發布時間：2022-05-30 04:38:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源管理基礎論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
要想提高行業綜合競爭力，最主要的是加強員工隊伍建設，而隊伍建設中最關鍵的優秀環節是員工的素質建設，素質教育的最根本前提就是要從中小學階段扎實搞好基礎教育。
一、用人單位對員工基礎教育需求的現狀
近年來各類企業得到迅猛發展，其自身要素已經觸及到人們工作、學習和日常生活的各個方面，而且隨著社會制度的不斷進步、消費者消費水平和維權意識的同步提高，促使企業對員工的素質要求越來越高，而從業者自身素質建設上良莠不齊現象相對凸顯，要想解決這個薄弱環節，就應員工職業素養抓起，這就需要從中小學時期筑牢良好的基礎教育，這是一個人成長過程中德、智、體、美、勞均衡發展的重要時期，這階段的成長對一個人一生影響至關重要。
二、基礎教育對現階段企業發展的時代需求
搞好基礎教育是構建一個和諧企業的前置條件和內在需求，也是構建和諧社會勞動關系的重要內容。首先，基礎教育定位要體現時代性。一個成功的企業的離不開良性的經濟增長、透明的民主管理、優秀的企業文化和向上的精神文明，這與也是全面建成小康社會的必然要求，企業人力資源管理要適應這一變化，所以要從員工入職前做好社會化對接，這就要求每個人從中小學入學后到入職前這段時期內，扎實接受基礎教育，這樣才能適應和駕馭和諧企業的新目標，為構建和諧向上、文明法治的企業文化筑牢基礎，良好的基礎教育將促使員工較好地貫徹黨的路線方針政策和企業規章制度，進而推動企業建立健康向上的精神風貌和企業文化。其次，基礎教育內容要不斷更新。基礎教育不僅僅是課本知識，還包括基本道德、理想信念和個人修養建設，尤其是踐行和樹立社會主義優秀價值觀上，需要中小學基礎教育既要發揚民族傳統美德，更要堅持與時俱進，不斷適應新時代、新形勢需要，按照全面深化改革和機制體制調整的新要求，創新理論基礎和教育方式，不斷尋求社會進步新規律、不斷適應經濟發展新常態，多角度、全方位激發和調動學生的內在潛能和后天積極性，準確把握時代新需求，傳播社會進步正能量，從而為學生成長乃至日后入職就業過程自覺提高精神境界。第三，基礎教育方法需要不斷改進。建設一個進步和諧的企業，就必須有一個良好的員工隊伍作保障，從學生教育時就對新情況、新任務有了認知和理解，在日后走上工作崗位時面對許多經濟關系、利益關系矛盾化解時就會順理成章，在出現一些問題和分歧時便于企業運用法律法規調解糾紛，通過情感交流與思想教育消除誤解，實現基礎教育和現行企業管理高度結合，妥善處理和化解各種內部矛盾，從而實現和諧發展的終極目標。第四，基礎教育機制要不斷創新。現代企業需要先進的管理制度和卓越的企業文化做支撐，無論是機制體制還是文化理念，都是以人為優秀。優秀的企業更看重的還是人力第一成本，從基礎教育抓起無疑是企業推進管理創新的必然基礎，所以當前我們要用現代化管理理念對傳統基礎教育理論和方法進行整合和創新，從而保證基礎教育的長效性和基礎教育功能的可持續性，為培養社會所需的合格人才奠定堅實基礎。
三、基礎教育務必引起社會的共同重視
綜上所述，基礎教育在構建和諧旅游企業過程中作用匪淺，一些企業出現不和諧現象，其根源來自傳統觀念的誤導和思想覺悟的低下，這與一個人的接受教育程度不無關聯，正是因為缺少起碼的基礎教育和覺悟素養，導致一些問題處理的不盡如人意，甚至使一些矛盾和問題升級，為企業和諧帶來穩定隱患。客觀地分析其原因，不難發現基礎教育對后天職業成長有很大的潛在影響。所以基礎教育的重要性務必引起全社會的高度重視，因為這個階段是一個人正確價值觀的感知初始期，這個階段傳授給人的既是學識基礎，又是素質啟蒙，這個時期固化的思維方式、意識取向往往比掌握一項技能要受用得多，正所謂“先做人、后做事”，目的是筑牢道德根基；接受扎實的基礎教育也是日后走上工作崗位能否勝任的牢固基石，是一個人成就事業的寶貴財富；基礎教育更是一種難得的職業素養，用始終如一用敬業精神來對待工作，一定會在平凡崗位上也會獲得得到他人的認可和尊重，能夠在崗位上更好地激發工作熱情，增強職工主人翁意識和責任感，從而更好地約束和指導自己在職場成長為一名優秀員工，基礎教育重要性由此可見一斑。
作者：唐東 高峻峰 單位：長春凈月潭旅游發展集團
一、基礎教育機構編制管理存在的問題
（一）資源配置問題
一是有些學校布局不合理。鶴崗市是東北重要的老工業基地，國家重要煤炭基地之一，煤炭及相關產業的稅收是財政收入來源的主要支柱。2000年黑龍江省人民政府下發《關于我省國有重點煤礦分離企業辦社會職能的實施意見》規定企業剝離辦社會，截至2005年分三批將鶴礦集團所屬34所基礎教育劃歸地方，這給鶴崗市的基礎教育機構編制管理帶來了很大的問題。鶴礦集團是獨立系統，學校布局是根據煤礦分布而制定的，學校集中且位置相對偏遠，有的學校和市政學校僅1墻之隔或是500米內就有2所學校。由于生源逐年遞減，有些基礎教育校雖然已經合署辦公，但仍然是兩個機構、兩套人馬，造成了教師資源的浪費。二是教師結構性缺編問題日益突出。從2005年鶴礦集團學校劃歸市政后，省核定編制1624名，實際劃歸人員3132名，基礎教育事業編制嚴重超編。近十年來沒有補充新教師，導致教師結構性缺編嚴重，一線教師缺乏，學科教師結構不合理，部分學科教師緊缺，教師老齡化、斷層現象突出。三是師資力量的配備不均衡。隨著人民生活水平的提高，學生家長都喜歡將孩子送往教育基礎設施好、師資力量比較強的學校就讀。也由于受教育資源、工作環境、地理環境、經濟效益的影響，一部分教師通過借調、考試等方式擠向中心區域或調離教學崗位向外行業流動。如工農、向陽等中心區域或一些生源較穩定的學校師資力量較強，而興安、興山、南山等偏遠城區或一些生源較少學校師資力量相對較弱，特別是一些城鄉結合部的學校師資力量更加薄弱。目前，偏遠的學校其教職工向中心區域的學校流動的現象比較突出。這種不合理流動造成優秀教師短缺，師資力量不均衡，影響了教學質量的提高。由于師資力量配備不合理，又反過來可以造成學區內學生大量外流的現象。
（二）人員結構問題
根據《黑龍江省事業單位機構編制管理規定》，學校等專業性較強的事業單位，基礎教育校的管理工作盡可能由教師兼職，后勤服務工作應逐步實行社會化。確需配備教學輔助人員和工勤人員的，其占教職工的比例，高中一般不超過16％、初中一般不超過15％、小學一般不超過9％。從后勤及管理人員所占比例看，教輔人員和工勤人員的比例還是偏大，管理人員中具有高級職稱的人數比例也過于偏大，人員結構不合理的問題比較突出。由于人員結構不合理，致使編制的最大使用效率未能發揮出來，造成了編制資源的巨大浪費。
（三）混編混崗問題
盡管對基礎教育機構設置、教師編制核定與管理等機構編制有專項的政策規定，但對基礎教育教師崗位設置、合理配置教育資源、有效調動教師積極性、提高教師隊伍素質及教師補充、轉崗等方面缺乏明確的規定，編辦對基礎教育撤并、教師調配等實際運轉情況難以及時掌握，基礎教育校整體用編缺乏統籌規劃、合理流動調劑的辦法措施，目前，各基礎教育之間普遍存在混編混崗問題，造成了管理上的混亂。很多學校一些教職工被借調到其它單位，借調人員長期借調、無序借調，借調后未按規定程序辦理落編減員手續，給教育主管部門和編制人事部門的正常管理帶來影響。這些借調人員在管理上還存在原單位不掌握情況，借調單位又難管理的問題。部分學校反映，一些借調人員鉆管理的空子，上班簽完到就走，甚至有的長期不來上班，借調單位多處于無奈狀態。
（四）管理體制問題
一是一些高級專業技術人員轉入管理及后勤崗位。目前，管理及后勤崗位上具有高級職稱的人員偏多且不兼課，一線教師工作的積極性受到影響。二是存在長期在編不在崗的問題。部分基礎教育已名存實亡但其教職工卻長期留守或待崗，造成了事實上的“吃空餉”問題。如部分原礦屬學校已無生源，相當一部分教職工現仍處于留守或待崗狀態。
二、基礎教育機構編制管理問題的解決策略
（一）整合教學資源
合理規劃布局一是整合部分基礎教育校，合理布局。按照合理規劃、資源共享的原則，由教育主管部門按照生源分布情況，科學預測，把握教育發展動態，對全市基礎教育校進行合理布局。特別是對生源嚴重不足、距離較近的學校進行整合。二是整合師資力量。按照“教師水平要均衡、教師資源配置要均衡”的原則，進行教師資源優化配置，調整教師專業結構。如對于缺少音體美教師的學校，可以在音體美教師較多的學校中調劑，通過內部調劑整合的方式解決部分學校音體美教師的缺口問題，兩所高級中學一中、三中之間教師資源也有調劑整合的空間。并且要加快基礎教育教師的知識更新培訓，采取各種有效手段，做好超編、待崗教師的轉崗工作。如可以選調一定數量的待崗教師到進修學院進行現代教育技術等專業培訓，培訓合格后再根據工作需要，調整到缺少專業教師的學校擔任相應課程教師。只有建立一個長效的“新老更替”良性循環畢業生錄聘制度和加大教師培訓轉崗制度，才能解決學科缺少教師的現狀。
（二）加快人事制度改革一是要強化崗位設置
主管部門要加強與編制、人社部門的積極配合，強化崗位設置。按照教師、管理及后勤人員比例，以編制為基礎，科學合理設置崗位。通過定編定崗定員定責，加強對現有在編人員的有效管理。二是加大收入分配制度改革。推進績效工資管理，充分調動現有教職工的工作積極性，打破“教和不教一個樣”吃大鍋飯的局面。通過人事制度改革，本著向科學管理要編制，向提高效率要編制，向提高人員素質要編制的原則，把現有的人力和編制資源管好用活。
（三）加強人員編制規范化管理
基礎教育學校的編制由省編制部門會同省教育主管部門統一核定，專編專用。要充分挖掘現有編制資源的巨大潛力，按照人隨事走、編隨人走的原則，實行編制動態管理和規范化管理。一是加強機構編制實名制管理，嚴控借調人員。主管部門要加強與編制部門的溝通協調，對于已經調到或長期借調到其它學校的教師，要盡快調整編制，辦理落編及減員手續。對于短期借調人員，要制定借調人員管理規定，履行借調程序，辦理借調手續，明確借調時限。二是嚴控后勤及管理人員。要嚴格控制后勤及管理人員調入其它學校。后勤及相關教輔人員的比例要嚴格控制在規定之中，能兼職的盡量兼職，切實提高編制的使用效率。三是內部調劑整合。本著教育資源要均衡和提高編制使用效率的原則，對于急需的教師，建議由教育局首先在教育系統內部調劑解決，特別是音體美和基礎教育教師。管理崗位有高級職稱的人員盡量調整到一線崗位，充分盤活現有教師資源，避免編制浪費和無序增編。四是先招錄后進編。內部確實調劑不了的，由教育局提出急需招錄教師計劃，可采取“先招錄后進編”的原則，面向社會先行招錄，招錄的人員與在編人員同等待遇，利用三年內自然減員空出的編制，優先解決這些人員進編問題。按照可持續發展的要求和我市財政實際，三年內每年自然減員空編數的60%~70%用于招錄急需教師，分期分批有序地補充，確保教師隊伍的良性循環。
作者：汝長華單位：哈爾濱商業大學
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、優秀能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業優秀競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高優秀競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業優秀競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非優秀因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更優質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
“3P”模式是以建立戰略性人力資源管理基本框架，優化運行機制、激活聯動效應、提升運行效率為實踐目標的優秀人力資源管理運行系統。S研發機構在推進國際一流研發中心建設進程中，以人力資源的“3P”模式為基礎管理平臺和突破口，按照“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的要求，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，積極構建現代企業人力資源管理體系。
一、實施背景
（一）建設國際一流研發中心的戰略目標為體系改革提出了方向和要求
作為承擔開發應用、試驗驗證、試飛取證和關鍵技術攻關等重大科技專項研究任務的S研發機構，必須在人才、技術、管理、平臺等方面形成國際一流競爭力。為此，S研發機構必須以波音、空中客車等世界知名航空企業和研發實體為標桿，以打造一支專業完善、梯次合理、經驗豐富的國際一流研發隊伍為目標，建立起既尊重民航產業人才成長規律、又符合組織戰略發展的現代人力資源管理體系。
（二）國家事業單位分類管理和人事制度改革為體系建設營造了良好環境
S研發機構屬于國家科研事業單位，觀念相對傳統保守，抵制改革與創新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創新的良好氛圍，僅依靠S機構自身，難以全面徹底地實現人事管理制度改革。國家的事業單位分類改革的提出和實施，為推進S研發機構建立現代人力資源管理體系營造了良好的外部改革環境。國家事業單位以轉換用人機制和搞活用人制度為優秀、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立與崗位和業績掛鉤的薪酬管理制度和全員績效考核制度，推進人事管理制度改革，在一定程度上促進了S研發機構現代企業人力資源運行機制與管理模式的變革。
