時間：2023-05-29 17:24:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效考核表，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
截止2006年6月30日，公司總人數為1254人，參加考評人數1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數據及填寫情況進行分析：
一、生產質量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
優點：1、部分中心領導對分管部門責任人的考核比較有針對性，能體現部門階段目標，考核有重點，如程總每月對質檢部負責人的考核就對加強質量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部門大部分員工對考核總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規范，如生產部大部分員工填寫很規范，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；
3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質量，如每月中心主要領導張總對生產部、質檢部所交績效都進行查閱；
4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產部部分員工經常對如何改進工作環境、提高工作效率、提升工作質量提出了一些不錯的建議；
當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：
1、雖然大多數中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續幾個月無領導考評，部門員工考評有人的情況還時有發生；
2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續交齊；
3、員工自評還有計流水帳的現象，如質檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；
4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產部、質檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；
5、考評流于形式，有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據，尺度不一，有打人情的現象，如質檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數值相差較大，致使表現相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；
6、填寫不規范，情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是），且部長對員工的考核由統計人員。
二、供應中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
優點：1、由于年初供應部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應部由上自下都比較重視績效考核；
2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規范，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。
但從供應中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應中心也存在著一些問題：
1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時交人力資源部；
2、供應部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結與分析帶來了極大的麻煩。可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發現和解決績效考核中存在的問題。
三、技術研發中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
優點：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應用技術、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時很認真，充分總結、分析了自己的工作，且提出了很多建議
2、考核內容修改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據，起到了一定的以數據、指標考核人的作用。
缺點：1、交表不及時，技術研發中心各部門交績效考核表都很滯后，研發部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部；
2、領導考評由上自下的表現得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據、不嚴謹，甚至無考評，還有如售后服務部4、5、6月績效考評部門領導對員工的考核評語比較雷同，無針對性；
3、部門領導不重視績效考核，如應用技術部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領導意見，更談不上與員工溝通、反饋；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
優點：1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛部、法規部等部門1—6月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部；
2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考核比較重視員工的思想狀態，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時，部門對員工的思想引導特別重視，如廠辦、人力資源部等；
3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領導考評后大都能與被考核者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導下一步工作的作用。
但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：
1、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現部門負責人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負責人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責人在管理工作中不能及時了解員工動態，管理不具針對性；
2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內容沒有針對性，很難起到考核作用；
3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；
4、負責人考評有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。
五、營銷中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
優點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規范，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。
但是從其填寫質量來看，也存在一些不足之處：
1、考評流程方面的問題。一些區域經理未對本區域業務人員進行考評，就直接將業務員給其發送的郵件轉發給人力資源部，另有些區域經理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；
