時間：2022-10-02 13:30:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產(chǎn)管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中型房地產(chǎn)企業(yè)，顧名思義就是處在大型與小型企業(yè)之間從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營與建設的企業(yè)。其專業(yè)化程度和規(guī)范化運作與大企業(yè)相比，自然是相形見拙。但與小型房地產(chǎn)企業(yè)相比，在發(fā)展經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈條延伸和競爭實力上，都具備雄厚的發(fā)展優(yōu)勢。處在這樣一個行業(yè)中段，中型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展方向和管理方式是決定企業(yè)能否在競爭激烈的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營市場分得一杯羹的決定因素。就我國目前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，隨著國家對日漸攀升的房價采取一系列保障性措施之后，房價普遍性大幅度漲落的時代已經(jīng)漸去漸遠。在經(jīng)濟發(fā)展速度和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重影響下，土地資源顯得彌足珍貴、融資越來越困難、市場競爭日益激烈，這些客觀原因都是促進中型房地產(chǎn)企業(yè)加快優(yōu)勝劣汰的催化劑。要充分把握競爭中的機遇，應對市場經(jīng)濟的不斷挑戰(zhàn)，只有從全面加強中型房地產(chǎn)企業(yè)的管理上著手，根據(jù)行業(yè)動態(tài)需求來調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，加強品牌化戰(zhàn)略，實行多元化融資，改進專業(yè)化管理，推進風險化經(jīng)營，以達到盡可能符合客觀發(fā)展規(guī)律和市場需求的中型房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理機制，不斷增強在同行業(yè)中的競爭實力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)中型房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。
一、中型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
近年來由于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過熱，國家出臺頒布實施了一系列行業(yè)宏觀調(diào)控政策，諸如土地公開招投標、房貸政策、保障性住房管理辦法和銀行信貸投資的一些控制措施等，這些制度的推行在目前看來，效果已經(jīng)非常明顯地發(fā)揮出來，直接推動我國房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入了一個非常敏感的階段。尤其在土地利用上，國家對土地供應的節(jié)奏不斷放慢，同時在土地獲得審批環(huán)節(jié)推行招投標、拍賣等方式，對開發(fā)商的資質(zhì)審查、利用保證金等都提高了很大層次，進而增加了土地開發(fā)利用的原始成本和土地利用難度，部分中型企業(yè)被這些標準拒于行業(yè)競爭之外。國家在信貸融資、土地利用、房產(chǎn)開發(fā)建筑銷售等各環(huán)節(jié)都采取宏觀調(diào)控政策，如民營企業(yè)禁止發(fā)行企業(yè)債券等。由于中型企業(yè)發(fā)展規(guī)模有限，多依賴于銀行信貸資金周轉(zhuǎn)，信貸政策的變化對于中型企業(yè)融資無疑是雪上加霜。融資的束縛直接影響到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，迫使大多數(shù)中型企業(yè)不得不放棄一些長遠的產(chǎn)品開發(fā)項目，將目標瞄準短期回報率高、風險較小的產(chǎn)品開發(fā)，但往往這些項目的市場只能局限于某一定位，比如經(jīng)濟型和一般性住宅，對一些投資風險高、成本高的高端規(guī)模化住宅項目只能是望洋興嘆。盡管受到土地、資金和市場的影響，但中型房地產(chǎn)企業(yè)作為行業(yè)中占比重較大的一個群體，其存在是必須的，也是非常必要的。因為中型房地產(chǎn)企業(yè)作為國家稅收的重要稅源之一，占行業(yè)總稅額的1/3強，創(chuàng)造的產(chǎn)值也占行業(yè)總產(chǎn)值的1/3強，成為國家宏觀經(jīng)濟增長的重要組成要素。同時解決了很多人員的勞動就業(yè)，將企業(yè)資金注入到產(chǎn)品開發(fā)上，和銀行貸款共同承擔起社會資金周轉(zhuǎn)運作，推動了資金的良性發(fā)展。從這個角度分析，中型房地產(chǎn)企業(yè)對于行業(yè)發(fā)展以至于社會的發(fā)展進步來說都是不可或缺的，其存在的價值也是顯而易見的。只要充分掌握行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)適應市場需求和行業(yè)發(fā)展規(guī)律的管理運營方法，中型房地產(chǎn)企業(yè)對于社會經(jīng)濟發(fā)展的促進作用會更好地發(fā)揮出來。
二、中型房地產(chǎn)企業(yè)的管理方式
中型房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵歷史節(jié)點，必須全面分析自身存在和發(fā)展所面臨的優(yōu)劣因素，在加強品牌化戰(zhàn)略、多元化融資、專業(yè)化管理和風險化經(jīng)營上下功夫，只有這樣才能夠徹底打破由于制度因素造成的土地、資金和市場等瓶頸束縛，實現(xiàn)中型房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型崛起和持續(xù)壯大。
一是加強品牌化戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)發(fā)展標志和經(jīng)濟實力的象征，受到越來越多中型企業(yè)的青睞，也成為其開拓市場的有力武器。品牌的創(chuàng)建需要產(chǎn)品質(zhì)量作為支撐，質(zhì)量是企業(yè)長期發(fā)展的保證。實施品牌戰(zhàn)略，不但要在質(zhì)量上趕得上潮流，同時也要在信譽上充分兌現(xiàn)承諾；不但要將品牌的打造理念灌輸?shù)絾T工心中，同時也要加大企業(yè)在各個媒體的宣傳力度；不但要不斷創(chuàng)新技術(shù)管理和經(jīng)營手段，同時也要具有開拓和趕超意識。品牌的經(jīng)營要與企業(yè)文化經(jīng)營來同步推進，以不斷豐富企業(yè)文化為抓手，樹立起良好的企業(yè)發(fā)展形象，豐富企業(yè)發(fā)展內(nèi)涵，來進一步擴大企業(yè)的知名度和美譽度。只有這樣，才能在競爭中獲得同行業(yè)的認可和合作伙伴的信賴，贏得競爭的先機，為企業(yè)發(fā)展鋪平道路。
二是實行多元化融資。中型房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中由于業(yè)務的拓展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，資金緊張往往是普遍存在的現(xiàn)象。要想發(fā)揮靈活運作的絕對優(yōu)勢，就需要在行業(yè)聯(lián)合上積極拓展融資渠道，采用多方融資、多渠道經(jīng)營的方式增強企業(yè)的競爭力，在互惠互利中謀求發(fā)展的捷徑。例如可以加強與實力相當?shù)钠渌康禺a(chǎn)企業(yè)的聯(lián)合，一方面通過雙方的資金積累實現(xiàn)企業(yè)由中型向大型的轉(zhuǎn)變過程。另一方面在技術(shù)和管理上實現(xiàn)優(yōu)勢互補，同時很好破除由于政策準入上設置的各種瓶頸，讓企業(yè)自身有機會躋身于房地產(chǎn)競爭行業(yè)，而不是在起跑線上就被拒之門外。企業(yè)聯(lián)合最大的優(yōu)勢在于通過雙方的各種籌資方式的聯(lián)合進一步拓寬了融資渠道，拓展了市場范圍，為企業(yè)發(fā)展提供了更為廣闊的天地和空間。
三是改進專業(yè)化管理。專業(yè)化管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理，首先是管理制度上要形成立項、投標、開發(fā)、建設和銷售售后等完善的管理體系，這是保證企業(yè)科學規(guī)范管理的基礎性依據(jù)。其次是人力資源上要落實優(yōu)勝劣汰的管理方式，不斷引進和留住專業(yè)化管理技術(shù)人才，充分發(fā)揮人才和技術(shù)優(yōu)勢，建立健全科學合理的薪酬、獎勵和評價制度，真正實現(xiàn)銜接有序、分工細致、操作合規(guī)的企業(yè)管理流程，為企業(yè)發(fā)展提供有力的人力資源保障和技術(shù)能力支撐。同時生產(chǎn)設備的引進、應用與管理也是重要的因素，要科學調(diào)度人財物的匹配，使各項企業(yè)資源發(fā)揮出最大的作用，成為推動企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化動力和保障。
四是推進風險化經(jīng)營。任何項目的投資都具有一定程度的風險，如何將風險控制在最低額度是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。對于中型房地產(chǎn)企業(yè)來說，投機性的暴利投資是完全不可取的，因為企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模，其投資結(jié)果不外乎兩種，一種是投資成功躋身于大企業(yè)層面，而另一種是投資失敗而跌落到小企業(yè)層面，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。作為中型企業(yè)沒有必要在強風險面前以身試之，在決定成敗的投資面前，應該審時度勢，充分考慮成功與失敗兩種結(jié)果對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響，最壞的結(jié)果也要保證企業(yè)能夠有序經(jīng)營，至多是產(chǎn)值利潤額度的下降在不影響企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為宜。這是底線，不能由于一次兩次投資的失利而使企業(yè)墮入萬劫不復的深淵。由此看來，建立企業(yè)風險評估機制，進行有序的風險化經(jīng)營是中型企業(yè)始終立于不敗之地的最佳方式。
一、房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案的地位和作用
1、房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案的地位
房地產(chǎn)企業(yè)的拆遷工作是一項“民心工程”、“實事工程”。拆遷工作的好壞，直接影響著老百姓的切身利益乃至整個社會的民生狀況。房地產(chǎn)拆遷檔案記錄了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、老百姓居住條件的改善過程以及社會城市建設的變遷過程。所以，房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案的數(shù)量和質(zhì)量在某種程度上體現(xiàn)了房地產(chǎn)市場的秩序，反映了企業(yè)的經(jīng)濟效益，涉及著千家萬戶的生計。
2、房地產(chǎn)拆遷檔案的作用
(1)房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案是檢查、審核拆遷活動的重要依據(jù)，是即將消失或已經(jīng)消失的建筑物的原始記錄。由于它是原始建筑的真實記錄，因此可以作為歷史的見證和證據(jù)供后人利用，同時其自身所蘊含的歷史和文化價值也是不可估量的，對于恢復和還原歷史面貌、了解和認識人類社會的發(fā)展都有著極其重要的作用。
(2)房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案不僅是區(qū)域建設發(fā)展中的寶貴資料，同時它也與經(jīng)濟建設、社會穩(wěn)定以及人民群眾的安居樂業(yè)息息相關(guān)。它不但可以為區(qū)域管理、改造區(qū)域形象提供必要的依據(jù)，而且對保存區(qū)域信息、留存區(qū)域原貌有著重要意義。
(3)房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案是房地產(chǎn)企業(yè)檔案的主要組成部分，它是保障被拆遷人合法權(quán)益的重要憑證，也是房地產(chǎn)企業(yè)管理房屋的重要依據(jù)，同時它在房屋易主、辦理產(chǎn)權(quán)、法律糾紛等事宜中發(fā)揮著重要的作用，關(guān)系到老百姓的切身利益。
二、房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案的特點
房地產(chǎn)拆遷檔案區(qū)別于其他門類檔案，具有內(nèi)容復雜、易變、利用群體相對穩(wěn)定的特點。
1、內(nèi)容的復雜性。拆遷改造本身是個較為復雜的工程，涉及的部門多、任務重、工期長，包括從調(diào)查摸底、測算計劃、動遷審批至拆遷、安置、施工等多個階段，而且各個階段內(nèi)部又會有很多劃分。例如我集團負責的開陽里危改小區(qū)在拆遷安置、補償問題上，根據(jù)被拆遷入意愿，分為回遷、外遷、貨幣補償、放棄等多種情況，甚為復雜，隨之產(chǎn)生的檔案在內(nèi)容上也必然會體現(xiàn)出復雜性的特點。