（三）S研發機構快速發展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設提供了內在動力
由于S研發機構內部缺乏規范化的基礎管理平臺，往往導致職責界定不清、流程運行不暢、制度執行不力等問題的存在。近些年，該機構依托國家科技專項的扶持取得了長足的進步，但其傳統的人事管理體系卻不能適應自身快速發展的需求。這主要體現為：在用人機制上過于注重員工身份與資歷；在分配機制上過度倚重行政級別和職稱；在業績考核上缺乏統一標準，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發展機制上，缺乏多樣化的職業路徑，行政職務晉升仍是員工職業發展的主渠道等。這些問題的存在，已經成為S研發機構持續快速健康發展的主要瓶頸。
二、切入點、整體框架與工作思路
（一）切入點
現代人力資源管理體系涵蓋內容眾多，各職能模塊相互關聯，而人力資源改革又是牽一發而動全身、且相當敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設整體性和有效性，又能兼顧后續優化工作的切入點，將直接影響到體系建設的成效。為此，S研發機構人力資源部在進行實地調研的基礎上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務多以領導布置形式下達，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時認可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協調越來越難，整天身陷各類會議等等。通過分析發現，S研發機構人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績效評價、公平待遇和員工發展等領域。為此，該機構在進行人力資源改革時，選擇職位（Position）、薪酬（Pay）和績效（Performance）管理改革（即“3P”活動）作為體系建設初期的主要載體，并據此構建了該機構的正向循環系統（見圖1）。
（二）整體框架
S研發機構現代人力資源管理體系建設框架以宏觀決策層面的組織戰略為輸入條件，經過微觀執行層面的“3P”活動轉化為實際組織績效，并評估組織戰略目標、使命和愿景達成程度，為未來的戰略調整、結構重組提供參考，從而形成完整閉環系統。該模式以組織戰略為中心，抓住“職位”和“人”兩個基本點，協調與整合人力資源管理的實踐活動，從而產生聯動效應。
（三）工作思路
S研發機構以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發應用和能力建設這一中心工作，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，按照先試點、后推廣，先職能機構，后研發單位，規定里程碑事項、不限具體操作進度的原則，按照“邊開展、邊協調、邊總結、邊深入”的思路，穩步推進、有序進行，在處理好中心工作與體系建設、現在狀況和長遠發展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個關系”的前提下，實現“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的體系建設的初期目標。
三、具體舉措
（一）分層分類的職位體系管理
職位體系是組織成員要完成的各項職責和任務的集合，也是現代人力資源管理工作科學化的基礎。分層分類的職位體系建設，即通過基于工作分析結果的職位序列設計、職位等級（職級職等）劃分和規范的職位描述，使得機構內每個職位具有清晰的職責任務、工作目標、考核標準、任職資格認定標準和明確的內部發展路徑。
1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發機構在《工作分析調查問卷》（PAQ）基礎上編制了《部門工作項目問卷》，調查現有工作內容。同時通過訪談領導，填寫關鍵崗位工作日志，分析兩款型號飛機工作分解結構（WBS）內容，以期獲取完整的工作內容、員工建議增刪的工作內容和后續階段需要發展的工作內容（在型號研制的預發展、工程發展和詳細設計等階段，工作內容存在差異）。經過上述程序，S研發機構整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據跨專業領域（跨專業組）、專項性、單項性和輔助性標準初步評估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關系和完成這些活動所需儲備的人、財、物等資源條件，為職位設計、評估提供基本素材。
2.自下而上設計職位，明確職位層級與價值。按照分類管理、按需設崗、相對獨立與有效銜接業務流程的設計原則，S機構首先將職位統一劃分為經營管理、職能管理、型號管理、專業技術和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內容，整理歸納成某個序列中某一職位的任務和職責并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關系，形成《職位說明書》，使得員工對崗位應承擔的職責、能力要求有著清楚認識。同時，為了將職位工作落到實處，S研發機構還組織編寫了技術設計規范、職能管理規范和《管理人員基本功訓練大綱（試行版）》、《民機設計人員基本功訓練大綱（試行版）》等制度文件。此外，S研發機構采用較為通用的要素評分法，從知識與技能、影響/責任、解決問題/決策、行動自由、溝通技能、工作環境等六個方面對典型職位進行評價，每一要素又被細分為A-G七個內部等級，并定義各等級判別標準，從而構成職位評估框架，并通過專家背靠背評分，統計計算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個職級的職位體系。
3.結合實際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實施阻力，S研發機構在人員配置上允許部門領導推薦、雙向選擇和競聘上崗相結合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競聘上崗，實現人崗匹配、能崗匹配，從而推動事業單位身份管理到職位管理的用人機制轉變。
（二）科學靈活的績效管理
S研發機構通過績效目標與計劃制定、績效輔導與考核、績效反饋和績效結果應用的閉環管理，將公司年度責任目標層層分解，逐級傳遞到部門和個體，實現戰略目標引導員工行為，員工績效促進戰略目標的良性循環。
1.采用多級計劃工作會議形式實施目標管理。S研發機構采用關鍵績效指標（KPI）思想，圍繞型號研制、能力建設和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責任目標和任務。首先將年度計劃以責任書形式確定，并在年初計劃工作會議上與各部門簽署經營責任狀，分解到部門；然后再通過部門內部計劃會議落實到具體職位和員工身上，并實行可視化管理，加強計劃的動態管理和預警機機制。在績效目標制定過程中，S研發機構非常關注內部溝通機制和員工承諾，各級管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認可的工作表現契約。在編制年度責任目標前，會自下而上征集建議和召開專門研討會。部門在分解個體級績效目標時，也會盡量使考核任務滿足SMART特點，即具體的、可衡量的、可實現的、有結果的和可追溯的。
2.推行基于目標分解和職位職責的二維全員績效考核。S研發機構針對研發類員工需求層次高、科技素質高的特點，采取較為民主的形式輔導、監控績效計劃的執行。在明確員工職位及職責后，S研發機構積極落實有關中央企業全員業績考核工作指導意見，推行“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的二維錨定評估方法。績效考核內容包括員工工作業績與行為表現兩維度，前者主要考核計劃目標完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態度、團隊合作、學習力和質量檔案等，定性與定量考核結合。依據工作業績和行為表現兩個維度，員工考核結果被分布到15個績效區域，每個區域對應不同的績效系數，區域內員工數量比例有硬性限制。
3.基于績效反饋面談實施員工能力管理。S研發機構績效考核結果除用作月度、年度獎勵和職位晉升外，還是制定員工個性化培訓計劃、職業發展和能力管理的重要依據。S研發機構將績效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績效表現、能力優勢與短板，職業發展與培訓等至少溝通一次。
（三）公平合理的薪酬管理
薪酬管理是對組織薪酬水平、結構、定位、形式等機制的設計，是吸引、保留與激勵員工的關鍵手段。對此，S研發機構的改革措施是：
1.提升收入分配內部公平，加強薪酬的激勵作效應。S研發機構推行崗位績效工資制度，并以職位等級體系為基礎建立了崗位工資單元。崗位工資依據薪級確定，共分為35個等級，每一薪級中，以基礎薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當前薪酬差異實際情況，相鄰等級之間工資標準實行等比級差，適度重疊。利用績效工資反映員工的個體貢獻差異，突出激勵功能，并通過評價考核予以兌現。建立薪酬晉降級機制，即當年員工因績效表現卓越且獲得年度晉級指標時，工資在下年度晉升一級，反之則降低一級。
2.提高薪酬整體水平，加強薪酬外部競爭力。S研發機構崗位工資水平以高科技行業為參照系，并合理設置不同職級職位的薪資級差，以突出保障功能和激勵功能。績效薪酬水平高低則主要依據員工實際工作業績和企業本身的價值增加水平（EVA值）決定。自2009年6月啟動體系建設工作以來，S研發機構人力資源管理主要工作的制度化、規范化和科學化水平得到較大改進，內部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應說明書和流程規范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計劃的忙、有目的的忙”轉變。身份管理轉為職位管理，職位等級可上可下的用人機制，增強了員工危機感，從“要我做”逐漸轉向“我要做”，履職自覺性、責任心和創造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高。
基于關鍵績效指標的目標管理手段、考核方式不斷成熟，評估指標編制務實、任務分解合理、考核科學靈活、過程監督預警和風險控制完善，充分發揮了績效管理的統籌牽引作用。
通過績效管理導入適度的內部競爭，激發了員工的活力與潛力。依據職位價值、員工能力和實際績效付酬，工資預算總量可控的分配機制，有效調動了員工承擔更大責任、提升履職能力和追求卓越表現的積極性，較大程度上打破了原有的平均主義分配方式。
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、優秀能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業優秀競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高優秀競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業優秀競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非優秀因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更優質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
摘要：近些年來，伴隨著時代的進步、社會經濟的飛速發展，我國政治體制的改革也在有條不紊地進行，行政機關職能也在進行著大大小小地轉變。實現政府部門的精兵簡政，提升行政機關部門的行政工作效益，是當前政府部門突破傳統發展的新途徑、新方向。基礎行政機關主要是為國家和勞動人們提供優質的服務的，因此，在這過程中需要對其人力資源管理進行相關的優化整頓，從而提升行政機關人力資源管理的效率，推動基礎機構工作的順利進行，給人民群眾提供更好的生活服務。
關鍵詞：基礎行政機關；人力資源管理；問題；對策
引言
在當今信息高速更新發展時期，人力資源在社會眾多資源中更是占有了重要的地位。近些年來，隨著改革開放的不斷深化，我國的政治體制也在進行不斷深入的改革，隨著改革的進行，行政效率得到了很大的提高，但是在基礎行政機關中，行政質量還不是很好，所以，要不斷加大對基礎行政機關人力資源管理的關注度，提高對其的重視，在工作中不斷優化管理體制，從而在社會發展過程中為人民提供更加便利、周到的服務。
一、基層政府人力資源管理中的問題
1.人力資源管理的理念不足
基礎行政機關人力資源管理就是指基礎行政機關在進行人力資源管理過程中，不斷應用科學合理的管理方法，對人員進行組織、協調和培訓，使人力、物力的配備達到最優的狀態，不斷更新人們的思想觀念，使機關工作人員的思想認識可以跟上時展，并不斷對自己的內在行為進行調節，從而可以充分發揮出人們的聰明才智。但是，從目前來看，基礎行政機關中的人力資源管理理念不足，傳統管理思想濃重，由于現代化管理思想理念嚴重短缺，在人員管理過程中，工作人員自身的個性特征往往得不到充分的發揮的展現，這進一步影響了人員工作的創造力。基礎行政機關的工作人員在工作中不善于打破常規工作思想，因循守舊現象極其嚴重，在工作中不懂得靈活變通應用，嚴重影響了工作效率的提升，并與現階段社會發展嚴重脫節，這也就導致了不能很好地為人民群眾謀福利，提供更好的便利服務。
