起到重要作用。
參考文獻：
關于 支行安全保衛條線
網點轉型操作風險自評估報告
為保障全行營業網點的安全穩定運營，加強營業網點安全基礎管理，保障員工和客戶的生命財產安全，進一步貫徹落實營業網點轉型相關要求，各營業機構按照《城西支行安全保衛條線2019年營業網點轉型操作風險自評估方案》要求，開展安全管理制度、保安押運外包業務、機具設備安全管理的自評估工作。
一、操作風險評估組織情況
（包括評估組織情況、檢查情況等）
二、操作風險評估整體情況
（包括轉型網點是否有現金區、網點轉型中存在的安全隱患等）為規范智能輕型網點的規劃、建設和管理，防范和控制風險，推進全行物理渠道向輕型化、智能化轉型，依據《中國農業銀行青海省分行智能輕型網點管理辦法（試行）》
三、主要存在的問題
四、改進建議
（主要是對網點轉型后安全保衛規章制度條款的修改建議及安防設施改進建議）
合榮欣業成立于1997年，是一家集IT解決方案、軟件、系統集成、外包服務、業務咨詢與顧問等多種業務于一體的IT服務企業，致力于協助銀行發展業務，以面向渠道的創新IT解決方案和符合ISO20001標準的ITO/BPO外包服務，讓金融服務內容更豐富、渠道更便捷、運營更可靠。
目前，銀行服務渠道日益多樣化，網點柜面服務作為傳統的也是最重要的渠道之一，亟待轉型，各商業銀行都在積極探索適合自身發展所需的轉型方案。
南京合榮欣業信息技術有限公司（簡稱合榮欣業）推出的基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案，旨在助力銀行進行網點轉型和流程銀行建設，幫助銀行從日益繁重的柜面低價值業務服務和繁瑣的網點基礎建設中解脫出來，集中服務資源，專注于高價值服務，提升銀行核心競爭力。
基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案在確保與銀行IT系統、管理模式、銀行VIS、網點物理環境等無縫銜接的前提下，通過運用軟硬件集成技術與人機工程學設計，重新定義了銀行營業網點的服務理念、運營模式與建設標準，有效提升銀行網點服務效率，改善客戶體驗，降低運營成本。
快窗產品是合榮欣業自主研發的軟硬件集成產品，是商業銀行網點轉型不可或缺的新產品，由QuikTrans快窗系統、QTM現金循環機、xTeller快窗柜臺和集成外設組成。
業務流程再造 渠道客戶分流
快窗產品基于 “以客戶為中心”與“渠道客戶分流”的設計理念，強調對前臺柜面業務流程的重新梳理，在對普通客戶與VIP客戶、高柜業務與低柜業務、現金業務與非現金業務、自助服務與人工服務等進行分流的基礎上，再對復雜業務與簡單業務的柜面渠道客戶進行分流，并對業務流程進行優化，實現柜面服務的“流程再造”與“客戶分流”的目標。借鑒非金融行業的“綠色通道”與“快速通道”的服務理念，利用創新的設計，合榮欣業為網點建設一個“一對多”的快速服務通道，在不增加柜員數量的情況下，通過增加快窗來提升網點服務供給能力，緩解網點業務壓力，提升服務競爭力。
客戶自助辦理 柜員協助操作
隨著ATM等自助設備的日益普及，自助服務理念已經深入人心，快窗產品借鑒了自助服務理念，利用先進的技術與金融機具，設計出“客戶自助操作為主，柜員協助操作為輔”的柜面業務辦理模式，突破了傳統的“柜員受理業務為主”的柜面業務辦理模式，極大地改善了客戶體驗。
如今我們處在一個科學技術先進的時代，科學技術的發展給予了金融創新一個新的機遇。電腦、電子通訊的技術運用到金融業中，體現了金融的電子化和現代化，極大地降低了現代金融的交易成本，也縮短了傳統時間和空間限制，給予客戶更優質的服務，同時也促進了全球經濟一體化。總之，科學技術是第一生產力，決定金融創新能力的高低科技實力是一個重要的元素，從某種意義上講，科學技術輔助郵政金融網點進行金融創新，為金融創新提供了無限的可能性。當然，金融業未來的發展還是將依據互聯網發展形式進行便捷化交易的方式，其主要依據第三方開發者平臺進行線上金融交易運作。那么未來郵政金融網點要想發展就必須進行互聯網+ 形式的打造，不僅是自身模式的快速的過渡，還需要結合網絡運營的思路來健全自身發展體系，推出特色化互聯網線上交易系統讓用戶能夠依據移動客戶端進行線上金融交易，方便人們的金融生活。當然方式不僅僅要體現在互聯網金融思路的運用上，還需要結合互聯網技術進行模式化的創新，讓線上與線下充分的結合起來，滿足郵政金融網點的未來發展的需要，滿足未來社會經濟體制變革的需求。
二、金融產品創新的基礎原則
(一)金融產品定價
金融產品定價是金融工程最基礎的工作，是保值、套利、金融產品設計和創新、以及風險管理等的基礎。
(二)無套利均衡
無套利均衡的價格必須使得套利者處于這樣一種境地：他通過套利形成的財富的現金價值，與他沒有進行套利活動時形成的財富的現金價值完全相等，即套利不能影響他的期初和期末的現金流量狀況。
(三)風險中性定價
在對衍生產品定價時，我們可以假定所有投資者都是風險中性的，此時所有證券的預期收益率都可以等于無風險利率r，所有現金流量都可以通過無風險利率進行貼現求得現值。這就是風險中性定價原理。風險中性假定僅僅是為了定價方便而作出的人為假定，但通過這種假定所獲得的結論不僅適用于投資者風險中性情況，也適用于投資者厭惡風險的所有情況。
三、郵政金融創新當中存在的主要問題
(一)缺乏正確的風險管理理念和市場定位
在金融創新風險管理過程中的行為模式不難發現，它滲入了郵政業務業務的各個環節，普及到了所有員工，但是，由于我國金融制度的問題，大多數金融機構合規經營的意識薄弱，不僅僅是交行，金融機構皆對風險管理的認識不夠全面，而管理層對于風險管理的理念還停留在金融危機之前，已不能適應金融創新的時代，這對大大增加風險的危害度。可以這么說，郵政金融對于如何在市場中良好的經營還認識不夠充分，因而不能理清銀行發展和風險管理的正確關系，從而導致了長遠目標的策劃失敗，只關注了眼前的利益，不能良好的協調。管理層尚沒有風險管理的意思，更何況全行，工作人員誤以為風險管理只是相關部門的職責，在整個過程中貫徹得還不夠充分。
(二)內部控制有效性不足