2、填寫不規范，有部分區域上的業務人員的《績效考核表》都由區域經理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規劃，這類現象比較集中在區域銷售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；
3、技術方面的障礙。相當多區域經理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發，致使郵件出現格式錯誤以及漏發、重復等現象。同時公司的郵箱也經常出現問題，導致很多區域的績效不能收到。
綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態中。
績效考核管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發展目標了。
現在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產生什么樣的效果可想而知了。
各自為陣、部門利益至上，同樣導致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖后腿的現象也時有發生。
目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。
管理觀念的落后是導致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業一次創業階段上，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解為績效考核，導致了考核只是流于形式。
要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考核促進員工的發展，通過考核發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。
針對企業績效管理的現狀，我們制定下一步的改進方向和措施：
1、抓好員工關于績效考核方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考核技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業服務。
2、加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。
一、績效考核系統的建設背景
作為一個以服務政府為核心主體的公益類事業單位，產出是公共物品，大多數公共物品具有非競爭性、非排他性的特點，無需通過市場就可以消費。這種無形的產出無法直接用數字計量，難以量化個人的貢獻份額，這就使人力資源績效考評和管理難度加大，因此人力資源進行績效評估就存在一些技術上的困難。《事業單位人事管理條例》（以下簡稱《條例》）中對崗位職責和考核規定：崗位應當具有明確的名稱、職責任務、工作標準和任職條件；事業單位應當根據聘用合同規定的崗位職責任務，全面考核工作人員的表現，重點考核工作績效；考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。依據《條例》精神，信息中心在現代人力資源管理思想的指導下，利用現代化信息手段，結合實際工作需求，建設了一套與部門工作密切相關，符合工作需求的考核系統，對全單位人員工作進行績效考核。從而實現全中心個人績效考核的網上填報、查詢、統計匯總等工作，提高工作效率。
二、系統整體描述
本系統主要實現在線績效考核和匯總分析功能。個人績效考核指標主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設、工作成果、考勤情況等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三類。個人最后測評結果是匯總自我測評和領導測評的得分。中心每個員工都能實時在線查詢、統計分析各自的考核結果，中心主任和副主任、辦公室主任能夠查詢、統計分析所有員工考核結果，處長能夠查詢、統計分析本處員工考核結果，而處室員工只能查詢、統計分析自己的考核結果。
三、系統考核設置
個人績效考核指標主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設、工作成果、考勤情況等六部分，根據指標性質分為月度、半年度和年度三類，考核方式包括個人測評和領導測評兩類。每年根據具體情況，能調整考核指標和分值。中心通過對月度、半年度和年度考核對個人績效進行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三類。其中月度考核表根據每位職員本月的工作日志填寫情況由處長填寫本處員工本月的月度考核表。半年度考核表包括個人品德、工作能力、月度績效得分三個方面的自我評價和處長評價生成半年度績效考核分數。年度考核表除了匯總員工半年度的績效得分之外還將根據課題研究、項目建設和工作成果情況生成分數，最后匯總得到年度績效總分。
四、系統功能介紹
中心個人績效考核管理系統功能設計主要包括在線考核、數據查詢、數據維護、統計分析、統計報表、用戶管理和角色管理等功能。其中在線考核可以實現用戶分權限在線對相應的考核內容進行評分，提交數據傳至后臺保存，在線評分因考核指標不同設有不同時間限制。數據查詢功能可以按照員工姓名、年度和月度等條件進行查詢。統計分析功能可以對個人績效考核數據進行統計。處室可以分年度或月度統計個人績效考核結果。另外，系統還能進行各處室同一年度或月度的橫向比較，同一處室多年度或多月度的縱向比較。統計報表功能可以生成個人績效考核詳細情況報表，主要包括個人月度、年度、半年度的績效考核報表。
五、系統運行情況
此套績效考核管理系統從2013年9月份正式開始運行，目前已經實現了利用先進信息管理方式對全體員工每日工作的便捷，有效的管理。分管處室領導可以非常直觀地查詢下屬員工每日的工作內容并進行審核，而員工也對本人每日的工作內容有了更加清晰、準確、全面的記錄，從而更好地履行本人的崗位職責，實現更有效的自我管理，從而提高全員的工作效率，使事業單位績效考核工作在中心內穩步、順暢、有效的推進。
作者:丹 單位:安徽省經濟信息中心
關鍵詞 績效管理 績效應用
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。
一、績效管理體系
深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進行總體評估，并對評估結果按人員比例強制分布。由于深圳電信總經理由廣東省公司考評，深圳電信三級經理（指深圳電信二級單位的領導班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。
（一）績效管理層級。
1、由單位分管領導考核室/中心正副經理，審核上級是單位正職領導；
2、由室/中心正副經理考核班組長，審核上級是單位領導或室/中心經理；
3、由班組長考核員工，審核上級是單位領導或室/中心經理。
（二）績效管理流程。
1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經過反復溝通，確定被考核員工的KPI指標后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達。
2、績效執行及溝通：員工績效考核表下達后，員工要努力達成績效目標，在績效執行出現困難和風險時應及時向直線經理反饋。各級直線經理應充分關注員工的績效執行情況，及時溝通輔導，協助員工解決在完成績效目標過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。
3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領導終評，公示，五個環節，并制定了績效評估申訴流程
4、績效應用/激勵（后文詳述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表結構。
采用關鍵績效指標（KPI）進行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責和能力要求，結合部門和崗位主要目標和關鍵任務而進行設置。每個員工的KPI數量原則上不多于10個，其中業績指標數量不多于7個、行為指標數量不多于5個。根據每項指標的重要程度賦予相應的權重，指標的權重之和為100%。單項指標的權重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數進行設置。