2.激勵機制不盡完善
在基礎行政機關人力資源管理過程中，其激勵機制主要包括獎勵、考核、工資福利、職務升降以及保險等方面內容，但是，在實際的實行過程中，基礎行政機關的激勵機制還存在一些問題，激勵思想理念嚴重落后時展，形式的單一性嚴重影響了激勵機制對工作人員的激勵作用的發揮。在激勵機制實行過程中，對工作人員的考核也是非常重要的，只有確保考核的公正性，才可以進一步激勵基礎行政機關工作人員工作的積極性。除此之外，在當前的激勵體制中，升降標準的衡量不科學、不合理，沒有統一的規范，這在用人方面很容易導致腐敗現象的出現，嚴重的可以使晉升體制變得形同虛設。
3.缺少健全完善的監督機制
首先，監督主體多而散，整體作用發揮嚴重缺失，監督的職能不能得到充分的發揮。雖然我國的監督系統已完成了多元化、全方位的發展，而監督的主體和方式也變得多樣靈活，但是，在實際工作的監督過程中，由于嚴重受到隸屬關系、利益關系的影響，監督工作的進行并沒有取得理想中的效果。其次，監督體制獨立性比較差。從原則上來說，監督主體應該是獨立存在的個體，因為這是監督的內在要求。但是，在我國現階段的基礎行政機關的監督體系中，只有黨的紀委部門發揮了應有的監督管理的影響，而機關的內部監督和立法機關的監督的表現嚴重不足，獨立性更是嚴重短缺，沒有充分發揮出監督應有的作用，嚴重影響了監督工作的實際預期效果。最后，監督法治化程度比較低，與之有關的法律規范不完善，最重要的是可行性的缺失，監督工作彈性空間存在比較大，嚴重阻礙了基礎行政機關人力資源管理水平的提高。
二、基層政府人力資源管理的有效對策
1.積極轉變觀念，樹立全新的管理理念
基礎行政機關人力資源管理工作要想取得預期目標，那么就要有科學、合理的管理思想來進行武裝，所以，在進行人力資源管理工作中，一定要敢于突破傳統思想方式的束縛，要做到解放思想，與時俱進，確保人力資源管理方式能夠跟得上時代的發展，不斷滿足社會經濟發展的設計需求，最大限度地調動起基礎行政機關工作人員的主動性和積極性，從而才能提高為人民服務的質量。基礎行政機關要樹立正確的思想認識，為員工制造出良好的工作環境，使員工不斷充實自己，更好地投入到工作中，實現自己的人生價值。
2.建立完善的人力資源管理激勵機制
在思想覺悟方面，基礎行政機關的工作人員的表現是比較好的，而且其政治理念也比較高，但這并不能說明基礎行政機關的工作人員就不需要激勵。一般來說，人的行為是有動機的，而欲望和需求則是動機形成的內在根源，假如一個人需求得不到滿足，則其行為的效率將會受到一定的影響。另外，基礎行政機關工作人員的事務繁忙，工作量也比較大。由此看來，加強基礎行政機關人力資源管理激勵機制是非常有必要的，同時也只有有完善的激勵機制，才能更好地調動起工作人員工作的主動性和積極性。在當前的基礎行政機關中，因為受到財力、職能等各方面的影響，在員工激勵方式的選擇上多選用精神激勵，比如表彰先進、頒發榮譽證書等。從整體上來看，這種方式比較單一，而且其自身還存在一些局限，所以，基礎行政機關要將眼光放全面一點，積極構建多樣化、全方位的激勵機制，從而提升員工工作積極性。
3.健全人力資源管理監督體制
為了能夠提高基礎行政機關工作開展效率，那么就要不斷健全人資管理監督體制。首先，要強化權力機關的法定監督，基層人民代表大會是基層機構的權利機關，能夠為基層政府提供服務，并且對基層政府進行監督。其次，加強非政府組織對基層政府人力資源管理的監督。最后，加強文化以及法律規范的宣傳，充分調動社會群眾的監督積極性，能夠使其為了自身的權利與利益對基層政府的人力資源的開發與管理進行監督，形成全面、廣闊的監督網絡。提高社會公眾參與監督的意識，使其積極地發揮自身的作用，實現基層政府工作人員監督有效性。
三、Y語
綜上所述，面對當前人力資源管理的困境，基礎行政機關要做好相關的轉變，重新樹立正確的人力資源管理思想理念，不斷加大現代化人力資源管理理論的學習，并結合實際工作制定出符合規范的管理內容，從而確保人力資源管理的本質，提高其合理性、科學性，也只有這樣才能提高基礎行政機關的工作效率，實現政府職能的根本轉變，為建設和諧社會提供持久的動力。
【摘 要】當代社會中，企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。如何合理的運用人力資源這一重要戰略資源，成為了許多企業能否在商海硝煙中獲得競爭優勢的關鍵。本文將會對于資源基礎理論和戰略人力資源管理兩方面向諸位做基礎性的介紹，并進一步探討有關在資源基礎理論的視角下的戰略人力資源管理策略。
【關鍵詞】戰略人力資源管理；資源基礎理論；競爭力
一、前言
當代社會，隨著市場大環境背景的發展和改變，人們逐漸發現，戰略人力資源管理正悄然演變成決定企業間的競爭優勢能否建立的關鍵。戰略人力資源管理也因此受到了越來越多的商界有識之士的關注。人們在資源基礎理論的視角下，若能探索發展出一些戰略人力資源管理的新模式，這對于保持和發展當代企業的競爭力將具有著非常重要的意義。
二、資源基礎理論和戰略人力資源管理概述
1.資源基礎理論
沃{菲爾特先生在20世紀末，率先通過論文的方式提出了資源基礎理論。在當時的商界人士眼中，企業的外部因素才是能否取得企業競爭優勢的關鍵點。沃納菲爾特的資源基礎理論則反其道而行，他認為：企業的內部因素才是決定著企業競爭力的根本要素。在資源基礎理論中，企業的內部因素不單單指有形的廠房設備之類的具體物件，還包括了企業文化，公司制度，產品知識等等無形的因素。而這些無形的因素往往是別的企業最難以學習和模仿的，一家優秀的企業所具備的獨具一格和難以復制的人力資源、公司文化等各方面的內部資源，就成為了它保持和發展自己競爭力量的根本點。
2.戰略人力資源的管理
正如許多年前的一部電影臺詞所說：21世紀最值錢的是什么？是人才！人才這個名詞逐漸演變成了許多企業家所追逐的一種資源。在如今的社會里，每個企業家或公司管理者都明白：人才是決定著企業優秀競爭力的根本要素。而戰略人力資源管理就是駕馭運作人力資源這一優秀資源的一種管理系統。
三、企業通過資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理優勢
從時間軸上觀察戰略人力資源管理模式的發展，不難看出，傳統的戰略人力資源管理是以環境為依托，類似于一刀切的管理策略。過去的管理視角往往不會去對企業部門工作、人員能力特點等等進行詳細的劃分，而是都視作一個整體，在堅持企業統一戰略的前提下，擬對全體工作人員進行統一的制度管理，比如崗位培訓、工薪調整、干部提升以及工作考核等等。
這種幾乎無差別的管理模式看似公平，其實并不合理。簡單的說就是忽略了企業內部部門、人員等等之間具體的差異，而只是看到了其中的聯系。這樣無法照顧到人力資源中具體個體間的差異，導致工作效率提升的障礙，所以傳統的戰略人力資源總體上沒有做到“具體問題具體分析”，使其并不完善和科學。
四、淺析提高基于資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理模式的策略
1.制定合理的戰略人力資源管理規劃
企業管理者應該充分分析本身的特點與現狀，尤其應當重視人力資源的實際情況，在資源基礎理論的指導下劃門分類，將人力資源的管理分層次結構化，如上文所說，建立不同級別工作人員的培養、待遇和晉升制度，甚至獎勵公司股份等等。一方面要激勵和保留住企業真正的優秀――高級人才；另一方面可以用臨時合同工類似的崗位，將操作工等技術含量較低的工作派發出去，做到兩點論和重點論的辯證統一，把握住企業優秀競爭力。
2.建立人才培訓系統和心理契約
企業應當拿出相當的資源和精力建立人力資源的培訓系統，通過單獨的培訓部門，吸收和培育新鮮血液，提升公司員工的專業能力和工作水平，激勵企業員工的工作熱情，深度發掘不同部門對口人才的潛能，制造出完善的人才儲備規劃。
企業和員工之間的心理契約同樣有著重要的地位。心理契約是指企業員工對于公司的信任和對未來發展前景的期望，具體的說比如報酬的承諾、工作活動的參與度和對于工作環境氛圍的滿意度等等。企業通過科學合理的人力資源管理制度，調整員工的工作熱情和幸福度，有了優秀的心理契約的形成，從而讓員工得到自我價值的肯定，并獲得員工對于企業的忠誠。
3.企業福利的獎勵和晉升制度
人力資源獎勵機制一般包括報酬和績效考核。工資報酬體系是提高員工工作積極性的基礎手段，績效考核則是更高級的人力資源管理手段。有針對性的對不同崗位、不同類別的人才的劃分，使其明白工而優，優則有所得的道理。保障在不同崗位上的員工都能切實得到相應的福利待遇，是企業員工全體上下一心，為企業的長遠發展提供穩定的堅實的保障。
五、結語
隨著時代的發展和科技的進步，社會中工作門類不斷細化發展，企業若想獲得豐厚的利潤，就必須始終將人才競爭放在更重要的地位，而想要獲得長遠穩定的人才競爭優勢，就需要結合筆者本文所述，依靠資源基礎理論的指導，努力建設和發展更符合自身的戰略人力資源管理體系，使得企業能夠在商海競爭硝煙紛飛的浪潮中堅定前行。
作者簡介：
王曉丹（1984―），女，民族：漢，籍貫：河北省唐山市，學歷：大學本科，畢業學校：河北工業大學，職稱：高級經濟師，單位：河北唐山灤縣東安各莊鎮政府。
摘 要：人力資源管理是企業管理的重要組成部分，也是激活企業創新活力的應有之義。在信息技術時代，市場競爭環境紛繁復雜，一流的創新能力和優秀的企業員工團隊是企業在市場競爭中取勝的關鍵。從這個角度看，必須深化人力資源管理，逐步建立起基于崗位管理的人力資源管理體系，使之與企業經營發展的目標相掛鉤，不斷地培養高素質人才，使企業更好地造福于國家和社會。
關鍵詞：人力資源管理；崗位管理；管理體系；崗位設置；企業經營
眾所周知，當今企業之間的競爭歸根到底是人才和科技的綜合較量，其中，人力資源可以視為企業經營發展的優秀要素。各企業為爭奪更多更優的人才，都在運用先進的人力資源管理手段搶占市場機遇。人力資源管理是一門學問，涉及人員選聘、崗位設置、崗位培訓、績效管理和綜合考評、社保關系等方方面面，每項工作流程都要耗費大量的時間和精力，并且專業性較強，而崗位管理又是這些工作流程中最為基礎的一環，在構建完備的、系統的人力資源管理體系中意義重大、作用突出，必須引起高度重視。
1 認清崗位設置的重要意義
首先，企業上下全員必須深刻認識到崗位設置是實現公司運營管理目標的重要基礎，同時也是每個職能部門各盡其職的重要支撐。企業的經營戰略固然重要，但再精明的戰略也要通過崗位人員的努力奮進來實現。從這個角度看，部門要完成既定的工作任務、實現最優的績效目標，就要通過發揮每個崗位的作用來實現。其次，崗位的設置和管理是做好人力資源評價的重要依據。員工崗位價值程度的高低，與本崗位所擔負的職責息息相關，能力再強、本領再高的人，若缺乏崗位這一有效平臺，也難以充分施展自身的才華，難以為集體創造更可觀的價值。事實上，通過科學的崗位設置，有助于體現不同崗位的任職門檻高低，同時也反映了本崗位從業人員的人力資本的投入情況。一般情況下，人力資本的投入越多，所獲取的回報也就越高。再次，崗位的設置和管理同人力資源的績效考評有著莫大的關聯。對于不同的崗位職級，在考核目標與指標設置上勢必存在明顯的差異。例如，企業的一個中層管理崗位，在考核時，盡管不將能力作為考核的重點，但這些指標依然會在本崗位競聘時加以系統考核；相應地，一個職務型的崗位，同樣不會重點考核實際的工作能力，但會把考核重點放在參與考核員工的工作態度和實際效果上。
2 做好崗位管理工作
2.1 推動崗位名稱和職責相統一
當前，企業崗位名稱不規范、名稱與職責不統一的現象頻發。為此，首先要依據行業規范和職業要求明確崗位名稱和職責，使之高度統一。在進行這項工作時，需要參照國家職業分類大典的相關要求。若一些崗位未能出現在大典中，則要按照行業標準系統編制；若行業標準中也不存在這個崗位，則要按企業標準來編制。這有助于同市場價位相對接，也能更高效、準確地明確薪酬標準，進而進行崗位評估。崗位的名稱盡量不要出現“某崗位兼某崗位”的字樣，這是由于每個崗位均有一個對應的職責內容，兼職的部門也可包含于本崗位職責中。當然，若有兩個截然不同的崗位，則要寫清這兩個崗位的名稱及任職說明，這樣一來，一旦本崗位人員不再從事這兩個崗位的工作，那么就能依據崗位任職說明書的要求，再推薦或選聘新的合適人選。除此以外，同一家企業集團不同子公司的崗位，若價值程度一樣，那么就不必再做區別；若價值程度的差異較為突出，則要在崗位前添加部門及單位的名稱，以將其區別開來。例如，對于一家企業的會計崗位而言，企業財務部門的會計以及工會部門的會計在崗位要求、職責分配、勞動強度等方面均有不小的差異，這就有必要在崗位名稱前面加上具體的部門名稱以示區別。
2.2 明確崗位屬性
通常情況下，企業崗位通常可分為專業技術支持、操作管理和客戶服務三大類型。崗位屬性不同，編制員工職業生涯規劃、崗位說明書、崗位綜合考評體系以及薪酬體系方面也有較大的差異。所以，合理界定崗位屬性就成為崗位設置的難點，因此，需要更加科學準確地把握崗位屬性。例如，承擔技術研發、產品設計、工藝流程宣傳和推廣等任務的崗位均屬于專業技術支持類崗位；但凡承擔指揮、協調、規劃、對話、運行和控制任務的崗位均可納入到管理類崗位的范疇；從事產品加工制造、設備使用及養護，并為企業正常的生產經營提供內部保障和外部服務的崗位均屬客戶服務類崗位。在實際操作時，企業往往遇到崗位屬性模棱兩可、不清晰的情況，這就要依據本崗位的工作內容及工作時間來進一步明確相應的崗位屬性。例如，同樣是辦公室文員崗位，有的企業將其設置為服務類崗位；而有的企業則將其界定為操作管理類崗位。就崗位的職責而言，主要是收發各種文件、下發各級通知，輔助企業高層做好行政管理和人力資源管理工作。從這個角度看，辦公室文員的崗位屬性應界定為操作管理類。