現代的郵政金融網點在機構上偏重于按行政職能劃分崗位，而缺乏了部門與部門之間的合作性與靈活性，而在與考核制度上之時短期激勵的制度，缺乏一個長期對員工的刺激，從而導致了員工的價值不能完全發揮，對于風險管理的研究和發展都是不利的。并且內部的審計部門是主要建立有效的控制以及良好的銀行內部的管理環境，再加以審計和評價銀行具體業務的控制風險狀況，再依據現狀提出英佑的建議，從而改進風險管理、內部控制和治理過程，但從交行的制度上來看，內控體系還是過于薄弱，缺乏英佑的風險預警機制。從表面上看，的確交行是建立了一系列規章制度，看上去很重視內部控制部門的樣子，但只是空有其表，沒能完全的融入銀行整個體系之中，只是單純一個形式主義，導致了審計審核部門過分依賴于管理層，從而影響了現實中問題的暴露和完善的解決時機，造成了更大的危害。
四、針對郵政金融網點轉型風險管控策略
(一)樹立正確的金融創新風險觀念和思路
任何事物都有好和壞兩個方面，金融創新也不例外，他可以開創金融無限的可能性，是金融業發展的核心之一，但同樣他會給市場帶來不穩定的因素，放大金融風險，因此我們要充分正確認識欣榮創新的作用，樹立正確的思想。次貸危機之中，由于高薪的驅動，造成了各種有毒證券的瘋狂擴征，導致市場風險大大增加，這也是促發金融危機產生的原因之一，而蕭山支行也已經初步嘗試了信貸資產的證卷化，我們可以吸取次貸危機的經驗，要將風險管理放在首位，建立科學的風險預警以及相關的責罰制度，為自己打下良好的基礎，保持穩健發展。
(二)改變唯模型化的風險識別方式
目前郵政金融的風險管控分兩個方面來說，不能過于依靠理論和客觀去判斷，可以適當輔助，加之采集全面的信息，配合主觀的判斷智慧盡可能正確識別和量化風險，畢竟信息技術還有局限性，智能代替不了人工;而金融創新機構要從硬件方面進行著手，降低判斷錯誤的風險，提高信息收集的準確性，能夠根據市場的瞬息萬變迅速更新已有的數據。總之，模型化和人腦的結合，才是規避風險的最佳選擇。
【關鍵詞】商業銀行 網點轉型 路線
網點是銀行最基層的服務機構，是市場競爭的最前沿，在國內的商業銀行中，網點數量更是意味著銀行規模大小的硬指標，據各銀行公布的信息，我國四大國有商業銀行的網點都在1萬家以上。銀行眾多的網點及龐大的渠道讓人不禁聯想起巨型恐龍，身軀龐大、行動緩慢、反應遲鈍。網點數量對商業銀行來講，也存在一個邊際效益的問題，當超過了一定限度，不僅不能為銀行帶來更多收益，反而會成為銀行的負擔。如今，更多的商業銀行業意識到規模與效益并不成正比，如何變網點優勢為競爭優勢，是很多商業銀行一直在積極探討和嘗試的問題，而網點轉型作為一種新興理念，近幾年來正在被各商業銀行廣泛應用于網點建設工程，是近幾年商業銀行最具代表性的現象。
一、網點轉型應遵從的原則
上至銀行法人治理結構的轉變，下至各基層機構和網點經營和管理模式的轉變，網點轉型已成為我行各商業銀行必經的一個階段，會對銀行產生革命性的改變。國內銀行業尤其是大型國有商業銀行近幾年來進行了大量基層網點的撤并，在銀行分支機構整體數量下降的同時，如何繼續保證和進一步提高金融服務的質量，就必須對網點進行改變，對其功能進行再造，也就是必須進行網點轉型。目前業內針對正在進行的網點轉型存在各種各樣的說法和設想，甚至有人會說，變來變去又變回原來十幾年前的模式了，這其實是對網點轉型的一種極大誤解。春生、夏長、秋收、冬藏，隨外界的變化而調整生活起居的方式，是中國古人所倡導的養生觀念。處于轉型大趨勢之下的銀行，根據競爭環境和競爭格局的變化做出相應的調整也是順其自然的選擇。順應而生，順勢而為，正是網點轉型應該遵循的原則。
二、網點轉型應達成的目標
那么，網點轉型應該以何種方式展開，經歷怎樣的過程，最后要達到怎樣的目標？筆者的理解是：應需而變的銀行。應需而變是一個大道理，在具體的應用中會因為理解的不同，產生多種不同的實現方式和結果。商業銀行如何根據外界和內部的需求，通過不斷改變和優化自己的經營模式、服務流程，成為客戶眼中真正應需而變的銀行？筆者認為，網點轉型要達成的目標應是不管面對什么樣的客戶，銀行都能夠建立一種快速響應機制，通過精簡有效、規范有序的業務流程，將內部不同的部門、人員充分調動，有效聯動，快速應答任何客戶的各類需求、贏得市場機會、消除外部威脅和防范金融風險。應需而變的銀行在業務方面應體現五種能力：首先是要具備完善的核心服務能力，滿足客戶最基本的服務需求；其次是擁有敏銳的市場感知力和快速反應能力，能夠隨時捕捉和應對市場的變化；三是具有較強的業務創新能力，及時根據客戶需求和市場的發展創造和更新自己的產品；四是應具有高效的運作能力和強大的內部執行力，確保有關工作順利實施，銀行戰略得以實現；五是具備強大的風險防范能力，無論市場如何變化，產品結構和業務流程的如何變化，銀行都能夠保證安全穩定運行。
三、網點轉型的表現形式
網點轉型絕不僅僅是簡單的門面設計和網點布局的重新裝修，更重要的是銀行內部文化的改造，是服務方式和經營模式的變化，是將傳統交易型、核算型的網點，逐步轉化為銷售型的網點，從而進一步提升客戶滿意度，增加銀行銷售的重要建設工程。轉型后的銀行網點將更具人性化，對客戶更具親和力，緊緊圍繞“以客戶為中心”，突出體現“以市場為導向”。在業務和服務流程設計方面，將更多地站在客戶的角度上去考慮，在風險可控的前提下，盡量簡化流程，減少不必要的手續，縮短客戶等待時間，提高操作的便利性。轉型后的網點將更加強調金融產品與銀行專業理財的結合，為客戶提供更多個性化的服務，以滿足客戶多樣化的金融需求。在表現形式上，轉型后的網點應具有較強的辨識度，不僅是網點的外觀，在服務內容方面都要具有明顯的品牌特征，要創建銀行自己的“旗艦網點”。同時，隨著銀行服務渠道的多樣化，網點轉型還表現為各種渠道的有效整合，整合的對象就是銀行的所有服務渠道，而不是單指網點這一個渠道。歸納起來，網點轉型整體表現為以提升網點的綜合服務能力為手段促進網點的銷售能力，從而實現銀行與客戶的雙贏，這是網點轉型的精髓所在。
四、網點轉型的實施步驟
網點轉型是一項系統性的工程，部分國內銀行雖已意識到網點轉型的重要性，但是卻對網點轉型整體戰略重視不足，缺乏清晰、長期、全面的規劃，就匆匆開始了網點布局、崗位設置、網絡設計和運營方面的改進。但事實上，明確總體戰略是所有具體轉型工作的前提，否則所有的轉型行動都可能功敗垂成。成功的網點轉型應按照以下五個步驟來實施：明確網點定位、合理選址和優化布局、網點內部格局再造、優化網點業務流程、制定網點轉型路線圖。
（一）明確網點定位
商業銀行必須根據其自身整體的戰略目標，綜合考慮所有服務渠道的未來發展規劃，確定網點在所有銀行渠道中所處的位置，對網點的功能進行明確定位。網點功能定位首先要明確網點的主要目標客戶群體；然后對不同客戶群體的個性化金融需求進行分析；準確找出網點為滿足客戶不同的金融需求應提供的產品和服務；最后根據前面的分析結果確定網點屬于哪種類型。