1、業績指標：指根據崗位職責和組織KPI，體現戰略導向與流程運作要求而設置的指標。員工的業績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；
2、行為指標：指員工在日常工作中可直觀表現并可評價的、直接影響績效結果的、通過上級的反饋與輔導可在短期內改進的指標，使用員工行為指標及評價標準表；
3、防范扣分指標：為確保員工執行公司各項規章制度、履行崗位職責基本要求而設置的扣分指標。
（五）績效指標的制定。
每一項指標包括指標名稱、定義、權重、目標值、計分辦法、取值方法、考核周期等內容，并符合SMRT原則。
1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結合組織業績目標設定員工的主要業績目標。并且指標均可測量、可比較。
2、其他單位/部門員工：由被考核人根據自己的崗位職責及對績效考核要求的認識理解程度自行設計績效考核表及績效指標，交考核上級審核確定。
（六）績效等級評定。
員工的績效成績包括績效分數和績效等級。績效分數是指根據績效考核指標考核得出的具體分值，績效等級與績效分數參考區間對應關系為：P1對應“分數≥95”， P2對應“85≤分數
（七）績效結果應用。
1、員工月度、年度的績效考核結果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤。績效考核等級的分配系數。
2、員工年度績效考核結果：作為調整員工下一年度的績效工資系數的依據。
深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H
公式1：
3、員工的績效考核結果的其他應用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優、發展培訓及其他獎懲的重要依據。
二、績效管理簡析
總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細節上馬虎應付。 認為主要存在以下幾個突出問題：
（一）在員工KPI的制定上主要存在業績指標含糊不清、行為指標過于籠統、忽視能力。
1、業績指標含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設置業績指標的方式就兩種：一種是一個員工承擔整個團隊的指標（例如一個產品經理承擔該產品的總體業績指標），團隊指標的實現受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內容設定為指標，目標感不強外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。
2、行為指標，由人力資源部給出統一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結合員工不同崗位不同職能特點，無法真正有效的評價一個員工的職業行為和工作態度；
3、整個指標體系沒有關于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。
（二）績效輔導完全流于形式。
深圳電信績效管理系統中都設置了績效溝通（輔導）流程，但是由于企業內部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓少、缺乏有效的監督手段，使績效輔導很難發揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導，而這時的所謂輔導也往往是因為考核指標本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。
（三）績效評估主觀性強。
很多評價者認知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標設置的草率、欠量化問題，結合人員績效考核結果的強制分布要求，近期效應、暈輪效應、不頻繁觀察、時間壓力、人機關系好壞等等評價誤差或錯誤時有發生。最嚴重的是，大多數員工已經在內心默許了這種主觀性評估標準，這就違背了績效管理關注倫理――個人尊重、公平公正的基本思想
（四）績效應用不關注員工成長。
績效應用雖然列舉了很多方面，但是真正規則明確的全都是有關薪酬的，少部分有關崗位晉升的。因此，結果就讓員工把自己平時的表現和業績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關注績效考核評定兩頭等級，甚至導致員工與領導、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業本身缺乏人性化文化建設的同時，非常不利于培養員工的忠誠度，即企業似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發展需求，這也是近年出現大量優秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。
關鍵詞：績效考核 體系設計 應用分析
一、概述
某火力發電企業，在冊職工近600人，屬某區域能源公司全資控股，內設廠長辦公室、人力資源部、財務資產部、安全監察部、生產技術部及發電、燃料、維護部門等十幾個部門，企業經營形勢良好，為區域電網安全穩定供電提供著源源不斷的電力能源。企業在設計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進行改良和完善，使現有體系更具有科學性和可操作性。
企業原有的考評體系里各項指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差；考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等。
針對以上不足，企業重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細則，建立與企業相適應的員工績效考核管理標準，以工作目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識。按照團隊績效與個人績效統籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結合的管理辦法，根據一定的考核標準和方法客觀準確地評價員工績效，激勵員工持續改進工作績效，激發員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，以促進工作目標的實現。
二、設計思路
采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結合，采用平衡計分卡和優化的績效量化技術，將績效考評指標設計為部門月度指標、個人月度指標、個人勞動紀律指標和其他指標等，同時在進行能力與態度考評時，考評維度設計為被考評員工上級、下級、同事、服務對象和被考評對象本人五個維度對績效進行全方位的考評，實現了定性考評和定量考評相結合，從企業整體經營、部門工作業績、個人工作業績、個人素質測評等多個角度對被考評者進行更加細致和全面、客觀地考評。
三、考評對象
績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據工作內容和性質不同劃分為生產系統和非生產系統，每個系統分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進行績效評價和結果的應用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統內各部門相關指標進行橫向統一，崗位分類更切合工作內容和范圍、對象一致性，有利于進行同一系統同一類別人員進行橫向比較。
四、考核方式和標準
員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細分為工作業績、工作目標和勞動紀律三項內容，按照月度工作業績考評表和評分標準及勞動紀律評分標準進行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業績評價和員工年末工作能力、工作態度測評。
月度工作績效指標包括關鍵指標和控制指標，關鍵指標為本部門月度績效得分和企業發電量、利潤三個指標，每個員工均包括這三個指標，權重由企業統一確定；月度工作目標包括企業級會議及專業會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領導安排的工作，依據相關會議紀要、報告和領導評分；勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。根據各部門考勤和企業各公告或考核統計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。