2.3 科學描述崗位職責
如今，在一些企業，崗位職責的描述出現過度簡單或過于繁瑣的極端現象，在崗位職責編制過程中，一些單位的崗位名稱和職責不相符合，這也使后續工作陷入被動狀態，不利于調動積極的生產經營要素。所以，在進行崗位職責的描述時，必須嚴格遵循“實事求是”、“準確恰當”、“職責統一”的理念，按照崗位所明確的生產經營任務，使崗位職責的描述恰到好處。
3 構建人力資源管理體系的方法
3.1 進行崗位評估
崗位評估的概念相對簡單，主要指對本崗位工作的難易程度、所承擔的責任大小、所需的任職資格、所能創造的勞動價值等各方面M行全面、準確、科學的評估。在評估時必須以既定的評比制度為參考依據，對本崗位所涵蓋的所有生產要素加以逐一評估，進而獲取全部崗位的量值，接著依據量值對全部崗位的等級加以系統劃分。崗位評估是定位每個企業職員職位高低、薪酬分配的重要依據和對照標準。做好崗位評估，對于健全人力資源管理體系有著重大的指導意義。
3.2 編制崗位說明書
在編制崗位說明書時，編者必須全面深入地了解本崗位的職責范圍、任職資格、薪酬待遇等重要指標。在說明書中要深刻體現員工的崗位責任、職責權限以及勞動權利和義務，使每個員工都能照章辦事，為崗位管理提供定義性的說明。
3.3 科學分配人員，開展技能培訓
鑒于不同崗位的工作內容、任職資格以及勞動環境各有差異，所以，企業有必要對上崗員工進行專業技能培訓，使每個崗位員工的操作技能均符合崗位要求和任職條件，不斷提升自身的業務素養。
3.4 依法規范勞動合同
崗位是訂立勞動合同的重要依據，崗位的變更直接關乎勞動合同的屬性，所以，必須在崗位變更前第一時間訂立新的合同，本著對勞動者負責的態度，依法規范勞動合同。
4 結束語
人力資源管理是企業生存、經營、發展、改革和創新過程中的重要一環，構建基于崗位管理的人力資源管理體系更是一項系統性工程，必須站在全局的高度，審時度勢，制定行之有效的措施，促其嚴格落實，形成體系構建的強大合力。
【摘要】產業關系是建立在社會大生產的背景下，指的是人們在生產與組織的工作場所中乃至在整個社會產生的相互作用關系，從而來深入確定勞動者的就業條件以及就業待遇的一個整體過程。產業關系是建立在勞動關系的基礎之上的，只有建立了勞動關系，才會進一步發展成為系統的產業關系。本文針對產業關系的理論基礎下從根本出發，站在勞動關系的視角來進一步分析產業關系的理論基礎對勞動經濟以及人力資源管理方面的產生的啟示。
【關鍵詞】產業關系 勞動關系 勞動經濟 人力資源
伴隨著社會生產的逐漸系統化和集約化，針對勞動經濟背景下的人力資源管理活動需要更加具有科學性和理論性，因此基于當前我國人力資源的現狀背景中，利用產業關系的理論基礎，從勞動關系發生出的效用著手，深層次分析產業關系的優秀原則、理論基礎以及衍生出來的附加值等。下面主要論述構成產業關系的基本理論以及政策的基礎，也是優秀原則――即勞動力是具有人身屬性的一個抽象概念，并非是一種具體的商品，并且，本文認為在產業關系的領域下，勞動關系主要蘊含了具體勞動資源之間的勞動問題以及標準的雇傭關系問題，是在勞動經濟以及人力資源管理要素的整合下產生出來的優秀因變量。
所以，在把握了這種優秀原理的前提下，針對勞動經濟學的互補理論進行擴展性分析，在這種理論框架的指導和帶領下，對產業關系進行拓展，從而能夠全方面的解釋勞動關系之間的環節問題以及勞動問題的根本本質，也能創新式的提出當前實行的勞動經濟與人力資源管理的相關理論存在一定的缺陷和漏洞。所以下面通過對產業關系的整體框架來進行環節式和要素式的分析，從而來闡述一個整體勞動力市場及其組織的復雜經濟狀態中，構成的產業關系以及經濟行為是需要樹立正確的目標、妥善的具體行為以及樹立保護社會主義經濟效率和人類福利的正確思想觀念作為根本保證。
一、關于產業關系的概述
產業關系具體強調的是自然人與所在組織之間的對應關系，而不是一種在勞動關系作用下的最終結果，更加傾向于一種不斷運動和關系變化的過程。目前，國內外眾多學者關于產業關系的既定概念做出了很多分析和研究，在眾多觀點之下，我國范圍內更加傾向于一種說法是以下兩點原則：
首先，產業關系的定義是兼具了雙重特性的抽閑概念，是寬泛性和狹窄性共存的一個集合體。在第二次世界大戰的時間段下，出現了產業關系的最初雛形，此時的產業關系范式是簡單而有力的把握了雇傭關系作為最基本要素，從而延伸性的考慮勞動力市場以及勞動經濟，其將自身定位于一個古典與新古典之間的經濟學理念，和利用選擇性理論的一門學科。在產業關系的具體定義被提出之后，全世界范圍下的各國開始應用起來，這種情況在美國應用的程序尤為突出。在二戰時期的美國，這種早期的勞動關系也不僅僅是包括了對工會形式下的勞動力研究以及集體研判的形式，還會不同程度的涉及到了關于人力資源管理方面的理論研究以及適用于勞動關系范圍內的相關法律法規研究。
二戰之后，絕大部分的產業關系學者還未停止對寬泛定義下的理論研究，仍是在尋找不同情形和適用條件的具體勞動關系，但是該研究一旦涉及到具體的實際工作狀態中，這種產業關系的定義就會逐漸被縮小為工會與集體勞動者之間的范圍，而勞動領導者的覆蓋領域成為了研究的焦點。在近些年中，關于產業關系理論的一些學者開始將研究的重點再次重新回歸到了更加寬泛的雇傭關系基礎上的勞動關系理論，所以這非常明確的表明了產業關系理論是由勞動關系的理論發展而來。
其次，由于不同背景下的勞動關系還暫時沒有找到最為適合的優秀原則，以此來描述具體的勞動原則或者雇傭理念，這樣的窘狀也使得產業關系的學說建設工作變得較為困難。在產業關系理論的研究過程中出現了一些具體的原則理論形式的研究成果，其中包括了基于勞動關系環境下的工作場所原則、具體工作規則、社會大生產背景下的社會勞動規則、雇傭關系的結構控制原則、建立在市場力量前提之下的社會規則、資本主義生產過程中資本原始積累及其根本性的政治社會階級關系、利益沖突章臺下的工作場所多元化管理形式原則、階層流動性和社會正義關系原則以及效率推動下的公平與雇傭關系原則。這些原則的提出都是代表了不同的階級以及行業代表之間的利益和不同主體的政治規則。
二、我國背景下產業關系理論基礎分析
隨著經濟全球化對我國的影響不斷加深，我國經濟體制改革的步伐在不斷加快。這種全球經濟一體化的發展形勢使我國在新時期的環境下，實現了國內中國企業的飛躍式發展。正是由于我國處在這種經濟接軌、社會轉型的特殊時期，我黨提出了構建具有中國特色社會主義的和諧社會，說明了社會的和諧以及社會穩定是我國經濟、政治、文化等眾多領域實現成功轉型的重要保障。產業關系的形成是針對勞動者與用人單位之間的對立關系而形成的一種規定形式，在勞動經濟的背景下，產業關系理論基礎更加明確了雙方各自擁有的權利以及享有的義務，因此形成的勞動關系主體非常清晰，就是勞動者和用人單位。在這種用工關系下，形成的勞動關系具備了高程度的法律效益和法律保障，如果在這種已經受到了發揮保障的勞動關系狀態下發生要素性質的變化或者勞動合同的解除，便是在原有勞動關系的基礎上，實現勞動者與用人單位之間的雇傭關系分離，在這種關系制約下的關系解除時，用人單位應該給予勞動者經濟補償金，這也便形成了基于產業關系背景下的勞動經濟。
當前我國關于產業關系形成之后的勞動經濟和人力資源管理方面的研究工作處于初期，進行的重點多在于分析勞動者與用人單位之間的對應關系和對應權力，然而忽視了產業關系對勞動經濟和人力資源管理方面的效用和影響。因此，如果當勞動關系發生了改變之后，便需要制定出更加適用于新的勞動法律制度以及人力資源理論觀點進行研究，從而起到正確認識產業關系理論基礎下的勞動經濟以及人力資源管理，從而做到積極保護勞動者的合法權益，實現新時展環境下的勞資關系和諧發展。
三、產業關系理論在勞動經濟與人力資源管理應用中的啟示分析
（一）約定勞動關系的規定難以實際操作
勞動者和用人單位協商一致后建立起來的勞動關系，用人單位向要勞動者給予一定的雇傭保障，同時勞動者也要履行約定范圍內的勞動職責和義務。但是在實際生活中，這項工作的實際操作性非常差，沒有很好的將產業關系理論基礎規定下的勞動關系原則運用到實際勞動經濟中以及人力資源管理中。并且，一些用人企業在人力資源管理上存在著很大缺陷和漏洞，有的用人單位利用職務之便，隨意制定和約束與勞動者的勞動關系后，卻沒有出示任何的手續，造成了勞動者進入用人企業后，沒有按照約定中的標準獲得規定權益，這樣的表現便是產業關系中的雙方主體地位的不平衡和不均等。由于沒有正式勞動合同的證明，勞動關系的規定較難得到實際性的操作，給勞動者的生活帶來了巨大的傷害，勞動者的合法權利得不到保障。
（二）勞動者無過失情形下適用的理論基礎
當前產業關系理論基礎在勞動者無過失情形下的應用還不算非常全面，勞動者由于勞動能力不足被用人單位進行硬性調整或者勞動關系的解除等情況下達的概念并不完善，并且產業關系理論中基于它的概念界定方式非常模糊，使勞動者處于被動的位置，一旦被用人單位解除勞動關系，通知也不合理，而用人單位并沒有相應的考核制度，常常對那些沒有簽訂固定期限勞動合同的勞動者，或者是那些還是試用期內的勞動者，對他們任意行使勞動解除權。如果出現這樣的情況會對勞動者非常不利，唱戲以往對我國整體的勞動經濟形勢會帶來非常不利的影響，也不適用于標準情形的人力資源管理模式。
（三）理論基礎在勞動關系終止中的爭議
對于用人單位未能及時向勞動者發放工資，或者并不還是刻意地克扣勞動者工資的行為，勞動者如果任意行使勞動權利從而影響了用人單位的正常運作和人力資源管理，這對用人單位來說也是不公平的。而且一些專家學者也普遍認為，產業關系理論基礎在勞動經濟以及人力資源管理中的具體應用是要達到不同主體均衡存在狀態才算合理。根據《勞動法》的有關規定，拓展了勞動關系的既定范圍，雖然在一定程度上保護了勞動者的權益，但是在實際情況當中，由于違反有關勞動期限的原因，造成勞動者惡意索取用人單位給予補償金的現象出現，加重了用人單位的經濟負擔，增加了用工成本。本身約定的勞動關系是一種雙方自愿的行為，用人單位還為勞動者提供社會保險和失業保險，如果無特殊原因，還要進行一定的經濟補償，這無疑是加重了用人單位的經濟負擔，而且經濟補償金只是適用于勞動關系的解除，并不適用于勞動合同的終止，這就導致了用人企業為了避免提供補償金，不與勞動者簽訂長期的用工合同，只簽訂短期合同，從而損害勞動者的利益。以上舉例的情形充分表明了產業關系理論基礎在勞動經濟和人力資源管理中的不規范使用，從而造成了勞動關系的不規范解除，對雙方都造成了消極影響。
（四）特殊用工形式中的產業關系理論基礎
特殊用工形式是指勞動派遣人員，這是一種與第三方單位簽訂勞動關系，目前很多企業在進行用工形式的規定中沒有規范利用產業關系的理論基礎作為依據，而是在勞動派遣的用工方式中沒有明確提出確定的人力崗位調遣以及崗位變化等。因此，必須要完善勞動派遣關系中的用人單位與勞動者的關系，從而進一步完善勞動經濟制度，規范進行人力資源管理方式和手段，促進勞動經濟穩定發展。同時，基于產業管理理論的基礎下，應該進一步明確用人單位賦予勞動者的各項義務，使得被派遣的勞動者能夠相應的權力與義務，以此來深入完善其他勞動方式，從而保障用工者的合法權益。
四、產業關系理論基礎勞動經濟和人力資源管理的應用
我國要不斷改進并且完善相應的產業關系制度，建立一種新型的解決機制，使得解決機制符合用人單位實際情況，對過去勞動關系有爭議的問題加以分析和討論。將企業賦予勞動者的權力同社會勞動者的義務相統一，保障了勞動者的生活保障，這是用人單位的社會義務。由于我國企業在大環境中不斷進行企業體制改革，用工關系越來越復雜，產業關系作為約束雙方行為以及保證雙方權利與義務的重要法律依靠，發揮了非常關鍵的作用。產業關系具備了高程度的法律效益和法律保障，在合理合法產業關系形成狀態下，形成的勞動經濟和不同形式的人力資源管理形式都會受到法律的保護。因此，針對產業管理理論基礎在勞動經濟以及人力資源管理中的應用需要重點抓住勞動關系的形成，從而達到進一步增強對勞動者合法權益保護的目的，深入對經濟補償金制度的法律研究工作，旨在為建立綠色、平等、和諧的勞資關系而做出一份貢獻。
綜上所述，產業關系是建立在勞動關系的基礎之上的，只有建立了勞動關系，才會進一步發展成為系統的產業關系。本文通過針對勞動經濟學的互補理論進行擴展性分析，在這種理論框架的指導和帶領下，對產業關系進行拓展，從而能夠全方面的解釋勞動關系之間的環節問題以及勞動問題的根本本質，創新式的提出當前實行的勞動經濟與人力資源管理的相關理論存在一定的缺陷和漏洞，從而確定勞動者的就業條件以及就業待遇的一個整體過程。并且，牢牢把握在產業關系的領域下，主要分析勞動關系蘊含的具體勞動資源之間的勞動問題以及標準的雇傭關系問題，從而在勞動經濟以及人力資源管理要素的整合下，深入探討產生出來的優秀因變量，針對變量的不同轉變和形成的不同結構進行具體問題、具體分析。
[摘要]維持勞動者的就業和合理薪酬是勞動經濟發展的基礎。在我國經濟發展中，盲目追求經濟的高速增長，使得經濟發展舍本逐末，關注的是企業的發展而不是人的發展，導致部分勞動者喪失就業機會、勞動者低薪酬等問題成為我國經濟發展的詬病。在此通過我國當前的勞動經濟現狀，分析我國產業關系理論應用在勞動經濟與人力資源管理中的實際問題，并針對這些問題，提出改進的建議。
[關鍵詞]產業關系理論；勞動經濟；人力資源管理
1 問題的提出