2、內(nèi)容的易變性。不同時期、不同階段、不同地區(qū)國家的拆遷政策不同，房地產(chǎn)企業(yè)拆遷檔案在內(nèi)容上也會有所變化。以北京市為例，2001年11月1日起執(zhí)行北京市人民政府第87號令《北京市城市房屋拆遷管理辦法》，2003年5月1日起執(zhí)行北京市國土資源和房屋管理局《關(guān)于修訂<北京市房屋產(chǎn)權(quán)單位管理辦法>的通知》，危舊房改造拆遷執(zhí)行北京市人民政府辦公廳(京政發(fā)[2000]19號)《關(guān)于印發(fā)北京市加快城市危舊房改造實施辦法(試行)的通知》等。隨著拆遷政策的變化，拆遷檔案也會隨之而變。
3、利用群體的相對穩(wěn)定性。房地產(chǎn)拆遷檔案所具有的特殊的依據(jù)和憑證作用，決定了拆遷檔案利用群體的相對固定性、穩(wěn)定性，即拆遷人、被拆遷人和法律糾紛解決部門。
三、拆遷檔案收集工作存在的問題
拆遷檔案的以上特點說明了拆遷檔案的收集工作會存在一定難度。筆者結(jié)合自身的工作實際發(fā)現(xiàn)，目前拆遷檔案的收集工作存在以下問題。
一是拆遷單位領(lǐng)導和工作人員的檔案意識比較薄弱，領(lǐng)導重視不夠，在拆遷工作中重施工、趕工期，輕視拆遷檔案資料的收集和整理工作，沒有將拆遷檔案工作納入企業(yè)管理中，嚴重影響了拆遷檔案的收集工作。
二是拆遷任務重，涉及的拆遷單位或部門多，拆遷人員流動大，有些是單位崗位調(diào)整后轉(zhuǎn)崗到該崗位，拆遷人員專業(yè)水平較低，綜合素質(zhì)不高，有的工作人員缺乏責任心，對拆遷資料審核不嚴格，導致原始記錄不準確，不能真實反映拆遷工作的過程，給國家、企業(yè)和被拆遷人造成經(jīng)濟損失。
三是拆遷檔案管理制度不健全，特別是在歸檔范圍、歸檔時間上沒有統(tǒng)一的依據(jù)和制度，拆遷資料散失在個人手中，造成檔案人員的收集工作十分被動。拆遷人員為了趕工期和方便自己利用，將拆遷資料據(jù)為己有，沒有配合檔案人員及時歸檔，導致收集的拆遷檔案存在不齊全、不完整問題，最終導致企業(yè)檔案資產(chǎn)的流失。
四、加強拆遷檔案收集工作的對策
針對上述問題，筆者認為加強拆遷檔案的收集工作，可以采取以下措施。
1、加大對拆遷檔案收集工作的宣傳力度，形成收集工作重要性的認識，不斷提高檔案意識。
具體做法：一是檔案部門要加強拆遷檔案收集工作的宣傳教育，使每一個拆遷工作人員都明白拆遷檔案在企業(yè)管理中的重要意義和作用，養(yǎng)成自覺保管和及時移交拆遷檔案的習慣，并將檔案意識貫穿于整個拆遷工作。二是加強對拆遷人員拆遷檔案收集要求的培訓工作，明確在拆遷工作中拆遷檔案的收集范圍，保證歸檔文件材料的質(zhì)量和有效性。針對目前拆遷檔案管理的特點，我集團不定期請北京市檔案局專家及相關(guān)業(yè)務主管部門舉辦檔案知識及相關(guān)業(yè)務知識的培訓，重視對拆遷檔案專業(yè)人員的培養(yǎng)，穩(wěn)定檔案干部隊伍。通過幾年的努力，我集團拆遷檔案管理水平有了較大的提高。
2、建立健全拆遷檔案管理體系，明確拆遷檔案職責。
一是明確各拆遷單位拆遷檔案主管部門及主管領(lǐng)導，配置拆遷檔案人員及拆遷業(yè)務人員。例如我集團在拆遷單位形成了一個領(lǐng)導分管、專職檔案員和拆遷部門兼職檔案員“三到位”的管理模式。其中，檔案人員負責督促業(yè)務人員將其分散在各拆遷工作人員手中的拆遷檔案收集齊全完整，按拆遷檔案的形成規(guī)律整理、編目后向檔案人員移交歸檔。通過清晰的檔案管理體系和合理的職責分工，保證了拆遷檔案收集的齊全、完整、準確。
二是加強收集拆遷檔案的前期準備工作，為檔案的收集工作奠定基礎。拆遷檔案內(nèi)容復雜、分散，收集難度大，但是拆遷檔案的收集質(zhì)量直接涉及到拆遷人與被拆遷人的切身利益，也就是國家、企業(yè)和老百姓的利益。這就要求檔案部門提前介入，從拆遷工作一開始就主動介入，進行項目跟蹤，加強對拆遷檔案的收集工作。
三是制定拆遷檔案的收集制度，明確拆遷檔案的收集范圍。正確劃定拆遷檔案的收集范圍，是拆遷檔案工作的重要環(huán)節(jié)，也是拆遷檔案收集工作的依據(jù)。為此，我集團檔案部門會同拆遷部門共同確定了拆遷檔案的收集范圍、歸檔時間、歸檔要求等，特別是歸檔范圍的制定，保證了收集工作的質(zhì)量和拆遷檔案的質(zhì)量，同時也決定了拆遷檔案的利用效果，在某種意義上為企業(yè)挽回了一定的經(jīng)濟損失。近年來，涉及拆遷的行政訴訟案件越來越多，為了使拆遷行政案件的審判體現(xiàn)公正、公平的價值，體現(xiàn)保護拆遷人和被拆遷人的合法權(quán)益，收集齊全、完整、準確的拆遷檔案尤為重要。例如我集團開發(fā)建設的雙榆樹小區(qū)在拆遷某公司時與該公司簽訂了拆遷補償協(xié)議及合作建設辦公樓的合作書。近期，該公司到檔案室借閱小區(qū)前期開發(fā)資料辦理辦公樓產(chǎn)權(quán)證，檔案人員會同拆遷部門查閱當時的拆遷檔案，證明該辦公樓產(chǎn)權(quán)歸兩個公司共同所有，避免了集團資產(chǎn)的流失，為企業(yè)挽回了經(jīng)濟損失，拆遷檔案發(fā)揮了巨大的作用。
3、檔案工作考核與績效考核相結(jié)合，保證拆遷檔案收集工作的順利進行。
入世后，我國房地產(chǎn)金融業(yè)將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
首先是房地產(chǎn)金融業(yè)務競爭加劇，信貸風險加大。入世后，首批進入我國房地產(chǎn)開發(fā)市場的大多為國外資金實力雄厚、管理先進、技術(shù)一流的大公司、企業(yè)集團。與之相比，我國的房地產(chǎn)企業(yè)相對弱小，經(jīng)營機制落后，國內(nèi)企業(yè)過去在土地使用、項目取得等方面的優(yōu)勢將消失，勢必在競爭中處于劣勢。而國內(nèi)房地產(chǎn)金融機構(gòu)的信貸資金運用大多為向國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)提供貸款，在債務軟約束的條件下，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）通過銀行負債將經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁到了國內(nèi)房地產(chǎn)金融機構(gòu)身上。此外，國外房地產(chǎn)金融發(fā)展較為成熟（如美國早在1934年就成立了聯(lián)邦國民抵押協(xié)會，開始了房地產(chǎn)金融二級市場的操作，而我國至今尚未建立房地產(chǎn)金融二級市場），國外房地產(chǎn)金融機構(gòu)對于開辦房地產(chǎn)抵押貸款、住房按揭貸款、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)租賃、房地產(chǎn)保險等業(yè)務很有經(jīng)驗，早已形成一整套完善的運作規(guī)范，有相當豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，具有高素質(zhì)的專業(yè)人才。而我國房地產(chǎn)金融業(yè)務還處于起步階段，不少房地產(chǎn)金融業(yè)務才剛開辦或還尚未開辦，金融商品較少，在強大的國外房地產(chǎn)金融競爭對手面前，人才缺乏、經(jīng)驗不足，處于不利地位。
其次是國際經(jīng)濟變動狀態(tài)對我國房地產(chǎn)金融的影響將加大。加入WTO使國內(nèi)房地產(chǎn)市場的脈搏與國際市場更趨一致，這既有有利的一面，也有不利的一面。如國際經(jīng)濟環(huán)境動蕩，國內(nèi)房地產(chǎn)投資、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、房地產(chǎn)中介服務都會受到較大的沖擊，與之相聯(lián)系的房地產(chǎn)金融業(yè)務也會受到較大影響，如房地產(chǎn)抵押貸款、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)信托投資等。同時，在外資大量進入房地產(chǎn)時，還容易引發(fā)房地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟的出現(xiàn)，一旦泡沫破滅，房地產(chǎn)金融機構(gòu)損失慘重，甚至會導致金融危機。
再次是房地產(chǎn)金融監(jiān)管難度增大。目前，我國還沒有建立起一個包括政策性房地產(chǎn)金融機構(gòu)和商業(yè)性房地產(chǎn)金融機構(gòu)、貸款的創(chuàng)造和投資機構(gòu)、擔保或保證機構(gòu)的完整的房地產(chǎn)金融機構(gòu)體系，房地產(chǎn)金融監(jiān)管缺乏，除《商業(yè)銀行法》中有關(guān)銀行設立和資金運用規(guī)定外，對房地產(chǎn)金融機構(gòu)的管理尚無一個明確的專門機構(gòu)，房地產(chǎn)金融業(yè)務的有關(guān)規(guī)范也有待制訂。入世后，國內(nèi)市場更加開放，外資金融機構(gòu)的廣泛進入不僅會使國內(nèi)金融市場更加活躍，也使得對之加強監(jiān)管的難度加大。
入世給我國房地產(chǎn)金融帶來了新的發(fā)展機遇。
一是外資金融機構(gòu)的進入帶來巨額資金，房地產(chǎn)融資渠道將有效增加，房地產(chǎn)金融業(yè)務范圍將得到進一步拓展。入世后，房地產(chǎn)資金的來源渠道更廣，如外商的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營投資、外資金融服務機構(gòu)的各項存款、外商的各項企業(yè)存款、儲蓄存款等會有所上漲。目前，我國房地產(chǎn)金融工具單一，尤其是面對居民住房消費的個人住房貸款品種較為單一，在還款方式、償還期限、貸款利率、首付率搭配方面不夠靈活，使得住房消費信貸在很多城市“火”不起來，個人住房貸款占銀行各項貸款余額的比例不到1％，與發(fā)達國家20％的比例相差甚遠。國外銀行的個人住房貸款業(yè)務有豐富的業(yè)務拓展經(jīng)驗，有適應社會各類人士的貸款品種、貸款手續(xù)簡便。外資銀行大量進入房地產(chǎn)信貸領(lǐng)域，不僅給我們帶來了競爭，也給國內(nèi)房地產(chǎn)金融業(yè)帶來了先進的管理技術(shù)，新型的金融工具，有利于滿足我國居民各種層次的住房信貸需求。
二是我國房地產(chǎn)金融行業(yè)水平、從業(yè)人員的素質(zhì)將得以提高。我國房地產(chǎn)金融業(yè)由于缺乏必要的外部競爭刺激，對房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)的貸款，信貸人員擔心收不回而“懼貸”；對消費者的個人住房貸款由于存貸利差小，辦理手續(xù)繁雜而缺乏積極性；房地產(chǎn)金融市場缺乏活力，人員素質(zhì)、行業(yè)水平尚未達到高水平。在外部壓力下，對金融從業(yè)人員的水平要求越來越高，國內(nèi)房地產(chǎn)金融機構(gòu)必然會在經(jīng)營機制改革、管理方式、專業(yè)培訓、金融工具創(chuàng)新、金融服務品種、服務質(zhì)量等方面下功夫，從而促進行業(yè)整體水平的提高。
三是促進我國房地產(chǎn)金融業(yè)發(fā)展。一旦外資銀行和保險機構(gòu)全面涉足房地產(chǎn)業(yè)，可能開辦對境內(nèi)居民的人民幣抵押貸款業(yè)務和對境內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項目的貸款業(yè)務，同時還會帶來與房產(chǎn)相關(guān)的保險品種。如美國的房地產(chǎn)抵押證券化業(yè)務相當發(fā)達，美國聯(lián)邦國民抵押協(xié)會（FHMA）近30年來為3100萬個美國家庭購房提供了抵押貸款，金額達25000億美元。房地產(chǎn)抵押證券化不僅提高了銀行資產(chǎn)的流動性，而且開辟了新的金融投資品種。國外保險、金融機構(gòu)將憑借其強大的營銷網(wǎng)絡和先進的管理技術(shù)涉足房地產(chǎn)金融業(yè)務，尤其是抵押擔保業(yè)務和不動產(chǎn)證券化業(yè)務，從而將與國內(nèi)金融機構(gòu)一起，有力地推動我國房地產(chǎn)金融業(yè)務的發(fā)展。
面對挑戰(zhàn)和機遇，金融房地產(chǎn)信貸工作應積極研究對策，應對挑戰(zhàn)。
1、要加強對國際慣例的學習和研究。學習和借鑒國外銀行的管理經(jīng)驗，變外行為內(nèi)行。面對壓力，我們應看到我們的優(yōu)勢，如對國情熟悉、與企業(yè)有長期密切關(guān)系、各種信息靈通等。但更應仔細研究入世后將面臨的各種困難、自身運作中的優(yōu)劣所在，做到心中有數(shù)，早作對應之策。要在房地產(chǎn)信貸營銷理念、市場營銷策略、服務手段、運作機制等各個方面加大創(chuàng)新力度并且要有實質(zhì)性的突破；要及早研發(fā)和推廣適應形勢需求的新的房地產(chǎn)信貸產(chǎn)品品種和業(yè)務，如試辦面向外國人士的按揭貸款、住房抵押貸款證券化、住房儲蓄、房地產(chǎn)中介業(yè)務合作、住房保險等新的金融服務，只有這樣才能更好地迎接WTO帶來的挑戰(zhàn)。
2、要加快房地產(chǎn)信貸人員的業(yè)務培訓，簡化信貸手續(xù)，提高工作效率。入世后，房地產(chǎn)金融市場主體的復雜化要求從業(yè)人員能精通一門到幾門外語，熟練操作計算機，具備房地產(chǎn)評估、房地產(chǎn)投資、財務分析、商業(yè)銀行業(yè)務管理、國際金融等方面的知識。但目前，高水平的房地產(chǎn)金融人才還特別缺乏，而且今后還面臨人才流失的可能。因而，各級行都要高度重視房地產(chǎn)信貸人員的培養(yǎng)，通過開辦培訓班、選送出國學習、鼓勵職工業(yè)余進修等方式，培養(yǎng)出自己的高水平人才。此外，個人住房貸款手續(xù)繁雜、審批緩慢也是此項業(yè)務未能更快地發(fā)展的主要原因之一。轉(zhuǎn)變服務觀念，改善服務態(tài)度，改革管理體制，簡化手續(xù)必須及早研究解決。
1.制定目標——目標成本
目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結(jié)果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經(jīng)常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。
另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業(yè)務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。
