時間：2023-05-30 09:47:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、沖突的內涵及形成原因
1.沖突的內涵
對于沖突的定義，有著很多種說法。從心理學角度來看，沖突是指幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態；從人事管理的角度，沖突是個人或群體在實現目標的過程中，受到挫折時的社會心理現象，因而，沖突可以說是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程。但是不同的學者對沖突提出了不同的理解，綜合對于沖突的不同理解，筆者認為沖突主要包含以下幾個方面內容：（1）沖突是不同主體對待客體的意見分歧，而產生的心理、行為相互矛盾和對立的狀態；（2）沖突的主體可以是個人、群體或組織；（3）沖突的客體包括利益、權力、資源、目標、方法、意見等；（4）沖突是一個過程，它是在不同主體之間相互交往、相互作用的過程中發展起來的，反映了不同主體的背景和需求。
2.沖突的形成
對于沖突的形成原因進行研究，有利于管理者看到沖突產生的本質，從而更好的對沖突進行管理。在一個組織的日常活動中，存在著許多導致沖突的潛在根源?？偨Y起來主要有以下幾個方面的原因：
（1）個性差異的因素。個性是指個體對于現實中客觀事物的經常、穩定的態度以及表現出來的行為方式，包括性格和氣質兩個方面。世界上不存在個性完全相同的兩個人，每個人都有自己獨特的風格。因此，筆者認為組織內部成員個性特征的差異是導致沖突的重要原因，組織內部員工對于工作的不同態度，以及行為方式的差異，使組織內部的沖突不可避免。
（2）企業內部資源的有限性。個體、群體與組織的發展始終離不開資源的支撐和利益的驅動。企業內部職位、資金等資源是十分有限的，這常常使企業內部出現狼多肉少的局面，組織內部成員為了維護各自利益、滿足自身需要，勢必會對有限的資源展開激烈的爭奪，使企業內成員之間的沖突再所難免。
（3）價值觀的差異。價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。具有不同價值觀的主體之間對同一事物或行為具有不同的價值取向和價值判斷標準。價值觀受到家庭背景、經歷、文化層次、社會地位等多方面因素的影響，價值觀的差異是普遍存在的。與其他經濟利益沖突不同，價值觀的沖突通常不容易協調。
（4）角色的不同。組織中的個體，由于承擔的角色不同，各有其特殊的任務和職責，從而產生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表現上有利害關系，所以人們在工作中對同事或上下級，哪些該做、哪些不該做，都有自己的一套看法。所以沖突常會因為角色的壓力和對彼此的期望不同而產生。
（5）職責劃分不清。組織內部職責劃分不清容易使不同崗位員工之間產生工作推諉或隨意插手，為組織內部沖突埋下隱患。研究表明，群體規模越大，任務越專門化，則越可能出現沖突；由誰負責活動的模糊性程度越高，沖突出現的潛在可能性就越大；管轄范圍的模糊性也增加了成員之間為控制資源和領域而產生的沖突。
（6）溝通不暢導致信息不完全。溝通是組織管理的重要職能之一，而不同的組織結構劃分又會影響溝通的方式與效果。由于強調組織功能的實現，一個完整的企業組織被分割成生產、采購、營銷、財務等許多部門，這種分割不可避免地導致了企業信息溝通過程中的不暢或誤解，從而導致信息的不完全，造成員工或部門之間的隔閡，引發組織沖突。
（7）組織文化因素。組織文化是組織內成員共同認可的，被組織內部成員廣泛遵守的價值判斷和行為方式的總和。如果一個組織的文化氛圍推崇組織的整體性，鼓勵彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在組織中沖突的建設性結果就會得到彰顯；反之，沖突的破壞性結果就會遍布組織的各個角落。
二、管理者管理員工沖突面臨的挑戰
進入21世紀，管理者面對的沖突類型和緊迫性已大大不同，主要表現在以下幾個方面：
1.隨著員工受教育水平的提高，對知識型員工沖突如何進行管理是管理者面臨的一個重大挑戰
20世紀50年代，著名的管理學家彼得·德魯克首先提出知識型員工的概念，他認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們既能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，而且還具有較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工沖突除了具有一般員工沖突的特點外，還有著自身的特點：由于較系統的學習了相關的理論知識，因此他們更容易與組織原有系統產生沖突；由于知識型員工多為80后員工，有著較強的個性特征，容易使沖突在短時間內激化，對沖突的管理更加困難。
2.網絡與信息技術的發展，大大加快了信息的傳播速度，使管理者處理沖突時不得不考慮更多的因素
信息技術的發展使員工更容易獲得對自己有利的信息，使企業與員工之間的信息不對稱性發生改變，而企業對于員工的了解并沒有因此而增加，這使得管理者在處理員工沖突時不得不考慮更多的因素。另一方面，網絡技術的發展使個人與企業的沖突更容易擴大化，增加了企業處理的難度，并對企業形象的影響進一步增大。
3.隨著經濟全球化的發展，企業管理者面臨越來越多的因文化差異而引起的員工沖突
隨著企業業務規模的不斷擴大，許多企業慢慢成長為跨國公司。然而，不同國家和地區所具有的文化具有很大差異，因此企業所面臨的文化沖突越來越多。這就要求企業管理者必須深入了解各種不同文化的差異，制定相應的預防機制和措施，降低文化沖突的影響。
4.隨著相關法律法規的不斷完善，為管理者處理員工沖突提出了更高的要求
為了進一步保障員工的利益，國家于2007年頒布了新的《勞動合同法》。另外，勞動和社會保障的相關法律法規也在不斷地完善中。這些法律法規的制定和完善在規范勞資雙方關系的同時，也為企業管理者處理員工沖突提供了法律框架。
三、管理者應對員工沖突的原則和相應措施
沖突管理是為了實現個人或群體目標而對沖突進行協調解決的過程。其目的就是將企業整體目標與個人或群體目標相統一。沖突管理表現為一種方法論，根據研究者提出的沖突二維模式，按照自己和他人關心點的不同滿足程度，將處理沖突的策略劃分為競爭、回避、遷就、妥協、合作五種類型。不同沖突策略的選擇所得到的結果是不同的，對組織目標的實現和未來的發展也具有重要影響。
1.管理者處理員工沖突應遵循的基本原則
（1）正確認識沖突的作用。沖突在管理中是不可避免的，正確的解決與引導沖突可以為組織目標的實現發揮重要的建設性作用。管理者要倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平，樹立以人為本的管理理念，全面了解和正確分析員工沖突的根源，在沖突的處理過程中達到合作共贏、共同發展的目的。
（2）充分發揮個人主觀能動性。沖突的主體是人，企業管理者在沖突的處理過程中必須認真研究員工的心理、個性，確定沖突雙方的分歧所在，合理有效的解決沖突。
（3）權變原則。權變的管理原則要求管理者在處理沖突時要因時制宜，具體問題具體分析，防止定勢思維、先入為主的偏見，以達到更有效、更合理處理員工沖突的目的。
（4）公平原則。員工感到不公平通常是產生沖突的重要原因，因此要求管理者在處理沖突的過程中做到公平、公正，防止沖突的進一步惡化。
2.管理員工沖突的措施
（1）提高管理人員的素質和技能。當前筆者國組織內部的沖突很多與管理者自身素質有關，管理人員的素質和管理水平不僅影響沖突發生的頻率，而且對沖突的解決效果具有重要影響。當一個管理者具備較好的技能和素質時，他能正確認識沖突，并選擇恰當的策略來及時解決和運用沖突，達到員工與組織雙贏的效果；而一個素質和管理水平較低的管理者可能會忽視沖突的影響，采取片面的解決方法，從而耽誤沖突解決的最佳時機。管理者自身要能夠包容沖突，正視沖突并積極運用沖突，同時他們也要善于與員工進行溝通，及時化解分歧。
（2）對員工的崗位職責進行清晰定位，建立完善的企業制度，促進企業內部員工公平競爭。崗位與崗位之間、部門與部門之間權責不清是引起組織內部沖突的重要原因，因此企業要進一步明確內部分工，形成完善的制度流程體系，做到人人有事做、事事有人管，營造良好的競爭環境，提倡公平競爭。
（3）建立順暢的企業內部溝通渠道，形成員工沖突的處理、反饋機制。員工與組織之間信息的不完全常常是引起沖突的重要原因，因而建立順暢的溝通渠道對于避免和解決沖突具有重要作用。要使整個組織成為一個全方位信息傳遞交流的關系渠道，每個成員都應成為該渠道中的一個結點，同時減少信息傳遞的間接層次，弱化等級觀念，增強溝通雙方的心理接受程度。[5](P37)同時，沖突的處理過程應該是一個信息處理與反饋的過程，管理者應該注意收集員工對于沖突處理的反饋意見，以求徹底解決沖突。
（4）建立職工抱怨制和工作輪換制。建立員工抱怨制度是一種處理勞資關系的通行做法，是將公司員工在生產和經營一線環境中所產生的不滿和圍繞勞動合同、就業條例等產生的勞資糾紛，交由二者共同組成的自主協調組織來處理，以求將沖突迅速合理解決的制度。工作輪換制，即在工作流程不受較大影響的前提下，讓企業員工從一個工作崗位換到另一個工作崗位，這種措施有利于不同部門不同崗位的人員增加互相了解，促進雙方坦誠交流，減少沖突。
（5）防患于未然，制定沖突預警和應急機制。進行沖突形成機制分析，預防沖突的發生，把沖突消滅在萌芽狀態，是沖突管理的上策。由于沖突爆發的時間、地點、條件、環境等難以完全預測，具有突然性，因此作為管理者應協助公司高層制定沖突的預警和應急機制。
