時間：2022-05-22 18:18:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇音像行業調研報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、建立宣傳工作網絡
醫院宣傳工作由主管院長牽頭，黨辦、院辦負責，工會、團委、職能部門和各科室分工負責，全體員工廣泛參與，形成宣傳網絡，明確職責任務，保持內部信息暢通，對外言論口徑一致。
二、明確職責任務
醫院宣傳大量信息來自基層一線，要求每個科室確定一至二名宣傳員，負責搜集整理撰寫報送信息稿件，黨辦、院辦、工會、團委工作者除負責編輯稿件報送發表、傳遞信息外，還應經常深入基層一線，親自采訪撰寫有重要價值的事件情況、通訊報道，提倡各級領導干部親自撰寫調研報告、時事評論、引導輿論，鼓勵全院干部職工提供信息，擴大信息來源，促進信息交流。黨委辦公室要確定一名同志負責醫院稿件編審，定期與宣傳部門和媒體聯系，加強對我院宣傳工作的力度。
三、考核獎罰辦法
1、考核獎勵范圍
凡是反映我院貫徹落實黨的路線方針政策，以及醫院發展建設、專項工作、業務開展、醫療專家、人才隊伍建設等方面好的思路，方法、舉措、經驗和成果，能夠擴大醫院影響力的文章和音像作品，不限文體均給予獎勵。
2、考核辦法
由黨辦對全院宣傳稿件進行統計，對照目標任務每季度考評一次，通報表彰獎勵。年終集中考核，考核結果納入醫院綜合目標任務管理和創佳評差評議工作之中，對于宣傳工作做得好的予以表彰獎勵，完不成任務的給予通報與扣分處罰。
3、獎勵標準
醫院宣傳稿件凡被市級以上媒體刊登采用的，千字以上每篇獎勵100元，千字以下每篇獎勵50元，被市級部門內部通訊刊登的每篇獎勵30元，在醫院情況、醫院網站刊登的每篇獎勵20元。
4、獎勵主體
（一）開展“崗位―技能”專業調研
1.構建企業調研機制
組織教研組深入企業開展專業建設調研，了解樓宇智能專業相關崗位群，并對每個具體崗位進行工作任務分解，獲取完成工作任務的核心技能，然后，以能力為核心，設計教學項目，形成專業課程體系。
2.開展專業相關崗位分析
樓宇智能化設備安裝與運行專業畢業生主要在各類建筑施工企業、智能化集成公司、房地產及物業管理企業從事建筑智能化系統的規劃、現場施工設計、安裝、調試、檢測、維護、招投標、工程監理等工作。其中涉及的具體崗位有：“樓宇供配電與照明系統、安防系統、綜合布線系統、音像廣播系統的安裝員、施工員，智能化系統集成工程師、業務代表，房地產及小區物業智能化系統的技術員”等。依據每個具體工作崗位，分解崗位工作任務，掌握崗位核心技能，為后續培養目標的制定、人才規格繪制打下基礎。
（二）制定專業人才培養目標
在對崗位、工作任務、核心技能進行系統調研的基礎上，結合學校辦學的實際，制定本專業人才培養目標。即樓宇智能化設備安裝與運行專業招收初中起點的畢業生，專業以電路、智能設備知識和安裝、調試、維護技能為主要教學內容，以計算機為主要控制工具，依據樓宇智能相關崗位能力分析，本專業旨在培養能勝任樓宇智能物業設備的設計、安裝、調試、維修及相關設備的操作維修等工作的技能型“灰領人才”。
二、立足崗位，繪制“人才培養規格書”
通過崗位系統調研，制定專業培養目標，詳細繪制樓宇智能化設備安裝與運行專業《人才培養規格書》，具體內容包括：人才規格及其基本要求。
（一）核心工作崗位分析