年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態度測評維度及權重表》和《工作能力與工作態度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認維度及權重并簽字后，根據表中的項目和權重進行評分。工作能力和工作態度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準確來自動評分，被考評者根據自己在工作期間的績效表現評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準確，得分越高并據此來設定未來的目標。在各維度測評時均有測評人數與測評最優人數比例限制，防止暈輪效應出現，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進行選擇和評價。
年末工作業績評價按照企業與各部門簽訂的年度工作業績考核表進行評價，主要包括企業年度目標和部門年度目標兩部分。部門年度工作業績評價指標主要依據企業的戰略目標、工作計劃、內部承包責任書、部門職責制訂。企業年度目標與全體員工的工作有關，是集體努力的結果，是企業級的考核指標，根據年度工作目標確定。對于年度指標，雖然各個部門對其貢獻大小不同，但是指標完成的好壞影響企業整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導思想，根據各個部門對指標的可控度，給予不同的權重，最終部門考核得分受公共考核指標得分的影響。部門年度目標與部門內部員工的工作有關，是部門內員工的工作集體表現，是部門級指標，根據企業年度業績目標和生產經營指標分解到各部門。
五、工作步驟和操作要點
績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。
首先是月度績效，每月績效各部門負責人在與直接上級溝通基礎上，根據部門重點工作和職責，編制本部門和員工月度工作業績考核表，各部門對上月工作業績完成情況進行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室。績效考核辦公室根據各職能部門提供的指標考評結果對部門和員工月度工作業績考核表進行考評打分，將結果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。由人力資源部根據各部門考勤和內部公告考核統計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。
其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評，每年7月的第二周進行，由各績效考核小組成員參與，審計監察部門監督完成。
再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內部責任承包書正式稿后15個工作日內，由績效考核辦公室根據以上內容，與各部門擬定各部門年度工作業績考核表，交單位主管領導批準。次年1月各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室，根據各職能部門提供的指標考評結果對部門年度工作業績考核表進行考評打分。
最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統的考評成績，根據績效實施細則預定的權重和標準進行績效數據核算和匯總，復核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內部公布考評成績。并據此評出優秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據績效考核實施辦法中績效考核結果應用標準對相應類別員工進行獎懲，并將年度考評結果記入個人人事檔案。
六、績效考核結果應用
員工月度績效考核結果作為部門負責人和員工月度工作獎勵的重要依據，年度綜合績效考核結果作為部門、員工評先、企業各項生產、經營指標完成效益兌現、選拔突出貢獻人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態考核的的重要依據。
凡連續三年績效考核結果為不稱職或累計五年績效考核結果為不稱職的，由企業安排轉崗培訓或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續簽勞動合同。
七、考核實施情況分析
本套績效管理體系考評周期和內容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業和各部門息息相關的量化數據，亦有與員工工作能力和態度相關的主觀打分數據，且根據崗位的不同在量化數據和主觀數據權重上各有側重，使各部門、各個崗位都能在企業整體目標基礎上完成部門目標、崗位目標，將企業精細化管理的管理目標分解細化到具體的考評指標中去。
績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨立又互相關聯，促使各部門和員工不但要積極主動完成當前月度工作，還要樹立良好的協調溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態度績效評價較高，以此促進共同完成月度和全年的各項工作任務，也使企業整體工作穩步向前推進以順利完成全年企業各項工作目標。
綜上所述，績效考評管理工作與企業、部門、員工利益密切相關且是持續、動態地進行；指標體系分類、分層更加全面和細致；考評結果應用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業管理工作各個方面，具有更強的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學、合理。
通過近幾年的實施與持續優化、改進，目前績效考評體系工作運行情況良好，為本企業的人力資源優化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業生涯規劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據，起到了激勵部門、員工不斷改進自身績效，以不斷提高企業整體績效、實現員工和企業共同發展的作用。
參考文獻
[1]安鴻章.現代企業人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003
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培訓目的：
更快適應公司
讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法
一、 新員工培訓程序
三、新員工培訓內容
1． 就職前培訓 （部門經理負責）
到職前：
致新員工歡迎信 （人力資源部負責）
讓本部門其他員工知道新員工的到來
準備好新員工辦公場所、辦公用品
準備好給新員工培訓的部門內訓資料
為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師
準備好布置給新員工的第一項工作任務
2． 部門崗位培訓 （部門經理負責）
到職后第一天：
到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）
到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來
介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城
部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定
新員工工作描述、職責要求
討論新員工的第一項工作任務
派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐
到職后第五天：
一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。
對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標
設定下次績效考核的時間
到職后第三十天
部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表
到職后第九十天
人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。