（6）適時適度激發沖突，保持企業活力。管理者在進行沖突管理要對可能發生的破壞性沖突及時進行及時處理并盡可能淡化；另一方面，管理者應積極引導沖突向有利于組織發展的方向轉變，并激發建設性的組織沖突，增加企業活力和創造性。
（7）塑造良好的企業文化。一流的企業靠文化，二流的企業靠管理，三流的企業靠人才。通過塑造企業文化，培育組織內在的共同價值觀，強化信息交流，增加共同的行為判斷準則，突破以自我為中心和局部小團體的狹隘意識，樹立組織整體意識，以健康向上的企業文化規范和引導企業成員的行為，形成一種企業組織整體合力，從而極大地減少破壞性組織沖突的產生，提高企業組織管理的效率。
參考文獻：
[1]廖作鴻.企業組織沖突及其管理[J].中國企業管理與科技,2008年(8):21-22
[2]黃志偉.組織中的沖突分析及管理芻議[J].科技縱橫,2006(6):53-56
[3]劉仁軍.組織沖突的結構因素研究[J].南開管理評論,2001(4):30-37
關鍵詞：離職;核心員工;關系管理
1離職核心員工的價值
核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人動、削弱企業的競爭力。
1．1中肯的意見來源
核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。
1．2高效的信息來源
核心員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，往往會繼續在行業內發展，會掌握大量寶貴的專業信息，企業通過對其的關系管理，能夠獲得新趨勢、新技術以及對手的動態等信息，以保證企業能緊跟市場和技術潮流，抓住寶貴的投資機會。其次，他們可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作提出寶貴的改進建議。
1．3可靠的人才來源
離職核心員工是企業的人才儲備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業文化，企業再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產率會比新員工高出40%左右，忠誠度也會大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費用。離職核心員工對企業的各方面有深入的了解，知道企業真正需要的人才類型，因而會找來合適的人選。
1．4積極的宣傳手段
企業同離職核心員工建立、保持良好的關系，能讓離職核心員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上發揮積極作用，有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力，會為企業帶來滾滾的客源和財源。
2離職核心員工關系管理
離職核心員工具有很大的價值，為了更好地管理他們，發揮他們價值，企業要對其進行關系管理，即在核心員工正式離開企業后，仍然把他們看作是企業人力資源的一部分，關注其職業發展和動態，保持和維護與他們的關系。
2．1知名企業的離職員工關系管理
2．1．1麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡
麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離?！?，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資為公司帶來了巨大的回報。
2．1．2惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”
惠普（美國）公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
2．1．3Bain公司——真心牽掛：人走心連
Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。
2．1．4摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭
鑒于前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非?？茖W完備的“回聘”制度?！盎仄浮笔菫榱私o擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應的服務年限計算辦法。
2．1．5北大縱橫管理咨詢公司——真誠挽留，關注發展
北大縱橫管理咨詢公司一般都會真誠挽留想要離開的員工，但同時也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對公司的看法，同時公司還經常與他們保持聯系和交往，關心他們發展和去向。公司認為離開的員工里有很多是非常優秀、有能力的人，和他們保持交往，會為公司帶來新的資源。
2．1．6IBM——熱情依舊，歡迎回來
IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓勵回來
Intel的招聘不拘泥形式和對象，心胸博大、廣納英才。對每一個從公司離開的人都有一次重復雇傭的機會，對離開的優秀員工，公司鼓勵他們回來繼續工作。
2．1．8北電網絡——保持聯絡，吸引“回歸”
從北電網絡辭職的人如果不是因為違反公司制度的原因，公司非常歡迎他們再回北電來。為了吸引那些優秀員工回北電，公司專門有一個”回歸“政策。
2．2離職核心員工關系管理
離職員工關系管理是指建立離職員工信息資料庫，與離職員工保持長期穩定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。借鑒知名公司的經驗，對離職核心員工的關系管理應該要做到如下的幾方面。
2．2．1尊重核心員工，與其保持良好的關系
尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關系解除的過程中，企業對待離職核心員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關系也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關系，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而影響企業吸引優秀求職者。
2．2．2建立定期面談制度
第一次離職面談是在核心員工離職時進行，目的是消除其對企業的負面情緒；了解其對企業當前管理方式、企業文化和目前激勵體系效度的評價；了解其對企業的工作環境以及內部人際關系的看法，讓其對部門或公司層面需要改進的部分提出建議；了解其對原崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。
除第一次的離職面談外，企業應和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場合進行，談話內容盡量寬泛，具有彈性，包括企業戰略、薪酬制度、市場信息、行業動態等方面。利用離職員工面談記錄卡，將所有面談的內容用規范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統計，分析和改進人力資源管理。
2．2．3為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感
企業應就離職核心員工的個性特征、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助明確其職業發展藍圖。這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。
2．2．4保持長期穩定的聯系，進行個性化溝通
在核心員工正式離開企業后，應保持密切聯系，及時把企業新的情況和發展動向告知他們，并對他們在新企業的發展狀況做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫。建立離職核心員工關系網，根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動，實現雙贏。
2．2．5建立離職核心員工返聘制度
很多跨國公司認為，前雇員比新人更為熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了招聘和培養成本，還會給企業帶來更多的新經驗，這為企業的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業的做法，值得發展中的中國企業借鑒。
3結語
核心員工掌握著企業的重要信息和機密，其離職無疑會給企業帶來很大的損失，并且企業還要擔心其泄露機密，但如果企業能充分認識到離職核心員工的價值，在其離職時有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學習他們的管理思想和理念，建立企業自己的離職關系管理機制，核心員工離職后，不但不會泄露企業機密，而且還能為企業的成長和壯大提供巨大的幫助。
參考文獻
［1］王曉莉.延續管理你的離職員工［J］.中國人力資源開發,2007，(7).
［2］稻香.管好你的核心員工［M］.北京：中國紡織出版社,2006.
［3］甘輝,劉洪彪.企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談［J］.職業時空,2007，(6).