通過樓宇企業調研，我們發現：目前，中職樓宇專業所涉及的核心工作崗位內容主要有樓宇智能化系統的安裝調試與故障排除；管理和維護建筑設備，室內安防監控系統、通信網絡系統；使用與改進智能建筑管理系統和管理火災報警與安全防范系統，從事樓宇智能的方案設計、項目預算、市場營銷、技術培訓等工作。
（二）人才需求規格描述
通過調查，企業對人才的需求規格描述為：具備良好的工作態度和職業道德，擁有扎實的樓宇專業知識，熟悉樓宇行業相關法律、條例，掌握中高檔寫字樓園區的弱電、門禁、綜合布線、消防監控、巡更等系統的安裝、運行與維護等核心技能。具有一定的市場開拓與人際溝通能力，開展智能樓宇系統相關營銷活動。
（三）專業人才基本要求
1.知識要求
具有必需的文化基礎知識和職業素養；掌握照明電路、電子電工技術等必備的專業基礎知識；掌握智能樓宇與物業設備安裝工藝知識、安裝工具及測試、調試的應用技術知識；熟悉一般智能樓宇物業設備的結構、原理及安裝工藝并掌握智能樓宇與物業管理整個安裝、調試過程；熟悉各種設備的結構原理、懂得測試技術、設備的拆裝調試技術、設備的維護及維修技術。
2.能力要求
（1）具有現代樓宇設備安裝、運行、測試、調試、維護、改造和管理能力。
（2）具有對樓宇設備系統和室內環境品質的構造，性能和狀態評價及故障分析排除的能力。
（3）與物業設施管理相關的項目管理能力。
3.證書要求
本專業旨在培養“一專多能型”中職智能樓宇專業初中級應用型人才，要求學生具備“一證三書”，即本專業的畢業證、加上樓宇智能等相關職業資格證書，“電工證”、“智能樓宇管理師”、“物業管理員”。
三、工作導向，構建專業課程體系
（一）“工作任務導向”培養模式
樓宇專業“工作任務導向”專業人才培養模式，是以智能樓宇行業國家職業標準和崗位需求為依據，以培養學生綜合職業素養為核心，以完成工作任務為主線，以崗位工作項目為內容的人才培養模式。
通過“崗位―技能”系統調研，制定樓宇專業人才培養目標，確定人才培養規格。然后，構建專業課程體系，開發職業功能模塊校本教材，采取“工作任務導向”實踐教學策略，組織學生進行實訓，提高學生的崗位核心技能。該模式強調“以技能為核心，以素養為根本”的多元評價模式，制定專業核心能力目標，通過建立科學的實訓機制，構建完善的實訓管理制度，保證教學質量和實訓工作規范運作。
（二）基于“DACUM”課程開發
基于樓宇“工作任務導向”人才培養模式，突出強調課程開發要以企業需求為導向，以工作崗位依據、以職業能力為核心，以綜合實訓為手段，重在培養“一專多能”的綜合性崗位實戰型人才。
學校樓宇專業可以采用“DACUM”課程開發模式，從企業需求出發，在樓宇行業企業調研的基礎上，制定《企業人才需要調研報告》、《企業用人需求規格報告書》，系統掌握中職樓宇專業人才市場狀況，以及行業企業對人才基本素養規格要求，從而為后續崗位能力的分析確定提供必要的引領和參考。
組建由DACUM課程研發團隊，該團隊除了要有本專業骨干教師、課程理論專家意外，更重要的是通過校企合作與集團化辦學的方式，吸納樓宇行業高級技師加盟團隊，通過召開DACUM專業研討會，以職業分析為依據，以工作任務為內容，以崗位技能為核心，設計與開發專業課程。
（三）“工作任務導向”教學改革
依據樓宇智能化設備安裝與運行專業教學內容和專業現有的教學條件，確定課堂教學的基本模式和思路，由任課教師實施推行。在建設過程中，通過師資隊伍的培訓、專家指導、企業實踐專家參與等方式，對教學模式進行實踐探究，對教師在實際教學過程中形成的課堂教學模式進行展示、總結、提升，形成系統的樓宇專業“工作任務導向”教學模式。