3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）
公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務
公司政策與福利、公司相關程序、績效考核
公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序
公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題
四、 新員工培訓反饋與考核
崗位培訓反饋表 （到職后一周內）
公司整體培訓當場評估表 （培訓當天）
公司整體培訓考核表 （培訓當天）
新員工試用期內表現評估表 （到職后30天）
新員工試用期績效考核表 （到職后90天）
五、新員工培訓教材
各部門內訓教材
新員工培訓須知
公司整體培訓教材
六、新員工培訓項目實施方案
首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度
每個部門推薦本部門的培訓講師
對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓
給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料
各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案
每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格
根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓
在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓
七、部門新員工培訓所需表格
表格一 新員工部門崗位培訓
（到職后第一周部門填寫）
部門：
新員工姓名：
序號 培訓內容
完成確認（負責人簽名）
就職前培訓 讓本部門其他員工知道新員工的到來
準備好新員工辦公場所、辦公用品
準備好給新員工培訓的部門內訓資料
為新員工指定工作導師
1 經理代表全體部門員工歡迎新員工到來、介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城
2 部門結構與功能介紹，部門內的特殊規定
3 新員工工作描述、職責要求，討論新員工的第一項工作任務
4 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一天的午餐。
5 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的問題。對新員工一周的表現作出評估。設定下次績效考核的時間（30天后）
談話記錄：
部門經理簽名：
日期：
表格二 新員工崗位培訓反饋表
（到職后新員工一周內填寫）
部門：
新員工姓名：
a) 你是否已了解部門的組織架構及部門功能？
是 否
b) 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？
是 否
c) 你是否已熟悉公司大樓的情況？
是 否
d) 你是否已認識部門里所有的同事？
是 否
e) 你是否覺得部門崗位培訓有效果？
是 否
f) 你今后在工作中遇到問題，是否知道如何尋求幫助？
是 否
g) 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？
是 否
h) 在崗位培訓中，可以改進的地方
i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培訓
表三 新員工試用期內表現評估表
（到職后30天部門填寫）
新員工姓名：
部門：
職位：
1． 你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：
優-------- 良---------- 一般---------- 差----------
2． 新員工對公司的適應程度：
很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------
3．新員工的工作能力：
優-------- 良------- 一般----------- 差---------------
4．其他評價：
這次培訓，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。
假設公司將要推行績效考核，那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2． 部門、個人職責的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。
3． 在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。
5． 經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心――如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現企業戰略目標與員工目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內。于是，在企業當中，就會出現一種奇怪的現象，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情，表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之后，企業又完全回到了現實當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。
我把這種現象叫做“表格依賴癥”，就是說，在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業績檔案管理卡、業績反饋卡、績效改進計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為開始做績效管理了，當沒有人要求他們填寫表格的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理，只要做好自己的工作，完成領導交代的任務就可以了，于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現象已經比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕！
績效管理成“雞肋”
績效管理是一個完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本流程，即一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃績效溝通與輔導績效考核與反饋績效診斷與提高”這樣的PDCA循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計，或者執行者（直線管理者）不按這樣的流程執行，那么績效管理必然在執行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。
而實踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線、兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而提升企業整體績效的設想能否得到實現，這些全要看直線管理者的表現。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。
這實際上是對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那么企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。
實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者對績效管理相關表格的熱衷而形成依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就是按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的！
表格本身不能改善績效