“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設計”、“招標”環(huán)節(jié)，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。
2）缺乏規(guī)范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標成本管理規(guī)范”。
規(guī)范的目的：
保證目標成本的準確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。
實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。
規(guī)范的方法：
建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責——責任成本體系
“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務”中誰來做、做什么的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？
做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？
“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關(guān)部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。
責任成本范圍：
“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。
作業(yè)過程管理：
明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。
3.跟蹤執(zhí)行——動態(tài)成本法
經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
全動態(tài)成本：
動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？——一個中心，三條主線
動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布：“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
成本管理系統(tǒng)——管理目標成本/動態(tài)成本的重要工具
動態(tài)成本的構(gòu)成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
4.業(yè)績評估——優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話
制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。
將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
成本數(shù)據(jù)庫的建立：
1、當前房地產(chǎn)財務成本管理中存在的問題
做好工程預決算工作對于施工企業(yè)有著重要的責任，而當前的房地產(chǎn)企業(yè)來說更是如此，良好的工程預決算可以幫助企業(yè)節(jié)省資金，創(chuàng)新管理方式和提升管理效率。當前存在的不足主要有兩個方面：第一，定額更新?lián)Q代的頻率慢，很多房地產(chǎn)企業(yè)還采用這種傳統(tǒng)的工程預決算方法，而這種方式對于工程資金運用的真是和可靠性不夠準確，并且計算繁瑣，增大了工作量，降低了管理效率。第二，缺乏管理的全面性，也就是缺乏綜合管理。面對工程項目中存在的不足，有效溝通是解決問題的良好方式，但是當前設計與施工難以溝通的問題，讓預結(jié)算款額變得不盡合理，更有些工作人員抽逃資金，在資金上弄虛作假，阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2、加強房地產(chǎn)財務成本管理的對策
2.1建立健全財務成本管理體系要想健全房地產(chǎn)財務成本管理，就必須加強財務預算的編制和執(zhí)行，同時加強考核分析。歸納一下可以說有以下兩點：第一，要嘗試在企業(yè)內(nèi)部建立成本和投資管理中心，加強利潤的管理，對于工程財務預算和工程財務決算要以季度為目標，幫助企業(yè)實現(xiàn)合理的資金規(guī)劃，加強未完成工作的審批，對已經(jīng)完成的工作要加強審查工作，將資金控制的工作做到位，實現(xiàn)財務成本的精細化管理。第二，要充分注重企業(yè)內(nèi)部的上行下效，注重企業(yè)部門之間的溝通聯(lián)系，因為良好的溝通可以幫助企業(yè)完善管理，實現(xiàn)上、下級的溝通管理。企業(yè)內(nèi)要注意責任到人，出了問題不出現(xiàn)推諉扯皮的情況，要制定月度、季度、年度的考核目標，并在周期末進行管理總結(jié)，這樣才能有效健全財務成本管理體系。
2.2完善內(nèi)部資金管理體系要完善資金管理體系就要運用到信息化管理，而科學的籌集和管理資金是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理中的重要任務，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提。企業(yè)的財務人員要加強對企業(yè)日常資金的收支情況予以把握，做好每日現(xiàn)金流的核對。另外，企業(yè)要建立電子銀行和核算系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)資金合理的預決算，實現(xiàn)資金控制，讓企業(yè)運用現(xiàn)代化真正建立完善的資金管理體系。
2.3對企業(yè)的財務管理體系進行升級第一，房地產(chǎn)企業(yè)管理者應該對財務成本管理每一個層次的人員進行授權(quán)，只有財務成本管理相關(guān)具有合理的權(quán)利，才能對成本費用的支付以及資金合同的評審進行合理飄轉(zhuǎn)。第二，要對每一個會計主體的財務數(shù)據(jù)進行有效的記錄與科學的收集，使成本管理人員的結(jié)賬以及報表編制工作具有統(tǒng)一的規(guī)范，保證成本會計的科目設置與造價會計的科目設置相一致。第三，要將全面的預算體系與核算體系進行結(jié)合，使每一個會計主體得到統(tǒng)一，完善成本管理核算系統(tǒng)。
作者：許鑄單位：合肥市長城房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)公司安徽合肥市
關(guān)鍵詞：資本成本債務成本市場交易成本所有權(quán)成本
一、對資本與成本范疇的厘定
要理解和定義資本成本，先要理解和定義好“資本”與“成本”。
按照馬克思的定義，資本是能帶來剩余價值的價值。基于經(jīng)濟學中“資本”與“資產(chǎn)”不分，我認為，會計學中“資產(chǎn)”的定義——資產(chǎn)是指過去的交易、事項形成并由企業(yè)擁有或者控制的資源，該資源預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益，就是資本的定義。一個佐證是，我國著名經(jīng)濟學家周其仁教授對資本的定義。他認為：資產(chǎn)是可用的經(jīng)濟資源；資產(chǎn)必須有主，才可能被善用，但清楚界定產(chǎn)權(quán)，從來也不意味著“自己的資產(chǎn)只能自己用”；資產(chǎn)須經(jīng)交易而轉(zhuǎn)手（資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓），才能提高有主資產(chǎn)的利用效率；資產(chǎn)的自用權(quán)利一旦可以有償放棄和讓渡，資產(chǎn)所有者就擁有一個未來的收入來源；這時，資產(chǎn)就轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本；所以，資本是構(gòu)成獨立的未來收入流的資產(chǎn)，即可以獨立提供與本人勞動無關(guān)的權(quán)利租金的資產(chǎn)（1）。
會計學中的“資本”一般是指“資產(chǎn)（資金）的來源”，按會計恒等式“資產(chǎn)=負債所有者權(quán)益”來解釋，“資本”即指“負債所有者權(quán)益”。我認為，在公司財務理論中，資本成本中的“資本”應作會計學上的解釋。
張五常（2000）認為，“成本是所放棄的價值最高的選擇”。可見，經(jīng)濟學家是把成本定義為“機會成本”的。汪丁丁（1996）進一步認為，機會成本的兩個要素是：（1）任何成本都是選擇的成本；（2）任何成本都是對于某一個人的主觀價值判斷而言的成本。因此，成本概念是建立在人們依據(jù)主觀價值標準作出選擇的基礎之上的。不存在選擇，便不存在成本；也不存在獨立于人們行為選擇的“客觀價值”基礎上的成本。據(jù)此，在經(jīng)濟學家看來，沉沒成本、歷史成本不是成本。在公司財務理論中，經(jīng)濟學的成本概念應是可取的。還要注意的是，選擇是面向未來的，所以成本也是未來成本，而且必須弄清楚誰將承擔成本。公司財務中的籌資、投資等財務決策正是面向未來的，作為財務決策標準的“資本成本”自然要能面向未來，所以用面向未來的“機會成本”來理解“資本成本”是合理可行的。
二、資本成本的定義與計量
（一）資本成本的定義及相關(guān)問題
在公司財務中，資本成本的一般定義為：公司籌集和使用資本所付出的代價。根據(jù)上面的分析，這個“代價”應以“機會成本”作衡量，而且承擔資本成本的主體是特定的公司。因此，資本成本是特定企業(yè)籌集和使用資本應承擔的機會成本。
根據(jù)上述定義，資本成本由兩部分構(gòu)成：（1）籌資費用，指在籌資過程中所發(fā)生的費用，即獲取資本之前所發(fā)生的費用，如手續(xù)費、談判費、發(fā)行費等，屬于市場交易成本；（2）用資費用，指在使用資本過程中所發(fā)生的費用，即獲取資本之后所發(fā)生的費用。具體表現(xiàn)為：①以利息（利率）形式支付給債權(quán)人的報酬；②以發(fā)紅或股利（股息）（投資報酬率）形式支付給所有者的報酬。進一步，資本成本的靜態(tài)（不考慮時間價值）表現(xiàn)形式有：（1）絕對數(shù)，即“資本成本額=籌資費用用資費用”；（2）相對數(shù)，即“資本成本率（k）=年平均資本成本額/籌資總額”。實務中則常用“資本成本率=年平均用資費用/（籌資總額-籌資費用）”。通常，用到“資本成本”時，即指“資本成本率”。
資本成本有四層含義：（1）個別資本成本，指單獨使用一種籌資方式下的資本成本。（2）加權(quán)平均資本成本（綜合資本成本或總資本成本），即對同時使用多種籌資方式的資本成本以加權(quán)平均方法的綜合計量。（3）個別邊際資本成本（MCC），指單獨使用一種籌資方式去新籌資本的資本成本。它有三種定義方法：①數(shù)學上的定義。若y=f（x）[y：個別資本成本；x：籌資量]，則MCC=dy/dx.②經(jīng)濟學上的定義。x=1時的y（因增加一個單位的資本而增加的資本成本），即為MCC.③財務管理實務上的定義。企業(yè)新籌資本的個別資本成本，即為MCC.這個定義的誤差大，但實用。（4）加權(quán)平均邊際資本成本，它是對同時使用多種籌資方式去新籌資本的資本成本以加權(quán)平均方法的綜合計量。
在公司財務理論中，資本成本一般是指加權(quán)平均資本成本或加權(quán)平均邊際資本成本，而且并不嚴格區(qū)分加權(quán)平均資本成本與加權(quán)平均邊際資本成本，籠統(tǒng)用“加權(quán)平均資本成本”。
（二）資本成本概念在財務管理中的重要地位
1、資本成本是比較籌資方式、選擇追加籌資方案的依據(jù)。個別資本成本是比較各種籌資方式優(yōu)劣的一個尺度（但不是選擇籌資方式的唯一依據(jù)）；加權(quán)平均資本成本是企業(yè)進行資本結(jié)構(gòu)決策的基本依據(jù)；個別、加權(quán)平均邊際資本成本是比較選擇追加籌資方案的重要依據(jù)。
2、資本成本是評價投資項目、比較投資方案和追加投資決策的主要經(jīng)濟（財務）標準。人們通常將資本成本視為投資項目的“最低收益率”（Aminimumreturnrate），即視為投資項目的“取舍率”（Acut-offrate），還作為比較選擇投資方案的主要標準。
3、資本成本作為資本化率，是運用貼現(xiàn)的現(xiàn)金流量方法進行價值評估（財務估價）的關(guān)鍵因素（變量）。
4、資本成本還可作為衡量整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的基準。近年來，在對公司的績效進行財務衡量時，人們越來越喜歡用剩余利潤（剩余收益）、經(jīng)濟增加值（EVA）或調(diào)整的經(jīng)濟增加值等指標。這時，“加權(quán)平均資本成本”便成為上述指標中不可或缺的解釋變量之一。
（三）資本成本的計量
要發(fā)揮好“加權(quán)平均資本成本”對公司的財務決策與績效解釋的功能，如何準確計量（也許用“預測”更恰當，因為要計量面向未來的“機會成本”可能是徒勞的），“加權(quán)平均資本成本”便成為一個不容回避的問題。
1、所羅門的“現(xiàn)代公式”（2）。所羅門于1963年出版的《財務管理理論》認為，“加權(quán)平均資本成本”就是“促使企業(yè)預期未來現(xiàn)金流量的資本化價值與企業(yè)當前價值相等的折現(xiàn)率”。據(jù)此，所羅門建立了一個被學術(shù)界稱為“現(xiàn)代公式”的“加權(quán)平均資本成本（K）”計量模型：K=[（x-kD）（1-t）/V]（S/V）[k（l-t）D/V]/（DV）
式中，x為企業(yè)預期未來凈營業(yè)收入；k為債務資本成本D為債務的市場價值，S為（所有者）權(quán)益價值；V為企業(yè)價值（V=S）；t為企業(yè)所得稅的邊際率。
阿迪提（1973）認為，“現(xiàn)代公式”所隱含的下列假設以成立：①預計企業(yè)將有永續(xù)固定的盈利（為了運用永續(xù)年金值公式）；②企業(yè)盈利等于預期未來凈營業(yè)入。