（二）合理選址和優化布局
網點轉型很關鍵的一環就是網點選址和網點分布。前幾年國有商業銀行大量撤并網點就有選址不當、網點布局不合理的因素存在。通過對區域內周邊環境的認真分析和調研，精心挑選對未來業務發展最具吸引力的地理位置；同時，單個網點的選址應與銀行整體網點規劃、網絡布局統籌考慮，網點整體布局就是一盤棋，而每個網點就是占據最佳地理位置的棋子。如何布子、下子，必須經過科學的評估、規劃和測算，決不能僅憑感覺和猜想，避免出現大量低產低效的網點，以至于網點今年開、明年關，不僅造成資源的浪費，也會在外部形象方面給銀行帶來負面影響。
（三）網點內部格局再造
網點轉型的目標是提升網點的銷售能力，所以網點內部的布局必須緊緊圍繞“銷售”這個主題。在準確對網點進行功能定位之后，站在有利于銷售的角度上，針對不同的客戶群體和不同的業務種類，對網點內部布局進行重新設計，對原來設計簡單的營業大廳進行細分，設立客戶等候區、體驗區、業務處理區等多樣化的功能區，提升客戶體驗，增強客戶滿意度。通過對網點內部布局的再造和升級，使之更加有利于達成網點轉型的最終目標。
（四）優化網點業務流程
優化網點業務流程是網點轉型的靈魂所在，如果無法在業務流程優化方面取得突破，那么其他的工作做得再好，網點轉型也只是一具空殼。網點銷售與交易流程再造對客戶來講，看到和感覺到的可能是一種更簡捷、更便利的變化，但是對商業銀行內部來講，卻是一項龐大的工程，它可能會涉及到銀行方方面面。如組織結構與人力資源的變革、約束激勵與績效考核的變化、銀行IT系統的更新、內控制度和業務操作流程的優化、多渠道整合的應用架構等多方面內容。銀行外部的設計和改造可以在短時間內突擊完成，但是建立一套完善、規范、高效的內部流程和有效提高員工素質、改進配套制度等等相關工作，卻絕不是一朝一夕之間可以完成的，它將是一項長期而復雜的工程
（五）制定網點轉型路線圖
推進網點轉型必須要設計和制定路線圖，有效落實轉型實施方案，這是轉型成功與否的關鍵。轉型正式開始前必須要對轉型所有的工作進行科學的規劃，對銀行目前的狀況進行有效評估，制定合理、穩妥、縝密的實施計劃，按照計劃有條不紊地逐步推進，全面推廣。網點轉型對商業銀行來講，是一場變革，它涉及到方方面面的利益和沖突，如果把握和拿捏不好，就會影響銀行未來的長遠發展，因此，制定科學合理的轉型路線圖，是考驗商業銀行管理者智慧和耐力的一項艱難課題。
五、網點轉型中應注意的其他問題
需要注意的是，對變化的抵觸是人的本性之一，網點轉型帶來的利益改變或沖突更可能會加劇人們對轉型的抵觸。因此，商業銀行在網點轉型過程中，必須要做好對人的管理，要加強對員工的關心和關愛。在轉型推進過程中要做好與利益相關者，尤其是廣大基層員工的溝通工作，通過加強員工培訓、做好員工職業生涯設計、拓寬員工上升渠道等方式，取得廣大員工的支持，確保利益相關者從內心能夠接受并支持網點轉型。有什么樣的員工，就有什么樣的銀行，員工對網點轉型的支持和落實程度，將決定銀行金融服務品質的高低，影響客戶對這家銀行的再選擇，最終將會決定銀行的發展命運。
參考文獻
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關鍵詞：轉型；銀行網點；等級管理
文章編號：1003－4625（2009）02－0055－03中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A
一、轉型期銀行網點發展的新趨向
面對日益嚴峻的市場環境，商業銀行對自身業務調整與戰略轉型的要求日漸迫切。加快推進轉型步伐，優化業務結構，提升贏利空間和綜合競爭能力，已成為當前各家商業銀行的首要任務。在這一重要的轉型階段，銀行網點的發展也隨之出現了一些新的趨勢：
一是全面實施的網點轉型推動了網點的功能改造，增強了網點的服務和銷售能力。以建行上海分行為例，至2008年一季度該行已實現網點轉型254家，占全部營業網點總量的77.43%。轉型后的網點實現了高低柜分離、營銷與交易分離、簡單業務與復雜業務分離，具備了自助銀行服務區、銷售理財區、現金區、客戶等候區、客戶引導區等五個功能區，擴大了單位面積的服務效能。網點銷售業績顯著提升：根據抽樣統計，轉型前網點的平均日均產品銷售量為49.5筆，轉型后平均日均產品銷售量大幅上升至74.4筆，上升幅度達50.3%。客戶等候時間明顯降低：轉型前客戶平均等候時間為23.57分鐘，轉型后大幅下降29.80%，降為16.55分鐘。轉型改造為網點業務的可持續發展打下了堅實的基礎。
二是網點扁平化改革提高了財務資源配置效率，疏通了戰略傳導機制，更充分地調動了員工積極性。譬如，工商銀行以廈門分行為試點，啟動了城市分行的扁平化改革，針對原廈門分行低效的作業環節實施精簡，將職能交叉的流程予以整合，對風險集中的作業點予以重點監控，具體制定了市場營銷、資金營運、計劃財務、會計結算、人力資源、內控合規等各個專業的業務流程重組方案，并將網點的賬務、財務、資金、信貸審批管理和支持保障等職能全部集中至分行。此項改革提高了工行廈門分行的市場反應速度和客戶服務水平，有效降低了信貸審批的操作風險，促進了財務核算的規范化和標準化，優化了人力資源配置結構，更充分調動起網點員工參與機構改革和業務創新的積極性與創造性。
三是隨著信息溝通機制的健全以及來自同業、客戶、媒體及內外部監管部門方面的壓力逐漸加大，網點開始注重于區域競爭力的加強和內控水平的提高。一方面，隨著對市場表現指標考核的加強，網點不僅要關注自身業務的發展，還必須明確自身在本區域內的市場位置，要盡快發現競爭能力上的短板，只有區域競爭力的逐漸提高才可能實現整體競爭力的提升；另一方面，由于網點具有窗口作用，代表著整個銀行的形象，其遭受的外部關注也最為直接：中行許霆案、農行邯鄲金庫案、工行巨額存款失竊案等均在一定程度上暴露了目前國內銀行網點基礎管理上的薄弱環節，而內外部審計的工作的頻繁開展也對網點的內控管理提出了更高的要求。
在上述改革與發展的大背景下，如何制定一種適合網點發展趨向的等級管理辦法，使之能推動網點實現業務又好又快發展的目標，提高網點的綜合競爭實力，具有十分重要的意義。本文將以此為重點，探索一條符合當前銀行轉型期特點的網點等級管理思路。
二、網點等級管理的基本原則
網點等級管理是健全網點經營機制，合理評價網點經營業績，優化配置網點資源，激勵網點業務加快發展，提高其市場競爭力為目標的一項重要制度，其核心在于通過指標綜合評價實現網點的差別化定位管理，并在此基礎上實施獎優懲劣方案，達到激勵約束目的。