關鍵詞:酒店;員工流失;對策;影響
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
在酒店業市場競爭日趨激烈的今天,酒店業經歷了從硬件設施的競爭到價格的競爭再到服務品牌的競爭,最后都歸結在酒店業人才的競爭。這固然是由其自身勞動密集型的本質特點所決定的。在市場經濟條件下,人才流動是絕對的。在其他行業,正常的人員的流動率一般應該在5%～10%左右,作為勞動密集型企業,酒店的流動率也不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2～5星級酒店人力資源的一項調查顯示,近5年酒店業員工流動率高達23.95%。隨著酒店業競爭的日趨激烈,員工流失率一直居高不下。有的酒店員工流動率甚至超過40%,這無疑對酒店的正常經營運轉有不小的影響。面對這樣的現實狀況,如何吸引和留住優秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。
一、酒店企業員工流失原因分析
導致酒店員工流失的原因往往是多方面的,歸結起來,員工個人因素導致離職的主要有以下幾方面:
(一)員工對高薪酬水平的追求。在對員工辭職率的分析中發現,決定員工辭職的所有要素中,最重要的影響因素就是相對工資水平。據筆者統計的石家莊某酒店中,從業人員平均工資為1,200元/月;但一些臨時工、學徒工就更低,只有500～600元,薪酬水平的相對偏低是高素質酒店人才大量流失到業外的直接原因。金錢是促使人們工作的重要原因之一。工作為人們帶來吃的、穿的、住的;它能給人們帶來安全感、社會地位、個人價值感。不論其從事的是計時工作或管理工作,金錢都是主要的激勵物。薪酬水平的高低無疑是企業吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。
現階段,酒店業的工資報酬與其他行業相比較,存在一定的差距,與10年之前甚至更早的八十年代相比,酒店行業員工的收入增幅水平呈逐年遞減趨勢,與此同時,一些高新產業、流通領域員工的收入增幅水平則反呈上升趨勢,而員工往往把酒店支付給自己的薪水作為衡量自身價值的標尺,因此一遇到提供更高薪酬的企業就有可能選擇跳槽而離開酒店。
(二)員工對更優發展機會的追求。心理學家亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次理論指出,人類是有需求的高等動物,他們的種種行為都是為了滿足自身的需求。一旦某個需求得到了滿足,就會有另外的需求出現。除了報酬以外,在取得安全需求和生理需求的滿足外,每個人還有獲得社會承認其價值的渴望,即滿足其社交需求、自我實現的需求。在競爭激烈的現代社會,酒店員工擇業的機會越來越多,尤其是一些資深的員工往往會跳槽到那些能給他們更廣闊發展空間的酒店去,以實現自我價值。
(三)員工對更舒適工作環境的追求。酒店屬服務性行業,在中國傳統觀念的影響下,全社會對酒店人職業的理解存在偏見,從事酒店行業常被認為是“伺候人”的工作,低人一等,被人瞧不起,做酒店缺乏榮譽感。酒店員工,尤其是一線的服務人員,工作量大且辛苦,有時還要遭受少數客人的侮辱,而管理層缺少對員工必要的關愛和尊重。因此,當時機成熟,這些酒店人才就毫不猶豫地辭職,進入其他公司或企業。
二、員工流失對酒店的影響
員工流失對酒店有積極的影響,也有其消極的影響。綜合起來看:
(一)員工的流失會給酒店造成成本損失
1、人員流失增加企業經營成本。酒店為了維護正常的經營活動,在原有員工流失后,需要重新招聘和培訓合適的人才來填補空缺職位,從而需要支付一定的更替成本。這些投資會隨著員工的流失而流出酒店,而流入到其他酒店或其他行業。
2、人員流失造成企業核心機密泄露的成本。這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手,后果將更加嚴重,可能直接威脅到企業的生存。比如,一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術,這個關鍵技術就是企業的核心競爭力,這樣很可能會使企業一蹶不振。
3、人員流失造成企業名聲被破壞的成本。如果一個企業的員工流動頻繁,一方面離開企業的員工,自然會對企業存在的問題指指點點,并且大部分是對企業負面的評價;另一方面企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時,總能會打聽到關于企業的一些情況,這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
(二)員工的流失直接影響酒店的服務質量。經過酒店培訓并有工作經驗的專業人員,具有熟練的服務技能和自覺為客人服務的意識,這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的,如果他們離開酒店,而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務質量的要求,必然引起整個服務質量的下降。
(三)員工流失會造成酒店客源流失。酒店銷售部門的員工,在接受了酒店的培訓和一段時間的工作后,都有了很多固定的客源,一旦這些員工流失,就可能意味著帶走酒店的部分客源,必然給酒店經營帶來極大的競爭威脅。
(四)員工的流動也會給酒店注入活力。適度的人員流動,可優化酒店內部人員結構,使酒店充滿生機和活力。把握好員工流動往往能給酒店注入新的血液,新的管理人員也會帶來更新的觀念和理念,有利于酒店內部持續不斷地改進和提高,使得酒店管理工作得到進一步創新和發展。
三、減少員工流失的對策
(一)制定合理的薪酬策略。薪酬不是激勵員工的唯一手段,但是薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵手段。使用得當能夠吸引、留住最好的人才,而使用不當則給企業帶來危機。不合理的薪酬制度會使員工產生不公平感,甚至放棄對酒店的信任。因此,酒店應在以人為本的基礎上建立科學的薪酬制度,要與員工的能力和工作績效掛鉤,以達到激勵員工的目的。酒店在設計薪酬策略時要將人才的個人報酬、前途與發展與酒店的經營業績與發展緊密結合起來,使人才的個人目標與酒店目標保持一致,達到雙贏。
(二)完善各項酒店管理機制
1、制定合理的用工機制。當前,我國大多數酒店采用了以中短期為主的人才雇傭制。這樣固然減少了酒店與人才相互依賴程度,增加酒店選才、用才和人才流動的自由度,但如果大部分人才都是中短期雇傭,必然影響到人才隊伍的穩定性和忠誠感,人心不穩的結果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。酒店對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長期雇傭。采用中長期雇傭制度,不但有助于增強人才的歸屬感、穩定人才隊伍,而且有助于人才的職業生涯發展,有利于工作成果的涌現,從而實現人才個人與酒店的雙贏結果,有效地減少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
2、健全法律約束。很多員工,特別是銷售部門的員工,在酒店中接受了培訓、鍛煉之后,有了一定的工作經驗或客戶群,就跳槽另謀高就或自立門戶。為避免這種情況的發生,酒店可與相關的員工簽訂長期《勞動合同》,如違約自然要承擔沉重的違約責任。
3、加強人才的培訓工作。酒店應重視對員工開展各項培訓工作,尤其是對酒店文化的培訓。酒店文化具有較強的凝聚功能,它對穩定員工起著重要的作用。它所追求的目標是個人對集體的認同,希望在員工和酒店之間,建立起一種互動相依的關系,最終使員工依戀并熱愛自己的酒店。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的,因為它弘揚的是一種精神,它打動的是一顆心。
4、鼓勵內部“跳槽”。當一個人做某項工作一段時間以后,就容易麻木僵化,看什么都習以為常,反應也會越來越遲鈍,到最后甚至會產生厭煩情緒。作為勞動密集型企業,酒店的崗位是比較多的,因此,作為酒店的人力資源管理人員,要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念,創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處,同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調,提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。
5、營造支持性的工作環境。積極的工作氛圍是一種使置身于其中的員工能夠并且愿意更有效地工作的氛圍――他們能夠在工作中做出自己的最佳表現,發揮最大的自身潛力。酒店為員工構建一個和諧、健康、團結、心情舒暢的工作環境,特別是具有良好的人際關系的環境可以使員工安心、心情愉快地工作,充分發揮自己的聰明才智,多出成果。
四、結論
在我國目前的酒店企業中,無論是國際品牌酒店或本地酒店,多多少少都受到了由于員工高流失率和管理人員不足造成的一系列問題。一方面由于酒店是勞動密集型產業,需要大量人才;另一方面辛苦招聘來的員工卻留不住。員工流失的現象在發達地區尤為明顯。員工流失的原因有很多,當員工作出是否離職的決定時,基本還是根據其自身需求獲得滿足的程度來決定的。他們是根據企業為他們提供的工作回報、工作環境、組織氛圍以及工作壓力來作出決定的。當這些項目能滿足其要求時,他們就不會輕易地離開企業。當然,員工的流失也有合理性,適當的員工流失有利于給酒店注入新鮮血液,使酒店煥發新的活力;但過高的流失率使酒店造成員工隊伍不穩定,加重員工的危機感,在人人自危、士氣低落的情況下,員工很難保持積極的工作態度,進而影響到酒店的服務質量和對外形象。因此,我們應盡量營造良好的企業環境和企業文化,保持溝通,實施人性化管理,建立良好的溝通渠道,以此來留住優秀員工。
(作者單位:1.河北經貿大學;2.河北政法職業學院)
主要參考文獻:
[1]蔣丁新.旅游飯店管理概論.高等教育出版社,1998.5.