我認為，“現(xiàn)代公式”還有兩個致命缺陷：一是推導的問題。所羅門的推導起點是“K=x（1-t）/V”，然后將“x=（-kD）（S/V）kD（D/V）”代人“K=x（l-t）/V”，即得“現(xiàn)公式”。問題是，x≠（x-kD）（S/V）kD（D/V）。理由如下：x=xkDkD=[（x-kD）kD]（V/V）=[（x-kD）kD][（SD）/V]（x-kD）（S/V）kD（D/V）（x-kD）（D/V）kD（S/V），而（x-k）（D/V）kD（S/V）≠0，所以x≠（x-kD）（S/V）kD（D/V）二是本末倒置。在財務估價中，人們本來是要利用“加權(quán)平均資本成本”來估計（預測）適當?shù)恼郜F(xiàn)率，以便評估企業(yè)價值。而“代公式”不過是這一過程的逆運算（有“循環(huán)論證”之嫌），試問：“企業(yè)價值”又如何確定？用折現(xiàn)現(xiàn)金流量之外的方法確定的“企業(yè)價值”代人“現(xiàn)代公式”，反求“加權(quán)平均資本成本”，是能保證與折現(xiàn)現(xiàn)金流量方法匹配（即能否保持邏輯上的一致性）？這恐怕是“現(xiàn)代公式”無法回答的。
2、MM的“平均資本成本方法”。MM在1966年出了另一種計量“行業(yè)平均資本成本（C）”的公式：
C=f（K，dD/dA）=K[1-T（d/dA）]
式中，K為企業(yè)權(quán)益資本成本；T為企業(yè)所得稅稅率；D/dA為企業(yè)負債比率。其中，K=1/■，■由下列模型回歸而得：
（V-TD）/A=■■/A■■（A/A）U/A
式中，V為企業(yè)當前市場總價值；D為企業(yè)負債的市場價值；A為企業(yè)總資產(chǎn)的賬面價值；A為資產(chǎn)的變動量；X為企業(yè)預期息稅前收益；U為隨機干擾項；■為常數(shù)項；■為規(guī)模系數(shù)；■為預期收益系；■為增長系數(shù)。
筆者發(fā)，這一方法可能存在如下問題：①MM方法不是對個別企業(yè)資本成本的計量，雖然它對個別企業(yè)的財務決策有參考作用，畢竟應用受到了很大的限制；②難以從MM方法發(fā)展出個別企業(yè)資本成本的計量公式；③C=f（K，dD/dA），而與負債資本成本本無關(guān)，在理論上難以令人信服；④MM方法放棄了“加權(quán)平均”思想，未必可行；⑤“X（1-T）”的做法與實踐（稅法）不符，改“（X-I）（I-T）”才對（I表示因負債而發(fā)生的利息費用），與因變量“（V-TD）”相匹配；⑥1/■是企業(yè)資產(chǎn)收益率，用來作為K替代，顯得很牽強；⑦尋找V的替代變量（計量方法）成為成功運MM方法的關(guān)鍵，而對V的計量本來不易；⑧就算MM方法正確，也只能求得歷史（過去）的資本成本，但這與資本成本的定義相。未來不是過去的簡單的、線性的延伸，因此經(jīng)驗估計的結(jié)果對來的指導作用要大打折扣。
國內(nèi)，沈藝峰（1999）、王寧（2002）運用MM方法檢驗了“股權(quán)成本高債務成本”理論的正確性。裴平（2001）用自己構(gòu)建的模型對我國上市公司的資本成本進行了計量，但與前兩位的結(jié)論相反，少安（2001）的研究結(jié)果支持裴平的結(jié)論。他們的相互矛盾的結(jié)果難以解釋。這也在一定程度上說明MM方法存在缺陷。
3、財教科書方法。幾乎在所有財務管理教科書中，多是先求出個別本成本，再以財務結(jié)構(gòu)（各種資本占總資本的比重）作為權(quán)數(shù)，用統(tǒng)計學上的加權(quán)平均方法，最后算出公司的加權(quán)平均資本成本筆者把這種方法叫做“財務教科書方法”。胡玉明的博士論文《資本成本會計》，就是用的這種方法。既然大量財務管理教科書財務學者采用上述方法，筆者認為必有一定道理。
縱觀個資本成本的計量方法，無不是利用未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)而求的。這說明資本成本是面向未來的機會成本，在理論上是站得住的。“財務教科書方法”還有一大優(yōu)勢是，它能求出個別公司的加權(quán)平均資本成本，從而可直接用于財務決策。正如胡玉明博士所：“如果世界上存在一種簡單易行且不必涉及任何主觀判斷就準確的計量出普通股資本成本的方法，那將是一件非常美好的情。不幸的是，至今，我們?nèi)匀粵]有找到這種方法（作者注：也永遠也找不到）。這就要求公司必須根據(jù)其自身所面臨的各種經(jīng)環(huán)境，對各種計量方法的實用價值進行判斷，從而，選擇出在現(xiàn)有的情況下相對合理的計量方法。”（1997）筆者以為這種概括深“機會成本”概念的真諦。據(jù)此，可以預見，資本成本的計量方法構(gòu)建與選擇不能偏離“機會成本”概念，否則，都將難免犯錯誤。
三、對“資本成本”的分拆及可能的創(chuàng)新
將“資成本”理解為“加權(quán)平均資本成本”時，才有可能對其進行分拆。一種最簡單的辦法是“還原”，將“加權(quán)平均資本成本”還為債務成本和（所有者）權(quán)益成本。進一步，將債務成本分拆為短期借款成本、短期債券成本、長期借款成本、長期債券成本等，將權(quán)益成本分拆為普通股成本、優(yōu)先股成本、留存收益成本等。在筆者看來，這種分拆沒有什么理論價值，因為財務決策需要的是“加權(quán)平均資本成本”。在此，我們試圖運用新制度經(jīng)濟學的有關(guān)知識，將“加權(quán)平均資本成本”分拆為“債務成本”、“市場交易成本”、“所有權(quán)成本”等成本概念（魏明海，2003），以開拓現(xiàn)代財務理論的創(chuàng)新空間。
1、債務成本。公司因債務而導致的未來現(xiàn)金流出一般是預定的，不存在太大的預測難題，所以債務成本的計量相對容易做到。不過，因公司一般有多種債務，所以債務成本也應是一個加權(quán)平均概念。值得進一步研究的是，增加債務可以增加稅盾（TaxShield）效應，降低成本（信號傳遞效應），但債務成本本身卻會因此增加（債權(quán)人將要求更多的風險報酬，破產(chǎn)成本也會增加），那么債務成本與成本之間究竟存在一種什么樣的此消彼長關(guān)系？這種關(guān)系對資本結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)有何影響？此外，金融市場是如何影響債務成本的？在公司重組（如債務重組）時，降低財務杠桿，隨之降低債務成本，是如何影響企業(yè)績效（效率），資本市場又作什么反應？
2、市場交易成本。在新制度經(jīng)濟學那里，“交易成本”并不是一個十分清晰的概念。再加之學者們的注釋與發(fā)揮，更使人墜入云里霧里。為此，我們嘗試作一粗淺的梳理。
張五常（2000）認為：“必須把‘交易成本’定義為所有在魯賓遜。克魯索經(jīng)濟中不存在的成本。”汪丁丁（1996）提出了批評：“這個定義顯然不是構(gòu)建性的。因為它只能說明哪些成本不是交易成本，而不能說明哪些成本是交易成本。”新制度學派把交易成本按照發(fā)生的時間分成兩類：（1）事前費用，發(fā)生于契約簽訂之前，包括生產(chǎn)信息、交換信息，討價還價等等的費用；（2）事后費用，發(fā)生于契約簽訂之后的執(zhí)行契約的成本，包括監(jiān)督、懲罰、獎勵、怠工等等行為造成的費用（汪丁丁，1996）。于是，交易成本即指人的契約成本（尤金。法馬，1990）。
在邁克爾。詹森和威廉。梅克林（1976）那里，交易成本即指成本，它包括：（1）委托人的監(jiān)督支出；（2）人的保證支出；（3）剩余損失。
張五常曾經(jīng)提出，“交易成本應該稱為‘制度成本’，這一點科斯也完全同意。”汪丁丁同意這個觀點，并給出了如下定義：制度成本是選擇制度的機會成本，這個機會成本是那些沒有得到實現(xiàn)但經(jīng)由參與博弈者的影響可能實現(xiàn)的博弈均衡中具有最高價值的均衡價值。他還分析了這樣的定義無法回避的四個困難：（1）交易成本是在一群利益不一致的人們中間組織分工所花費的機會成本。然而這群人可以通過許多種方式來組織分工并協(xié)調(diào)利益。有些方式如宗教的、權(quán)威和意識形態(tài)的、自我約束和社會道德規(guī)范的，等等，其“成本”是無法定義的。（2）交易成本往往不能從生產(chǎn)的“技術(shù)成本”（Transformationcost）分離出來。（3）交易成本存在的前提，是存在著不確定性。于是，當事人不可能確定他的每一個選擇的機會成本是多少。（4）任何交易成本必定涉及兩個以上人的行動，所以必定是博弈行為。改變交易成本就意味著博弈的人“選擇”從一個均衡跳到另一個均衡。但是，這種跳躍到底是怎樣實現(xiàn)的，就連博弈學家也還沒有找到答案。他的分析表明，計量交易成本是困難的。
至于交易成本的影響因素，威廉姆森（Williamson）認為影響交易成本水平和特征的三個因素（交易維度）是：資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率，而亨利。漢斯曼（HenryHansmann）在《企業(yè)所有權(quán)論》中則認為下列因素對交易成本產(chǎn)生影響：單純的市場支配力、置后的市場支配力（鎖定，Lockin）、長期合作的交易風險、信息不對稱、策略性的討價還價、客戶偏好的信息傳遞、客戶的不同偏好的妥協(xié)和協(xié)調(diào)、異化（Alienation）。誰來承擔由此產(chǎn)生的交易成本？他回答道，企業(yè)所有人、企業(yè)客戶、其他生產(chǎn)要素的供應方將分擔這些成本，最后究竟落在誰的頭上是由企業(yè)涉足的其他市場的性質(zhì)來決定。無論這些成本由誰來承擔，總是存在著一種動力或利益驅(qū)動推動企業(yè)以重組的方式采用一種更有效率的所有權(quán)形式，以盡可能降低這些交易成本。可見，要對象化交易成本并不容易。
將“交易成本”概念引入公司財務理論中，筆者以為至少還要解決如下問題：（1）可操作的交易成本定義及其構(gòu)成；（2）交易成本與成本、契約成本之間的關(guān)系；（3）不應將交易成本等價于制度成本；（4）如何分清楚各種交易成本的承擔者；（5）哪些具體的交易成本才可以進入公司財務理論視野，即將宏觀意義上的“交易成本”微觀化（深入公司層次）；（6）公司資本成本中，哪些屬于交易成本。
想搞清楚上述問題難度很大，交易成本經(jīng)濟學也沒有給出明確的答案。目前，可行的選擇是進行簡化處理：將公司資本成本中的交易成本分為顯性的交易成本和隱性的交易成本。顯性的交易成本即前述“籌資費用”，即企業(yè)獲取資本之前所發(fā)生的費用，如手續(xù)費、談判費、發(fā)行費等。至于隱性的交易成本，由于計量的困難，我們暫時不作考慮，有待經(jīng)濟學和會計學研究的新成果來解決。但在決策時，我們必須定性地考慮諸如隱性的成本、破產(chǎn)成本、尋租成本等的影響。
經(jīng)過簡化處理后，還必須明確一點：計算債務成本和所有權(quán)成本時，就不要重復計算顯性的交易成本——“籌資費用”了，必須將交易成本從原來的債務成本和所有權(quán)權(quán)益成本中分離出來，以便單獨考慮。單獨考慮市場交易成本的意義在于，將促使公司財務管理關(guān)注其外部市場環(huán)境，從而更加重視對理財環(huán)境的研究，以便在籌資時大大降低市場交易成本。
3、所有權(quán)成本。相對于經(jīng)濟學而言，“所有權(quán)”概念在法律上比較明確。按照錢穎一（1989）的理解，經(jīng)濟學中的“所有權(quán)”有三種常見的含義：（1）對財產(chǎn)資本回收的權(quán)利，這是“產(chǎn)權(quán)學派”的定義；（2）對實物財產(chǎn)的控制權(quán)利，這是格羅斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的定義；（3）資本回收和控制權(quán)利。現(xiàn)在，一般取第三種含義，并表述為：對企業(yè)決策的控制權(quán)和收益的索取權(quán)，而且收益權(quán)（而非控制權(quán)）是所有權(quán)的本質(zhì)（李笠農(nóng)，2001；殷召良，2001）。這時，企業(yè)所有權(quán)事實上被不同的要素所有者分享著。由于一些要素所有者只享有固定的控制權(quán)和收益權(quán)，企業(yè)所有權(quán)被嚴格定義為：剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)（謝德仁，2001）。亨利。漢斯曼在《企業(yè)所有權(quán)論》（中譯本）中寫道，企業(yè)的“所有人”指分享以下兩項名義權(quán)利的人：對企業(yè)的控制權(quán)和對企業(yè)利潤或剩余收益的索取權(quán)。由此可見，企業(yè)所有權(quán)不是企業(yè)的所有權(quán)，而是指企業(yè)所有者對企業(yè)的所有權(quán)。
亨利。漢斯曼進一步提出了“所有權(quán)成本”概念：企業(yè)所有權(quán)的兩項核心權(quán)能——控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)本身都有其固有的成本，這些成本可大致分為三種：管理人員的監(jiān)督成本、集體決策成本和風險承擔的成本。前兩種是與所有權(quán)的剩余控制權(quán)這一權(quán)能相關(guān)的，第三種則是直接與剩余收益的索取相關(guān)。具體而言：（1）管理人員的監(jiān)督成本其實就是成本。它包括企業(yè)所有者對管理層進行有效監(jiān)督的成本（企業(yè)所有者為對管理層進行有效的監(jiān)督而付出的獲取有關(guān)企業(yè)運營信息的成本、所有者之間交換意見和作出決策而溝通信息的成本、敦促管理層執(zhí)行決策的成本）和監(jiān)督不力而導致的管理人員機會主義行為的成本。（2）集體決策成本是指當多個人共同分享一個企業(yè)的所有權(quán)時，企業(yè)所有者的利益可能會不一致甚至會發(fā)生沖突，他們要作出決策就必須采用某種形式的集體選擇機制（如表決）。當所有者之間出現(xiàn)利益上的分歧時，這種機制本身也會制造成本，即“集體決策的成本”，包括因決策無效率產(chǎn)生的成本和決策過程本身制造的成本。（3）所有權(quán)的第二種權(quán)能——剩余收益索取權(quán)也涉及很多成本問題，其中最顯而易見的就是與企業(yè)經(jīng)營的重大風險相關(guān)的風險承擔成本。因為這些風險通常都直接反映在企業(yè)的剩余收益中。