所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當的時機發揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個具備優秀溝通技巧的稱職經理能讓任何考核表格發揮作用，而一個不稱職的經理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點補充進去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理發揮更大作用。
實際上，績效管理是一個員工和直接主管就績效問題進行持續交流和溝通的過程，而表格只是他們進行績效溝通的工具而已，如果把績效管理僅僅看成是填寫表格，就使績效管理失去了靈魂，就不可能真正發揮作用。績效考核表格只是為推行績效管理體系提供方便，方便管理者與員工進行有針對性的溝通，把企業的整體績效管理思想統一到一個思路上來，而并非全部。如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業的績效。
記得北美著名績效管理專家羅卜特?巴克沃先生講過一個故事，他說：“有一次，某著名企業的人力資源總監繪聲繪色地向我介紹他們企業引進的績效管理軟件系統，他們企業的績效目標的設定由主管和員工通過電腦網絡進行，每當考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網絡進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發回到網絡系統，就可以了，這樣節省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽了這位總監的講述，我說，‘其實科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績效管理的效果’。”
我們認為管理的最終目的就是要達到團體的整體提高，達至大家的和諧進步和工作的持續推進，實施績效管理中最重要的工作是制定目標、溝通管理，以及績效管理中一些必須的技巧與技能，為此我們采用了遞進式管理法。如果將爬到山頂分解成一個個階段性的目標，使每個階段之間的落差不那么大，每一段都顯得觸手可及，在不斷實現更高目標的同時不斷提升員工的視野，可以幫助其相信更進一步是完全可行的。為此，我們可以將中心管理體系劃分為：目標、培訓、反饋、激勵、確立更高目標等五個遞進的層級，從而逐級遞進地提升中心管理水平。
2考核方案的設計與制定
管理者應與員工就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，雙方就目標及如何達到目標形成共識，使員工明白自己努力的方向。目標的確立份量是很重的，它既需要結合公司的現狀及需求所作，對公司整體規劃起到推動作用，又要力求切實可行，避免華而不實，使每位員工稍作努力即可達到或超過既定目標。
2．1做好相關人員的培訓工作
績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、溝通的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，必須切實抓好這方面的培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。為此我們專門抽調人員編寫了營業大廳和95598崗位服務規范標準和培訓手冊，對全體員工進行了統一的服務禮儀及服務規范培訓。在培訓中進行技能的培訓，使之能更快適應工作；進行時間管理的培訓，消除時間壓力：進行溝通技巧的培訓，消除人際關系壓力，等等。促成員工成功地達到目標。
2．2提高員工對績效考核支持度
績效考核不同于我國企業界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，管理者應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。我們建立起了基本的考核模式，有明確的考核流程和應用表格，并使中心全體員工能基本遵守。在員工中初步建立起績效概念，開始嘗試利用設定績效指標和績效考核來規范業務行為，引導業務的展開。并將制訂的工作標準規范每項內容用分值來體現，崗位職責明確，分值合理、清晰，每人每周期一張考核表，使員工常態工作真實體現，并及時反饋。在考核過程中員工可以清楚了解到自己的不足，并通過考核表的反饋獲得管理者的有效指導。必要時，管理者還要與員工就近期的工作進行溝通，了解員工情況，幫助他們解決困難，為更好的完成目標而努力。
2．3績效考核與薪酬有效聯系機制
領導者應當充分發揮國有企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬(浮動薪酬、獎金和年薪)作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。員工在達到目標時，能及時得到贊賞和認可，也會因自己的工作成就而得到有針對性的獎勵。我們制訂了服務人員的星級標準，對連續幾個考核周期都排名前列的員工進行晉級獎勵，精神鼓勵和物質獎勵相結合，包括如員工職業生涯發展、選拔、教育培訓等更廣泛的領域，全面調動大家的積極性，增強團隊的凝聚力和向心力。
2．4績效考核的意義
管理的目標不是考核，而是整個公司整體目標的達成。績效管理相對于公司整體目標而言，只是一種重要的手段性的工具，任何管理活動的開展都是為了實現公司的目標。隨著員工觀念的逐步更新以及素質的提高，我們要制定下一階段目標，逐步提高員工差異化、個性化、精細化的服務水平，在保持客戶期望合理水平的基礎上，獲得客戶滿意度的顯著提升。
現階段我國大部分施工企業沒有建立科學、完善的績效管理體系，存在績效設計不合理、各個環節配合不密切等問題，從而影響了績效管理權威作用的發揮和企業的健康發展，主要表現在以下方面:
企業績效管理的定位存在偏差，并與企業戰略和其他人力資源管理相脫節績效管理系統包括績效計劃、實施、考核、反饋和結果的運用等五個環節，其中考核處于核心環節。但是，當前我國許多施工企業對績效管理的定位存在偏差，將績效管理簡單的等同于績效考核，并且一些企業領導只關注年初績效目標的制定和年末的績效考核上，從而無法真正有效地提升員工的績效和實現企業整體的戰略目標。當前我國施工企業中存在忽視績效目標與企業戰略的協調統一，從而導致員工的具體行為與公司的發展戰略相互脫節，沒有真正落實企業的發展戰略，并在一定程度上阻礙了企業的進一步發展壯大。績效管理作為人力資源管理系統的核心，與其他人力資源子系統存在密切的關系。但是，當前我國許多施工企業的績效管理與人力資源管理其他環節相互脫節。例如，績效考核結果僅為員工薪酬、職位晉升等一般決策服務，而沒有以員工績效水平的提升為目的。
企業忽視了績效信息的作用，并缺乏科學的溝通反饋和監控機制績效信息是企業薪酬獎勵、員工培訓、職位晉升和績效改善等活動的依據。但是當前我國許多施工企業卻沒有意識到績效信息的重要性，在績效實施過程中沒有積極有效的開展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，從而導致績效反饋工作喪失了事實依據。當前大部分施工企業的管理者與員工在績效管理中缺乏有效地溝通，缺乏對基層員工的考核，沒有真正把績效考核落實到每一個員工身上，導致大多數員工不了解績效考核是如何進行的、績效指標是如何制定的以及考核結果的作用，從而導致企業內部員工的績效管理參與程度比較低，尤其是中低層員工。動態的監控機制不能夠反映績效管理的效果和績效考核工具的合適與否。但是現階段我國部分建筑企業并未實施動態的監控機制，從而造成績效管理體系喪失了原本的權威作用。
績效考核沒有成為一項完善的人力資源開發與管理工作現階段許多施工企業在績效考核指標設計的過程中存在很大的主觀性與隨意性，主要體現在三方面:一是過于追求績效考核指標體系的完整性，而沒有遵循“關鍵指標”原則;二是施工企業在績效評價中大部分使用的是諸如利潤率、中標率等單一的傳統財務指標或生產經營指標，從而導致企業領導和員工的短期行為;三是在指標設計中沒有堅持具體問題具體分析的原則，對不同的部門和崗位使用相同的考核表，從而不能真實反映各部門的實際清況。
現階段部分施工企業為了片面追求考核方法的先進性而進行隨意的選擇，沒有綜合考慮內外部環境和員工自身特點等因素。例如，原本適用于企業部門級的平衡計分卡卻用在基層員工身上。
現階段許多施工企業的績效考核流于形式，主要表現在:一是在績效考核中注重員工個人績效的評定而忽視了與所在部門的整合，導致考核過于單一;二是績效考評結果不全面，企業在考核中過于關注工作結果的評定而忽視了員工的工作能力和工作態度，從而無法準確的預見員工績效能力的發展方向和個人的職業仁涯規劃。
KPI在建筑企業績效管理中的應用研究