網點等級管理的基本原則是：
（一）效益性原則。等級評價指標應圍繞銀行價值最大化的核心目標，通過長遠效益與短期效益、經營質量、發展速度、風險內控、可持續發展能力等各方面實施綜合考評。
（二）標準化原則。通過制定網點等級管理的劃分依據、組織方式、申報程序和激勵政策，確定網點等級管理的統一標準，使所有網點在一個評價平臺上，充分展示網點縱向比較的發展性、橫向比較的先進性。
（三）差別化原則。通過運用網點等級評定的結果，在業務功能、信貸授權、資源分配、績效獎勵等方面實行網點等級的差別化管理，優化資源配置，體現傾斜政策，努力培育并不斷壯大具有較強核心競爭力的精品網點隊伍，結合市場環境擴大業務功能。
三、轉型期的網點等級管理思路
按照當前轉型期網點發展的特點，建議網點等級管理方案應從網點的功能定位、銷售能力、經營效率、窗口作用、內控管理等方面著手。
（一）實施分類等級管理，鼓勵特色化經營發展
根據商業銀行的網點規模、業務發展情況及網點轉型后的功能定位，建議對網點進行分類，對于分屬于不同大類的網點采用不同的等級評定指標，并在各自大類內分別評定網點等級，鼓勵有經營特色的網點進一步加強專業化經營，更大程度地調動其業務拓展積極性。
根據網點的功能或規模差異，建議可先分成綜合型網點和零售型網點兩大類。初始分類方案主要有兩種：一種是申報網點類型，經管轄行相關部門審核確定網點分類；另一種是根據網點存貸款業務量規模劃分網點類型，分類標準可參照為： 日均對公存款、貸款均在1億元以下的網點定位為零售型網點①；日均對公存款或貸款在1億元（含）以上的網點定位為綜合型網點。
（二）完善評價指標體系，突出戰略發展要求
在分類管理的基礎上，應分別設計兩套評定指標體系，指標選擇各有側重，評分分值可有差別。
對于綜合型網點，建議將評價指標分為經營成果、業務規模、渠道發展、服務質量四大類。經營成果選取人均經營利潤和存貸利差兩項子指標，前者反映網點創造利潤的效率，后者反映網點的議價能力；業務規模選取全口徑存款日均新增、中間業務收入、個人貸款日均新增三項子指標，通過日均新增指標避免總量考評容易出現的激勵不足問題；渠道發展選取電子銀行與柜面交易占比、電子銀行簽約客戶新增兩項子指標，電子銀行與柜面交易占比指標的分子應包含自助銀行交易量，以更充分體現自助渠道的分流作用；服務質量選取會計結算質量評比和窗口服務評價兩項子指標，會計質量評比考評柜面會計結算的差錯率，窗口服務評價則可將客戶等候時間、客戶有效投訴、外部檢查等細化項目納入評分范圍。
對于零售型網點，建議將指標分為銷售規模、客戶拓展、渠道發展、服務質量四大類。銷售規模選取個人貸款日均新增、個人存款和理財產品銷售量、個人類中間業務收入三項子指標，其中，個人存款和理財產品銷售可以是捆綁考核指標，理財產品的統計范圍應包括本行發行的投資理財產品、基金、保險、黃金等；客戶拓展選取VIP客戶新增、貸記卡客戶新增、工資戶新增三項子指標。渠道發展和服務質量的評價指標基本同綜合型網點，但電子銀行簽約客戶新增指標可只考核個人客戶新增。
（三）細分網點評定等級，營造學習標桿網點的競爭氛圍
網點等級評定根據前述評定指標打分，以綜合得分高低對網點實行排名，并按此結果劃分網點等級。建議可劃分為五個等級，其中一、二級為高等級行，三、四級為中等級行，五等級為末等行。一般高等級行的數量不超過網點總量的20%。
對國有商業銀行而言，由于其網點數量較多（見下圖，從2008年一季度的統計數據看，上海四大行的網點數量均在200家以上），如果等級分類過寬會導致中低等級網點的數量太過集中，形成巨大的金字塔形結構，使得處于底層的網點沒有差距感，這對刺激其提高經營能力，彌補業務短板沒有好處。對此，筆者建議應在五大類等級的基礎上再進行級別設置，每類最多可設定三個級別，這樣等級細類可獲得一定程度的擴充，每一類的網點數量不超過25家，使網點在行內的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。假如按照前述分類原則將某行網點類別分為176家綜合型網點和108家零售型網點，那么等級評定的分類可劃分成表2所示的結構：其中，一類一級和五類三級的數量基本相當，把網點的等級結構改造成“橄欖形”。
為發揮細分層級的作用，在條件允許的情況下，建議網點等級考評工作能按季進行，并及時公布（季度預評定，年底正式評定）。這樣，在各個季初，每個細分類別排名最靠前的網點就成為同一類別其他網點學習和關注的對象，起到良好的標桿作用，有利于營造出一種趕超標桿、取長補短的競爭氛圍。
（四）引入懲罰機制，增加落后網點壓力
對于連續兩年排名五類三級或年內等級幅度下降最大的網點，可按這些網點的人頭數一次性扣減其上級管轄行的績效工資總量，如果已經實現了網點扁平化管理，扣減量可直接體現到相應單位或個人。在核定落后網點管轄行的營銷費用時，可采用調節系數的方式實行總量調減；在網點資本性支出或網點裝修改造方面，原則上不考慮評定為五類行的網點需求。
（五）加強系統支持，定期反饋評定相關數據
網點等級評定是一項系統工程，隨著考評指標的多元化和考評方案的細化，這項工作必須得到更多管理信息系統的技術支持。建議在柜面核算系統的基礎上，結合其他管理信息系統的數據整合開發“網點等級評定系統”。通過系統支持，一是可以使預考評周期縮短，增加評定結果的準確性，減輕評定人員的工作強度；二是能定期返回考評數據，增加考核結果的透明度，并給管理者提供分配和決策的依據，更大程度地發揮網點等級管理的作用。
四、結束語
在當前競爭激烈的銀行業市場，網點作為競爭的前沿陣地，全面展現了銀行的企業文化和經營服務能力。“變則通”，各家銀行都紛紛抓住當前金融改革深化的契機，大打轉型牌，提升自身的競爭力，以求在未來慘烈的角逐中能分得“一杯羹”。而實施網點等級管理就是其中的一項重要抓手。在等級管理方案里，要因時制宜，因行而異，根據網點轉型的特點和定位，劃分綜合型和零售型的評級大類，并將各類戰略發展指標納入評價體系。網點等級不宜太粗，要體現出級別上的落差，在各細分類別中樹立標桿網點，以營造你追我趕的競爭氣氛。獎懲方案必須鮮明，形成胡蘿卜+大棒的組合拳，評定數據要以系統作支撐，并能及時返回給被評定單位，使其盡快看到差距，彌補短板。
上述關于轉型期的網點等級評定的想法是筆者結合自身在銀行的工作實踐提出的，希望能成拋磚之舉，以引更多的金玉箴言和實踐良行。
參考文獻：
[1]吳建杭.商業銀行營業網點經營管理[M].北京:中國金融出版社,2007,(1).