一、員工錄用制度：
根據實際業務需要，擇優錄用人才。凡具有初中以上文化程度或同等學歷或有一定相關專業知識身體健康、五官端正、作風正派的青年均可應聘求職。
聘任程序：攜帶本人身份證、學歷證明等相關證件(原件、復印件)填寫《應聘登記表》和《個人簡歷》，面試(合格者) 崗前培訓試工、試崗(一個月) 合格者正式錄用，簽訂合同。
公司對所有員工都本著來去自由的雙向選擇方針，在全面期內員工辭職，須提前十天寫出書面辭呈。經批準后，結清各部門手續，交回工作服，憑《手續結清證明》、原始收據到財務部領取保證金及工資。
新員工試用期間必須服從安排，不適應工作的可申請離職，試用期自動離職者，不發試用期工資。
二、考勤管理制度：
2、上班從換好工作服、整理好儀容以簽到時間為準。
3、事假要提前一天申請，特殊原因也必須到崗請假，得到經理批準后才可離崗，違者按曠工論。
4、遲到：凡未按公司規定的時間上班者，無論任何理由均記遲到。曠工：未事先辦理請假手續而無故缺勤以及假滿未歸者均算曠工，一年累計曠工兩次的開除。病假：請病假需出具病假條及醫院證明、病歷，急診可立即打電話，非急診要提前請示。無醫院證明或病歷按曠工算。
5、上班時間若要外出須得到領班或經理同意。
三、福利制度：
1、員工工資遵循按勞分配原則，實行同工同酬、多勞多得，執行月工資。月工資根據不同部門、不同崗位、不同職務確定員工工資。
2、員工工資以現金形式按月支付。
3、根據需要，按不同工種向員工發放工作服等勞動保護用品。辭職或除名的員工對配發的工作服應上交公司，不繳回者按服裝成本費用的全部在工資中扣除。
4、為鼓勵發揚集體精神，不定期的搞各種文體活動來增強員工團隊凝聚力。
5、為員工提供比較充足的學習時間，并進行定期培訓，提高員工素質和業務水平。
四、安全制度：
1、員工必須服從領導，聽從指揮，遵守勞動紀律，不得違章作業。
2、所有員工必須注意防火、防盜、防暴、防機械事故，若發現問題及時采取措施，防止事故發生，同時上報領導。
3、要認真檢查設備，消除不安全隱患，確保顧客生命安全及公司財產安全。
4、發現形跡可疑或不法行為的人或事，要及時報告領導。
5、旅游區不得出現打架鬧事行為，若發現此不良狀況立即報告，并幫忙疏導圍觀群眾。
6、若發生緊急事故，全體員工必須服從指揮，通力合作，發揚見義勇為、奮不顧身的精神，全力保護公司財產及顧客生命財產安全。
7、員工不得打架斗毆，不允許將社會不良青年帶進工作場所及與之交往，要保護自身安全。
五、財產負責制度：
1、各部負責人，負責本部機械設備、物品等安全，對后勤部負責。如發現丟失或損壞，追究當事的責任或賠償。
2、如有設備需維修時，由各部負責人及時報告主管領導，避免影響正常工作。
六、獎懲制度：
為提高服務質量，促進企業經濟效益和企業行業競爭力，建立一支嚴格、負責、團結、奉獻的高素質員工隊伍，公司堅持獎懲分明，獎優罰劣，以思想教育為主，懲罰為輔的獎懲原則。
獎勵：1、對保護公司財產和他人生命、財產安全挺身而出的，見義勇為的員工公司將給予獎勵現金。
2、努力完成本職工作和公司交給的各項任務，成績顯著者，在工作崗位上作出重大貢獻或對公司某崗位實現技術改革者公司將給予獎勵現金。
3、在服務中創造優異成績，如拾金不昧等，為公司贏得重大聲譽及多次受到顧客表揚者公司將給予獎勵現金。
4、發現事故苗頭及時采取措施，防止事故發生的，公司將給予獎勵現金。
懲罰、紀律處分：
1、上班不穿工作服者，一次罰5元;
3、工作時間干私事、影響公司形象的、儀容不整的、發現一次各罰5元;
4、上班時間擅離職守、聚堆閑聊，服務差、被顧客投訴的，上班時間吸煙、酗酒、賭博的，和同事、顧客或其他人吵架、打架斗毆的，頂撞領導、不執行命令者，不服從管理、嚴重妨礙管理秩序的，一次罰50元;
5、嚴重違反各項制度，造成公司利益或形象損失的將被開除并扣工資與保證金。
七、衛生制度：
1、工作現場設施、設備、辦公桌椅等由本室員工打掃，擺放整齊，保持干凈衛生。
2、及時清理環境衛生，保持景點、道路清潔。
3、清潔員保持大廳、過道、樓梯、衛生間、門外等衛生區域的環境衛生。
4、餐廳餐具要及時刷洗消毒，客房各類物品擺放有序，人員要衣冠整潔，客房要保持清潔衛生，及時換洗床上用品。
八、交接班制度：有準確的時間觀念，每班必須提前15分鐘接收工作，整理儀容，進行接班準備。
1、收銀員：整理好帳目，清點所有現金交與財務部指定的收款人員。
2、值班值宿人員清點本區設備、物品等，作好值班記錄。
一、選好項目經理是保證項目管理成功的關鍵項目經理是企業法人代表任命的項目管理負責人，工程項目經理的業務水平和管理能力的高低是決定項目管理成功與否的關鍵，特別是對國際工程項目經理的選拔，除了具備基本的工程項目管理經驗外，還應結合國際工程項目的特點，具備以下幾個方面的才能:
1.對國際工程有正確的認識。項目經理，必須對國際工程的許多國際慣例有所了解，努力做好項目的涉外工作，處理好各方面的關系。例如:在國際工程項目的執行過程中，通常有業主、監理工程師和承包商三方。監理工程師是業主的代表，在設計咨詢和施工監理方面有相當大的權利，承包商要經常及時地同監理工程師交流對工程項目的實施情況，血鐵道工程。管理理解工程監理的意圖，合理組織施工，妥善處理好與監理工程師的關系，為工程項目的順利實施創造有利的條件。
2.掌握和熟悉國際工程項目所采用的合同標準。按合同條款的規定和要求進行工作，FIDIC條款是國際土木工程施工中普遍采用的標準合同范本，具有較好的國際通用性和邏輯性以及法律適用性。以FIDIC合同條款中的保函為例，涉及的內容有投標保函、履約保函、預付款保函以及應業主要求開出的特殊保函等等。投標時應提交投標保函，收到中標通知后28天內必須向業主提交項目履約保函，業主收到履約保函后，才發還投標保函，如承包商沒有在規定的時間內簽約和提交履約保函，則業主要沒收投標保函，時間要求十分嚴格，不允許稍有忽視。
3.具有較高的綜合素質。國際工程項目經理由于在遠離公司總部的項目所在國工作，項目經理應具有較高的綜合素質和豐富的經營管理經驗，對施工、合同、安全、質量、物資、機械、財務等項管理都應有所了解，能夠獨立處理和解決施工過程中發生的問題和困難，保證工程項目的順利實施。項目經理必須是復合型人才，在組織領導和果斷決策以及處理問題方面，有一定的專業知識，熟悉工程管理、FIDIC合同條款和承包工程的國際慣例;能運用法律手段參加對外談判的交涉問題，并對項目管理工作和國際事務處理方面有一定的實際經驗，與此同時，還應具有一定的外語能力。根據項目的規模、實施的難易程度和專業性質的客觀情況，選擇專業知識、管理能力、工作經歷和實際經驗等與客觀情況相適應的人才擔任國際工程項目經理。二、選擇與配t好項目的管理人員選擇與配置項目管理人員是構建項目部的一項重要工作。
1.要根據項目特點確定管理人員國際工程項目有大有小，各個工程項目的特點也不盡相同。管理人員的配置必須是有彈性的，人員可多可少，可以專職或兼職，而且還可隨著工程進度的發展適當調整工作內容，因此更強調管理人員的一專多能。配置管理人員的目的是為了做好以下幾方面的管理工作:
(l)合同管理。合同管理工作是項目實施中的一項重要工作，同時也是一項規范性和時效性很強的工作。合同管理是根據合同條款隨時提醒、要求承包商嚴格按合同實施項目，避免違反合同而受到業主和工程師的指責和懲罰。同時以根據合同條款的規定，要求業主和工程師給予承包商應得的利益。