筆者認為，所有權(quán)成本是企業(yè)所有者獲取和維護所有權(quán)而付出的代價，這種“代價”同樣用“機會成本”計量，而且由企業(yè)所有者承擔。不過，這種所有權(quán)成本最終將在企業(yè)得到補償——企業(yè)支付給所有者的報酬（除非企業(yè)失敗）。因此，轉(zhuǎn)換一下，可以認為，所有權(quán)成本即財務管理中的“（所有者）權(quán)益資本成本”，從而使所有權(quán)成本回歸“資本成本”的邏輯體系。“（所有者）權(quán)益資本成本”可定義為企業(yè)支付給權(quán)益資本所有者的投資報酬，投資報酬又可分解為無風險報酬和風險報酬。這里，大致可以這樣理解：管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本對應“無風險報酬”，風險承擔的成本則正好對應“風險報酬”。在財務理論中，“風險報酬”、“無風險報酬”均可以單獨計量，只是要將“無風險報酬”分解為管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本，并進一步分解成管理人員的監(jiān)督成本和集體決策成本的具體成本項目，這個計量就困難了。
將“（所有者）權(quán)益資本成本”分解為“管理人員的監(jiān)督成本、集體決策成本和風險承擔的成本”，是一種理論上的創(chuàng)新分類，將有助于改進財務決策理論，使決策分析深入“分子”層次，考慮問題將更周全，并提高決策效率。為了區(qū)別傳統(tǒng)的（所有者）權(quán)益資本成本的分類（如分為普通股成本、優(yōu)先股成本、留存收益成本等），將“管理人員的監(jiān)督成本、集體決策成本和風險承擔的成本”總稱為“所有權(quán)成本”不失為一個不錯的定義。
“所有權(quán)成本”概念還將企業(yè)與其所有者聯(lián)結(jié)在一起，必將拓寬公司財務理論的研究視野。公司財務管理應該為降低所有權(quán)成本作出貢獻。同時“所有權(quán)成本”概念為論證“所有者（股東）財富最大化”的目標提供了支持，或者說，公司價值最大化也是為了“所有者（股東）財富最大化”。為了改善公司績效，我們必須重視股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、公司財務治理結(jié)構(gòu)、公司控制權(quán)市場對所有權(quán)成本的影響，理論上值得對他們之間的關(guān)系進行認真研究。
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注釋：
(一)銷售變現(xiàn)風險日益增大國家經(jīng)濟快速發(fā)展的同時也提高了人們的生活水平。人們開始對生活質(zhì)量表達出自己的想法，出現(xiàn)個性化需求。如果房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的產(chǎn)品不能滿足消費者，影響消費者的購買欲，那么銷售變現(xiàn)風險可能變大。同時，由于市場等因素導致了房地產(chǎn)項目建設成本的增加，容易出現(xiàn)商品房價格上漲的情形，而商品房的價格上漲又會影響消費者的購買欲，從而給商品房的銷售帶給來消極影響。同時，同行激烈競爭日益顯現(xiàn)，在多方壓力下，許多房地產(chǎn)企業(yè)不得不增加銷售費用等支出，財務風險變大。
(二)資金使用效率有待提高房地產(chǎn)企業(yè)在取得所籌資金后，應該制定合理的資金使用計劃，保證項目的順利實施。如果把房地產(chǎn)企業(yè)比作一個生物體，資金就像是這個生物體的“血液”，只有供血充足，企業(yè)才能健康發(fā)展，如果這個“生物體”出現(xiàn)貧血斷血等現(xiàn)象，則易發(fā)生“半拉子”工程或“馬拉松”工程，甚至出現(xiàn)破產(chǎn)。在國家實施限購、限價、房產(chǎn)稅、提高貸款利率等一系列宏觀調(diào)控的壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)受到了很大的影響，企業(yè)的資金鏈在日益趨緊的融資環(huán)境下顯得更為緊張。所以合理地使用資金，提高資金使用效率十分重要。但部分房地產(chǎn)企業(yè)仍忽略資金使用管理的科學性與重要性，企業(yè)面臨的財務風險變大。首先，支出與施工進度不一致，有些房地產(chǎn)企業(yè)沒有進行有效的價格評估分析，導致工程估價過高，支付的款項不僅與工程進度不符，反而超出工程進度應該支付的額度。其次，資金在申請撥付的過程中，程序不完善，審批不嚴格;再者，有些決策層缺少現(xiàn)金流量觀等意識，并無根據(jù)詳細的資金使用計劃與財務評估分析，支出存在隨意性現(xiàn)象，辛苦籌集而來的資金被無辜“揮霍”，預期收益減少，財務風險加大。
(三)財務管理內(nèi)部控制薄弱建立完善的內(nèi)部控制制度是實現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。通過設置合理的經(jīng)營管理體制，制定完整可行的崗位責任制度等，加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理效率和企業(yè)綜合實力。但目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部關(guān)系混亂的問題，沒有明確的權(quán)責關(guān)系保障工作的順利進行，未能將財務風險維持在企業(yè)所能控制的范圍之中。具體表現(xiàn)在:第一，有些企業(yè)雖然設立了較為完善的內(nèi)部控制制度或內(nèi)部財務監(jiān)控制度，卻沒有落實到日常的經(jīng)營活動中，使得內(nèi)控制度變成一套只有形式?jīng)]有實質(zhì)的規(guī)章制度，造成凡事看領(lǐng)導、成本費用失控等現(xiàn)象發(fā)生;第二，有些房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，導致信息流通不順暢，造成上級管理層因無法及時獲得資金的使用情況而作出錯誤的財務決策，財務風險變大。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)部門及崗位存在責任與授權(quán)不清、職能交叉等職責不明確現(xiàn)象，影響工作的順利進行。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務風險產(chǎn)生的原因
(一)盲目貸款，無合理規(guī)劃對于資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，投資金額大是其具有的特點之一。許多房地產(chǎn)企業(yè)由于自有資金有限，常常需要通過外部融資來籌集資金，商業(yè)銀行貸款是最常見的方法。但一些房地產(chǎn)企業(yè)為了多建項目，沒有結(jié)合自身的實力及挖掘企業(yè)自有資金，進行合理規(guī)劃及科學預測來選擇自己的融資方式，也沒有通過催回其他企業(yè)對本企業(yè)的欠款來籌集資金，而是一味地依賴于商業(yè)銀行貸款或從其他金融機構(gòu)取得貸款，將希望寄托于杠桿效益帶來的預期收益。但卻忽略到期無法償還的風險，盲目地增加借入資本比例，負債率隨著借入資本比例的擴大而增加，如果資產(chǎn)負債率過高，企業(yè)對債權(quán)人的保證程度會相應地下降，這樣企業(yè)吸收外部融資的難度也會增大。此外，過高的資產(chǎn)負債率也會使到期不能償還本金利息的幾率變大，財務風險也隨之增大。當前的金融調(diào)控政策要求開發(fā)商的自有資金比例增加，這就意味著房地產(chǎn)企業(yè)能向銀行借貸的資金變少了。此外，國家多次加息，進一步嚴格房地產(chǎn)開發(fā)貸款條件，房地產(chǎn)企業(yè)向銀行融資要求變高了。原本依賴于商業(yè)銀行貸款的房地產(chǎn)企業(yè)陷入融資困境，偏高的資產(chǎn)負債率將威脅著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
(二)個性化需求增加，同行競爭激烈隨著市場的發(fā)展，能否滿足消費者的個性化需求是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)銷售變現(xiàn)的關(guān)鍵之一［6］。但許多房地產(chǎn)企業(yè)存在開發(fā)項目定位、規(guī)劃設計不具前瞻性等問題，容易導致產(chǎn)品滯銷的風險，從而影響預期收益的實現(xiàn)。同時，由于市場發(fā)展迅速，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭激烈，產(chǎn)品的差異變小，出現(xiàn)同類、同質(zhì)的競爭局面。為了在逆境中能夠順利發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)不得不增加銷售費用及其他相關(guān)費用，這又會無形中增加項目建設的成本，資金回籠難度進一步加大。近年來，國家為穩(wěn)定房地產(chǎn)市場采取了宏觀調(diào)控，其中“限購”政策和提高個人貸款利率，抑制了購買需求，導致交易量的萎縮，供過于求，銷售變現(xiàn)風險變大，財務風險也隨之加大。
(三)資金使用計劃不完善，資金管理體系不科學由于房地產(chǎn)企業(yè)具有資金量大的特點，一旦資金使用不合理就易導致財務風險變大，資金緊張。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應努力提高資金使用效率。但許多房地產(chǎn)企業(yè)仍存在資金使用不當?shù)膯栴}。首先，企業(yè)管理層忽略了制定資金使用計劃這一重要環(huán)節(jié)，投資前并沒有進行市場調(diào)查，沒有從資金運作等方面進行財務分析而是無計劃地使用負債而來的資金，也沒有進行詳細的經(jīng)濟預算與資金使用規(guī)劃，面臨的財務風險也加大;其次，企業(yè)的資金管理體系不科學。許多房地產(chǎn)企業(yè)資金管理體系的靈活性與動態(tài)性較差，只進行財務核算，沒有有效地進行現(xiàn)金管理及成本控制。對于資金使用決策沒有經(jīng)過科學縝密的分析，設計的資金管理體系也無法對整個項目過程的資金運用進行有效的監(jiān)督與控制。廣州富力地產(chǎn)股份有限公司曾經(jīng)出現(xiàn)因資金使用不當而導致資金鏈緊張、財務風險一度無法控制的局面。該公司花費過多的人力物力和資金在商業(yè)物業(yè)項目上，當市場發(fā)生變化后，又投入大量資金高價拿地，但銷售收益并無法達到預期目標，從而出現(xiàn)資金緊張局面［7］。富力地產(chǎn)之所以出現(xiàn)這種狀況是因為沒有合理規(guī)劃資金支出，企業(yè)應盡量保持較高的資產(chǎn)流動性與變現(xiàn)能力，不能一味地追求占用大量資金且回報周期長的商業(yè)地產(chǎn)項目。
(四)內(nèi)部控制機制不健全，財務管理隊伍素質(zhì)較低1.企業(yè)對內(nèi)控制度的認識不夠，內(nèi)控制度不完善我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控制度沒有落實到位。之所以存在這種現(xiàn)象，一方面由于部分企業(yè)管理者存在錯誤意識，他們認為制定大量的制度等同于增加辦事繁雜度，影響辦事效率，增加經(jīng)營成本［8］。另一方面則是他們忽略了內(nèi)部控制的重要性，沒有嚴格按照制度執(zhí)行，或是沒有結(jié)合自身狀況合理制定政策。同時，許多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者也忽略了能夠保證制度執(zhí)行的保障措施，制度可行性降低，制度控制薄弱等問題突出。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)的授權(quán)情況與企業(yè)實際經(jīng)營模式不相適應，不相容的職能未能分離，沒有確立明確的權(quán)責關(guān)系來執(zhí)行各項任務，從而產(chǎn)生了職責不清晰、信息傳遞不順暢的問題，使得內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行，財務風險加大。2.財務管理人員財務意識較弱有些企業(yè)的高層管理人員財務風險管理意識較弱，未能正視財務管理的重要性。同時，企業(yè)財務管理人員的專業(yè)水平參差不齊，易出現(xiàn)因工作效果低而影響企業(yè)作出正確的財務決策。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)雖組建了優(yōu)秀的財務管理隊伍，卻由于傳統(tǒng)意識的限制等因素使得團隊不能發(fā)揮其作用，不僅沒為企業(yè)帶來利益，反而增大財務風險。
三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務風險管理的對策
(一)降低籌資風險，挖掘自有資金在房地產(chǎn)企業(yè)中，大部分資金來源于商業(yè)貸款，即負債經(jīng)營。而負債經(jīng)營所帶來的財務杠桿利益會增加股東收益。但是，這僅在企業(yè)投資收益率大于負債利息率才會出現(xiàn)，如果企業(yè)繼續(xù)向外舉債，負債籌資運用不當，則財務風險變大，出現(xiàn)籌資風險，即企業(yè)籌資后由于不能按照既定目標取得資金使用效率，無法達到資金供給者事先期待的效果的風險。為了使財務風險控制在企業(yè)所能接受的范圍之中，企業(yè)應該通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，維持資本與債務合理的比例關(guān)系，適度負債，控制資產(chǎn)負債比。同時也要尋求多元化融資渠道，提高資金利用水平。此外，還應該結(jié)合自身的實際情況，在維持資金能夠自由流動的前提下，努力挖掘企業(yè)的自有資金，注重資金管理，降低財務風險。
(二)適應市場需求，建立合理的營銷策略房地產(chǎn)企業(yè)由于項目建設周期長、投資金額大等特點，易受外部因素的影響。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在進行投資決策之前，要進行全面的市場分析，充分進行市場調(diào)研，了解消費者的個性化購買需求，避免決策的失誤及保證決策的前瞻性。在項目的設計上，要努力做到迎合市場需求，實行個性化設計，拉大與其他房地產(chǎn)企業(yè)的差距，實現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性與競爭性。這樣才能降低銷售變現(xiàn)風險，緩和資金緊張。此外，企業(yè)應該建立專業(yè)的營銷團隊，深入了解并結(jié)合自身產(chǎn)品的特性及優(yōu)點，制定出能夠滿足市場個性化需求的營銷策略，以期降低因產(chǎn)品滯銷所帶來的財務風險，實現(xiàn)預期的資金回報目標。