關鍵詞：商業銀行 營業網點 網點轉型
一、商業銀行重要的戰略選擇是零售業務
銀行的零售業務是相對于批發業務而言的。它是指商業銀行運用現代經營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務；而批發銀行業務是指銀行針對大企業、集團、事業單位和社會團體提供綜合性的金融服務。它們的主要區別有：一是零售銀行的費用成本要比批發銀行的高；二是客戶對象主要是個人客戶，因此流動性比批發銀行強；三是交易零星分散且金額較小，所以貸款風險很低。
1960年之后，為適應經營環境變化需要，很多銀行通過增設信用卡、消費信貸、私人銀行等部門來調整內部組織結構，同時將經營重點轉向零售業務。現在，很多商業銀行核心轉型戰略——以批發業務為主以零售業務為輔。之所以如此，主要由如下因素導致：
1.金融客戶的差異化產品需求特性。按國際通用標準衡量，到2010年，中國將有1.7億人口步人中產階層，金融消費需求隨著個人收人的持續增長和價值分化而不斷升級，其產品和服務也越來越個性多樣化。因此，為適應環境變化，商業銀行也應同步調變化。
2.巨額存貸款差的存在和利率市場化的不斷推進。在這種情況下，銀行只能以較低的價格將企業過剩的資金貸放出去，從而導致較低的利息收入。對融資議價能力強大的企業而言，它們解決資金周轉困難的主要方法是直接融資。這樣一來，企業就獲得了貸款，而銀行只獲得很低的利息收入。而零售產品卻能夠帶來較大的非利息收人，出于商業銀行利潤最大化為主要目標，零售業務戰略就成為其最佳選擇。
3.資本充足率的法定要求帶來的資本壓力。根據《商業銀行資本充足率管理辦法》，銀監會將資本充足率不低于8%、核心資本充足率不低于4%才叫做資金充足的商業銀行。為達到這個標準，擴張批發業務相應的就要增加銀行資本，這對銀行而言是比較困難的。相應的，零售業務資本壓力就較小，因為理財業務、保險等占了很大比重，它們都不算風險資本。
4.商業銀行核心轉移被用來作為應對外資銀行競爭的手段。據WTO相關協議規定，于2006年底，我國金融業已全面開放，大量外資銀行如摩根大通、匯豐、花旗、渣打等銀行都進軍中國，它們爭奪的對象就是零售業務的客戶群。如果沒有競爭性產品和服務特色，各大銀行難免造成客戶流失情況，因此，大力發展零售業務并提升服務特色是最佳應對策略。
二、零售銀行業務發展的關鍵是渠道建設
渠道建設對零售銀行的市場拓展起著決定性作，主要包括了物理網點、自助機具、電子銀行三種類型，其中后兩者都是新興的，隨著它們的出現，前者的功能在承擔為客戶提供交易方面開始有些降低，但在金融產品的交叉營銷和對高價值客戶的增值服務領域卻大幅度的提升，到今天為止，仍然因為它有著能夠實現與客戶進行面對面的交流這項獨特優勢，占據著服務客戶、銷售產品的關鍵地位。
1.物理網點能夠提供面對面的金融服務，是實現產品銷售的重要渠道之一。大多數的客戶沒有專業的金融知識，同時也并不是很了解銀行各項業務的操作流程和具體情況，在進行金融產品的投資時，不僅要像其提供豐富詳盡的信息咨詢，還要給予專業的指導，而一般都配備大堂、個人客戶、理財經理等專業的金融服務人員，不僅能夠與他們充分溝通，還可以挖掘客戶的潛在需求，提供個性化的服務。
2.財富管理中心等網點，是為高端客戶提供個性化、私密的主要場所，它既是專門提供高品質專業理財服務的機構，同時又是一個集私密、專業、個性等特點于一身的金融會所。隨著這類客戶對理財、增值服務專業化程度越來越高的要求，以及逐漸加強的隱私保護意識，于是，對其的需求也會相應的增多。
3.網點的現金服務功能（特別是大額存取款業務的辦理），是其他渠道所不能取代的，作為流動性最強的支付工具，現金依然會是進行日常經濟交易的主流手段，因此，銀行的這項服務還是存在較大的市場需求。
4.現階段物理網點仍然是主要的途徑，來實現銀行與客戶之間的資金借貸。由于存在的較大風險隱患，銀行在與貸款對象發生交易時，很多的因素需要面對面核實，所以，它也就成為重點場所，讓借貸雙方進行交易。
三、網點轉型的理論研究和實踐探索
思科公司于2002年提出了新網點主義的概念，其認為，世界的銀行業正在進行經營策略從單一（即傳統的實體營業網點中面對面進行手工交易）到多渠道的過渡，而且還指出對傳統營業網點的重新定位和改造已成為當今世界的潮流。同時，“網點轉型”被IBM公司提出，并率先引入國內，是指銀行網點依據“隨需而變”理念，服務內容從提供單純的存取款和結算，轉向靈活的多種個人金融產品，以及銷售與咨詢。同時，網點的基礎設施、服務環境、業務流程與管理模式都要相應的隨之改變，從而達到降低成本、增加收人的目的，向優質客戶提供更好地服務，并確保其能在所有渠道獲得一致的體驗。
“新網點主義”和“網點轉型”理念的提出，都是發生在跟蹤國際銀行的業發展趨勢與研究了大量案例后的基礎上，具有較強的合理性、前瞻及可行等特點，普遍認為成功轉型之后應具備以下特征：設施環境良好、柜臺業務量大幅下降、突出了其財富管理職能、不斷優化客戶結構、建立“前臺分散受理，后臺集中處理”的分離業務模式。
國際先進商業銀行在網點轉型方面也進行了多方面的嘗試：
1.網點被合理的劃分為咨詢引導、現金、非現金、客戶等候、自助服務、貴賓服務等各個功能區域，使得銷售功能最大化，已成為當前國際中先進同業的相當普遍做法。
2.網點的設計從注重安全轉向開放與安全的兼顧，以方便和客戶的交流與溝通。目前，國際上有關于網點環境改造的策略中，其中一種便是將網點改造成為友好的鄰家咖啡廳，用來提高客戶的停留時間和舒適感。像一部分的銀行自己本身就經營著咖啡廳，還有些如美國的威爾斯法格銀行和里格斯銀行，通過與成熟的品牌合作，從而吸引并分享客戶資源，以及采用邀請星巴克咖啡連鎖店人駐網點的做法。
3.網點轉型還包括業務模式的改造，其核心是實現網點類型由交易向銷售服務的改變，具體的措施包括：將大多數交易性的業務分流給自助機具，后臺操作被集中到其處理中心，形成“無負載”網點，運營成本得以降低、員工數量也減少了，網點因此能夠專門從事產品的銷售和提供客戶服務，相應的其員工也由從事交易的柜員變成了顧問、營銷型人員。
一、突破傳統思想是網點轉型的前提條件
思想是行動的先導，只有認識到位，行動才會自覺。前幾年，縣域農行網點轉型還停留在傳統的思維中，未突破傳統思想的束縛。在新一輪網點轉型中，要逐步提高網點員工思想認識，引導全員圍繞網點轉型進行思考，充分落實人員崗位角色轉變，從業務受理員向業務營銷員轉變。網點二次轉型工作要從思想深處進行改變，從“要我轉型”過渡為“我要轉型”，切實從思想上打破傳統觀念，保證思想上轉型到位。