從產業關系理論的角度來看，作為勞動者的人與產業之間是相互依存的關系。因為，一種產業的存在，它是圍繞著人的生活需求和勞動需求建立起來的，一旦這種產業喪失了勞動需求，這個產業的本質就被扭曲了。這就意味著，產業歸根結底就是為人服務的，只有完全站在人的發展角度去衡量產業發展，才能夠呈現出產業關系真正的態勢。因此，人們必須以理性的目光去看待產業與勞動者的關系，協調好產業與勞動者的關系。產業與勞動者均衡發展，可以使人們清晰地認識到如何正確地利用產業關系來理順勞動者與產業發展的關系。從當前我國產業發展的本身來說，我國過于關注企業的發展，將企業的發展當作勞動經濟發展的優秀，而不是站在產業經濟發展的角度去做發展規劃，使得我國在有著大量過剩勞動力的情況，盲目追求用智能機器人代替勞動者，用互聯網血洗了很多傳統商業模式，等等，這些現象的存在，很顯然是中國政府沒有充分認識到勞動者與就業崗位之間的均衡發展問題。同時，由于中國只關注企業的發展，在中國的諸多企業，勞動互惠已經成為明日黃花，勞動密集使得勞動廉價，勞動廉價倒逼企業雇用廉價的女工和農民工，導致企業產生性別歧視和身份歧視，身份歧視使得企業可以以更廉價的薪酬雇用勞動者。這種不均衡的勞資關系，需要人們重新來審視人力資源管理的問題。
2 中國產業關系理論應用存在的主要問題
2.1 在勞動經濟發展中忽視勞動者與就業崗位之間的均衡性
從勞動產生的本源來看，勞動是用來滿足人的需求的。人類通過勞動來生產滿足自身的物質和精神需求，這就是勞動的本質。這就意味著，如果得不到想要的物質和精神需求，勞動就喪失了存在的本質。而勞動經濟管理的優秀就是應該使得勞動者與經濟發展之間實現均衡。也就是說，在經濟發展的同時，也使勞動者獲得其滿意的物質與精神需求。那么，作為勞動者管理組織工會，其實際是為了使技術發展與勞動者就業機會獲得平衡而存在的。但是，由于工會實際上為國家所設立，在歷次技術發展中，技術革新的成本都是國家付費的。因此，在勞動者與企業管理層發生的對抗與沖突中，政府自然而然地打著國家安全的幌子，理所當然地支持管理層，壓制勞動者。例如在我國，紡織技術變革導致全國性的紡織工人失業；推行互聯網技術導致大量的傳統商業服務人員失業，等等。也就是說，在社會經濟發展的過程中，勞動經濟關注的不是如何均衡勞動者與勞動機會的關系，不是考慮如何使技術更新與節約成本和勞動者就業聯合起來考慮，而只是考慮到節約成本的問題。
2.2 在人力資源管理中未能協調好勞資關系
從人力資源管理的發展實際來看，隨著管理水平的不斷提高，中國部分企業的人力資源管理已經開始關注人性化管理，目的在于借助人性化的管理，盡可能地借助企業的生產經營條件，提高勞動者的待遇，為勞動者提供更為豐厚的物質需求和豐富的精神需求。但是，從我國的實際來看，能夠從勞動者的角度出發去對勞動者進行管理的企業畢竟是少數，大多數企業人力資源管理的主要目的是幫助企業降低人力成本。企業既然要降低勞動成本，必然會通過各種形式來實現這個目標。為了在提高勞動者薪酬水平的基礎上降低企業的用工成本，部分企業通過加班來提高勞動強度，降低勞動成本；部分企業采用智能機器人來代替部分人工生產，提高勞動效率來降低用工成本。對于企業來說，無論采用何種方式來降低用工成本，都預示著可能存在的勞資沖突。假定工人以前上班8個小時月薪酬為3200元，現在月薪酬漲到了4000元，工作時間延長到10個小時或以上，其發現自己薪酬并沒有增長，在一定程度上反而縮水了。那么，作為工人，顯然不愿意得到這種結果，因為企業提高了工人的收入使得基本生活資料成本增高，而其收入水平并沒有真正提高，就需要企業給個說法。而人力資源管理的功能就是在企業管理中協調好企業與勞動者之間的關系，勞資關系當然是其管理的職能范圍。而從實際來看，當前的人力資源管理部門顯然無法實現該功能，無法從根本上協調勞資關系。他們目前能做的通常是通過解除雇用關系壓制員工的訴求，來緩解勞資關系沖突。
3 改進產業關系理論在中國的應用問題
3.1 重視勞動者與就業崗位的均衡性
在勞動經濟的發展過程中，要從產業關系發展的角度出發，將產業的發展與勞動者的發展均衡起來考慮。例如，在互聯網經濟發展的過程中，歐美國家有比我國更為先進的發展水平，但他們能夠從傳統行業發展的角度去考慮互聯網行業的發展，互聯網能夠為勞動者提供的就業崗位有多少，這些就業是否能夠從整體上提升工業發展水平。同時，在進行產業機構改造的同時，要合理安排好勞動者與技術改造之間的關系，將技術改造維持在可控范圍。試想一下，一家以生活用品為主的企業，完全利用機器人生產，工人全部被清退回家。在工人沒有購買力的情況下，就意味著企業的產品全部過剩。因此，維持勞動者與就業崗位的均衡性，就是要維持社會資源分配的相對均衡，使得大部分的人由于勞動而獲得相應的購買力，從而維持勞動經濟的持續發展。例如，在人工智能代替人工的基礎上，很多國家也從自身的就業機會出發，對人工智能進行研究，而在實施中卻不是那么的積極，也主要是從自身的勞動經濟角度去考慮，使得經濟的發展與勞動者的就業機會維持一種相對的均衡。
3.2 人力資源管理要協調好勞資關系
隨著人力資源管理的水平不斷提高，人力資源管理要善于協調好勞資關系。人力資源管理在設計勞動者薪酬的時候，要盡量從勞動者的角度出發，給予勞動者相應的薪酬水平，使勞動者能夠獲得與社會經濟發展同步的薪酬。例如，在生活用品不斷上漲的情況下，企業的薪酬要跟上基本消費品上漲的水平。因為只有員工的薪酬水平上漲，才能夠維持社會有對等的消費需求和購買力，才能夠維持企業的產品銷量不致下降。而如果企業通過加班來降低用工成本，也必然要給予員工合理的薪酬，來維持勞動者有對等的消費能力。因此，可以說，人力資源管理就要合理協調好勞資關系，以維持勞動經濟發展的秩序。
總而言之，隨著我國經濟的發展，勞動經濟不能只關注企業而不關注勞動者。企業的存在就是為人服務的，所以要從人的發展角度去關注企業發展，這才是勞動經濟發展的本原。在我國當前為了企業發展壓低勞動者薪酬，為了追求企業產能的高效而采取智能機器或機器人代替人的社會現實下，人的發展被忽略。人們開始認識到，盲目追求經濟和企業的高速發展，將經濟發展逼進一條死胡同。為了改善這種狀況，國家在發展經濟的情況下，要首先關注勞動者與就業崗位的關系；企業在追求利益的同時，要給予員工合理的薪酬，使勞動者消費能力通過消費增長刺激企業的產品銷量，以此維持良好的勞動經濟發展秩序。
近年來，“人力資源”的開發與運用不斷受到重視，人力資源管理在國有企業的地位也日益提升，“績效管理”、“崗位績效工資”等等也成為國有企業近年來推行改革的熱點。然而，企業在推行這類人力資源體系改革的同時，卻往往未能取得預期效果，就其原因在于忽視了“崗位管理”這一人力資源管理的重要基礎。
缺乏崗位管理基礎的夯實，人力資源管理就如空中樓閣無法建立完善。崗位設置覆蓋不全，崗位職責不清，上崗條件不明，將導致績效考核無處著手，流于形式，從而影響崗位薪酬、績效薪酬的發放。
本文從崗位標準建立的出發，通過加強對崗位管理標準的執行以及應用等多方面充分發揮崗位管理的基礎作用，從規范崗位管理入手，不斷夯實崗位管理的基礎，提升企業人力資源的基礎管理水平，從而為各項人力資源改革奠定扎實的基礎。
一、建立崗位標準，構建全口徑崗位管理體系
崗位管理標準是有效進行崗位管理的前提。為進一步規范崗位管理，必須建立涵蓋企業全范圍內的《崗位標準體系》，明確崗位職責、上崗條件、崗位薪級水平以及崗位價值評估等多方面，進行360度崗位標準建立。
1.捋順崗位職責，界定崗位界面
崗位職責是崗位標準體系的優秀，通過進一步捋順崗位職責，一是將崗位職責進行進一步細化，對崗位間的職責權限進行清晰的界定，從而消除崗位之間的職責重疊，避免因崗位邊界不清而導致的扯皮推諉，確保每一項工作能夠得以落實。二是對崗位的角色定位進行進一步界定，從流程順暢的角度出發，理順崗位上下游之間的關系，從而提高崗位運行效率。三是對權利與職責進行進一步匹配。按照權責對等的原則，對各崗位的權利及義務進行重新界定，實現崗位層面上的權責一致。
2.開展價值評估，劃分崗位層級
崗位價值評估是衡量某一崗位重要性的重要依據，依據企業實際，應建立符合企業實際需求的價值評估模型。從崗位特質、崗位責任、知識技能及工作環境等多方面對崗位進行綜合評估，并根據崗位評估的結果對崗位進行綜合排序，明確高、中、初級崗位分布比例，合理劃分崗位級別和崗級序列。
3.進行素質測評，明確上崗條件
通過開展崗位量化測評，明確崗位能力素質要求。全面分析每一崗位的應知應會內容和任職要求，通過量化評估，進一步明確每一崗位的學歷、職稱、技能等級、工作經驗等上崗條件，為崗位標準體系建立奠定基礎。
二、加強標準執行，強化崗位管理的基礎作用
建立崗位管理標準是進行崗位管理的前提，但在執行過程中，若不加以嚴格管控，難以保證不走樣，出現實際與標準的“兩張皮”現象，為杜絕此現象的發生，企業必須從“定員”、“標準”、“崗級”三個方面加以管控，做到定員人數不突破，崗位設置不突破，崗級設置不突破，加強對標準、制度執行情況的跟蹤考核。
1.嚴格定員標準管控
嚴格按照定員標準組織生產，各崗位的人員設置必須與定員管控結果相一致，不得變相突破定員標準。通過對崗位調整的集中審批，確保干部職數不突破、管理（技術）人員不突破，嚴控公司管理人員和技術人員配置。
2.嚴格崗位標準管控
嚴格按照《崗位標準體系》，對崗位進行重新梳理，橫向上按照經營、管理、技術、技能、服務五大類別，縱向上按照初級、中級、高級三大層級對現有崗位進行重新歸類調整，建立分類明確、層級清晰的崗位體系，實際崗位設置必須與崗位標準設置一致，堅決杜絕出現執行過程中的失控狀態。
3.嚴格崗級比例管控
通過加強對崗級調整的集中審核，嚴格控制企業崗級標準，避免崗級無限制提升。通過對上崗條件以及崗位的集中審核，確保企業崗位崗級嚴格按照初級、中級、高級比例合理設置，嚴格崗級比例管控。
三、加強結果運用，充分發揮崗位管理的綜合效應
崗位管理是人力資源管理的基礎，通過搭建扎實的崗位管理基礎，充分發揮崗位管理的綜合效應，從而確保人力資源管理的各項改革能夠落到實處。
1.以規范崗位管理為基礎，不斷提升績效管理水平
通過進一步規范崗位管理，明確崗位職責、權限及崗位管理界面，為績效管理提供了更為統一及標準的績效考核依據。績效考核是以明確的崗位職責為基礎，通過規范崗位管理，明確崗位職責，進一步規范了職責性指標的提煉依據，從而加強了各崗位考核指標的橫向可比性，有利于績效管理工作能夠更公正、更合理的開展，從而提升企業績效管理水平。
2.以標準崗位設置為基礎，構建多渠道的職業生涯發展通道
明確的崗位是員工明確職業生涯發展通道的重要依據，對企業而言，通過明確崗位的初級、中級、高級序列，可以形成多渠道的員工職業生涯發展通道。橫向上可根據企業崗位標準及崗位工作性質，劃分不同的職系，如：管理職系、工程技術職系、技能職系。縱向上根據各崗位的崗位價值，對不同的職系設計不同的職業發展通道。如管理職系可形成專責、副主任、主任的縱向管理發展通道，從而形成網狀的職業生涯發展通道。
對員工而言，通過不同序列崗位上崗條件的確定，可以讓員工了解自身的職業發展通道，使員工認知自身與崗位要求的差距，不斷提升員工的生產技能、業務水平，獲得崗位晉升機會，明確了學習成長的方向和目標。
3.以定員和崗級為抓手，著力解決結構性缺員問題
通過崗位標準的設立，可以體現企業的政策導向型，對于某些條件較為艱苦的生產一線崗位，通過在崗級標準上體現傾斜性，充分發揮薪酬分配的導向作用，引導員工向生產一線崗位流動，逐步解決公司人力資源結構失衡的矛盾。
崗位管理是人力資源管理的重要基礎，只有基礎打牢了，各項人力資源管理工作才能有效開展。因此，企業在進行人力資源管理改革的同時一定不要忘了基礎崗位管理工作的夯實。
摘要：人力資源理論的重要組成部分之一就是戰略性人力資源，人力資源不僅在企業中占用重要位置，而且能夠有效提升企業的優秀競爭力，屬于特殊資源。人力資源管理的不可替代性導致越來越多的學者都開始研究戰略性人力資源管理，不同思想結構框架下的人力資源管理也大不相同，只有不斷的完善，才能夠使企業組織實現利益最大化的目的。
關鍵詞：人力資源管理 戰略性發展 資源基礎
一、戰略性人力資源管理的主要內容
為發展戰略性人力資源管理，一些企業在個人潛力和團隊協作精神上下功夫，重視對員工的激勵，不僅招聘來自企業內部的員工，并且對員工實施一系列的培訓計劃，使得員工能夠實現自己的職業生涯規劃。戰略性人力資源管理的應用，強調組織整體文化建設的同時，實現企業組織的總體目標。
任務式戰略作為戰略性人力資源管理發展的方式之一，非常注重績效管理。任務式戰略主要強調人力資源規劃，招聘采取內外結合的方法，不僅對員工的技能素質要求較高，而且對員工開展正規的技能培訓。任務式戰略依賴有效的制度實施，按照相關程序處理勞動關系等一系列問題，不僅注重員工素質的培養，更重視組織文化的建設。
二、戰略性人力資源管理的概念及產生背景
（一）戰略性人力資源管理的概念
戰略性人力資源管理是指按照組織經營戰略的要求，將合適的人作為企業重要的戰略性資產。戰略性人力資源管理包括對組織成員的價值創造力的管理，也包括人力資源戰略管理體系對組織戰略經營目標的支持，不僅要強調人力資源管理對組織戰略的貢獻，而且要將人力資源各項只能進行有機整合，以保證組織在人力資源管理上有一套適應自己的管理方法和制度。
（二）戰略性人力資源管理的產生背景
首先，在激勵的競爭環境下，組織為了生存，不得不對人力資源管理部門進行更多的思考，尋求能夠適應當代社會的生存法則。戰略性人力資源管理是建立在全球經濟流動的基礎上，組織不僅要能夠適應時代的變化，而且需要在適應的過程中找尋解決方法，進而發展出很多具備競爭優勢的員工和組織結構。戰略性人力資源管理的產生，不僅可以重新定義組織的工作方式方法，而且對人力資源管理的內容也重新整合，形成一個新的管理模式。