(z)文檔管理。文檔管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理時應做到科學分類、有條不紊，收發有據、查找迅速。文檔管理是施工總結和索賠的重要依據。
(3)施工與計劃管理。國際工程項目的進度管理非常嚴格，一般施工前應申報計劃，按工程項目的要求不同，可分為周計劃、旬計劃或月計劃，申報的計劃只有在監理工程師批準后，才能組織施工。
(4)技術質量管理。國際工程施工對質量控制是相當嚴格的，監理工程師對質量的要求毫不含糊，這就要求承包商應嚴格按技術規范和設計圖的要求進行工程施工，以確保項目的工程質量。
(5)物資管理。國際工程項目中物資管理較復雜，除了詢價、選型、運輸、倉儲和安裝以外，一般還有集港、海運、保險、報關、清關等多項工作，必須配備有國際商務工作經驗的人員。
(6)設備管理。設備管理直接關系到國際工程項目的工期和成本，應根據施工方案、施工技術規范、進度計劃，認真研究并確定施工機械的配置及相應的數量，使所投人的施工機械在性能和數量上都能滿足施工的需要。(v)財務成本管理。財務成本控制是國際工程項目的中心環節，須由主管人員制訂好成本控制計劃，并進行財務成本分析，實行財務管理和施工管理的有機結合。
2.認真做好員工的選拔和調整工作國際工程比國內工程工作條件艱苦，工作任務量大，選擇的員工應具備這樣的素質:業務精通，身體健康，工作認真負責，既能獨立工作又能相互配合，還應具備一定的英語水平。在選拔員工工作中，應以能否適應國外的工作為標準，站在客觀的立場對員工做出一個正確的評價，要求人力資源管理部門按要求嚴格把關，以確保整個隊伍人員素質的質量。在選拔員工時應遵循“公平、公正、公開”的原則。在選拔人員的方式上可多種多樣，既可公開招聘，也可以通過別人的推薦，對被選上的人員可通過考試檢測一下專業水平和外語水平，以此達到項目部人員的最佳組合。
三、建立國內勞務基地對外承包國際工程，必定能帶動勞務出口，因為承包國際工程項目，就必須具備工程技術人員、后勤人員和相應的服務人員，增加這類人員出國就業的機會。建立勞務基地的作用還表現為:
1.建立勞務基地最大限度地減輕了企業的管理職能，減輕了企業因勞動、人事方面問題產生的工作負擔。
2.勞務基地建立了勞務入員檔案，規范了用工行為，為國外工程的實施承擔了一定風險和責任。
3.國外工程可根據項目實施的具體情況，合理利用勞務人員，為項目減少開支，降低成本，增加國外項目的經濟效益創造條件。
四、建立、健全符合國外工程項目管理的規章制度項目內部職能部門的設立和項目人選確定后，必須建立一套符合國外工程情況、行之有效的項目管理制度，并在此基礎上制定實事求是、深入細致的實施方案。項目規章制度的建立，首先應制定出各職能部門的職責范圍和建立每個職能人員的崗位責任制，通過職責范圍的劃分和對工作任務的明確分工，切實做好把責任、權利和利益落實到部門和個人，促進各職能部門和職能人員各負其責，各司其職，各盡所能地在明確的范圍內充分發揮自己的聰明才智和工作水平。在明確分工、確定職責范圍的基礎上，應相應地建立、健全各項管理制度。主要有《合同管理辦法》、《文檔管理辦法》、《施工計劃管理辦法》、《安全質量管理辦法》、《物資及設備管理辦法》、《成本管理辦法》、《勞資管理辦法》和《財務會計制度》等規章制度。為了充分調動和發揮項目部人員的積極性、創造性，還應在《勞資管理辦法》中納人有效的人才激勵機制，認真做好選拔任用和制定切合實際的獎勵工作。
離退休員工管理工作人員屬于企業的正式員工，是企業編制中的重要組成部分。但現階段我國一些企業的離退休員工管理人員由于受到某些偏見的影響，認為自己的工作就是每天面對離休、退休的企業老員工，工作沒有前途，發展沒有希望，致使他們在工作的過程中嚴重缺乏工作的積極性，辦事拖沓，帶著負面情緒進行工作。同時，離退休員工的管理工作雖然不重，但比較繁雜，涉及離退休員工退休之后方方面面的事情，這就進一步降低了管理人員的工作積極性，給離退休員工的管理工作帶來了困難。
二、離退休員工管理工作管理人員應該具備的素質
通過以上論點的分析我們可以很出當前我國企業離退休員工管理人員中存在的主要幾點問題。離退休管理工作的好壞不僅是一個企業社會形象的代表，也是每一名在職員工所關心的問題。因此，為了企業更加持久的發展，應該加強對于離退休員工管理人員的建設與培養。管理離退休員工管理人員應該具有的素質，主要變現為以下幾點：
1.充分認識工作的重要性，提高工作熱情
離退休員工管理人員應該從心底認識到，離退休員工管理工作并不是一項沒有前途、沒有希望的工作。離退休員工為企業奉獻出了自己十幾年甚至幾十年的時間與精力，管理好、服務好他們是企業應有的責任，而離退休員工管理人員作為企業選取的代表，肩負著企業與社會的責任去服務于離退休員工，是一份光榮而又充滿溫情的工作。因此，離退休員工管理人員應該摒棄原來不正的工作態度，提高自己的工作熱情與積極性，積極地投身于離退休員工的管理工作中去。
2.加強學習，提高自身的管理水平
一個合格的離退休員工管理人員一方面應該是相關專業畢業具有專業素質的員工，另一方面在工作過程中應該表現出較高的職業素養，對于上級布置下來的任務應該具有較強的執行能力。目前我國離退休人員正處于“雙高”階段，即年齡高、患病率高，因此離退休員工管理人員應該在工作與生活中時刻關注離退休員工的狀態，利用及提供活動與醫療福利不斷提高離退休人員的生活幸福水平，給離退休員工一個幸福的晚年。
3.將強服務，以人性化為主導
離退休員工一離開企業，就變成了社會上的弱勢群體。因此，加強對于；離退休員工的服務，以人性化的管理方式管理離退休員工的日常生活是離退休員工管理人員應該具備的另一個重要素質。只有這樣，才能讓離退休員工感受到企業的關愛和溫暖，讓離退休員工生活的更加有安全感。同時，還能夠增強企業的社會形象，保障企業的穩定與發展。
三、結束語
【關鍵詞】班組 員工 管理
企業只有做好班組員工管理工作，才有利于自身的生存與發展。班組管理要實現制度化、程序化和流程化，保證各項工作都符合相關規定，這是班組產量、質量及成本的重要保障。企業要提高重視，采取合理措施加強班組員工管理，及時解決員工的問題，避免員工之間產生矛盾，這樣才有利于班組的穩定與和諧。
一、樹立令人信服的業務能力和個人形象
在班組員工管理中，管理人員自己首先要工作任勞任怨、兢兢業業，質量完成優良，具備較高的技能水平與安全控制能力，不僅是班組的中堅依靠力量，還要發揮出引導班組員工健康發展的風向標作用[1]。只有這樣才能凝聚班組員工的力量，激發員工的工作熱情。因此，對班組所有的業務工作要全面了解，在員工中樹立一個老師傅的形象，員工遇到工作難題的時候能起到師傅的作用。通過注意平時處事，在員工中塑立良好的個人形象，我覺得這在班組的管理過程中是必要的，如工作認真嚴謹，待人和善，有困難時挺身而出，另外也應注意自身的專業技能的學習。
二、和員工要多交流了解他們的思想情況
一個人的思想決定一個人的行動，多個人的思想決定整個班組任務的完成。以班務會的形式搭建交流平臺，每月不少于一次，交流班組管理上的缺陷，個人工作上的難點，遇到異常問題等。定期單獨與員工交流，知道他們在想什么，想干什么，個人有什么困難，必要時給予立所能及的幫助。在班組人員管理中，要關心和幫助每一個員工，比如要主動看望和慰問病、困員工，為員工送去溫暖，在發現員工出現困難或遇到委屈后，要及時進行疏導，和員工進行深入交談，掌握他們的思想狀況，幫助員工排憂解難。此外，可以搭建班組員工訴求平臺，定期組織開展班組溝通會，為員工答疑解惑，并收集整理他們關心的焦點和熱點問題，積極幫助他們解決這些問題。