(三)制定資金使用計劃，完善資金管理體系1.加強成本管理，實施成本控制在整個經(jīng)營負債期間，因市場及利率變動等因素容易導致項目的成本上漲，若此時資金使用漫無計劃，成本管理沒有得到很好的控制，容易使企業(yè)出現(xiàn)資金流通阻礙的問題，導致項目無法順利進行。因此，必須重視與加強對項目的資金使用管理。首先，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目投資之前，應該進行嚴密的市場考察，研究該項目的風險性，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況分析項目的可行性，從而降低決策的盲目性以及避免后期執(zhí)行過程中資金短缺等問題;其次，在決定投資后，企業(yè)應對項目進行成本預測與分析，并設計一套完整的成本控制計劃;在項目具體實施階段，應嚴格實施監(jiān)督與控制，檢查計劃的合理性，認真登記實施過程與計劃的差異，并及時作出修改，保證計劃的有序進行;在每個項目結(jié)束時，應將該項目在實施過程中得出的數(shù)據(jù)和分析與計劃階段相對比，總結(jié)經(jīng)驗，吸收可取之處。此外，還應注意建筑材料的管理，由于物價不斷攀升，建筑材料的價格變動也是企業(yè)應該關(guān)注的問題，應隨時關(guān)注市場動向，選擇物有所值的建筑材料，控制成本，保證工程質(zhì)量。2.完善資金管理體系，加強內(nèi)部審計房地產(chǎn)企業(yè)中的財務風險問題帶來的影響是巨大的。企業(yè)應該完善資金管理體系，由財務部作為預算的主要制定者，其他部門配合，并主動提供數(shù)據(jù)作為財務部制定資金預算的依據(jù)。同時，財務部應該控制財務預算的整個實施過程，對一些重要會計賬戶要及時跟蹤關(guān)注，特別是受經(jīng)營陷阱影響較大的應收賬款等會計賬戶更應該加強監(jiān)督與控制。此外，當房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，內(nèi)部審計工作的地位也越來越突出。因此，房地產(chǎn)企業(yè)還應加強審計部門對財務管理的監(jiān)督力度，重視風險管理，充分發(fā)揮內(nèi)部審計風險評估的防范作用。在對不同工程項目開發(fā)過程中，進行各種專項審計，對財務風險管理的經(jīng)濟效益進行全面分析與評估，切實提高財務管理的整體水平。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財務管理財務管理體系
房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。
一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀
目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:
1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。
二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系及其意義
針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構(gòu)建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:
1、構(gòu)建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規(guī)范和業(yè)務流程,以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎。2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學性,降低運營風險。5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。6、實現(xiàn)財務管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。
三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的步驟和具體內(nèi)容
(一)建立和完善業(yè)務授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應將業(yè)務授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務種類和權(quán)力類型;第三層次應具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。
(二)完善財務核算體系
房地產(chǎn)企業(yè)財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:
1、根據(jù)管理需求重新設計和調(diào)整會計單據(jù)
目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。2、科學設置會計科目
首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。
3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則
各個會計主體的會計科目設置要保持統(tǒng)一,在此基礎上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。
(三)建立管理會計系統(tǒng)
建立管理會計系統(tǒng)包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。
1、設立責任中心
管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。
2、設計管理會計報告體系
房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
(四)建立全面預算管理體系
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的基本內(nèi)容包括:全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的考核與分析。
1、全面預算模式
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象,對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預算。資金預算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。
2、預算的編制與執(zhí)行
房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務是預算范圍內(nèi)的業(yè)務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務,則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業(yè)的控制能力。
3、預算的考核與分析
房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
(五)完善資金管理系統(tǒng)完善
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目管理
一、引言
以2004年8月31日為分水嶺，我國的房地產(chǎn)業(yè)進入了一個新的發(fā)展時期，隨著國家經(jīng)濟大環(huán)境的變化，圍繞著行業(yè)是否有“泡沫”，業(yè)內(nèi)、業(yè)外爭論的此起彼伏、沸沸揚揚，結(jié)果還是迎來了以“土地施行招、拍、掛”和非常嚴厲控制措施的“協(xié)議轉(zhuǎn)讓”，迎來了中國人民銀行121號文件對房地產(chǎn)更為嚴格地貸款規(guī)定和銀行利率的增調(diào)，迎來了一系列規(guī)范建設行為，提高行業(yè)自律水平要求的政策。業(yè)內(nèi)的“一個前提、兩條鏈”都出現(xiàn)了與以往區(qū)別很大的變化，風險因素不斷增多，風險存在于整個項目開發(fā)過程，使中小房地產(chǎn)企業(yè)更是處于極為艱難的處境。因此，加強開發(fā)項目的風險管理，保證項目目的、目標的實現(xiàn)，是實現(xiàn)企業(yè)突出包圍、穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵過程。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險分析
風險是在特定的客觀條件下，在特定的期間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結(jié)果之間的差異程度，實際上就是實際結(jié)果與計劃結(jié)果的變動程度，這種變化程度越大，所謂的風險就越大。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中固有的風險，在現(xiàn)在的經(jīng)濟大環(huán)境中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、項目的定位風險。房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位包括項目的產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量定位、建設環(huán)境的品質(zhì)定位，都是根據(jù)市場調(diào)查、項目的經(jīng)濟技術(shù)分析、項目可行性研究報告做出的，是指導項目決策、項目設計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據(jù)。可以說，項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項目的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，就決定了項目的銷售前景，一旦市場定位不準確，項目的指導思想出現(xiàn)失誤，是后期無法或者是非常困難彌補的風險，也是項目開發(fā)過程中，最大的風險，屬項目建設的決策性失誤風險，按照風險影響范圍劃分屬于總體風險（決策風險），從某種程度上講，其結(jié)果也是不可管理風險。
2、項目的投資支持能力風險。《項目可行性研究報告》出臺前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業(yè)資金籌措（自有資金）和融資能力過高地估計，或者項目成本分析存在著嚴重的失誤；或者沒有吃透國家和地方政府的行業(yè)政策，對大的經(jīng)濟環(huán)境把握的不準；或者是成本過程控制嚴重失控（突發(fā)性事件）、意外因素過多等等原因，導致的項目資金支付能力達不到計劃要求，給項目建設造成的風險（可控制風險和決策風險）。
3、項目的質(zhì)量風險。包括：在項目決策階段由于經(jīng)濟技術(shù)分析失誤，出現(xiàn)品質(zhì)與價格矛盾導致的質(zhì)量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規(guī)范、標準，特別是強制性標準的要求，又通過“關(guān)系”關(guān)照通過造成的“投機性”質(zhì)量問題；施工階段，從業(yè)人員對設計知識認識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質(zhì)量風險；施工管理過程中，不重視關(guān)鍵部位和關(guān)鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結(jié)構(gòu)安全，特別是一些雖不影響結(jié)構(gòu)安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題，處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者給售出交房后造成的質(zhì)量“隱患”（實際上就是“質(zhì)量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質(zhì)量”問題等，因“質(zhì)量”問題造成的糾紛沖突形成的風險（可控制風險）。
4、項目的合約履行能力風險。在項目運作和建設過程中，涉及土地轉(zhuǎn)讓、融資、設計、監(jiān)理、工程地質(zhì)勘察、設計與勘察設計成果審核、招標、施工、材料設備供應、質(zhì)量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復性）特點，建設周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關(guān)鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當大的麻煩。比如，在目前土地供應體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”不慎跌入“陷阱”。
5、項目建設的“創(chuàng)新”風險。當前的經(jīng)濟大環(huán)境，使項目建設的土地、資金條件比過去任何時候都顯得更加重要，在有限資源的條件下，要使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，追求計劃利潤，獲得既定利益是非常有必要的。這種情形下，為了服務目的，追求項目與周邊項目的“差異性”，選擇自己企業(yè)不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”，也是極具風險的，更何況正常地創(chuàng)新本身就是有風險的。