戰略性人力資源管理與企業戰略理論有著密不可分的關系，二者不可分割，企業戰略理論隨著不斷的發展，逐漸將主流轉向了資源基礎理論，為實施戰略性人力資源管理做鋪墊。企業戰略管理隨著發展將戰略性人力資源管理也轉向了資源基礎理論，這樣不僅對二者保持密切聯系有著至關重要的作用，也對戰略性人力資源管理的形成產生巨大的意義。
三、戰略性人力資源管理理論基礎分析
（一）資源基礎觀點
資源基礎理論主要重視組織競爭優勢和內部資源兩個方面，組織的競爭優勢包括組織硬件設施、人力、資金流動周轉等一系列問題，只有將優勢集中起來發揮出最大效應，才能在組織競爭中展現其優勢。人力方面，注重成員經驗的判斷和知識基礎程度后，組織整合人力之間良性競爭，有利于節約人力成本。組織資本代表整個人力資本的系統，在資源基礎的建設上起到了不可缺少的作用。人力資源基礎能夠顯示人力資源管理可能創造的企業競爭優勢，為組織成員創造便捷有效的運作方式。在很大程度上還能夠滿足人力資源管理的活動，并且滿足資源價值性和稀缺性的特征。
組織成員的個人能力也成為戰略性人力資源管理中首要考慮的問題之一。首先，不同的個人能力能夠給組織帶來的效益也是不同的，如果某種人力資源可以給組織帶來實際的價值效益，那么這種戰略性人力資源就能夠保持持久的競爭優勢條件。其次，企業對于勞動力的需求，也應該因人而異，正常合理的人力資源分配，能夠有效的達到實現企業效益最大化的目的。企業組織想要吸納高素質的人才，必須將自身的企業文化達到一定的水平，才能吸引優秀的人力資源，最有效的辦法就是建立一套有吸引力的薪酬系統。完善薪酬系統的建立，不僅可以將優秀的人力資源管理人才吸引過來，而且還能夠維持企業組織的競爭優勢。特定的人力資源不宜隨意調換，這部分的人力資源掌握的資源往往不是其他組織能夠粘貼和復制的，以避免給企業組織帶來不必要的損失。
戰略性人力資源管理模式中想要挖掘爭取的競爭優勢來源，企業組織內部必須擁有一系列高素質型的人力資源人才，保證其他企業組織不能輕易的復制。戰略性人力資源管理作為企業組織最重要的一環，保證正確完整的資源基礎上，這類資源也必須是獨一無二的，只有在不斷的進步，與其他競爭企業組織保持在一個水平線上的同時，還能夠不斷的創新新技術。企業組織只有在人力資源管理模式中不失去其獨特的競爭優勢，才能夠使企業組織不被模仿，而是取長補短，將自己企業組織的優勢保留，彌補不足之處，將戰略性人力資源管理模式的應用效果發揮到最大化。
（二）人力資本觀點
戰略性人力資源管理對于人力資本的提升產生巨大的作用，高效的人力資源控制可以透過員工技能來提高，不能盲目的實施人力資源管理活動。企業組織經常使用人力資源管理體制去訓練員工，很大程度上，人力資本不僅并未增加，而且對員工在績效表現方面也造成了很大程度的消極影響。關于員工技能提升方面，利用人力資本獲取員工技能的隨時補充，不僅能夠很大程度上的激發員工的工作興趣，而且還提高了員工工作的效率。
戰略性人力資源管理在激勵結構上，企業組織需要不斷的完善員工工作的條件保障系統。企業組織不僅要了解每個員工的職業生涯規劃，而且要定期的組織員工進行學習和培訓，減少員工離職帶來的風險，也加深了員工與企業組織之間的關系。人力資本在戰略性人力資源管理的建設上，能夠有效的提高員工長期的學習動力，讓員工感受到自己的進步和企業組織的發展分不開。戰略性人力資源管理長期實施資源管理活動對維持企業組織與成員之間合作的決心也起到了一定的推進作用，保證員工的基本工作條件和員工內部升遷計劃等。
（三）行為觀點內容
戰略性人力資源管理模式的應用，員工正確的態度行為變成控制基礎，不同的員工有不同的特質，企業組織需要根據不同員工的特質，結合企業組織自身的經營戰略，完善人力資源管理模式的建設。有效的人力資源管理能夠協助員工順應組織的期望要求起到正面輔助作用，需要通過人力正確行為的傳遞和表現，才能夠達到企業組織與人力資源管理實現共同的目標效率。
戰略性人力資源管理的不斷發展，不僅要讓人力資源實際的內容與企業組織內部的戰略形態形成統一，保持同步并及時更新聯系，而且要控制不同員工的行為差異，避免造成因為單個員工的行為控制較差而造成損失。戰略性人力資源管理在建設實施上，需要形成特定的人力資源管理控制基礎，不僅可以很有效的控制人力資本，還能夠及時掌控整個企業組織內部的發展情況，實時的發現問題并高速有效的處理。在推動戰略性人力資源管理的時候，要進行資源的高度整合，在人力資本、資源建設方面都需要完善齊全，為了方便達到企業組織效益最大化、人力資源成本降低的目標。
四、結束語
在戰略性人力資源管理的興起下，不同企業組織對人力資源管理與企業組織績效關系有著不同的理解方式，企業組織只有在不斷的摸索研究中尋求一套符合自己企業組織內部的人力資源管理系統。不僅如此，戰略性人力資源管理需要企業組織進行更加全面的分析和驗證，才能保證企業組織長期發展。
【摘要】隨著我國經濟的良好運行，給企業的發展提供了良好的空間，我國現在的中小型企業可以說是處于黃金期。現在企業種類和數量都呈現出多樣化的趨勢，使得市場也出現了多層次的特點，但在這樣的環境下，企業要想在市場競爭中脫穎而出，就必須有自身的資源優勢。本文將從資源基礎理論視角分析如何更好的進行企業資源管理，并且對企業的人力資源管理提出一定的建議，從而更好的推動企業發展。
【關鍵詞】資源基礎 人力資源 資源管理
市場競爭是把雙刃劍，如果企業發展有資源優勢的話，很快就可以搶占市場，獲得先機和市場份額；但如果企業沒有競爭優勢，很快就會被市場所淘汰。在這樣的大環境中，提升企業資源是非常重要的，企業資源包括內部資源和外部資源。外部資源很容易被模仿，但內部資源卻是企業的優秀，因此在進行資源管理過程中，所需的就是加強內部人力資源管理，提升企業競爭實力。
一、資源基礎資源
資源基礎是企業發展重要的依據，企業離不開資源，企業需要一定的資源支持。在進行資源管理的過程中，需要分清資源基礎是什么。企業資源基礎分為內部和外部基礎，這樣的基礎依托于企業發展而產生。企業外部資源基礎是物質基礎，是企業常見的基礎設備，硬件等，外部基礎在企業發展中很容易被其它企業所復制和學習，因此企業在進行市場競爭中，外部基礎的并不具有優秀競爭力。內部的資源基礎是一種無形的，潛在的資源，但內部資源基礎往往具有優秀凝聚力，最能支持企業的發展，并且具有企業的獨特性，比較常見的內部資源就是企業文化和人力管理，這是利于人文角度出發，為企業提供動力的重要方式，尤其是在當前的資源管理中，企業的人力資源管理應當有重要地位。
二、戰略人力資源管理的重要意義
現代的市場競爭是非常激烈的，在這樣的環境下，要想提高企業實力，就需要有自身的獨特優勢。獨特優勢產生與具有獨特技術的人才，企業要想長久的發展必須有人才的支持，因此開展戰略人力資源管理對企業發展來說有很重要的意義。
（一）提高企業的優秀競爭力
企業發展需要員工，但在一些比較特殊的崗位上，需要一定的技術人員，但同時需要考慮到的是并不是所有的員工都可以達到這樣的技術，因此企業在進行人力資源管理過程中應該有一定的戰略高度，提高對高技術人員的管理水平，依托于企業的技術優勢打造企業競爭優勢，從而提高企業的優秀競爭力。
（二）提高企業的凝聚力
企業經營需要的不僅僅是外部的資源支持，更重要的是內部員工對于企業的支持。如果在企業經營過程中沒有凝聚力，那么企業即使擁有良好的外部資源，在長期發展過程中也會變成一盤散沙。良好的人力資源管理可以讓內部員工有歸屬感，提升自己對企業和工作的責任感，從而讓企業上下變得萬眾一心，提高了企業的凝聚力。
（三）提升企業的獨創新
企業內部人力資源管理是依托于企業自身來進行的，本身就具有一定的獨特性，在現在的市場競爭中，可以實現的是外部資源共享，但同時也使得外部資源喪失了自身的創新性和競爭優勢。但內部資源則不同，依托于企業自身的文化，可以讓企業發展過程中具有創新性，同時也能夠保證企業創新不被其它的企業所復制。
三、戰略人力資源管理模式
以戰略資源為基礎的人力資源管理是非常適合當今的企業發展模式的，在進行企業創新過程中需要進行人力資源管理，但同時進行人力資源管理過程中需要有一定的模式。
（一）以人力資源為基礎的管理模式
人力資源是企業發展的重要支持，從人力資源的角度進行資源管理具有一定的創新性，并且能夠體現企業文化。現在的企業競爭除了外部資源外，更重要的是人力資源的競爭。尤其是一些高新行業，掌握了人才就相當于把握了市場先機。并且人力資源和其它的管理模式不同，首先是技術人員具有獨特性，具有高超技術的人員和后天技能訓練的員工還是存在一定的差別，因此就具有一定的獨特性。同時一旦人才具有了心理上認同感，就可以長期的為企業服務，為企業發展提供長期支持。良好的人力資源管理可以防止人才流失，提高企業的競爭實力。
（二）以人力資源管理系統為基礎的管理模式
人力資源管理系統不同于人力資源管理，在進行人力資源管理過程中是以"人"為基礎，但在進行人力資源系統管理時，更多的強調的是"系統"，是管理方式。人力資源管理系統往往是企業內部管理系統的重要構成部分。人力資源管理系統的優勢在于是依托與企業的人員關系來制定系統，具有一定的內部性質，所以很難被其它的企業所模仿。但同時人力資源管理系統也存在一定的局限性，那就是為了獲得高水平的人才，需要花費一定的時間和金錢，在一定程度上限制了企業的快速發展。
（三）人力資源管理和人力資源管理系統相結合的模式
現在很多企業在人力資源管理管理方面不再是單一的模式，而是采用人力資源管理和人力資源管理模式相結合的方式。在以往的單一的人力管理模式可能會讓企業的人才流失，或者是企業為了需求人才浪費大量的時間和金錢。但通過兩種方式相結合的方法就可以形成良好的互補。人力資源管理可以提高內部員工的向心力，保持企業的競爭力，同時人力資源管理系統也可以保持企業內部人力資源良好運行，同時也可以讓企業對外吸納人才，保持企業的長期良好發展。
四、以資源基礎為視角的戰略人際資源管理策略
企業在進行人力資源管理的過程中，不能急功冒進，需要根據企業自身的情況來進行，依托一定的策略和方法，從而形成良好的人力資源管理模式。
（一）制定好人才資源管理方案
企業的員工各司其職，都是企業發展過程中重要的人才，企業應當重視人才，但在管理過程中并不能采取"一視同仁"的做法，因為各個崗位上的人才的作用是不同的。在進行人才管理過程中，企業應該進行合理劃分。從員工的崗位和對企業的貢獻來看把員工劃分為三類，然后進行管理。第一類就是重要人才，對于這樣的員工企業需要重要管理，在薪酬和福利方面都應該給予最大化，從而保證重要人才可以長期為企業服務。第二類是較重要人才，對于這樣的人才在薪酬方面也應當給予照顧。第三類是普通人才，這樣的人才要給予福利保障。通過這樣的方式可以牢牢的把握人才，而對于一般崗位的員工，福利上的保障也可以提高他們對企業的信賴，這樣的階梯式管理方式可以保證企業實現人才管理和經濟的最大效益。
（二）重視企業已有的人力資源
為了提高企業的活力，很多企業都會高薪聘請有能力的人員，不可否認的是這樣的做法在一定程度上提高了企業的活力，保證了企業的創新力。但需要企業認真對待的問題是，怎么合理對待企業已有的人力資源。應當要明白的是企業在運行過程中的文化和規則是已有的，并且是已有的員工比較熟悉的，同時企業原有的人力資源比較認同企業文化。相對于企業外聘人才而言，企業的原有的人才有企業的責任心更大，這樣的員工更加適合企業長期發展。外來人才與企業運行需要一定的磨合期，同時如果外來人員的責任心不夠，很容易給企業運行帶來不必要的風險。因此在進行人力資源管理過程中，企業最好的做法是重視已有的人力資源，如果需要高于現有水平的員工，最合適的做法是通過培訓提高人才的實力，通過統一的培訓提升在崗員工的實力，最后的做法才是引用外來人才。重視已有的人力資源不僅僅可以防止人才流失，更重要的是可以提高人才對于企業的信賴，從而保證企業擁有長期的實力。
（三）提升員工主人翁感
現代的企業所需的不僅僅是實現人力資源的最優化，更重要的是需求員工對企業的認同感，從而實現人力資源的長期化。在進行企業人力資源管理過程中，重要的不是讓員工感到壓迫，而是有一種主人翁之感，只有這樣，員工才可以真正的為企業進行付出全部。這樣的主人翁感在樹立過程中需要企業和員工建立一種心靈契約，這樣的契約并不是真正意義上的合約，但卻可以在真正意義上讓員工明確對企業的責任意識，真正做到"我為企業"的服務意識，從而實現企業人力資源管理的優勢的最大化。在和員工建立心靈契約的時候，需要關心員工的訴求，讓員工產生心靈上的認同感，提高自身的存在感，從而提升自身的主人翁意識，在以后的工作中也可以更好的去進行。
五、結束語
企業在市場競爭中，所需的是自身的創新和優勢。基于資源基礎理論上的人力資源管理可以保持企業的長期經營活力，讓企業真正的實現資源的合理分配，從而讓企業在競爭中保持長期優勢。
摘要：人力資源理論的重要組成部分之一就是戰略性人力資源，人力資源不僅在企業中占用重要位置，而且能夠有效提升企業的優秀競爭力，屬于特殊資源。人力資源管理的不可替代性導致越來越多的學者都開始研究戰略性人力資源管理，不同思想結構框架下的人力資源管理也大不相同，只有不斷的完善，才能夠使企業組織實現利益最大化的目的。
關鍵詞：人力資源管理 戰略性發展 資源基礎
一、戰略性人力資源管理的主要內容
為發展戰略性人力資源管理，一些企業在個人潛力和團隊協作精神上下功夫，重視對員工的激勵，不僅招聘來自企業內部的員工，并且對員工實施一系列的培訓計劃，使得員工能夠實現自己的職業生涯規劃。戰略性人力資源管理的應用，強調組織整體文化建設的同時，實現企業組織的總體目標。
任務式戰略作為戰略性人力資源管理發展的方式之一，非常注重績效管理。任務式戰略主要強調人力資源規劃，招聘采取內外結合的方法，不僅對員工的技能素質要求較高，而且對員工開展正規的技能培訓。任務式戰略依賴有效的制度實施，按照相關程序處理勞動關系等一系列問題，不僅注重員工素質的培養，更重視組織文化的建設。