1.教學項目設計
組織教研組深入行業、企業開展專業調研，通過企業實踐專家訪談會的形式，詳細了解樓宇智能專業相關崗位群，并針對每個具體崗位進行工作任務分解，提取完成工作任務的專業核心技能，然后以專業能力為目標，設計實踐教學項目，策劃整個專業教學實施過程。
2.教學資源庫建設
結合新課程教學模式的實施，引進企業機制，建設教學資源；營造適應工作任務導向課程模式的學習環境，加強教學硬件建設，創設工作任務導向教學情境，建設滿足教學需要的多媒體教室。
（1）打造專業“學習資源庫”，形成供學生學習查找資料的平臺。購買專業參考書籍，包括購買樓宇智能化與物業管理雜志，拓寬專業知識面；購置各類施工規范、設備原理等方面的書籍，提供資料供學生檢索；購買電子學習資源庫，包括購買智能樓宇設備資料、維修手冊、工具手冊等，配合課程開展；開發建設專業學習資源庫，包括組建團隊，配合課程任務進行課件、視頻的制作，提供多樣化教學手段；開發培訓考核題庫。
（2）加強教學軟件建設，營造仿真和模擬教學環境。校企共同開發樓宇智能化設備安裝與運行專業教學平臺軟件；提升物業電工、智能樓宇物業、物業給排水及其他實驗室的建設效能。
（3）建立一個專業“企業化”教學場景（包含備料區、咨詢區、學習區、服務區），使學生真實感受企業的文化氛圍。
（4）信息化多媒體教室的建設：為了提高教學質量和水平，教師要采用多種教學方法，對實訓室進行信息化建設。
參考文獻：
[1]徐書芝.基于行動導向教學的中職學校教學改革研究[D].河北師范大學，2012.
[2]李明.面向企業的樓宇智能化工程技術專業實踐教學模式改革[J].職業技術教育，2009（2）.
一、發揮工商職能,實施商標戰略
1.主動履職,將商標戰略上升為政府行為。為理清思路、有的放矢地推動商標戰略的發展,早在2001年,啟東工商局就主動組織開展了對啟東市商標品牌狀況的調研工作,在掌握大量第一手資料的基礎上,向啟東市政府呈報了一份數據翔實、論證有力的調研報告。建議在全市范圍內實施商標戰略工程。這份報告引起了啟東市政府有關領導的高度重視,要求相關部門將實施商標發展戰略作為全力打造“實力啟東”的重要內容之一,專門成立商標戰略發展工作領導小組,激勵全市企業加速發展,推動資金、技術、人才等各要素向優質企業、品牌企業集中,向優勢產業集聚,培養一批有創新能力、有發展潛力、有競爭實力的優質企業群體。截至2009年,啟東全市擁有注冊商標3388件,其中馳名商標4件,著名商標19件,知名商標43件,在2008年、2009年連續兩年中國縣域商標發展TOPl00名單中,分列全國第37、39名。居南通各縣市之首。
2.積極履職,充分宣傳實施商標戰略的重要意義。企業是實施商標戰略的主體。實施商標戰略的大方向確定后,喚醒和培育企業的商標品牌意識,成為當務之急。為了使企業全面了解商標的設計、注冊、使用、侵權的保護途徑,以及到國外注冊等相關知識,從而使企業充分認識到注冊商標、打造品牌在市場競爭中的巨大作用。近年來,啟東工商局利用企業年檢、日常監管、案件查處等時機,通過舉辦企業法定代表人商標知識培訓班、點對點個別輔導、典型案例分析、外出參觀學習、每兩年以市政府名義舉辦一次商標戰略發展推進會等多種方式,大力宣傳實施商標戰略的重大意義。