明確企業的戰略目標，分析并確立企業關鍵成功績效因素(CSF)清晰的企業發展戰略明確了企業共同努力的方向，是KPI績效管理的起點。KPI是一種包含企業層、部門層和員工層等三層業績指標的綜合體系。KPI源于企業的戰略，施工企業應圍繞核心業務制定明確的發展戰略，成立企管部、經營管理部等措施嚴格的執行戰略，理順相關的業務流程，從而提升企業的核心競爭力和市場適應能力。施工企業應在綜合考慮企業當前的戰略目標、發展階段、資源狀況等各種客觀情況的基礎上，分析企業的業績水平的影響因素，通過成功關鍵分析法分三步選擇KPI指標:第一，通過魚骨圖分析，確定企業的KPI維度;第二，確定KPI要素，對模塊進行解析和細化;第三，根據對眾多指標進行篩選來確定KPI指標。
建立企業級和部門級關鍵績效指標體系，并明確指標的定義施工企業應當根據SMART原則對關鍵成功績效因素進一步分解為更詳細的KPI指標，并在對眾多指標進行篩選后得到企業級KPI指標體系，再依據企業級KPI的落實、流程的重點、企業各部門間的聯系和應承擔的各種責任來確定部門級KPI指標體系。KPI指標可分為定量和定性指標兩類，針對定量指標應通過建立數學模型，以數學手段計算出指標值。特別是對于國有企業而言，還可以設立針對定性指標，借鑒國務院國資委財務監督與考核評價局的《企業績效評價標準值》，并根據考核者自身的知識經驗直接給員工打分或做出“優秀、良好、中等、合格、不合格”等判斷。
確定指標的權重和指標標準考核指標的權重是指根據該指標在整個考核體系中的相對重要程度和對整體績效的相對共享的大小賦予指標一個系數，從而對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。在設置權重時要根據各工作產出在工作目標中的重要性，采用經驗法、層次分析法、權值因子判斷表法等方法來設置權重。此外，在確定指標標準時要明確基準值。針對定量指標可通過加減分的方式和規定范圍的方式確定標準，而定性指標應當通過詳細描述指標的形成狀況以考核表的形式加以明確。
運用信息化技術和外部咨詢公司，實施公平考核和保障體系首先，企業要成立由高層領導掛帥、各部門負責人積極參與的績效管理委員會，并成立績效管理辦公室以負責各職能部門的考核工作，為績效管理提供組織保障。其次，企業要建立與KPI績效管理相配套的管理制度，包括績效考評管理、考核流程和類別、考核結果應用和申訴制度、培訓制度等，從而保障考核的公平性并促進績效管理的制度化、流程化與規范化。
結語
編者按：本文主要從績效管理的內涵及現狀分析；解決績效管理問題應采取的主要對策進行論述。其中，主要包括：世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭、企業經營的目的就是要提高績效、許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理、強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程、建立一套以戰略為導向、工作分析為基礎、實施有效的雙向績效溝通、有效的績效溝通不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況、科學地運用績效考核結果、變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的能力和工作績效水平等，具體請詳見。
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。國有企業改革與發展過程中，為了提高自己的競爭能力和適應能力，都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本，它們也能從一定程度上改善績效，但是,如果缺少客觀的評價體系，那么它們只能達到一個短期激勵的效果。即在一定時期內雖然能夠提高員工個人績效，但不能夠從根本上改善企業的整體績效。要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，我們必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即我們所說的“績效管理”。本文擬從國有企業績效管理現狀入手，分析目前國有企業績效管理過程中存在的問題，進而提出優化企業績效管理的一些措施及方法。
一、績效管理的內涵及現狀分析
企業經營的目的就是要提高績效，隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。
許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核，績效考核是績效管理過程中的一個環節，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前我國大多數企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。
企業績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。
二、解決績效管理問題應采取的主要對策
1．建立一套以戰略為導向、工作分析為基礎，結合企業業務流程的KPI（關鍵績效指標）體系。績效考核如果不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標的設計來實現。關鍵績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。在具體的指標設置上應對不同類別的人員采用不同導向的考核指標。例如，對于企業的高層管理者，他們的工作內容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性，因此對他們應更多的采用結果方面的指標；對于基層員工，他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定，因此對他們應更多的采取行為指標。
2．實施有效的雙向績效溝通。只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去它應有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通，才可能讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進的方法，端正工作態度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高，使其工作目標與本部門相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正的達到目的。績效溝通是績效考評的重要環節，有效的績效溝通不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
3．科學地運用績效考核結果。績效考核首先要與分配制度相分離，建立以任職資格為基礎、變單項獎罰為基于KPI的全面績效評價體系，再通過薪酬制度崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的能力和工作績效水平。
【關鍵詞】能源企業；績效改革；績效指標
所謂績效管理，是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間都有著極為密切的聯系，績效管理實施的成敗，直接影響著企業人力資源管理工作的成敗。能源企業自身特點決定了其對績效管理的實施有著獨特的要求。
一、以工作分析為基礎，制定科學的績效指標
工作分析是員工獲得工作信息的過程，在設計能源公司績效管理所應用的績效考核表前，首先必須做的就是對全體員工的工作方式及工作發展有一定程度的清晰了解，明確員工的職位與職責，或者采取讓員工填寫職位說明書的方法來了解。只有這樣，才能了解某項職位需要掌握什么樣的知識、技能，需要什么樣的工作態度、工作流程等等。從企業績效管理的角度來看，員工所屬職位不同，需要在績效考核中的要素就會因此存在一定的區別，如果企業在對員工的考核中采用同一張內容沒有變化的員工考核表，其得到的考核結果顯然是不科學且不合理的。比較合適的績效考核表應該是把集團公司所有的職位從管理科學合理的層面出發進行不同的分類，如集團公司可以將員工職位劃分為管理類職位、技術類職位、后勤服務類職位等等。通過不同的職位分類，得到的職位考核分數既有企業員工自身考核的絕對值，又有員工在本類職位中考核結果的相對值，結果才能對員工起到激勵作用。