二、戰略性人力資源管理的概念及產生背景
（一）戰略性人力資源管理的概念
戰略性人力資源管理是指按照組織經營戰略的要求，將合適的人作為企業重要的戰略性資產。戰略性人力資源管理包括對組織成員的價值創造力的管理，也包括人力資源戰略管理體系對組織戰略經營目標的支持，不僅要強調人力資源管理對組織戰略的貢獻，而且要將人力資源各項只能進行有機整合，以保證組織在人力資源管理上有一套適應自己的管理方法和制度。
（二）戰略性人力資源管理的產生背景
首先，在激勵的競爭環境下，組織為了生存，不得不對人力資源管理部門進行更多的思考，尋求能夠適應當代社會的生存法則。戰略性人力資源管理是建立在全球經濟流動的基礎上，組織不僅要能夠適應時代的變化，而且需要在適應的過程中找尋解決方法，進而發展出很多具備競爭優勢的員工和組織結構。戰略性人力資源管理的產生，不僅可以重新定義組織的工作方式方法，而且對人力資源管理的內容也重新整合，形成一個新的管理模式。
戰略性人力資源管理與企業戰略理論有著密不可分的關系，二者不可分割，企業戰略理論隨著不斷的發展，逐漸將主流轉向了資源基礎理論，為實施戰略性人力資源管理做鋪墊。企業戰略管理隨著發展將戰略性人力資源管理也轉向了資源基礎理論，這樣不僅對二者保持密切聯系有著至關重要的作用，也對戰略性人力資源管理的形成產生巨大的意義。
三、戰略性人力資源管理理論基礎分析
（一）資源基礎觀點
資源基礎理論主要重視組織競爭優勢和內部資源兩個方面，組織的競爭優勢包括組織硬件設施、人力、資金流動周轉等一系列問題，只有將優勢集中起來發揮出最大效應，才能在組織競爭中展現其優勢。人力方面，注重成員經驗的判斷和知識基礎程度后，組織整合人力之間良性競爭，有利于節約人力成本。組織資本代表整個人力資本的系統，在資源基礎的建設上起到了不可缺少的作用。人力資源基礎能夠顯示人力資源管理可能創造的企業競爭優勢，為組織成員創造便捷有效的運作方式。在很大程度上還能夠滿足人力資源管理的活動，并且滿足資源價值性和稀缺性的特征。
組織成員的個人能力也成為戰略性人力資源管理中首要考慮的問題之一。首先，不同的個人能力能夠給組織帶來的效益也是不同的，如果某種人力資源可以給組織帶來實際的價值效益，那么這種戰略性人力資源就能夠保持持久的競爭優勢條件。其次，企業對于勞動力的需求，也應該因人而異，正常合理的人力資源分配，能夠有效的達到實現企業效益最大化的目的。企業組織想要吸納高素質的人才，必須將自身的企業文化達到一定的水平，才能吸引優秀的人力資源，最有效的辦法就是建立一套有吸引力的薪酬系統。完善薪酬系統的建立，不僅可以將優秀的人力資源管理人才吸引過來，而且還能夠維持企業組織的競爭優勢。特定的人力資源不宜隨意調換，這部分的人力資源掌握的資源往往不是其他組織能夠粘貼和復制的，以避免給企業組織帶來不必要的損失。
戰略性人力資源管理模式中想要挖掘爭取的競爭優勢來源，企業組織內部必須擁有一系列高素質型的人力資源人才，保證其他企業組織不能輕易的復制。戰略性人力資源管理作為企業組織最重要的一環，保證正確完整的資源基礎上，這類資源也必須是獨一無二的，只有在不斷的進步，與其他競爭企業組織保持在一個水平線上的同時，還能夠不斷的創新新技術。企業組織只有在人力資源管理模式中不失去其獨特的競爭優勢，才能夠使企業組織不被模仿，而是取長補短，將自己企業組織的優勢保留，彌補不足之處，將戰略性人力資源管理模式的應用效果發揮到最大化。
（二）人力資本觀點
戰略性人力資源管理對于人力資本的提升產生巨大的作用，高效的人力資源控制可以透過員工技能來提高，不能盲目的實施人力資源管理活動。企業組織經常使用人力資源管理體制去訓練員工，很大程度上，人力資本不僅并未增加，而且對員工在績效表現方面也造成了很大程度的消極影響。關于員工技能提升方面，利用人力資本獲取員工技能的隨時補充，不僅能夠很大程度上的激發員工的工作興趣，而且還提高了員工工作的效率。
戰略性人力資源管理在激勵結構上，企業組織需要不斷的完善員工工作的條件保障系統。企業組織不僅要了解每個員工的職業生涯規劃，而且要定期的組織員工進行學習和培訓，減少員工離職帶來的風險，也加深了員工與企業組織之間的關系。人力資本在戰略性人力資源管理的建設上，能夠有效的提高員工長期的學習動力，讓員工感受到自己的進步和企業組織的發展分不開。戰略性人力資源管理長期實施資源管理活動對維持企業組織與成員之間合作的決心也起到了一定的推進作用，保證員工的基本工作條件和員工內部升遷計劃等。
（三）行為觀點內容
戰略性人力資源管理模式的應用，員工正確的態度行為變成控制基礎，不同的員工有不同的特質，企業組織需要根據不同員工的特質，結合企業組織自身的經營戰略，完善人力資源管理模式的建設。有效的人力資源管理能夠協助員工順應組織的期望要求起到正面輔助作用，需要通過人力正確行為的傳遞和表現，才能夠達到企業組織與人力資源管理實現共同的目標效率。
戰略性人力資源管理的不斷發展，不僅要讓人力資源實際的內容與企業組織內部的戰略形態形成統一，保持同步并及時更新聯系，而且要控制不同員工的行為差異，避免造成因為單個員工的行為控制較差而造成損失。戰略性人力資源管理在建設實施上，需要形成特定的人力資源管理控制基礎，不僅可以很有效的控制人力資本，還能夠及時掌控整個企業組織內部的發展情況，實時的發現問題并高速有效的處理。在推動戰略性人力資源管理的時候，要進行資源的高度整合，在人力資本、資源建設方面都需要完善齊全，為了方便達到企業組織效益最大化、人力資源成本降低的目標。
四、結束語
在戰略性人力資源管理的興起下，不同企業組織對人力資源管理與企業組織績效關系有著不同的理解方式，企業組織只有在不斷的摸索研究中尋求一套符合自己企業組織內部的人力資源管理系統。不僅如此，戰略性人力資源管理需要企業組織進行更加全面的分析和驗證，才能保證企業組織長期發展。
市場競爭日益激烈，企業要想在當前環境下保持可持續發展的戰略目標，就必須加強人力資源建設、強化人資管理、提升競爭優勢，以優良的人力資源為企業實現戰略目標提供有力支撐，這也是當前市場環境下，提升優秀競爭力的重要舉措之一。本文就以資源基礎理論和戰略人力資源管理理論作為切入點，對資源基礎理論視野下的戰略人力資源管理模式的構建與具體實施策略展開探討，旨在以完善的人資管理模式推動企業人力資源建設，助力企業發展，實現戰略目標。以下本文就以資源基礎理論和戰略人力資源管理理論作為切入點，對資源基礎理論視野下的戰略人力資源管理模式的構建與具體實施策略展開探討，具體如下。
一、資源基礎理論概述
上世紀八十年代中期由美國經濟學者沃納菲爾特提出了資源基礎理論，該理論指出企業競爭優勢的形成主要是受到企業內部因素所影響，而并非來自企業外部環境因素。因企業外部環境是各個企業所共有的，所有企業都會根據市場環境進行制定相應的決策，以適應企業外部的市場競爭環境。而各企業面對的外部環境是相同的，因此作出的決策也必然存在著很大的相似性。而企業內部因素則不同，每個企業包括企業內部的各類資源、硬件設備、知識儲備等內部情況都不盡相同，這些內部因素同時也是企業發展的基礎，故各企業不同的內部資源情況才是其競爭優勢的主要決定因素。因此企業內部資源的科學管理可作為幫助企業提升競爭力、實現發展戰略目標的有效途徑。
二、戰略人力資源管理概述
戰略人力資源管理是與資源基礎理論同時期興起的人資管理理念，最早由美國學者戴瓦納于上世紀八十年代所提出。主要內容為，以人資管理促進企業發展戰略目標的實現，即以保障戰略目標作為管理導向開展一系列人資部署與管理活動。從本文第一節論述可以看出，企業內部因素是影響競爭力的主因，而人才作為企業重要的內部資源，也就使得人資管理是促進企業實現戰略目標的有效策略之一，因此以企業戰略作為導向來制定人資管理決策是合理且可行的。在知識經濟時代，具備過硬操作技能與理論知識的綜合型人才已成為能夠促進企業發展的最為重要的內部資源，因此戰略人資管理已逐步成為當前各類企業的主要人資管理手段。
三、資源基礎理論視野下戰略人力資源管理模式的優勢
和傳統戰略人資管理相比，基于資源基礎理論的戰略人資管理在實際應用中能夠充分考慮到人力資源作為企業重要內部資源的主體地位，同時還具有如下幾點優勢。
（一）結合企業實際情況制定靈活的管理決策
企業發展戰略是會隨著市場環境等因素、發展目標等進行實時調整，戰略人資管理也需要根據發展戰略作出實時應變。而傳統的戰略人資管理主要是通過如即權變及匹配等方式作為主要研究方法，這種方法是以假設企業發展戰略恒定不變為前提，對所有員工以固定的招聘、培訓、考核、績效等模式進行人資管理的。雖然此種模式能夠有效將發展戰略加入到人資管理中，但缺乏動態性，難以根據企業實際發展過程中的動態情況進行實時應變，也就不能體現出企業的差異性，這也使得所制定的管理模式極易被同行業所模仿，影響了企業競爭力的提升。而資源基礎理論事業下的戰略人資管理則有效改善了這一問題，根據企業自身情況進行資源結構劃分，在企業人力資源結構的基礎上進行人資管理，使管理更有針對性，同時還可有效避免了被同行企業模仿、影響競爭優勢等問題。具體方式是先將企業員工根據發展戰略及員工能力、工作性質等分成包括優秀員工、普通員工、外聘員工以及外圍員工等多種層次，再根據這些層次的差異制定相應的管理決策。例如對于優秀員工需要制定優厚的福利待遇，吸引并留住人才，對于普通員工則應當制定激勵機制，激發普通員工不斷提升資金的工作潛能，促進其向優秀員工的層次轉變。同時這種基于資源層次化的管理模式，在企業戰略發生改變時，也更易及時作出相應的調整，更具針對性與靈活性。
（二）人資管理與企業戰略形成良性互動機制
傳統的戰略人資管理模式下，人力資源與其他企業內部資源處在同一地位，均為企業戰略的推動資源。在企業戰略發生調整時，人資管理也會作出相應的調整，但主要是以降低人資成本作為主要的調整重點，即降低人資投入，從而為企業節約成本，在這一過程中，企業的戰略并不會為人資戰略管理進行適當調整。但資源基礎視野下的戰略人資管理則不同于傳統戰略人資管理，此種人資管理模式是將人力資源視作企業的優秀戰略資源，和企業其它資源有著明顯區分，人資管理不僅僅會隨著企業戰略的改變采取實時應變，企業也會根據人資管理模式進行適當的調整，從而使企業戰略和人資管理形成一種雙向制約、相互推動的形態：為推動企業發展制定人資管理決策，在新人資管理模式的帶動下，企業實現了發展，并更新了企業的發展戰略目標，再根據新發展戰略進行人資管理模式相應的調整，形成一種良性循環。
四、資源基礎理論視野下戰略人資管理的實施策略
（一）對人力資源進行結構層次劃分
從資源基礎理論角度出發，人才可視為一種保障企業實現發展戰略的重要資源，而要想對資源實現科學管理，首先要做的就是對這些資源進行細致劃分，制定資源優化規劃方案。可將企業人員根據其自身工作能力、企業發展戰略、工作性質等分成優秀員工（具有稀缺性、工作內容對于企業發展具有顯著作用、難以被競爭對手在短時間內模仿、具備競爭力）、普通員工（技術含量低、供應量大、已被競爭對手復制）、外聘員工（臨時員工或外包人員）等幾種層次。并根據不同層次員工的特點，采取相應的管理模式，與薪資待遇。
（二）構建人資管理系統
制定資源基礎理論事業下的戰略人資管理模式，需要先構建出一套完善的人資管理系統，以促進新管理模式的規范性、科學性開展。形成一套包括人才聘用、人員分析、培訓、管理模式制定、績效考核、薪資獎罰以及人資管理監督的完整管理體系。分析人才的實際情況，進行科學分類，根據不同類型的人才，制定相應的培訓與管理模式，并強化監督職能，確保人資管理工作的有效落實，同時人資管理監督還包括對于人才的監督，對于人員的工作情況進行評價，并定期開展思想工作，防止人員出現思想波動，并針對人員的實際情況，及時干預，防止人才流失。
（三）重視現有人力資源的培訓工作
知識經濟時代，高素質的人力資源是各個企業所共同追求的企業發展資源，因此不僅僅是各個企業在選人才，人才也在選擇企業，包括薪資待遇、工作環境、工作時間安排等都是人才需要考慮的內容，同時聘請高水平人才也需要花費大量資金，即使聘用了高水平人才，后期的留住人才也是一項難題，存在一定的風險性。因此企業不用過于追求向外部聘用優秀內才來提升企業競爭力，為降低用人風險，企業可采取培養企業現有老員工的方式，將現有人力資源定向培養為優秀人才。首先應當對人員進行包括工作能力、職業素養以及職業道德等方面的綜合分析，挖掘具有潛力的現有人才，制定包括知識儲備與操作技能等方面的綜合培訓計劃，同時還應制定績效考核，與科學的獎罰機制，并對包括工作效率、質量以及表現等方面實施定期考核，充分激勵員工的主觀能動性。為減少人才在培訓后流失所造成的損失，可盡量選取具備高尚職業道德，且對于企業具有一定歸屬感的老員工作為主要定向培養目標，同時還可采取團隊式培養，使團隊下的所有員工均能實現技能與能力的共同發展，以此增加人才儲備，防止員工流失后出現人才缺口。
五、結束語
資源基礎理論強調企業內部因素是影響競爭力的主因，而人才作為企業重要的內部資源，也就使得人資管理是促進企業實現戰略目標的途徑之一，因此從理論角度來看，通過這種強調人力資源作為企業戰略資源主體地位的企業戰略人資管理模式能夠有效促進企業實現戰略目標。為了能夠以完善的人資管理模式推動企業人力資源建設，助力企業發展，本文首先以資源基礎理論與戰略人力資源管理理論進行概述，進一步闡述了資源基礎理論視野下戰略人力資源管理的管理優勢與制定原則，最后從人力資源結構層次劃分、構建人資管理系統、現有人力資源培訓以及體現人文關懷等幾個方面提出了資源基礎理論視野下戰略人資管理的具體實施策略，希望能為相關人士提供些許參考作用。