3.全面履職,營造實施商標戰略的良好環境。為切實保護注冊商標持有企業的利益,啟東工商局按照“打防結合、標本兼治”的原則,充分發揮商標監管的職能,主動出擊,加大對商標侵權行為的打擊力度,加大跟蹤維權力度。開通打假維權“綠色通道”,深入開展保護注冊商標專用權行動,重點查處侵犯馳名商標、著名商標和集體商標專用權案件,切實保護商標權利人的合法權益。建立健全監管服務責任制、大型商場商標備案制等機制,從源頭上減少假冒商品的生存機會。使企業認識到,沒有自己的品牌,就不可能做大做強,靠仿冒他人商標經營企業沒有出路,為創牌發展營造了良好環境。
4.部門聯動,形成整體推進商標戰略的協作機制。商標品牌培育工作是一項龐大的、長期的系統工程。為使創牌工作有組織、有計劃、有步驟地進行,啟東工商局制定了詳細的工作計劃,通過政府發文,明確各部門、各單位的責任和任務,形成了“企業自主、政府引導、工商推進、社會參與”的一體化推進商標戰略發展體系。
5.典型帶動,形成商標戰略發展的示范機制。啟東工商局帶動和促成天汾電動工具產業由經銷到生產、由低檔到高檔、由冒牌到創牌的巨大轉變。目前,啟東天汾有電動工具生產企業211家,擁有電動工具注冊商標187件(其中中國馳名商標1件,江蘇省著名商標3件,南通市知名商標7件)。2006年啟東天汾被中國電器工業協會命名為“中國電動工具產業基地”。2008被江蘇省對外貿易經濟合作廳、省財政廳正式授予“江蘇省電動工具出口基地”稱號,成為輻射長三角乃至整個華東地區的中國電動工具之鄉和具有國際影響力的電動工具營銷中心。
二、實施商標戰略應當注意把握的問題
一是要充分調動企業自主創造品牌的積極性。企業是實施商標戰略的主體,商標是企業在商戰中的名片,企業對商標注冊的重視與否,商標管理的水平高低,直接關系到商標戰略推進的速度和成效,企業自身如果沒有強烈的創牌意愿,商標戰略就無法實施。因此,能否調動企業自主創造品牌的積極性,是關系實施商標戰略成敗的關鍵一環。
二是要積極爭取地方政府的認可和支持,強化部門聯動,形成合力。一個品牌的形成,要通過創造、宣傳、保護、發展、管理和推廣使用等多個環節,僅依靠工商部門的力量很難有所突破,需要發揮全社會的綜合優勢全面推進。因此,爭取政府支持,部門整體聯動,是關系實施商標戰略成敗的重要一環。
三、推進商標戰略取得的成效
一是以自創的馳名品牌為中心的板塊群聚和放大效應明顯。如靠借牌生產起家的金雙喜公司在注冊了自己的品牌“王中皇”后,不斷放大品牌效應。從單一生產壓力鍋延伸到現代廚房用具系列產品,從鋁制品行業一腳跨入小家電行業,又挺進酒業、建材領域,從而形成了六大生產經營板塊,年銷售額超過3億元。“王中皇,,也因此成為了中國馳名商標。
二是注冊了商標的農副產品取得良好的經濟效益。啟東目前擁有農副產品商標213件,其中比較有名的是和合蔬菜、寅陽小辣椒、海蜇、菠菜等特色農副產品商際。2008年年初,啟東市“東疆樂”、“同濟”、“呂鮮”、“第六要素”、“愷峰”等5個農副產品商標獲南通市知名商示稱號,這些企業的年銷售量都在1000萬元以上。連續多年利潤、銷量、稅收等均同比增長26%以上。
三是擁有“馳、著、知”名商標的企業效益成績顯著。所有擁有“馳、著、知”名商標的企業都得到市場應有的同報,2008年,在全球經濟下滑的情況下,天汾電動工其基地實現全部工業產值68.1億元,同比增長24.72%:實現規模工業產值52.35億元,同比增長24.76%:年銷售額達150多億元,占全國市場總量的60%。