二、人員配備到位是網點轉型的基礎保障
網點要轉型，人員是保障。目前，農行縣域支行員工年齡結構參差不齊，而且有些縣域支行老齡化相對較為嚴重，再加上國家生育政策進一步放寬，網點人員緊缺已經成為不可回避的問題。面對人員緊張的現狀，一是在現有基礎上要進一步盤活人員，合理彈性排班，做到人盡其才，一人多崗。二是在核定指標內把招聘的大學生盡可能分配在網點一線，解決網點柜面和營銷人員緊張的問題。三是加強大堂引導分流，進一步提升電子設備使用率，通過引導客戶在自助設備和線上渠道辦理業務，減輕網點柜面業務的壓力。
三、服務功能轉變是網點轉型的關鍵環節
網點轉型，服務是關鍵。服務功能的轉變要體現在傳統服務的提升，更要突出人性化、細節化的轉變。縣域農行營業網點要時刻樹立以客戶為中心的服務理念，營造溫馨舒適的營銷環境，為優質客戶設計獨立的理財方案，以熱情的服務態度、高效的服務效率讓客戶充分體驗服務得當、及時、到位，讓客戶享受服務所帶來的優越感、特殊感和被尊重感，用服務感動每一位客戶，用服務贏得競爭優勢，用服務占領市場份額。
四、提升客戶價值是網點轉型的核心所在
縣域農行營業網點應按照“二八定律”的原則，對優質客戶的拓展和維護工作要常抓不懈，要盡力滿足客戶特別是貴賓客戶的需求，為其量身定制個性化的金融服務，讓其享受貴賓級待遇。對網點柜臺和硬件設備的布局要進一步優化，對區域進行功能劃分的同時，要考慮客戶等待和辦理業務的環境，進一步完善便民設施，為貴賓客戶開設VIP貴賓窗口，提高高端客戶的忠誠度和滿意度，讓客戶以愉悅的心情辦理業務，輕松感受線上產品的安全、方便和快捷。
五、網點文化氛圍是網點轉型的重要載體
網點轉型依托于和諧的企業文化氛圍和正確的核心價值觀。在網點二次轉型過程中，要不斷加快網點文化建O，要將“”始終貫穿于業務發展的全過程，通過堅持不懈抓好黨建工作，以黨員為中心，黨員帶頭當先鋒，網點員工齊參與，營造團隊營銷氛圍，讓農行的核心價值觀和經營理念扎根在每一位員工的思想中，讓合規經營、遵紀守法成為每一位員工的習慣，讓責任心、事業心和進取心在每一位員工自覺履行崗位職責中得到充分體現，充分運用網點柜面評價系統，將客戶的滿意度作為網點核心文化的主體，穩步提升柜面業務質量。
六、網點功能定位是網點轉型的有效措施
縣域農行網點要根據功能進行劃分，在分設高、低柜的基礎上，要根據實際情況對網點進行瘦身，對于地理位置較好的，人流量較大、業績突出的網點擴建為旗艦網點，對網點人員進行合理安排，優化網點人員結構，對柜面人員進行彈性排班，通過進一步“壓高增低”的方法，減輕現金柜員的勞動強度，不斷優化線上產品的種類，加大客戶對線上產品的體驗力度，竭盡全力將線下業務進一步融合到線上受理。
七、優化業務流程是網點轉型的有力支撐
業務流程繁雜，客戶體驗不好一直以來是營業網點轉型的困難之一。目前，百分之八十以上的非現金業務可以通過超級柜臺辦理，且農行網點已基本安裝超級柜臺，但從縣域鄉鎮網點使用情況來看，每臺日均使用量達不到柜面業務量的三分之一，客戶體驗滿意度較差。通過柜面受理業務，一是等待時間較長，二是填單事項較為復雜，三是受理流程太過繁瑣。優化網點業務流程，首先要充分利用超級柜臺，安排專人引導客戶通過超級柜臺受理業務，提升電子設備分流率，壓縮客戶辦理業務時間。其次要加強對大堂人員和柜面人員的業務培訓，充分掌握掌上銀行、網上銀行、微信銀行等線上產品的技巧，便于引導客戶輕松體驗。最后要做好電子設備的后期維護，對于報錯或者發生故障的設備及時報修，聯系廠家維修人員上門解決問題。
關鍵詞：國有銀行；轉型；標桿營業廳建設
國有銀行轉型主要是對發展戰略、客戶戰略、服務戰略、產品戰略的轉型，必然要求銀行銷售渠道的功能轉型，即網點的轉型。網點是銀行銷售產品、提供服務的渠道，又稱銀行的營業廳。網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。
一、標桿營業廳建設的必要性
由于我國人口多、地域廣等國情決定國有銀行網點數量眾多、且各網點分布區域、硬件設施、員工素質等各方面因素差別較大，所以國有銀行網點轉型不可能達到同時或同質轉型。所以進行標桿營業廳的建設勢在必行，各方面考核合格的標桿營業廳供其它沒有轉型的網點參觀、學習、借鑒、推廣。
二、標桿營業廳的建設策略
1.統一視覺營銷系統規劃策略
視覺營銷系統是建立在營業網點內部的系統性的傳播和體驗設計，其主要目的是對內塑造企業文化，感染員工士氣，對外進行服務文化傳播和業務宣傳，綜合建立網點服務營銷氛圍，達到強化客戶服務感知和培養客戶忠誠度的目的。視覺營銷系統內容涵蓋廣泛，包括：整體VI規范、空間設計規范、室內陳列設計、現場營銷展示設計等。國有銀行網點視覺營銷系統規劃策略主要關注三個方面：功能區的劃分、服務設施陳列規劃、宣傳陳列規劃。國內銀行營業網點功能區的劃分主要為業務辦理區、客戶休息區、貴賓接待區、自助服務區、業務咨詢區五大功能區。服務設施陳列規劃主要應當注重整體協調和方便客戶兩大原則。宣傳陳列規劃要根據宣傳品的類別不同而有所區別。宣傳品類別主要包括企業文化宣傳類、基礎業務宣傳類、第三方業務宣傳類。宣傳品的擺放要整齊統一、種類齊全，宣傳品的印制要統一制作，設計美觀。
2.固化服務規范
國有銀行網點轉型不僅要強調業務的轉型，而且要強調服務標準化和客戶體驗的一致性，所以服務規范的統一是網點轉型的關鍵因素。
首先是儀容儀表規范標準建設；建設標桿營業廳，員工儀容儀表規范必須統一，并且嚴格執行。其次是形體儀態規范標準建設：國有銀行轉型固化服務規范必須注重員工形體儀態的要求與培訓工作。再次是表情神態規范標準建設：向客戶提供滿意的服務就要注重服務過程中的每一個細節。營業人員上崗時必須保持良好的精神狀態，給客戶以親切、輕松愉快的感覺。最后是溝通語言規范標準傾聽的技巧。營業人員需要掌握的基礎服務規范。根據客戶的語言習慣，正確使用普通話或方言；盡量不使用專業術語t當客戶的面，詢問其他同事問題時應使用客戶能聽懂的語言。
3.優化服務流程
優化服務流程同樣是國有銀行網點轉型是重要的環節，服務流程的優化，可以提升工作效率、改善銀行排隊狀況、減少客戶抱怨、增加主動營銷機會等，經過研究制作國有銀行營業廳服務流程圖如下：
注：在一次客戶服務中，七大流程不一定全部出現，并且有時幾個流程可以同時完成，更主要的是，七大流程序需要銀行營業網點不同崗位的員工、內外勤員工的相互配合。