三、進行適當教育和批評
“沒有規矩，不成方圓”，班組管理首要條件就是要將規矩定下來，明確崗位標準。當前一些班組的專業操作規程比較復雜，員工很難明白，對此要轉換成直白的語言，這樣員工理解起來也才更加容易，工作崗位上才會注意。工作中有時會無意中出現錯誤，進行適當的教育，始其在以后的工作中改進，教育后服務語言上和一些小問題承有偏差，繼續進行引導教育，遇工作拖拉，業務上不求進取的，通過交流平臺進行批評，單獨談話，在批評教育無效的情況下進行扣分處理。尤如管教孩子一樣，單一“鞭子教育”教育不出優秀的孩子?？傊诎嘟M員工管理過程中，需要將相關制度落實下來，不能僅僅停留在口頭上，管理人員要讓員工明確制度規矩面前人人平等，沒有例外，必須在工作崗位上嚴格遵守，否則將會受到一定的處罰。
四、有意識地調動員工的工作積極性
在班組員工管理中，要重視將員工工作積極性調動起來，營造和諧民主的氛圍。比如我參加了部門或者公司組織的會議，首先，我應該在會上認真的做好記錄，然后在會后適當的時間把會上想關內容灌輸給我的下屬，這樣，一方面，讓他們也參與到會議的內容中去，另一方面，這也加強了自已和他們之間的了解，再如：當有工作任務時，我會把自已按照計劃制訂的工作任務根據個人能力進行分配，同組內人員進行協商，征求一下他們的意見，如果意見不多，問題不大，那就按照自已的意思來辦，否則，該改的改，該重新按排的重新按排，這樣不但符合了組員自已的心意，也給了組員自已的心意，也給自已創造了一個和他們溝通的機會，只要員工的積極性提高了，班組管理就有了蓬勃生機。
五、創新班組管理機制
一是要轉變班組管理理念，在傳統管理上進行創新，加強員工的情感管理、民主管理、人才管理，加快班組文化建設，確保班組管理的信息化、標準化和質量話；二是優化班組設置，對工種、工序、班制、勞動效率、新設備及新技術等進行統籌規劃，不斷提升管理成效；三是優化班組管理機制，盡快建立班組管理長效機制，從整體上加強班組建設[2]。要完善班組長的選撥、任用、管理和考核機制，確保充分發揮出班組長的作用；四是優化班組考核激勵機制，建立科學的指標考核體系，要加大考核力度，約束員工的行為，促使員工履職盡責。
綜上所述，企業要重視班組員工的管理工作，規范班組員工的行為，切實增強他們的責任感，確保班組各項工作順利開展，實現班組管理的目標。此外，在班組員工管理中還應采取人性化的手段，實行精細化的管理，讓員工充分感受到來自企業的關愛，這樣就不會有不滿的舉動與聲音出現，這是企業可持續發展的重要保障。
參考文獻：
關鍵詞：中小企業;員工管理;對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年3月6日
一、中小企業員工管理現狀
雖然在國家的政策扶持之下，我國中小企業的發展得到了很好的推進，但是隨著市場競爭的日益加劇，我國中小企業的發展面臨著越來越多的問題，從人員工管理角度，主要是以下幾方面：
（一）薪酬制度不夠完善。通過調查和訪談等形式發現目前底薪在中小企業薪資報酬中所占的比重最大，而績效獎金在工資總額中僅占很小的比重。員工長時間拿不到績效獎金或只拿到很少的績效獎金使員工適應了保障性的基本工資水平，員工開始對績效考核和績效獎金變得麻木而無可奈何，最終導致與績效掛鉤的薪酬制度變為一種形式起不到任何激勵促進的作用。
（二）績效考核機制不完善?？己耸菍T工在工作中的行為以及工作的后果進行系統性的測量和評定?？冃Э己四軌蛞欢ǔ潭壬戏从硢T工的能力水平和工作態度，是企業管理者和員工相互溝通的重要橋梁，因此企業往往將績效考核的結果與員工職位調整、薪酬變動、獎金發放等切身利益相掛鉤。1、考核觀念陳舊。中小企業在績效考核過程中把工作重心放在了績效考評結果上，卻忽視了與員工進行關于績效考評結果的溝通，不利于績效考評制度激勵作用的發揮;2、考評方法不當。中小企業考評制度單純地套用人事管理考評體系，對所有員工不分部門、不分職能一律從工作業績成果、勤奮努力程度、思想道德水平、工作能力四個方面進行考核評價。這種考評方法過于死板，這種一成不變的考評模式在具體運用過程中操作性不強，不能對員工起到很好的激勵鞭策作用;3、實施不當。一方面中小企業對管理層的考核無法做到精準的計量和公正的考核。這主要是由于中小企業考核管理中對指標的量化和細分手段還比較落后，對很多指標無法做到分解，特別是對管理者的考核指標;另一方面是實現沒有詳細周密的考核計劃，考核責任沒有清晰地分配到各個部門，再加上考核信息不能及時暢通地傳遞到各個部門，導致考核機制在實施過程中流于形式。
（三）激勵機制把握存在偏差。1、對激勵認識片面。中小企業公司的管理層對激勵認識不全面，片面地將激勵等同于獎勵而忽視了懲罰與約束的重要性。在設計激勵機制時，一味地強調利用正激勵進行激發、誘導，忽略了負激勵的作用。及時激勵機制中存在約束與懲罰制度，也往往由于“講求情面”使之在實施過程中變成空架子;2、激勵手段單一。中小企業的員工激勵以簡單的物質激勵為主，運用績效獎勵和年終獎勵拉開員工之間的經濟差距。這種激勵方式在初期會有很大的成效，但是隨著員工財富的積累，邊際效用逐漸遞減，激勵效果會越來越小。愿景激勵和企業文化培養等方面內容的缺失使得很多員工認為中小企業向上空間和發展前途太小而紛紛離職，最終給企業造成人才流失。
二、改善對策
（一）建立公平合理的薪酬體系。合理的薪酬制度有利于增加員工的公平感營造一種積極和諧的工作氛圍，提高工作效率。因此中小企業可以針對員工現狀調整薪酬結構，為不同的員工量身設計薪酬方案，將績效考核結果作為員工薪資報酬的最重要依據，在公司內拉開薪資水平差距，能者多得，給那些能為公司創造價值的員工較高水平的報酬，刺激相對落后的員工積極進取，激勵每一個員工更加努力地向前發展。
（二）建立合理的績效考核激勵機制。中小企業要建立合理的績效考核激勵機制，首先要建立科學而可行的考核指標，合理的考核指標必須與工作目標相一致，而且要注意考核的指標通俗易懂能夠讓每一位員工清晰的明白。還要及時改進工作方法和考核測評技術，考核指標的內容要依據各部門不同需求進行變化調整;其次，要為不同的員工采用不同的考核方案，績效考核方案不是固定不變的，應該做到“要什么，缺什么，考什么”。針對各部門的具體需要，將各部門精確的能力設計到考核方案中，促進部門整體能力的提升;再次，績效實施后進行反饋面談，績效反饋關乎著被評定者能否接收和接收考核結果，能否影響評定者行為，能否實現企業的預期目標，因此績效反饋是績效考核過程中最關鍵的環節;最后，要確?？冃Э己私Y果的運用，績效是一種激勵的有效手段，只有績效結果得到充分的運用，才能促使員工更好地配合公司運作。
（三）注重員工職業生涯管理。在員工職業生涯管理方面，要關注員工發展和成長，企業應幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現目標的條件（在了解員工個人愿望的前提下），這樣既可以提高員工個人信心，又可以提高員工工作的質量。并且要建立和實施個人職業生涯規劃，每一段時間進行職業生涯規劃方面的研討與評估，了解員工內心真實想法，為激勵機制發展奠定基礎。
主要參考文獻：
[1]許科，陳永強.管理者信任行為與員工離職傾向的相關研究[J].華北水利水電學院學報（社科版），2005.21.