【摘要】在傳統的人力資源管理過程中，一般都只重視到對于人力資源環境的分析。隨著現代市場經濟的快速發展，傳統的人力資源管理過程的弊端也開始逐步展示出來，資源理論在人力資源管理理論中所占據的地位也開始逐步提升。針對這樣的情況，本文將在資源基礎理論視角下，從人力資源管理的角度，探索企業能夠在激烈的市場環境中保持發展的根本原因，并從資源基礎理論視角下探索戰略人力資源管理的具體內容。
【關鍵詞】資源基礎理論視角；戰略；人力資源管理
隨著我國市場經濟環境的日益變化，在進行企業的人力資源管理過程中，要充分的注意到對于傳統的人力資源管理理論的更新設計，并從資源基礎理論視角下進行人力資源管理各項事務的分析，保證所選擇的人力資源管理方式可以適合企業的實際發展情況，促進企業的持續快速健康發展。
一、資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理屬性分析（一）資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理的價值性進行戰略人力資源管理的優秀目標是發揮出企業人力資源的最大價值，并帶給企業相應的經濟效益。但是，隨著現代管理理論的逐步發展，相關的專家學者通過整理數據分析，發現經常出現的“人力資源外包”和“使用臨時員工現象”卻并沒有造成企業的經濟效益的下降。從這一角度來思考，甚至和“發揮出企業人力資源的最大價值”的根本價值觀念相違背。這就意味著，傳統的人力資源管理理念并不是盡善盡美的，最起碼傳統的人力資源管理理念是不能夠通用語所有場合的。針對這樣的情況，就需要對資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理的價值性進行分析，深刻的進行企業的資源競爭優勢的分析。
通過對相關文獻資料的查詢，可以看出，在資源基礎理論視角下，企業在進行人力資源管理的過程中，并不是所有的職位都是用具有“高能力”“穩定性高”的員工都是正確的。與此同時，隨著市場經濟的發展，愈加激烈的市場競爭決定了，企業所能夠雇傭的固定員工的數目是一定的，企業要想保持著足夠的經濟活力，就必須進行對于現有的資源的合理搭配，通過采用雇傭臨時員工的方式，來保證企業經濟的穩定性，適應越加激烈的市場競爭環境。但是在，這并不意味著臨時員工的加入導致企業優秀員工價值的下降，反而由于這些臨時人員的加入，更加的突出了企業的優秀員工對于這些臨時員工指導的價值性。
（二）資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理的專用性
在進行企業的戰略人力資源管理過程中，要充分的意識到企業內部的戰略人力資源管理過程主要分為以下兩個主要方面：第一種是企業戰略人力資源管理的通用型人力資本；另一種是企業戰略人力資源管理的專用性人力資本。具體的來說，第一種戰略人力資源管理的人才主要掌握的是一些通識性的知識，這一類的人才在市場上也相對較多，在進行戰略人力資源管理的過程中，這些人才都是相對比較容易獲得的。而第二種戰略人力資源管理主要指的是對于那些難以通過語言和文字表達的如何做的知識，具有著這些能力的人才都是企業中都迫切需要的人才，也是一個企業的優秀力量。
在資源基礎理論視角下，可以發現，那些稀少的資源都是企業戰略人力資源管理追求的根本目標。從這一個角度來看，在進行戰略人力資源管理的過程中，對于那些容易被競爭對手模仿的資源，并不是一個企業戰略人力資源管理進行重點關注的區域。而第二種戰略人力資源管理中談及到的一些專用性的人力資源，才是企業進行戰略人力資源管理的重點區域，這就需要在進行戰略人力資源管理的過程中，充分的注重對于這些員工的培訓與發掘，真正的培養出企業的優秀力量，促進企業的持續發展。
二、資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理的具體內容
在進行資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理的過程中，主要涉及了企業戰略人力資源管理以下幾個層面的具體內容：
首先，是企業戰略人力資源管理的團隊層面。在這一層面的戰略人力資源管理過程中，優秀的組成部分是企業的中高層，是企業的優秀管理團隊。這一類的人力管理資源人才是整個市場上的稀缺人才，是各個企業都需要的高端人才。這些人才在戰略人力資源管理的過程中，往往能夠發揮重要的作用，為了幫助企業具備這一層面的戰略人力資源管理，就需要對企業的員工進行長久的培訓，形成和企業的心理契約，穩定企業的發展。
其次，是企業戰略人力資源管理的層級層面。這一層面的戰略人力資源管理過程中，要意識到，這一層次的人才是具有較高的價值，但是，其“專用性”不高，這就意味著在市場上有著較多的該類型人才，如果合理的使用好這一類型的人才，可以為企業創造很高的價值，這就需要在進行戰略人力資源管理的過程中，注意對這些人才的合理使用，保證企業的戰略人力資源管理效果；
最后，是企業戰略人力資源管理的臨時層面。這一層面的戰略人力資源管理過程中，由于這一層次的工作人員所具備的價值性和專用性都不高，在進行戰略人力資源管理的過程中，為了保證企業的市場經濟效益，要使用合同制和臨時制的管理方式，保證企業可以在進行戰略人力資源管理的過程中，保持足夠的經濟靈活性，進而保證企業可以具有足夠的能力進行高素質人才的雇傭，進行保證企業的穩定發展。
三、結語
綜上所述，在進行企業管理的過程中，進行企業的戰略人力資源管理是保證企業穩定運行的重要保證之一。與此同時，隨著市場經濟形式的不斷變化，傳統的人力資源管理理念已經不再適合于當今時代的企業戰略人力資源管理過程。針對這樣的情況，就需要從資源基礎理論視角下，充分的進行企業人力資源的價值劃分，尋找出企業的優秀價值，并以優秀價值為基礎，進行戰略人力資源管理內容設計，保證企業的戰略人力資源管理效率，進而促進企業的持續快速健康發展。
摘要：績效考核是企業重要的管理措施，制定科學、合理的績效考核制度，可以激發員工工作熱情，可以提高員工工作效率，有利于為企業創造出更大的經濟價值。評價人力資源管理活動，是優化企業管理體系的有效方式，有利于提高企業的管理水平。文章分析了員工績效考核與評價人力資源管理活動的優秀與基礎，希望對企業的管理者提供一定參考，制定出加強績效考核的方法與措施。
關鍵詞：績效考核；人力資源；企業；員工；優秀與基礎
企業想要更好地發展，必須制定出有效的管理制度。為了提高員工工作的積極性，企業管理者需要制定有效的績效考核制度，這樣可以使員工更加自覺、努力地工作，可以提高企業的經濟效益，使企業更加長遠地發展。在市場經濟的背景下，企業的管理制度越來越完善，企業為了提高自身的競爭力，必須加強人力資源管理，還要對人力資源管理活動進行客觀的評價，要發掘出員工的主觀能動性及創造力，還要提高管理者的辦事效率，這樣才能做到事半功倍，才能使企業發展得越來越快，越來越好。
一、員工績效考核與加強人力資源管理的優秀與意義
績效考核是激勵員工的有效管理制度。改革開放以來，我國的企業數量越來越多，而且越來越重視對企業管理制度的優化，很多企業的管理者借鑒了國外企業的發展經驗，在企業中成立了人力資源管理部門，這樣可以更好地適應市場的需求，可以加強企業的內部管理。員工績效考核是人力資源管理的有效措施，可以改變企業管理的理念，而且可以最大限度地提高人力資源的利用率。加強人力資源管理可以使企業管理制度更加規范，也可以形成健全的管理體系。
企業在制定人力資源的管理目標時，需要結合企業的發展現狀，要以規范員工的行為為準則，還要優化企業的管理理念，實現企業的可持續發展。制定員工績效考核制度，可以使員工在工作時更有目標，可以規范員工的日常行為，使其嚴格遵守企業的各項職責及管理目標。企業在不斷完善人力資源管理制度時，要以提高員工的技能水平為目標，可以為員工制定不同階段的目標，使員工為創造業績不斷的努力，在達到目標后，可以對其進行必要的獎勵，給予一定的榮譽，這也是員工績效考核以及評價制度的優秀。制定有效的績效考核制度及人力資源管理制度，可以營造出更加健康的企業氛圍，可以使員工之間實現良性競爭，這些制度對員工的行為有著引導與約束的作用，可以幫助員工更快的實現組織目標，是企業管理的優秀及重要任務。
二、優化員工績效考核制度，提高人力資源管理水平的措施
制定有效的員工績效考核制度，可以篩選出能力比較強的員工，這是一項優勝劣汰的制度，也為企業選擇優秀的人才及領導者提供了必要幫助和參考依據。對于業務能力比較強的員工，企業要給予一定的物質獎勵，還要增加其升職的機會。績效考核是衡量人才的重要標準，為了提高考核的準確性，必須做到公正與公平，要使員工明確努力的方向，還要積極引導員工的行為。績效考核與評價系統可以糾正員工的錯誤行為，可以提高員工的工作效率，對提高企業在市場中的競爭力，發揮著重要的作用。下面筆者對優化員工績效考核制度、提高企業人力資源管理水平的措施進行簡單的介紹。
（一）加強對企業員工的培訓，提高對人力資源管理的重視程度
為了提高員工的業務水平，必須對企業員工進行定期的培訓，還要使企業的管理者認識到加強人力資源管理的重要意義。在優化員工績效考核制度時，可以突出中層管理者對企業發展的作用，這對企業的長遠發展也有著促進意義。另外，企業的管理者還要對績效考核制度進行客觀的評價，要提高人力資源的利用率，還要加強對員工技能的培訓，為員工創造出更多升職的機會。所以，只有做好這些基礎工作，才能保證員工績效考核及人力資源管理效用的最大發揮。
（二）提高企業管理者的職業素質與管理能力
企業管理者對企業人力資源管理活動有著重要的指導作用，在管理的過程中，由于會涉及多方面的利益問題，所以會受到一定阻力，企業的管理者要積極解決這些問題，還要對管理制度給予長效的支持，這樣才能促進各項管理政策更好的落實與推廣。所以，企業的管理者要加強學習，要做好企業各項規章制度的維護者，還要加強企業各個部門之間、員工之間的溝通與交流，這樣有助于化解矛盾，可以增加企業的凝聚力。企業的管理者一定要充分的發揮職能，做好對考核制度的評價工作，這樣有利于優化考核制度以及管理體系，可以使管理制度更符合企業的發展要求。另外，管理者還要做好對考核制度及評價體系的匯總工作，總結出有效的解決問題的經驗，還要不斷地提高自身的管理能力。在企業發展的過程中，會遇到很多問題，管理者一定要及時解決這些問題，做好協調工作，保證人力資源管理的有效性。
（三）健全員工績效考核與評價制度
制定員工績效考核與評價制度時，一定要把握優秀，確定合理的考核項目及評價標準，這也是這項工作的一大難點。在制定的過程中，管理者從不同的角度出發，對不同崗位的工作職能進行分析，制定出不同崗位的考核標準，還要充分了解這些崗位的工作內容及性質，這樣才能制定出有效崗位評價指標。員工一定要了解自身的工作職責，還要熟悉工作的流程，根據崗位準則標準規范自身的行為。績效考核是提高企業管理水平的有效措施，所以企業的管理者要根據企業的發展現狀，不斷健全與完善績效考核及評價制度，還要使考核工作做到有據可依。
（四）統一制度、完善體系
企業在制定員工績效考核制度時，要做到對全局的統一，還要使制度更加標準化，使考核體系的層次更加分明，還要增加考核的項目，細化考核標準。人力資源管理體系的前期是綜合考核，企業的管理者要不斷的積累經驗，還要總結出解決問題的方法。在考核的過程中，應加強企業各個部門之間的合作，不能使其各自為政、互不干涉，這不利于快速實現企業制定的發展目標，有的企業部門之間各行其事，這容易增加考核結果的誤差，而且不利于做到才盡其用，會造成人力資源的浪費，也會影響員工的士氣，不利于營造出和諧的工作氛圍，會造成人力資源的異動。
（五）增加考核的實效性
對員工績效的考核與評價，無論是在內容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標。考核內容不應空洞籠統、面面俱到，而應具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復雜，要便于操作，但關鍵環節決不能省略；還要注意考核成本的問題。大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復雜的工作，涉及形形色色的問題和方方面面的利益，應該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。只有增加考核的實效性，才能降低考核制度在實施中出現偏差與失誤的概率，市場和企業發展的過程中會遇到很多阻力，為了職工隊伍的建設、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效、管理體系進行考核與評價。
（六）避免人為因素的影響
任何企業都是為實現即定目標而形成的有一定結構形態的組織，不同的企業有不同的為規范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業的持續發展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當的培訓，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結果進行監督和評判，以避免各種人為因素的影響。
三、結語
對員工進行績效考核、對人力資源管理活動進行客觀的評價是一項復雜的工作，其涉及企業很多部門及員工的利益，而且在進行這項工作時，會受到較大的阻力。但是，為了促進企業更好的發展，必須不斷優化與改進企業的管理制度，只有制定出科學有效的績效考核制度，才能促進企業更好地發展，才能實現人力資源的合理配置，才能提高員工的技能水平。在制定員工績效考核制度及人力資源管理的評價標準時，要掌握企業的發展優秀及基礎，還要認識到加強人力資源管理的重要性，這樣才能充分調動員工的主觀能動性，才能為企業創造出更多的效益。.
（作者單位：新疆維吾爾自治區公路管理局昌吉公路管理局）