4.培養主動營銷意識
國有銀行營業網點內的主動營銷主要應當注重交叉營銷和二次營銷。銀行的交叉營銷主要是指不同業務窗口，協同挖掘客戶的多種需求，為客戶提供多樣化服務產品的營銷過程。銀行的二次營銷是指針對既有客戶的需求挖掘，并針對性地發展業務，從而提升單一客戶價值的過程。
5.健全監督機制
國有銀行轉型前每個銀行都有各自的一套監督機制和管理辦法。但國有銀行轉型后應當更加注重監督機制的作用，改革和完善原有監督機制，健全監督體系。國有銀行的監督體系可以不拘泥于自身監督機制的建設，可以同時借助第三方的力量，采用“神秘顧客”等方式，更加公正、更具說服力的協助國有銀行管理與決策。
銀行3.0背景下物理渠道面臨的外患內憂
伴隨著銀行1.0時代互聯網技術的廣泛普及和銀行2.0時代社交媒體的全面滲透，銀行已進入3.0時代，即移動支付時代，并即將進入銀行業務整合時代。要避免3.0時代物理渠道逐漸邊緣化，必須深入分析物理渠道面臨的外患內憂，并尋找出路。
外患
經濟新常態。宏觀經濟進入新常態后，商業銀行的擴張速度隨之放緩，利潤增速明顯下滑，尤其是四大行凈利潤增速正逼近“零時代”。隨著GDP增速的持續走低，銀行業平均資本回報率也同步下降，僅能維持在GDP增速的2.0～2.5倍左右，甚至部分業績較差的銀行資本回報率僅能達到GDP平均增速。在此背景下，物理渠道必須擯棄粗放式的跑馬圈地，徹底改變原有的發展模式以應對經濟新常態。
利率市場化。利率市場化改革的落地直接導致過去存貸款統一定價的模式一去不復返，銀行存貸利差將被進一步壓縮；同時，銀行還將面臨更為復雜的風險，不僅有信貸風險，還有流動性風險、市場風險等。利率市場化將會倒逼銀行進行經營策略轉型及收入結構調整，降低對息差收入的依賴。物理渠道則首當其沖，必須直面利率市場化帶來的各種沖擊。
互聯網金融。互聯網金融的蓬勃發展對傳統物理渠道形成了強烈沖擊，一方面，互聯網金融能提供更便捷的服務手段、更全面的服務內容和更優質的服務體驗，重塑了客戶的消費習慣，使客戶對物理渠道依賴性下降；另一方面，互聯網金融在支付結算、資金借貸、綜合金融服務領域都充當了很好的中介，助推了金融脫媒，使傳統物理渠道客戶持續減少、功能逐步弱化。
內憂
同業競爭加劇。至2015年各類銀行機構2000多家，所轄營業網點數量達到22.1萬個，眾多的銀行勢必導致異常激烈的同業競爭。同時，客戶需求及消費行為日漸趨同也助推競爭惡化，如一些金融產品在不同級別城市的滲透率差異低于5%。同業競爭之下，客戶平均擁有的銀行關系數逐年增加，各銀行的客戶忠誠度不高、粘性較低。
經營成本高企。以各類渠道發展成熟的美國銀行業為例，物理渠道完成一筆交易的平均成本達到4美元，而手機銀行和網上銀行分別為0.19美元、0.09美元，相差幾十倍之多。經營成本高企使物理渠道的盈利難度越來越大，以亞太地區的新興市場和成熟市場為例，盈虧平衡點之下的網點占比分別為43%和32%，盈利壓力與日俱增。
虛擬渠道分流激增。至2014年末，全國個人網銀用戶超過6.65億，手機銀行用戶接近5.46億，在此影響下，銀行業離柜交易金額達1762.02萬億元，同比增長31.52%；平均離柜業務率為77.76%，同比提高近10百分點。憑借可以隨時隨地為客戶提供便捷高效的服務，虛擬渠道分流了大量原來必須利用柜臺處理的業務，使得客戶對網點的依賴越來越小，去網點的次數也越來越少。
出路
外患內憂之下，物理渠道雖然受到了前所未有的挑戰，但是現階段討論是否會被徹底替代為時尚早，物理渠道仍然有著不替代的重要作用。作為產品展示與銷售、客戶體驗與互動、客戶交流與咨詢的重要平臺，物理渠道必須隨勢而為，因時而變，開啟全面徹底的轉型之路。
國內外物理渠道轉型的理論與實踐探索
理論探索
銀行業內和外部機構很早就開始了物理渠道（特別是營業網點）轉型的研究，影響力較大的有新網點主義、網點轉型解決方案以及對未來銀行的探索。
新網點主義。“新網點主義”由思科公司在2002年率先提出，即利用先進的信息技術對傳統網點進行全面改造，打造涵蓋多種交易渠道的新網點，并進行全新的網點布局。新網點主義強調網點功能分區和視覺形象，力求給客戶提供便捷、舒適的體驗。
網點轉型解決方案。IBM公司在2003年提出“網點轉型解決方案”，即借助先進的硬件設備和軟件系統，在升級網點基礎設施及環境的同時，優化業務流程與管理模式，使單純存取款和結算服務向多種金融產品和服務轉變，以提供更多樣、高效的服務。
未來銀行。在金融科技飛速發展、經營環境急劇變遷的背景下，網點轉型的內涵與外延愈加豐富，眾多機構對未來銀行的發展趨勢都進行了探索。其中，埃森哲的觀點具有一定的代表性，即未來銀行將面臨四大變化：業務流程由繁到簡、核心競爭力從功能到體驗、思維模式從自身角度到用戶視角、服務場景從地理網點到任何地方；應對上述變化，渠道轉型應該從三個方面進行，即“智能多渠道”、“社交參與”與“金融或非金融數字生態系統”模式。
國外實踐探索
國外銀行業一直在進行物理渠道的創新，特別是歐美發達國家的物理渠道建設具有很強的前瞻性，比如在智能化、社區化、輕型化方面成效明顯。
智能化。以美國花旗銀行為例，自2010年開始推廣智能化網點，使客戶既能借助交互式觸摸屏查看各類金融服務信息，也能利用交互式視頻設備與專業人員實時溝通，還能聯網登錄網上銀行、手機銀行發起交易然后利用智能自助設備完成。
社區化。如美國安快銀行早在1994年就明確了“差異化服務和專注于社區”的經營戰略，并于1995年開設了第一家稱作“門店（Stores）”的營業網點；2003年打造第二代“門店”，定位成社區中心，積極融入當地社區；2006年以“鄰里”概念為核心的“門店”開業，致力于以更加親近的關系為社區居民提供服務。
輕型化。美國花旗銀行從2007年起便在新加坡的大中捷運站布放微型、便利的捷運網點；馬來西亞RHB銀行面向大眾市場和年輕客戶群，建立了以簡產品、高效率著稱的便捷銀行（EasyBank）品牌；美國富國銀行近幾年也在積極探索如何以更低的成本、更先進的方式打造輕型網點。
產品縱向流程。將各個產品“端到端”流程中相似的步驟標準化，按照客戶渠道偏好的差異進行流程再造，實現營銷服務活動的規范有序和客戶需求的快速響應，為客戶提供多渠道、全方位、多功能的服務，滿足客戶隨時、隨地的服務需求。
銀行3.0背景下物理渠道的效能提升