張君峰是福建一家中大型飲料公司的CIO，自從公司上了ERP項目，他簡直變成了一場浩大戰役的指揮官。
ERP項目幾乎涉及到企業的方方面面，譬如銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。又是系統選型、硬件搭建、軟件安裝，又是數據調配、上課培訓，忙得他團團轉轉，焦頭爛額。項目建設時間已有6～7個月，然而情況比張君峰預計的還要復雜得多，什么時候完工仍難料。這使他有點心恢意冷。
張君峰明顯感到，“21世紀人才最貴”也是“最缺”！人才瓶頸如今已經成為公司ERP項目面臨的最大挑戰，公司人員層次參差不齊是張君峰面對的一個很大的現實問題。由于項目小組成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題及解決方案。因此，項目組的協調工作難度很大，總是溝通再溝通，但是意見始終不統一，使整個項目一再停滯、計劃延遲。
更令張君峰頭痛的是，整個項目碰到嚴重的“人才瓶頸”。實施ERP前，IT部門有9人，現在雖然增加到19人，但手下多是一些軟件初級人才，或是“純學者型”，在“硬技能”（包括語言技能、服務交付能力）與“軟技能”（包括實踐能力、動手解決問題能力、項目管理技能等）方面均有較大缺陷，挑不起大梁。
其實，像張君峰這樣在信息化建設時碰到“人才瓶頸”及管理困惑的CIO，在業界是屢見不鮮的。如何管理這些瓶頸型員工，以讓ERP項目早日完工上線？
瓶頸產生的原因
對企業而言，所謂的“瓶頸”就是一道關口，通過之后便是出路，但是如果沒有找到正確的方向就一直被困在瓶頸處，人才往往是信息化項目的“瓶頸”。對IT員工個人而言，“瓶頸”是讓自己停滯不前的關口，員工要想尋求更大的發展就必須想方設法找到解決瓶頸、突破關口的辦法。
在企業信息化建設項目中，瓶頸型員工呈現出增多的趨勢，這其中有多方面的原因。
一是IT員工技術能力低下，技能單一，動手解決問題的能力差，對崗位難以勝任，不適合從事復雜的技術工作，難于再跨越; 二是IT員工技術較好，但工作態度不好、責任心差，不認真完成企業交待的任務，甚至成了信息化建設的“刺頭派”，難于再管教; 三是一部分IT員工過于保守，雖然技術尚可但公關能力十分薄弱，難于挑戰像ERP這樣涉及方方面面、復雜重大的工程，無法與其他業務部門溝通融合，造成項目停滯、計劃延遲; 第四，還可能是項目的管理流程或是企業領導、CIO自身決策出了較大問題，比如任務不明確，計劃不合理，使IT員工在執行的過程中無法按流程執行、完成任務，于是成了被動型的“瓶頸”員工。
因此，要解決瓶頸型員工遇到的種種問題、有效推進信息化建設，必須分析原因找出癥狀，然后對癥下藥，才能“藥到病除”。
五大解決之道
在長期擔任IT管理職務的過程中，CIO不可避免地要與完不成任務、績效低于實際能力、態度不端正的員工打交道，這是一件很困難的任務。但是，你仍然需要去與績效較差的員工面對面地溝通，糾正他們的缺點，啟發或教育他們，幫助他們成長，甚至最后不得不解雇他們。
其實，在企業的信息化建設中，出現瓶頸型員工是正常的。作為管理者，CIO要認識到瓶頸都是相對的，而且瓶頸并不是永恒的，是可以改變的。重要的是，CIO要找出制約因素，制定相應的消除這些制約因素的措施，疏導瓶頸型員工，也許一次正確的疏導、改造將帶來“頸噴革命”，瓶頸將不復存在。
1．全面解剖IT人員現狀。一是判斷分析項目成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差、哪些不適合從事復雜的技術工作，然后CIO要“因材施教”、“因地制宜”，將這些技術人員派往相應匹配的項目崗位; 二是判斷分析項目成員中哪些IT人員屬于進攻型的、哪些屬于開發型的、哪些屬于保守型的，CIO為此對技術人員、企業IT整體建設進行分析、評判，為以后內部的人員配置優化提供思路; 三是CIO要根據以上兩點，最后確認哪些是真正的瓶頸型員工，哪些是邊緣型員工，哪些是績優型員工，這樣可以為下一步崗位變動、技術調整、推進IT建設做好基礎。
2．將改進的責任交給瓶頸型員工。對本部門的員工及項目成員進行全面分析、檢討、篩選，原則是不選擇不了解的成員，不選擇瓶頸型的員工。如果已有此種類型的瓶頸員工，要找到其制約因素，消除制約因素。如果員工表示會更好地完成工作，就要求他提出行動計劃，并給他提供必要的幫助。CIO可以推薦他閱讀圖書、參加培訓或與他人交流，并運用溝通技巧來影響他，讓他早日突破“瓶頸”，趕上進度。
屬于能夠通過培訓和輔導，最終勝任的，要盡快安排時間進行培訓和輔導。員工的自身素質短期內不能改變，一定期限內達不到效果的，就應該立即調換崗位，趕上進度，這一點不應含糊。
3．建立IT員工績效評估考核機制。要對來自各個部門的所有項目成員，重點是自己部門的員工，合理制定定員定量標準和競崗辦法的考核機制，進行崗位動態考核。包括月、季、年度考核，都需要對IT員工的業績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行考核，但重點是考核工作實績。
可將大的目標分解成幾個小目標進行考核，然后以考評和考核結果為依據，重點對瓶頸型員工的職、崗、薪進行調整; 也可實行內部淘汰辦法; 還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗的技術人員，進行轉崗或培訓。對不服從者或經轉崗、培訓后仍不勝任的瓶頸員工，可與之解除勞動關系。
需要強調的是，企業要有目的地建立崗位輪換制，以培養既懂IT技術又懂管理、且諳熟業務的復合型IT人才，以避免缺陷型、瓶頸性的員工過多出現。
4．輔之以適當的激勵機制。光對瓶頸型員工進行考核是不行的，還應將項目完成的好壞直接與個人收益掛鉤，輔之以適當的獎勵機制，激勵瓶頸員工早日提升與完善自己。但僅有經濟激勵仍是不夠的，運用一些非經濟激勵措施，如: 高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等，會很好地激發包括瓶頸型員工在內的團隊成員的工作熱情。
5．做好項目預案。項目的管理流程或是企業、CIO自身決策出了較大問題時，會導致瓶頸型員工的出現。因此，CIO在項目前期論證、確定技術方案時，應認真地、廣泛地聽取項目成員和其他員工的意見，反思項目操作流程中哪個環節會有問題，找到問題后與執行員工有效溝通，以使項目順利進行。
按照國人分析問題的習慣，任何問題都有其兩面性，手下有幾個明星員工，首先看到的一定是優點。例如在執行力，業務能力，業績回報等等方面自然是有較高的價值，但也會同步存在一些對應的負面問題：
1. 自身容易膨脹；
2. 會在員工面前擺老資格，甚至還會排擠新員工；
3. 明星員工自己的經驗無法復制到其他員工身上，也無法成為公司的工作體系；
4. 人事成本越來越高；
5. 自己翅膀硬了之后，受外部的誘惑越來越多；
6. 會有意無意的控制公司的一些資源；
7. 該知道的，不該知道的，都知道的太多了~~~~~
以前一直有個說法，說人才是公司的核心競爭力！筆者一直不敢認同這句話，原因很簡單，人才有腿?。〗裉焓悄愕膯T工，幫你賺錢，那是人才，可腿長在人家身上，改明兒跑了，幫你的競爭對手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人災！
作為老板，在面對下屬員工時，不管是不是明星員工，有幾個觀念建議先整明白：
1. 所有的員工都將是離職員工，不要總指望著員工會跟隨你一輩子，都只是階段性成為你的員工而已；
2. 員工是社會人，不是公司人，更不是公司的財產；
3. 用人和依賴人，是完全兩回事；
4. 人才不是公司的核心競爭力，快速的人才培養機制才是核心競爭力。
那么，對于當前明星員工的管理問題，建議分為兩個階段來實施管理：
第一階段：
1． 掏空腦子。所謂掏空腦子，就是把儲存在明星員工腦袋里的技術方案、經驗、事故教訓、客戶資料等等都挖出來，并且是硬性的挖出來。例如通過月度業務技術分享會、完善客戶資料、事故分析會等等形式，把這些存放在明星員工腦袋里的東西都給挖出來，變成內部學習資料，完善到業務流程，補充到客戶檔案里去。
2． 與明星員工的家人建立聯系，老板充其量只是員工的第二管理者，員工的家人才是員工的第一管理者，一定要聯合員工的家人，聯合員工的第一管理者，才能真正意義上實施對員工的管理。光憑老板自己一個人，是很難管理好骨頭里誰也不服的中國員工。
第二階段：
發揮明星員工的價值更大化，既然價值度這么高的明星員工，不提供利用率豈不是太浪費了，以下有幾件事可以考慮安排的。
【關鍵詞】激勵 薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業中,薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。這種簡單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵作用,打擊了員工的工作積極性,進而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用,必將影響企業目標的實現。
一、薪酬管理存在的誤區
1.薪酬形式單一
多數企業員工的薪酬是低工資加少量獎金,少數企業近年開始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發揮。
2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足
一般來說,工資加獎金,或者年薪制,激勵的重點是當期的經營業績,屬于短期激勵,在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益,可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現,如果沒有相應的長期激勵,就可能誘發員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施,如股票期權、員工持股等,盡管很多企業有這方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暫時還難以實行。
3.將薪酬僅僅視為企業的成本