四是商標注冊向新型領域延伸。近年來,啟東中學高考總分一直保持全省領先地位,并創下了在世界奧林匹克數理化競賽中近10枚金牌多枚銀牌的好成績,學校的品牌效應不斷擴大,已陸續在上海、南京等地創辦網校、分校,出版一些教學音像資料,在社會和教育界產生良好反響。為保護自己的知識產權,有效遏制冒用啟東中學名義出版各類輔導材料、音像資料等違法行為的發生,該校于2005年注冊了“啟東中學”商標,隨后啟東市大江中學、東南中學等學校也紛紛注冊了校名商標,放大名校效應,推動無形資產保值增值。
四、推進商標戰略的啟示
【關鍵詞】網絡;出版;市場
在市場經濟環境下,圖書的生產取決于市場的需求,為了使出版的圖書適銷對路,規避市場風險,提高出版社的市場競爭力和整體經濟效益,除加強圖書生產各環節的全面質量管理外,出版社必須密切關注和介入從讀者需求、紙張供給到圖書投放市場后的反饋等流通環節。由于WTO允許全球網絡公司直接擁有49%──100%的中國網絡公司股份,并允許銀行、運輸、保險等大范圍存在,長期困擾中國網絡出版發展的網上支付、網下運輸、網中平臺,正以驚人的速度融入世界的標準化。網絡出版作為網絡時代一種全新的出版方式已成為不可回避的商業命題,它不僅僅是繼圖書、報紙、期刊、音像制品和電子出版物之后的一種新的技術手段和文化生產傳播方式,更是一種影響出版社未來生存及長遠目標的選擇。
(1)促使市場細分的徹底化,使出版社選題策劃更加有的放矢。
調研市場信息,從中發現讀者的需求動向,從而為出版社細分市場提供依據,是出版社進入市場運作的重要內容。網絡首先是一個信息場,它為出版社開展網上市場調研提供了便利場所。對出版社來說,每一個上網者都會是一個被調查對象。出版社制定調研內容及調研方式 ,將調研信息放入選定的網站,就可以實時在委托商的網站獲取調研數據及進展信息,而不僅僅獲得最終調研報告,這與傳統市場調研方式截然不同。這些站點上網者眾多,不僅擴大了調查面,而且專業市場研究公司所具備的市場調研能力也提高了調研效果。同時,對一些知名出版社,其網站的常客多是一些對該出版社所出圖書有興趣或與出版社業務有一定關系的上網者,他們對出版社有一定了解(也便于直接在網站上了解),這將有利于讀者(訪問者)提供更準確有效的信息,也為調研過程的及時雙向交流提供了便利。
通過市場調研,出版社根據讀者對圖書不同的需要和欲望,以及不同的購買行為與購買習慣,把某一類圖書的整體市場分割成不同需要的若干個子市場,其中任何一個子市場都是一個有相似欲望和需要的讀者群,而不同子市場的讀者,同一圖書的閱讀習慣和欲望又存在著明顯的差異。每位讀者可以通過網絡將具有個性的閱讀需求傳達給出版社,出版社從而獲得一個細分的市場。這種市場細分對于出版社市場經營實踐的重要意義在于:第一,有利于出版社分析、發掘和利用新的市場機會,選擇有效的目標市場,制定相適應的市場營銷組合。第二,有利于出版社合理配置人、財、物和信息資源,簡化出版程序,壓縮出版成本,降低經濟風險,做到有的放矢。第三,有利于出版社察覺和估計讀者需求和需求變化以及其他出版社的市場營銷策略變化,及時正確地調整出版社出書策略。在網絡上,空間距離不再成為分割市場的因素,傳統的地域性市場被打破,實現了市場全球化。這種變化帶給出版社更多的商機和挑戰。而在傳統出版方式下,這些都是難以實現的。
(2)促使出版社營銷策略從傳統的4P's模式向新的4C's模式轉變。