6、項目的“政府”風險。“政府”風險多發(fā)生在政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在，對于企業(yè)來說，主要發(fā)生在違規(guī)操作的投機性過程、對政策不理解的盲目性過程失誤。在項目建設過程中，企業(yè)必須掌握相關(guān)地法律為：《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國土地法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國城市房地產(chǎn)法》、《中華人民共和國擔保法》等；必須掌握地法規(guī)為：《建設工程質(zhì)量管理條理》等。必須掌握對于相關(guān)法律法規(guī)進行補充、操作的部門規(guī)章和規(guī)范性文件和強制性標準。
三、開發(fā)商項目風險管理的內(nèi)容
風險管理是通過風險識別、風險評估、風險評價，并在此基礎上優(yōu)化組合各種風險管理技術(shù)，對風險實施有效控制和妥善處理風險導致后果，期望達到以最少成本獲得最大安全保證的目標。風險管理的主體是企業(yè)決策層，其核心是選擇最佳風險技術(shù)管理的組合，目的是實現(xiàn)最大安全保障效能。因此，開發(fā)商風險管理的主要內(nèi)容為：
1、合理界定項目覆蓋的范圍，加強對項目范圍變動的控制，將項目的任務細分的更具體、更明確、更嚴密、更便于控制，以免遺漏而產(chǎn)生風險。
2、合理確定項目管理目標，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的總體要求下，按照項目《經(jīng)濟技術(shù)分析報告》和《項目可行性研究報告》提供的依據(jù)，用科學的方法和態(tài)度進行項目決策，確定項目目標，避免出現(xiàn)決策失誤風險。
3、編制《項目管理規(guī)劃》，對項目工作進行結(jié)構(gòu)分解，對項目的目標、實現(xiàn)目標可能存在的風險影響因素進行深入細致的識別、分析和評價，按照一般規(guī)律拿出解決問題、規(guī)避風險的方法、措施，用《項目管理規(guī)劃》指導項目建設，指導項目的計劃管理。
4、根據(jù)實現(xiàn)目標的外部環(huán)境情況，堅持“事前控制”、“事中控制”的原則，對實施過程中的風險因素，比照《項目管理規(guī)劃》給定的方法、措施進行適應性、符合性識別、分析（評估或測算）、評價，實事求是地給予適當?shù)亍⒑侠淼恼{(diào)整、優(yōu)化組合各種風險技術(shù)，擬訂應對措施，設法消除、緩和、轉(zhuǎn)化、轉(zhuǎn)移風險，避免過程控制風險。
5、強化風險管理的計劃手段，把可以管理的風險分解到各個不同的過程，對計劃要求的基本目標、基本原則、基本要求必須給予滿足，搞好風險的監(jiān)控。過程中，利用動態(tài)管理，合理配備資源，按照目標管理、節(jié)點考核、專業(yè)監(jiān)督的方法，減少項目執(zhí)行過程中不確定因素導致的風險，規(guī)避潛在風險轉(zhuǎn)化成顯性風險的可能。
6、合理組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責，理順管理關(guān)系、反饋關(guān)系，建立項目的溝通職能，在項目管理內(nèi)部以及與建設相關(guān)的各方接口，特別是在經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能和組織間接口，為風險管理提供信息保障。
7、加強合同契約的管理。及時溝通信息，消除履約過程的不穩(wěn)定、不信任影響，圍繞項目的最大利益（計劃利潤），按照不同階段的工作重點，按照合同約定內(nèi)容開展工作，避免沖突造成的履約風險，控制建設成本；利用現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)，對已知風險通過合同分解、索賠和反索賠等手段，進行回避或風險轉(zhuǎn)移。
8、在項目內(nèi)部加強實施行為的監(jiān)督管理（制度管理），避免因人為因素造成的風險。強化財務監(jiān)督和計劃實施的專業(yè)監(jiān)督，強化企業(yè)規(guī)章制度、工作標準、工作流程的執(zhí)行情況監(jiān)督，對計劃執(zhí)行情況及時跟蹤檢查，及時向決策層提供修改計劃的依據(jù)，向計劃實施層提示計劃執(zhí)行的偏離情況，對預料中的風險或風險因素進行有效的控制和管理。
四、開發(fā)商規(guī)避項目風險的對策建議
1、建立或附設企業(yè)經(jīng)常性信息收集和處理機構(gòu)，研究國家和區(qū)域經(jīng)濟政策、行業(yè)政策，對本地區(qū)各個區(qū)（段）域的規(guī)劃、土地、項目（包括在建和意向）、適宜項目情況，做及時、準確的分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供準確依據(jù)。經(jīng)常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據(jù)和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限里，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據(jù)會更科學，規(guī)避決策依據(jù)錯誤造成風險的能力會更強。
2、合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發(fā)、技術(shù)工作人員，加強崗位技能培訓，提高綜合知識能力，提高風險的分析、識別、評價能力，培養(yǎng)知識面寬、具有科學態(tài)度又有主動工作熱情的“研發(fā)”隊伍，結(jié)合企業(yè)文化建設，結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度制定，用支持、鼓勵、監(jiān)督、檢查、改進等方法，把企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)作為“龍頭”對待。
3、由于決策失誤所造成“決策風險后果”的嚴重性，企業(yè)決策層必須有合理知識結(jié)構(gòu)的高級經(jīng)營、技術(shù)管理人員組成，必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)、綜合知識和風險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)能力，熟悉行業(yè)工作的基本規(guī)律，了解國家及地方政府相關(guān)行政主管部門頒布的法律法規(guī)、規(guī)范性文件規(guī)定。簡單地說就是會經(jīng)營、懂管理、知法規(guī)，唯如此才可能避免投機、政策、擔保等風險，才可能妥當?shù)靥幚盹L險造成的后果。
4、積極推進企業(yè)的科學化、規(guī)范化、法制化管理建設，逐步實現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理，制定適應于ISO9000：2000族質(zhì)量管理標準的企業(yè)標準、工作程序、和工作流程，建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序，用質(zhì)量管理的八項原則（①以顧客為關(guān)注焦點；②領(lǐng)導作用；③全員參與；④過程方法；⑤管理的系統(tǒng)方法；⑥持續(xù)改進；⑦基于事實的決策方法；⑧與供方互利的關(guān)系。）規(guī)范企業(yè)管理行為，真正地實現(xiàn)工作質(zhì)量的提高。用管理體系管理，用工作標準、程序、制度規(guī)范職業(yè)行為，使工作有依據(jù)，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風險。
5、加強企業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)行法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的學習，及時掌握國家及地方政府在本行業(yè)的部門規(guī)章、規(guī)范性文件、強制性標準，了解政策規(guī)定，提高“違法、違規(guī)”行為的識別能力，規(guī)避“政策風險”，避免出現(xiàn)投機風險、政府風險（按照《建設工程質(zhì)量管理條例》處罰）。
6、加強項目的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質(zhì)量、造價、安全投標的條件，為項目合同管理營造工作質(zhì)量環(huán)境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規(guī)的規(guī)定，對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉(zhuǎn)移；在合同契約的履行過程中，合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定，利用風險管理技術(shù)、財務手段，將“承包商風險”、“業(yè)主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導致“意外”風險失控。
7、利用計劃管理、目標管理、過程監(jiān)督、節(jié)點考核等技術(shù)手段，對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規(guī)律制定規(guī)避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中，就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監(jiān)督，按照目標管理、節(jié)點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態(tài)度，科學地調(diào)整計劃和應對措施，及時總結(jié)、關(guān)閉階段性管理目標，是保證風險管理達到既定目標的有效途徑。
8、重視“過程控制”，加強關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，消除“質(zhì)量風險”、“協(xié)議、契約履行風險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，客觀地進行項目可行性評估、建設環(huán)境評價和經(jīng)濟技術(shù)分析，準確進行市場調(diào)查和企業(yè)投資支持能力分析，正確決定項目的產(chǎn)品定位、品質(zhì)定位，合理確定投資額度，避免出現(xiàn)品質(zhì)與投入矛盾的風險；在設計階段，堅持按照產(chǎn)品的市場定位要求、規(guī)范標準要求監(jiān)督設計，進行設計評審，把投資控制（一般占項目產(chǎn)品投資的90%--95%）的最關(guān)鍵一步控制好;在招標、簽訂合同階段，準確編制標的，合理把握投標優(yōu)惠條件，簽訂一個有效且有利的協(xié)議（合同），作好投資控制的關(guān)鍵的第二步（一般占項目產(chǎn)品投資的5%--!0%）；在項目實施階段，加強“投資、質(zhì)量、工期、安全”控制，加強“合同、信息”管理，強化建設過程與項目相關(guān)單位的關(guān)系協(xié)調(diào)，對關(guān)鍵部位和容易產(chǎn)生“質(zhì)量通病”、對結(jié)構(gòu)和使用功能有影響、對投資、小區(qū)環(huán)境質(zhì)量有重要影響的過程加強監(jiān)督，把實施過程的風險作有效的控制。
9、重視項目完成過程中階段性工作（過程、活動）、實施結(jié)果的評價考核，及時總結(jié)經(jīng)驗、關(guān)閉階段性計劃，為企業(yè)正確認識自身的管理水平和下步工作持續(xù)改進創(chuàng)造基礎。階段性工作的考核評定有項目管理層組織進行，也可以由職能主管領(lǐng)導組織分階段或者按照計劃的節(jié)點控制目標進行，考核的內(nèi)容是計劃的節(jié)點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況，考核的結(jié)果是決定是否調(diào)整計劃、調(diào)整目標，是否決定關(guān)閉階段性管理任務。項目管理考核評價的主體是企業(yè)管理層或者是組織結(jié)構(gòu)中的部分，考核評價的對象是項目管理層（主要是項目經(jīng)理），考核的內(nèi)容是按照《項目管理目標責任書》規(guī)定的目標和指標，對項目實施情況（包括節(jié)點關(guān)閉情況）、項目管理水平、管理績效進行終結(jié)評價，確認階段性考核的結(jié)果，確認最終結(jié)果，確認項目管理組織（項目部）的職能是否具備“解體”。
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
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論文關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理分析—以安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司為例
要做好房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理，要正確認識成本控制，理解房地產(chǎn)企業(yè)的特點以及房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成要素。只有這樣才能把握在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理的過程中有效的提高成本控制效率，降低企業(yè)成本，贏得最終的勝利。
（一）成本控制的含義
成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)的特征
1、房地產(chǎn)企業(yè)最本質(zhì)的特征是綜合性
現(xiàn)代城市建設中的房地產(chǎn)企業(yè)要求在開發(fā)過程中堅持“全面規(guī)劃、合理布局、綜合開發(fā)、配套建設”的方針[1]，不僅對房屋的建設要有詳細的規(guī)劃，同時對周邊的公共設施也要進行全面協(xié)調(diào)和建設。
2、房地產(chǎn)企業(yè)的建設過程具有長期性
房地產(chǎn)企業(yè)從最初的資金投入到最終的資金收回，從可行性研究報告到最后的房屋交付使用，要經(jīng)歷好幾個階段，比如決策階段，設計階段，招標階段成本管理論文，施工階段，物業(yè)管理階段，每個階段都要耗費一定的規(guī)劃時間，而有時還會出現(xiàn)工期延后的現(xiàn)象。