集團公司在年初制定績效計劃時，應在對員工進行詳細的工作分析的基礎上，結合集團公司每一個具體年度所確定的企業戰略發展目標及公司管理層所制定的具體管理工作計劃，通過集團公司管理層和企業員工之間績效溝通，來制定科學合理的人力資源績效指標。對于集團公司來說，員工績效指標的制定需要改變由企業管理者直接下達的管理方式，而應通過和員工的多溝通多交流，多征求員工對績效管理的意見。各績效指標及相應的權重，應參照公司當年的業務目標而設定，并以此作為決定被評估薪酬、獎懲、升遷的基礎。在考核指標上要減少含糊不清的內容，去除一些無意義的、大道理式的指標。在權重上應通過對每個被評估者的職位性質、工作特點來進行分析，從而確定每項指標及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理性。
二、搭配合理的考核辦法，優化薪酬體系
在整個績效考核的過程中，績效標準起著重要作用。工作分析的結果已經明確表示企業的員工在自身的工作中應該做的，績效考核的標準需要解釋員工在企業經營管理中所必須滿足的程度。工作分析與企業績效考核指標二者結合起來，能夠對員工的工作及考核進行清晰的論述。設定企業績效標準要達到的目的通常有三個：第一，通過考核辦法與考核指標，引導企業員工的行為，從而實現集團公司給員工既定的工作標準。第二，通過考核辦法與考核指標，結合員工的工作分析，建立一個公平合理的競爭環境及工作平臺。第三，奠定公正的評價員工的基礎。績效標準的制定，能夠有效的實現企業經營管理目標。進一步完善薪酬體系，使員工對收入的滿意程度提高，從而調動員工的積極性，提高整個公司的整體效益。員工對企業給予薪酬的滿意度對于企業來說，是企業激勵員工，提升企業人力資源管理有效性，尤其是避免員工流失的重要保障。正是因為如此，不斷優化薪酬體系是集團公司績效管理中必須關注的關鍵性因素。同時，優化薪酬也要根據公司收益的實際情況，橫向的薪酬體系與縱向薪酬體系的綜合比較，根據企業經營管理發展的需要最終做出優化薪酬體系的決策。
三、加強培訓，增強對績效管理的系統認識
對全體員工進行專項培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識是十分必要的。作為能源集團公司一名公司員工可以通過這種培訓明確其自身在企業發展戰略中的位置，明確績效管理體系中自身所具有的權利和義務，從而能夠明晰績效管理在具體的公司人力資源管理中所確定的影響。對于能源公司的績效管理優化來講，企業高層管理者對績效管理優化的重視與否決定著公司的績效管理優化的具體應用效果，績效管理從其本質上來講，是企業全體員工都應參與的事情，但是高層領導管理者其在企業生產經營中所具有的地位和影響力，決定了管理者們必須站在企業改革的最前臺，以自身的行動和理念積極的參與到績效管理的優化進程中來。提高人力資源主管的專業化水平是整個公司人員培訓的一項重點。在集團公司績效管理的優化過程中，人力資源管理者在本次績效管理的優化中起著至關重要的作用。人力資源的管理者利用其自身在人力資源管理方面的專業知識和實踐經驗，從企業的實際情況出發，結合企業的實際情況和績效管理的要求設計出集團公司績效管理的流程體系，還要對績效管理體系在具體的實施過程中所涉及到一些細節，如績效管理優化中涉及到的各類規章制度等進行必要的設計和修訂，為集團公司其他部門的管理者與員工提供必要的咨詢與幫助等。
四、進行績效溝通和績效反饋
從集團公司績效管理自身的運作機制來看，企業在績效管理中良好的績效溝通與細致的績效反饋能夠使績效管理中出現的問題及時得到解決，從而有效的提高企業績效管理的效率。企業通過有效的績效溝通和績效反饋的應用，可以促進人力資源管理有效性的提升。績效溝通與績效反饋在具體的方法選擇上，通常分為正式與非正式兩類。正式的績效溝通與績效反饋是事先計劃和安排好的，常見的方式有定期的書面報告、定期所進行的面談、有部門負責人等管理人員參加的定期的小組會議或者相關的工作團隊會議等。非正式績效溝通與非正式的績效反饋可以采用的非正式方式也是多種多樣的，如閑聊或者走動式交談等諸多方式。總之，企業的管理者應從實際情況出發，在實際的應用中靈活的采用績效考核溝通與績效反饋的方式。
能源企業屬于生產性行業，能源集團公司的管理者在平時的日常管理工作中應結合企業的生產目標，及時掌握企業員工在自身的工作中的工作績效情況。管理者應加強與企業員工工作績效的溝通與工作績效的反饋，并從自身工作的需要出發來指導下屬完成績效反饋。能源公司的人力資源部門應該從集團公司的實際情況出發，對績效考核的標準和績效考核的準則進行定期的檢查與修正，設計與修訂企業的績效管理中的考核體系時，應以執行性與操作性為基礎盡可能的制定一些相對來說客觀化且能夠量化的考核指標。同時公司的人力資源管理部門也應及時地向公司各級管理部門的負責人培訓績效考核方面的專業知識與實踐技能，不斷加強管理者與被考核者的績效溝通與績效反饋，從而將績效考核所帶來的考核誤差降到最小，減少因為誤差而給企業人力資源管理帶來的負面效應。
參 考 文 獻
[1]秦志國.對改革國有企業績效管理的思考[J].時代經貿.2007（S9）
[2]陳瑜.企業績效管理中的問題與對策[J].合作經濟與科技.2009（9）
1績效考核的管理思想
我們認為管理的最終目的就是要達到團體的整體提高，達至大家的和諧進步和工作的持續推進，實施績效管理中最重要的工作是制定目標、溝通管理，以及績效管理中一些必須的技巧與技能，為此我們采用了遞進式管理法。如果將爬到山頂分解成一個個階段性的目標，使每個階段之間的落差不那么大，每一段都顯得觸手可及，在不斷實現更高目標的同時不斷提升員工的視野，可以幫助其相信更進一步是完全可行的。為此，我們可以將中心管理體系劃分為：目標、培訓、反饋、激勵、確立更高目標等五個遞進的層級，從而逐級遞進地提升中心管理水平。
2考核方案的設計與制定
管理者應與員工就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，雙方就目標及如何達到目標形成共識，使員工明白自己努力的方向。目標的確立份量是很重的，它既需要結合公司的現狀及需求所作，對公司整體規劃起到推動作用，又要力求切實可行，避免華而不實，使每位員工稍作努力即可達到或超過既定目標。
2．1做好相關人員的培訓工作
績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、溝通的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，必須切實抓好這方面的培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。為此我們專門抽調人員編寫了營業大廳和95598崗位服務規范標準和培訓手冊，對全體員工進行了統一的服務禮儀及服務規范培訓。在培訓中進行技能的培訓，使之能更快適應工作；進行時間管理的培訓，消除時間壓力：進行溝通技巧的培訓，消除人際關系壓力，等等。促成員工成功地達到目標。
2．2提高員工對績效考核支持度
績效考核不同于我國企業界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，管理者應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。我們建立起了基本的考核模式，有明確的考核流程和應用表格，并使中心全體員工能基本遵守。在員工中初步建立起績效概念，開始嘗試利用設定績效指標和績效考核來規范業務行為，引導業務的展開。并將制訂的工作標準規范每項內容用分值來體現，崗位職責明確，分值合理、清晰，每人每周期一張考核表，使員工常態工作真實體現，并及時反饋。在考核過程中員工可以清楚了解到自己的不足，并通過考核表的反饋獲得管理者的有效指導。必要時，管理者還要與員工就近期的工作進行溝通，了解員工情況，幫助他們解決困難，為更好的完成目標而努力。
2．3績效考核與薪酬有效聯系機制
領導者應當充分發揮國有企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬(浮動薪酬、獎金和年薪)作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。員工在達到目標時，能及時得到贊賞和認可，也會因自己的工作成就而得到有針對性的獎勵。我們制訂了服務人員的星級標準，對連續幾個考核周期都排名前列的員工進行晉級獎勵，精神鼓勵和物質獎勵相結合，包括如員工職業生涯發展、選拔、教育培訓等更廣泛的領域，全面調動大家的積極性，增強團隊的凝聚力和向心力。
2．4績效考核的意義
管理的目標不是考核，而是整個公司整體目標的達成。績效管理相對于公司整體目標而言，只是一種重要的手段性的工具，任何管理活動的開展都是為了實現公司的目標。隨著員工觀念的逐步更新以及素質的提高，我們要制定下一階段目標，逐步提高員工差異化、個性化、精細化的服務水平，在保持客戶期望合理水平的基礎上，獲得客戶滿意度的顯著提升。