不少企業對廠房、設備方面的投資熱情頗高,而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘,在薪酬管理中主要是做“減法”,其中一個重要原因就是這些企業的經營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質提高、企業發展這三者之間存在互動的良性循環,是企業興旺發達的重要標志。這就是說,知識型員工薪酬水平如果較高,其失業率將會降低,并會導致員工培訓費用的節約,同時企業將可能從外部吸引更多知識型員工,這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢,對企業與員工均是有益的。
4.薪酬系統的激勵手段單一,激勵效果較差
許多企業中,生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理,越來越接近市場的要求,但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距,但實際上卻往往是雷聲大,雨點小。我們知道,員工的收入差距,一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況,另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。
二、員工激勵與薪酬管理
現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。
1.建立具有公平性和競爭力的薪酬
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折扣。
企業員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識,是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻,只要比值一致,便是公平。在企業內部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。對外公平性,實際是企業所提供的薪酬具有競爭力,是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較,以及本地區同行業的市場平均薪酬水平,以確保企業的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。
2.實現薪酬與績效、職業發展掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。
3.實行薪酬透明化
實行薪酬透明化,實際上是向員工傳達了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的,具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時,除各部門領導外,也應該有一定數量的員工代表。二是職務評價時,盡量采用簡單方法,使之容易理解。三是文件詳細向員工說明工資的制定過程。四是評定后制定的工資制度,描述務必詳細,盡可能不讓員工產生誤解。五是設立一個員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。
4.固定薪酬與浮動薪酬相結合
設計績效薪酬的時候,要正確處理固定薪資與浮動薪資、當期激勵與長期激勵、個人回報與團隊回報的關系。特別要避免按照方程式來計算薪資的做法,以至于培養斤斤計較的不良風氣!一旦員工和企業斤斤計較,一切激勵手段都失效。
5.設計符合員工需要的福利薪酬
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。
（一）知識員工的概念
20世紀最著名的管理學家PeterDruker首先提出了知識工作趨勢，他認為知識員工主要包括了“專業人員、管理層和技術人員”。隨著科學技術及經濟的發展，Druker進一步完善了知識員工的概念，提出知識員工是一方面能充分利用現代科學知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力的人。知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。知識員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比認為：“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值”。
（二）知識員工在企業信息化建設中所起的作用
近年來眾多企業通過實施信息化項目收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力，企業的信息化建設工作被愈加重視起來。在《2006～2020年國家信息化發展戰略》的指引下，我國各行業信息化發展呈現出深化應用、不斷拓展的趨勢。2007年頒布的十七大報告明確提出了“全面認識工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展的新形勢、新任務，深刻把握我國發展面臨的新課題新矛盾，更加自覺地走科學發展道路”。上面“五化”中，比以往多了一個“信息化”，并且排在“工業化”之后，充分表明了我國將進一步提升信息化應用價值，推進信息化和諧發展的態勢。
在企業信息化建設中，企業領導層越來越深刻地認識到，企業信息化建設中起關鍵作用的是為數不多的知識員工，知識員工在現代企業發展過程中具有特殊作用，他已經成為一種稀缺性資源要素，是稀缺性人力資本，并且知識員工的缺乏已經成為企業發展中亟待解決的突出問題，對其進行有效管理尤為重要。
二、知識員工的特點及管理問題
（一）知識員工的特點
與體力勞動者及普通的腦力勞動者相比，知識員工具有兩個明顯特征。
1、掌握更豐富的專業知識，具有更高的個人素質。知識員工大多受過系統的專業教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業知識和技能，特別是掌握先進的信息技術、管理理論等。知識員工一般具有較高的個人素質，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力，以及多方面的能力素養。
2、具有強烈的實現自我價值的愿望。知識員工通常具有較強的自我意識和較高的需求層次，更注重自我價值的實現，他們不滿足于一般的事務性工作，熱衷于具有挑戰性和創造性的工作，渴望通過高難度的腦力勞動表現個人才智，表現其與眾不同的自我價值。由于起點比較高，他們會要求更好的薪酬待遇和精神層面的待遇以及更充分的尊重和足夠的重視。
（二）知識員工的管理問題
鑒于知識員工在現代企業發展過程中的特殊作用及其特點，對企業知識員工的管理也不同于一般員工的管理，要特別注意以下幾方面問題。
1、知識員工工作流動性高。商業管理及咨詢顧問公司安達迅在一份研究報告中指出，知識員工忠于他的職業多于他所服務的事業。如果他們服務的組織不能與個人職業生涯規劃相吻合，他們會很快離開。知識員工憑借自己的專業知識和能力獲得發展機會，工作上的自主性較高，對于組織的忠誠度降低。他們尊重別人，愿意與受他們尊重和信任的人一起工作，在得不到足夠的尊重和信任等情況下他們會毅然選擇離開。
2、知識員工工作自主性強。與體力勞動者簡單機械的重復性勞動相比較，知識員工從事的大多為創造性的腦力勞動。他們依靠自身的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識員工具備更先進的知識和技能，具有強烈的優越感，他們往往更傾向一個自主的工作環境，強調工作中的自我引導和自我管理，不愿受制于物化條件的約束，工作自主性很強。
3、知識員工的工作成果難以用指標衡量。知識員工的工作成果常常以某種創意、技術發明、管理創新等形式出現，不具有可以直接測量的經濟形態。其中技術發明和管理創新等有時還來自于團隊的協同合作，共同努力，他們所做出的貢獻難以準確具體地落實到個人。因此，對知識員工的工作成果難以采用一般的經濟效益指標加以衡量，這給企業正確評價知識員工的工作成果和薪酬待遇帶來一定困難。
三、有效管理知識員工的策略
中國企業聯合會副理事長胡新欣認為，今后管理最主要的挑戰在于對知識員工和知識員工生產率的管理。從人事管理，到人力資源管理，到人力資本管理、知識員工管理，知識員工在管理中的位置越來越重要，企業必須采取行之有效的管理知識員工的策略，才能保證企業信息化建設的順利開展。
（一）物質激勵和精神激勵策略：確定合理的薪酬制度，尊重并重用知識員工
合理的薪酬制度，是吸引和留住知識員工的前提，也是企業人力資本不斷增值的重要基礎。目前發達國家普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即企業將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類。“外在薪酬”指為員工提供的可量化的貨幣性價值，如基本工資、獎金、住房津貼等。“內在薪酬”指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，如培訓機會、表彰等，兩者的組合即為“全面薪酬”。實踐證明，知識員工對企業的期望和需求是全面的，既包括物質需求，更包括精神需求，實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識員工全面激勵的值得借鑒的模式。
知識員工通常具有較強的自我意識和較高的需求層次，更注重自我價值的實現，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。尊重并重用知識型員工也是重要的精神激勵策略。企業應對知識員工加以重用，讓知識員工參與相關的決策，激發其內在潛力，充分發揮其工作的積極性、主動性和創造性，同時也使企業獲得快速發展。
（二）靈活的工作時間管理策略：實行彈性工作制度
知識員工從事思維性工作，工作成果常常以某種創意、技術發明、管理創新的形式出現，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。對于知識員工只需對其工作結果提出要求和考核，無需對其工作過程進行監督，比較適合寬松式管理，實行彈性工作制度，如彈性工作時間、辦公地點不固定等。彈性工作制度不僅滿足知識員工的工作要求，而且可以為企業節省管理成本，提高管理效果。
（三）長久的留住人心策略：給予知識員工充分的發展機會