3、房地產(chǎn)具有很強的地域性
眾所周知，房地產(chǎn)是不可移動的，因此房地產(chǎn)商在選擇項目開發(fā)時，首先要考慮的便是它的地理位置，那么，房地產(chǎn)商的就必須根據(jù)市場需求情況以及地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢來進行綜合評價，做出最后的判斷。
4、房地產(chǎn)企業(yè)具有很強的風險性
房地產(chǎn)的風險性便是由房地產(chǎn)企業(yè)資金密度高演化而來，每個房地產(chǎn)所開發(fā)的項目都要耗費巨額的資金，而籌集資金是有一定的風險，比如銀行利率的升降、匯率的變動、政府的政策、市場經(jīng)濟等等這些經(jīng)濟條件的變化都會引起資金實際數(shù)額的變動。
（三）房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成要素
圖一 房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成要素圖
從當前的房地產(chǎn)市場來看，構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)最為重要的構(gòu)成要素有：地價、拆遷費用、成本、稅費、利潤這五個組成部分，要提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力，就必需從這五個構(gòu)成要素出發(fā)，壓縮開發(fā)項目中的地價、拆遷費用、成本、稅費，同時，從企業(yè)經(jīng)濟效益來看，要擴展企業(yè)的利潤，來增強企業(yè)的整體實力，實現(xiàn)利潤最大化的最終目的。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理的現(xiàn)狀
（一）安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的最新項目——信達· 水岸茗都項目概況
1、項目規(guī)劃
小區(qū)占地167.5畝，規(guī)劃建筑面積22.37萬平方米，地下建筑面積3.57萬平方米，綠地率近40％，建成后可容納近1800戶居民入住，小區(qū)配有停車位1400個，停車率近80％。小區(qū)配套設施有：社區(qū)幼兒園、五星級洗禮會所、超大露天游泳池、商業(yè)街等，十分齊全，讓你足不出戶及可滿足日常的生活、休閑、娛樂所需小論文。
2、項目位置
“信達· 水岸茗都”綜合住宅小區(qū)位于合肥市政務文化新區(qū)翡翠路與習友路交匯處，是安徽信達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司繼“銀杏苑”、“花樣年華”、“文景雅居”、“格蘭云天”等項目后又一高品質(zhì)綜合住宅小區(qū)。“信達·水岸茗都”位于新城市中心的地段，南靠十五里河環(huán)城公園，向西沿習友路步行十分鐘即可到達奧體中心成本管理論文，北距天鵝湖僅一公里之遙。優(yōu)越的大配套環(huán)境及完善的社區(qū)配套設施成就了信達·水岸茗都良好的居住氛圍，也形成了信達·水岸茗都良好的性價比，讓業(yè)主們輕松實現(xiàn)了品質(zhì)居住。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)程序介紹以及階段劃分
圖二 房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)流程圖
根據(jù)上圖的房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)流程圖，我們可將房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程劃分成如下幾個階段:決策階段、設計階段、招標階段、實施階段、后期的物業(yè)管理階段[2]。
1、項目的決策階段
項目的決策階段是項目開發(fā)能否取得成功的奠基石，房地產(chǎn)所開發(fā)的項目經(jīng)董事會批準初步立項后，轉(zhuǎn)由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究室進行可行性研究。可行性研究的目的是實現(xiàn)項目決策的科學化、民主化，減少或避免投資決策的失誤，提高項目開發(fā)建設的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。可行性研究按五個步驟進行：（1）項目公司接受委托或集團公司董事會立項；（2）調(diào)查研究；（3）方案選擇與優(yōu)化；（4）財務評價和經(jīng)濟評價；（5）編制可行性研究報告。
2、項目的設計階段
設計階段是房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的一個重要部分，雖然它占整個開發(fā)費用的比重只有1.4%-2%，但設計的效果以及它的可行性對整個項目造價的影響力能夠達到74%之大，因此，我們也可以看出設計的重要性。
3、項目的招標階段
招標前，應嚴格審查施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正常現(xiàn)象[3]。選擇價格低廉同時質(zhì)量有所保證的投標公司。
4、項目的實施階段
工程建設中最讓人頭痛的事是“三超”，即概算超估算，預算超概算，結(jié)算超預算。這是長期以來都難以破解的難題[4]。這個階段的所要做的工程量大，經(jīng)常會出現(xiàn)些變化的因素，工程時間久，因此，這是開發(fā)項目成本控制的核心所在。
5、物業(yè)管理階段
物業(yè)管理基本上可以分為經(jīng)營、管理和服務三個方面，它所執(zhí)行的原則是：管理于服務之中，在服務中實現(xiàn)管理。
（三）“信達· 水岸茗都”成本控制與管理存在的問題
1、土地成本費用高
費用核算項目
前期估算費用（萬元）
實際發(fā)生費用（萬元）
差額（萬元）
土地費用
7500
8400
-900
拆遷補償費用
7260
8100
-840
基礎設施配套費
1420
1470
-50
各項建設手續(xù)費
4988
5100
-112
規(guī)劃、建筑設計費
456
425
31
小區(qū)配套設施費
2280
2100
180
財務費用
2660
3100
-440
管理費用
865
645
220
銷售費用
1250
1.戰(zhàn)略成本管理的思想突破與實踐特征——基于比較分析的視角
2.中國企業(yè)成本管理趨勢研究——基于文獻數(shù)據(jù)的實證分析
3.宏觀公益性醫(yī)療改革探索與微觀醫(yī)療服務機構(gòu)應對舉措——基于公立醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的視角
4.供應鏈成本管理研究:量表開發(fā)與驗證
5.應計盈余管理影響企業(yè)的成本粘性嗎
6.組織環(huán)境對工程項目成本管理影響研究——基于中鐵二局的案例分析
7.基于生命周期成本管理的知識庫構(gòu)建研究
8.基于環(huán)境經(jīng)營的排污成本管理研究
9.價值鏈成本管理為基礎的跨組織資源整合:一個實地研究
10.生態(tài)文明、大數(shù)據(jù)與財務成本管理創(chuàng)新——中國會計學會財務成本分會2014學術(shù)年會綜述
11.我國科研項目成本管理的問題及成因分析
12.從KD紙業(yè)公司看企業(yè)環(huán)境成本管理
13.公立醫(yī)院成本管理方法研究
14.基于研發(fā)項目生命周期的成本管理模式研究
15.改革開放30年中國管理會計的發(fā)展與創(chuàng)新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示
16.基于價值星系的戰(zhàn)略成本管理研究——一個企業(yè)間的戰(zhàn)略視角
17.成本管理系統(tǒng)解析:實務發(fā)展、制度變遷和學術(shù)研究
18.項目成本管理研究綜述
19.我國建設項目成本管理理論及應用分析
20.國外電網(wǎng)成本管理經(jīng)驗及對我國電網(wǎng)企業(yè)的啟示
21.國有施工企業(yè)成本管理方法應用情況調(diào)查分析
22.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法
23.供應鏈成本管理:發(fā)展過程與理論結(jié)構(gòu)
24.建設項目成本管理理論研究綜述
25.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究
26.房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理——以龍信房產(chǎn)公司為例
27.房地產(chǎn)動態(tài)成本管理系統(tǒng)的設計與開發(fā)
28.戰(zhàn)略成本管理研究
29.基于價值鏈理論的成本管理體系研究
30.企業(yè)成本管理存在的問題及對策
31.基于價值鏈分析的裝配制造型企業(yè)采購成本管理研究——以星瑪電梯為例
32.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國應用的現(xiàn)狀、問題和對策
33.我國與美國公立醫(yī)院成本管理的比較及啟示
34.戰(zhàn)略成本管理應用研究
35.企業(yè)成本管理方法研究綜述
36.中國企業(yè)物流成本管理現(xiàn)狀與發(fā)展
37.成本管理理論的發(fā)展與研究趨勢
38.全面實施標準成本,實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)成本管理的標準化和精益化
39.基于壽命周期成本管理的輸變電設備狀態(tài)檢修策略研究
40.戰(zhàn)略成本管理在國有制造業(yè)企業(yè)中應用的探索——兼論作業(yè)成本法
41.成本管理的概念擴展與創(chuàng)新實踐
42.精益生產(chǎn)成本管理模式在我國汽車企業(yè)的運用及優(yōu)化
43.目標成本管理和作業(yè)成本管理融合研究綜述
44.工程項目成本管理分析
45.供應鏈戰(zhàn)略成本管理研究
46.標準成本法在企業(yè)成本管理中的應用
47.戰(zhàn)略成本管理研究綜述
48.基于價值鏈的成本管理模式構(gòu)建
49.從事后核算到過程控制的醫(yī)院全成本管理研究
50.醫(yī)院成本管理引入作業(yè)成本法的可行性分析
51.作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)成本管理中的應用
52.試述成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用
53.1949-2009年中國企業(yè)成本管理發(fā)展歷史考察
54.對當前我國中小企業(yè)成本管理思想與方法的研究
55.淺談企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
56.企業(yè)成本管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析
57.成本管理新理念:價值鏈成本管理
58.企業(yè)成本管理理論發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢分析
59.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究
60.戰(zhàn)略成本管理在營銷過程應用的探索
61.對建筑工程項目成本管理的探討
62.BIM技術(shù)應用于總承包成本管理的優(yōu)勢分析
63.房地產(chǎn)企業(yè)責任成本管理研究
64.戰(zhàn)略成本管理的應用——價值鏈分析與作業(yè)成本管理的融合
65.成本管理理論新進展及其對企業(yè)績效評價的影響
66.論戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建
67.目標作業(yè)成本管理模式的運用探析
68.寶鋼精益成本管理應用案例研究
69.基于現(xiàn)代精益成本管理的中國制造業(yè)發(fā)展
70.精益成本管理模式及其啟示
71.精益會計企業(yè)成本管理體系研究綜述及展望
72.我國制造企業(yè)成本管理存在問題及解決問題策略的研究
73.ERP環(huán)境下精細化成本管理研究
74.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理論框架研究
75.淺析我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及對策
76.淺談企業(yè)如何加強成本管理
77.我國制造業(yè)企業(yè)成本核算和管理現(xiàn)狀個案調(diào)查
78.供應鏈成本管理研究綜述
79.構(gòu)建基于價值鏈的成本管理理論框架
80.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本管理的對策
81.中國成本管理體系研究的現(xiàn)狀與未來——改革開放30年回顧與展望
82.掙值法在工程項目成本管理系統(tǒng)中的應用與實現(xiàn)
83.電網(wǎng)企業(yè)深化成本管理的舉措研究
84.我國高校應實施戰(zhàn)略成本管理
85.基于價值鏈的成本管理模式
86.戰(zhàn)略導向的物流成本管理影響因素與實施
87.我國目標成本管理存在的問題、原因和對策——以邯鋼集團的目標成本管理為例
88.低碳視角下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析
89.精益生產(chǎn)對成本管理的影響
90.關(guān)于商業(yè)銀行成本管理模型的研究
91.關(guān)于施工企業(yè)成本管理問題的探討
92.基于價值鏈的成本管理研究
93.淺析我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、問題及對策
94.供應鏈成本管理的基礎理論與方法研究
95.淺談企業(yè)的成本控制與成本管理
96.企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究
97.鋼鐵企業(yè)集團成本管理系統(tǒng)集成架構(gòu)及應用研究
98.新《醫(yī)院財務制度》下的成本管理