網絡提供了一種新的市場環境,這一環境不只是對出版社信息采集、選題策劃、組稿、審稿、書稿編輯加工整理、整體設計、校對、印制、發行中的某一環節和過程,還將對出版社組織、運作及管理理念上產生重大影響。網絡出版使讀者在整個營銷過程中的地位得到提高,讀者可以直接與出版社進行溝通,讀者對營銷活動的參與性增強。網上豐富的信息使讀者的選擇余地也變得很大,選擇的主動性增強。因此,出版社必須以讀者需求為起點,以滿足讀者需求為落腳點。每一個選題策劃、營銷策略都要從讀者的角度出發,這就要求出版社將傳統被動了解市場及制定營銷策略的4P's(圖書―價格―渠道―促銷)模式,改為以讀者為中心的4C's(讀者―成本―方便―溝通)模式,即選題策劃必須以讀者需求為前提,而不是以作者和編輯的旨趣和意愿為主;圖書的定價以讀者能接受為準,而不是根據印制成本、管理成本、發行成本制定;圖書分銷渠道、網點的設置以方便讀者為準,而不單單以傳統國有書店的分點為主;促銷方式也一改傳統的“推”式促銷為“拉”式溝通。從而最終實現讀者需求的滿足和出版社利潤的最大化。目前,全國文化名人、文學名家、出版者與廣大讀者在網上實現面對面的交流的情景比比皆是,通過網絡不僅方便讀者閱讀各類優秀圖書,了解新書信息,甚至購買優秀讀物,而且創新了讀者尤其是青少年讀者閱讀圖書的方式,使網絡轉變為強化青少年思想教育和獲取新知識的重要載體。
(3)促使宣傳推廣、分銷網絡由區域性和時間界限向全方位、全時空覆蓋。
傳統出版的任何一種圖書營銷行為都有一個覆蓋區域的問題,只有在這個覆蓋的區域里,才可能了解到這種圖書。而網絡出版就不同,它沒有任何地域的界限,在世界上任何一個地方,任何一個時間,只要想看,隨時都可以去訪問它的網站,是一種全方位、全時空的信息服務。同時,網絡可以隨時反映出版社最新的圖書生產和經營狀況,如新書內容介紹、與其他同類書比較的特色、圖書定價,以及最新制定的營銷策略等。如果一分銷商想訂出版社的圖書,會從哪些方面去考慮和衡量出版社的情況:所出圖書的優勢在哪;價格怎樣;與其他同類圖書相比性價比如何;出版社的資信狀況怎樣,是否能按時發貨;打交道是否方便;出版社信息反饋、售后服務是否完備,以及出版社對分銷商對讀者所做出的承諾是否有吸引力等。這樣一整套完整的面向市場的營銷策略,都可以通過網絡這種方式表達出來,表達逾完整,逾容易促使分銷商下決心進貨、讀者下決心購買。且這些信息是動態的,是隨時隨地更新的,這是傳統營銷方式沒有辦法做到的。互聯網絡所具有的高效及時的雙向溝通功能為加強出版社與其分銷商的聯系提供了有力的平臺。出版社通過互聯網絡構筑虛擬專用網絡,將分銷網絡融入其中,可以及時了解圖書分銷過程的流程和最終銷售狀況。這將為出版社及時調整圖書結構,補充脫銷圖書,以至分析市場特征,實時調整市場策略提供幫助,從而為出版社降低庫存,采用實時出版方式創造了條件。而對于分銷商而言,網絡分銷也開辟了及時獲取暢銷書信息、處理滯銷圖書的巨大空間,從而加速銷售周轉。可以說網絡出版已經使分銷成為出版社經營活動的自然延伸。
(4)促使出版者的思維方式從根本上重新構造。