在物理渠道全面轉型的基礎上，進一步完善管理機制，以多渠道協同為導向打造管理平臺，以物理渠道為基礎構建金融生態圈，以線上線下聯動為重點實施綜合金融服務，以提升客戶體驗為核心推動服務轉型，不斷提升物理渠道的整體效能，促進轉型取得實效。
打造以多渠道協同為導向的管理平臺
推動多渠道的統一規劃和管理，包括對功能定位、業態分布、目標客戶等方面的統籌安排，并從客戶視角進行各渠道（包括虛擬渠道）間的資源分配和職能分配，促使業務流與信息流在不同渠道之間有效互動、無縫對接，提升各渠道間的協作效率，將各渠道效能最大化。
具體而言，建立由前臺營銷部門與中后臺的IT、運營管理、風險管理等部門共同參與的渠道規劃與管理委員會，對全行渠道實施一體化管理，制定統一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責分工，推動業務流程重構和相關的科技系統研發，建立渠道管理的日常溝通、協調、反饋機制。確保形成統一的多渠道協同管理平臺，對崗位職責、產品營銷、業務操作流程、業務風險控制等方面進行統一管理，徹底改變基層渠道面臨的“上面千條線、下面一根針”的窘境。
構建以物理渠道為基礎的金融生態圈
以服務、產品和功能平臺為支撐，利用信息流、資金流、物流進行聯結，基于物理渠道打造客戶、銀行、第三方之間“三位一體”的互融互通、共存共榮的綜合金融服務生態圈。通過緊密圍繞客戶需求，動態整合渠道資源、第三方產品及服務，給客戶提供金融和相關非金融的全場景服務，促進業務拓展由點式向鏈式和網式轉變，提升渠道的整體效能。
首先，在對外部環境和客戶特征進行分析的基礎上，對客戶需求、生產生活場景等潛在的生態圈拓展目標做分析梳理，從比較熟悉的領域著手打造生態圈；其次，將“場景化”引入生態圈建設，根據客戶生產、生活場景配套相應產品和服務，進一步提高生態圈項目與客戶需求的契合度，為客戶提供一攬子解決方案；最后，統一生態圈管理，特別是APP、微信公眾號等線上平臺，實行“全行統一、分行接入”的開發模式，避免造成資源浪費和客戶體驗不一。
實施以線上線下聯動為重點的綜合金融服務
對不同渠道的業務處理流程進行優化，進行跨渠道的流程再造，實現關鍵業務流程跨渠道無縫銜接。特別是要以線上線下聯動為重點，打通線上和線下渠道，確保“線上線下”的協同與融合，給客戶提供全渠道、全方位、一體化的綜合金融服務。
業務辦理方面，標準化業務以線上服務為主，加強線下分流引導；專業化業務以線下服務為主，深度挖掘客戶需求；復雜業務采取“線下服務、線上協同”模式，分離復雜業務處理環節。營銷服務方面，標準化產品可通過線上完成交易過程，輔以電話、短信等個性化互動渠道，共同完成業務處理，并利用客戶到網點的機會進行線下交易落地。客戶關系管理方面，利用線上渠道收集交易記錄、消費偏好等信息進行客戶數據挖掘，開展個性化、針對性的宣傳吸引客戶；同時通過線下活動豐富服務品質，為客戶提供個性化、差異化的面對面服務，提升客戶體驗和粘性。
推動以提升客戶體驗為核心的服務轉型
在市場競爭日趨激烈、客戶需求多元多變的大趨勢下，物理渠道要適時轉變依靠息差盈利、依靠價格競爭的傳統運營模式，推動以提升客戶體驗為核心的服務轉型，實現服務理念、手段、方式和管理的轉變，通過服務嵌入增強渠道競爭力。
服務理念由“被動”向“主動”轉型，認識服務對于銀行保持長期競爭力的重要意義，改變物理渠道“重營銷，輕服務”的傾向；服務手段由“人工”向“智能自助”轉型，加大智能自助設備的布放與使用，豐富產品展示和客戶服務手段，促進業務向虛擬渠道分流；服務方式由“線下單一”向“多渠道綜合”轉型，應用新思維、新技術、新設備，強化線上線下多渠道融合，不斷延展服務的時間與空g跨度；服務管理由“粗放型”向“精細化”轉型，不斷豐富服務管理手段，建立服務管理長效機制，提升服務規范化、標準化、精細化管理水平。
結論
在互聯網時代、社交媒體時代以及移動支付時代深度疊加的環境下，銀行物理渠道備受沖擊，唯有不斷創新，積極轉型，持續提升物理渠道整體效能，方可立于不敗之地，哪怕未來“銀行將不再是一個地方，而是一種行為”。
為全面推進網點轉型，提升廳堂營銷效果，蓬萊農商銀行，通過優化廳堂功能分區，完善廳堂崗位設置，加強培訓考核引導，有效激發廳堂營銷服務效能。
首先優化廳堂功能分區，緩解柜面工作壓力。我行人員活用廳堂智能機具。進一步優化客戶體驗，提高業務辦理效率，結合客戶需求，加快推進智慧廳堂建設，做到客戶少等待，不等待，讓客戶感受到最方便快捷的服務體驗。
完善廳堂服務功能分區。堅持“方便客戶、提高效率”的原則，進一步優化廳堂業務辦理流程，合理設置非現金業務區域，將智慧柜員機優先布放在廳堂醒目位置，將整個廳堂打造為智能化、綜合化、場景化、生活化的服務區域，加強廳堂客戶引導，增加客戶體驗，提高設備使用率，減少客戶等待，提升服務效率。
完善廳堂崗位配置，釋放網點營銷潛力。落實廳堂“定格、定人、定責”。制定廳堂營銷管理辦法，根據網點廳堂功能分區、客戶動線管理等，將廳堂服務區域劃分為“網格”，明確網格管理人和營銷責任人，建立補位營銷、聯動營銷機制，確保廳堂每個營銷網格專人管理、專人營銷，提高網點廳堂運營能力、營銷能力和服務能力。
明確廳堂主管職責。為提升廳堂服務效能，引導營業網點“會計主管”向“廳堂主管”角色轉變，將主管辦公區域由營業室挪到網點廳堂，引導其職能由“內控+服務”向“內控+服務+廳堂營銷”轉型。
優化廳堂人員配置。壓縮高柜人員，充實廳堂營銷隊伍，激發營銷潛力，滿足客戶多元化金融需求。完善廳堂考核激勵機制。為調動廳堂人員營銷積極性，修訂完善廳堂營銷考核辦法，明確營銷目標，任務分解到人，嚴格兌現獎懲考核，極大地提升了員工參與廳堂營銷的熱情。
培養員工主動營銷意識。將廳堂營銷業績納入內勤考核及柜員星級評定，提升柜員主動營銷意識，培養員工“見客就問、見客就說、見客就營銷”自主營銷習慣，真正解放內勤員工思想，提升廳堂營銷效果，提升網點綜合競爭力。通過我們的努力，我行存款較年初增長了10900萬元，其中個人存款上升10660萬元，低成本存款上升2543萬元，貸款增長1600萬元，電子銀行等指標也取得了可喜的成績。
從開好晨夕會、抓好廳堂營銷、做好線上營銷和用好考核辦法四種方式強化規定動作。打造特色銀行，服務中老年客戶、帶動中青年客戶，打造移動廳堂，開展公益活動、履行社會責任，用實打實的行動落實網點轉型工作。通過提高我行員工的營銷意識，為我行接下來的業務開展提供了新思路。
接下來，將學習先進網點工作經驗，嚴格按照網點轉型工作部署，強化科技支撐，加大業務創新，打好物理網點、產品服務、場景營銷組合拳！