網絡出版本身的開放性、全球性、地域性、低成本和高效率的特征,決定了其必將對傳統出版產生變革,它不僅改變了出版社本身的生產、經營管理,尤其對傳統出版的思維方式帶來巨大沖擊。創新是知識經濟中出版社生存和發展的惟一方式。網絡出版本身就是前所未有的開創性事業,更需要創造性思維。Internet給了人們一個極大的想像空間和創造空間。引人注目的“亞馬遜”書店()在網上銷售達到250萬種圖書,短短的兩年時間,就由一個無名小店,發展成為全世界最大的書店之一。盡管它從圖書經營上并未賺到多少錢,但它的上市股票的價值已經是以前的30多倍,通過經營活動獲得社會的認可,從而在商業領域生存下來,而且具有絕對的競爭優勢,使企業的無形資產不斷增值,這本身就是一種知識創新,也是知識經濟的產物。嶄新的思維和意識改變了出版的傳統觀念。我們必須以動態的、非線性的、整體的、全局的思維方式去適應網絡出版的發展。網絡出版的技術性問題已基本解決,因而觀念和思維方式的改變比資本的投入顯得更為重要。近年來的國際國內各大書展上,電子書和網絡出版已成為焦點和亮點。在所有產業中,出版業被認為是Internet敏感度最強的產業之一。
需要指出的是,無論是網絡出版還是傳統出版,在出版物的精神生產方面是基本相同的,因此在編輯工作方面的特點也是相同的。出版社生存的核心是出版物的質量,出版物質量的核心是它的精神文化內容,而發展網絡出版的核心是一支高質量的出版專業技術人才隊伍。出版社要想在網絡時代立足,必須盡快打破傳統的行業界限,掌握現代電子、通訊技術,迅速提高信息服務和提供精神產品的能力,以迎接新世紀嚴峻的挑戰。
25年，是一個人從青年步向成熟的黃金年齡。同樣，一汽-大眾奧迪也經歷了從萌芽到茁壯成長的黃金歲月。
2013年，充滿機遇與轉折。這一年，一汽攜手奧迪25周年，而“3年100萬輛”的目標也提前實現，在國內的累計銷量在7月底達到200萬輛—這是它在中國高檔車市場上創造的又一銷量紀錄。與此同時，中國的商業版圖和經濟格局，也正經歷著承上啟下、轉型發展的變動期。
25年，是企業的歷史，同樣也代表了個人的歷史。從1988年到2013年的25年，是一段充滿激情與冒險的歲月。啟迪、變革、突破、騰飛，夢想者勇于追夢，創造者身先士卒，而思考者，引領變革。我們試圖探尋這段歷史，以及企業歷史背后屬于人的精神內核。
奧迪，帶著復興“奧迪家族”的驕傲走進中國，時代的精英們則肩負著夢想虔誠地留下自己的身影。當一汽-大眾奧迪用穩重的氣質、至臻的品質贏得了千萬人的信賴，時代的奮斗者們，則用不滅的斗志換來眾人的掌聲。兩段故事，終因相似的堅定信念而交織。
就像人生有正常的起起落落，一汽-大眾奧迪的故事也曾布滿激蕩與暗涌。過去的25年，一汽-大眾奧迪能在瞬息萬變的國內市場做到精準的把握、迎難而上，這樣的成功，和其自身的本土化策略密不可分。“著眼未來，思考未來，在沒有發生時即做好應對。”不曾改變的，是一汽-大眾奧迪以“進取”為核心的品牌價值，無懼挑戰，勇于冒險。
“突破科技，啟迪未來。”不是一句空話，而是服務于行動的信條。過去1/4個世紀，一汽-大眾奧迪與進取者同行，見證了無數中國人在進取途中的拼搏和榮耀。
未來，一汽-大眾奧迪將深耕“全價值鏈本土化”的意義：從引進國際高端品牌到實現品牌在中國的本土化再造；從選擇性采購本土供應商零部件到帶動中國供應商進入奧迪全球采購體系；從到達奧迪全球標準到領先全球標準，深入本土化技術研發，再造新的產能布局和標桿企業。
同時，一汽-大眾奧迪也更將主動擔負起企業社會責任，探索品牌多元與深化的價值，在更多領域發出自己的聲音。“讓更多社會群體參與其中，起到示范的作用。”本期我們邀請一汽-大眾奧迪銷售事業部公關總監盧敏捷，講述二十五年的傳奇故事，同時展望與思考一汽-大眾奧迪在中國的未來。
著眼未來，思考未來，面對未來，才能永立不敗之地。
1988
在改革開放的第10年，中國的轎車年產量只有區區7.7萬輛，每千人汽車擁有量僅為0.7輛。而此時，一汽與奧迪簽署了中國第一個高檔車技術轉讓合同，并在一汽正式開始生產那款創領世界汽車技術與設計潮流的奧迪100。
而這一年，劉德華尚不是天王：因為一系列劇集的播出而借電視明星的身份在內地家喻戶曉的他發行第三張個人專輯《回到你身邊》，這也是劉德華第一次以歌手的身份出現在內地的音像架上。
這是起始的十年。此時，他們尚無法想象未來將有多么輝煌而奪目，但卻并不妨礙腳步堅定。
1988
5月17日，一汽與奧迪簽署“關于在一汽生產奧迪的技術轉讓許可證合同”開始組裝生產奧迪100
1990
11月20日，一汽和大眾15萬輛合資項目在北京人民大會堂正式簽約
1990年
一汽奧迪轎車組裝線建成
1991
一汽-大眾汽車有限公司成立
1995
12月18日，一汽、大眾及奧迪三方簽署合資合同，奧迪系列產品作為合同產品正式納入公司生產
1996
5月20日，第一輛奧迪200轎車下線
1997
5月31日，第10萬輛國產奧迪轎車下線
1999
這一年9月，隨著奧迪的第五代C級車—奧迪A6（C5）在一汽-大眾下線，奧迪在中國的發展進入了一個全新階段：當代汽車界最前沿的潮流設計、頂尖技術和制造工藝、極富遠見卓識的本土適應性“加長”開發以及國際一流標準的高檔車品牌經銷商網絡，創下了5年二十多萬輛的輝煌銷售成績—這是奧迪進入中國后迎來的第一個奇跡。
這一年，已成為“四大天王”的劉德華在香港紅館連續舉辦了15場演唱會；而僅僅在一年之后，他就憑借電影《暗戰》成為香港電影金像獎最佳男主角。
2002年到2011年間，國際權威調查機構J.D.Power公布的中國汽車銷售滿意度指數（SSI）調研報告和中國售后服務滿意度（CSI）調研報告中，奧迪品牌連續十年摘得銷售滿意度排名桂冠，成為中國汽車市場上用戶滿意度最高的品牌。
品質、細節、格調—漫長的征程在此時到達第一個巔峰。而他們的夢想，卻遠不僅如此，開始延伸至更廣闊的領域。
1999年
9月6日，奧迪A6（C5）在一汽-大眾下線，填補中國高檔轎車生產的空白，首開高檔車高標準加長的先河
2000
3月28日，中國（大陸地區）首家一汽-大眾奧迪特許經銷商北京中潤發公司正式開業
2001
5月，奧迪A8正式投放中國市場，標志著奧迪系列中的旗艦產品正式登陸中國
2003
2月21日，奧迪A4（B6）在一汽-大眾投產，是國內生產的第一款高檔B級車
2005
4月8日，國產全新奧迪A6L（C6）在上海正式投放； 10月25日，國產全新奧迪A4（B7）在中國正式宣布上市
2006
7月11日，奧迪頂級SUV奧迪Q7正式上市
2007
3月，第10萬輛奧迪A6L在一汽-大眾轎車一廠下線；同年，奧迪成為國內首個年銷量超過10萬的高檔汽車品牌2008
9月，一汽-大眾奧迪在首屆“奧迪夏季音樂周”上啟動“奧迪青年音樂家計劃”，為挖掘和培養中國青年音樂家開創新紀元
2010
10月20日，“一汽-大眾奧迪百萬輛”慶典活動在長春隆重舉行
2011
10月22日，“一汽-大眾奧迪Q5五岳之旅”大型試駕活動在南岳衡山腳下圓滿結束，該項目將產品展示、名勝古跡及歷史人文完美融合，開創了打動人心的情感營銷新維度
2012
全新一代奧迪A6L（C7）正式上市：基于對中國市場二十多年的認知與對中國消費者的細心了解，十余項僅供中國車主享用的“中國版車型專屬裝備”體現了奧迪對中國消費者需求和習慣的尊重，也穩固了奧迪A6中國高檔轎車市場“標準制定者”的地位。
這一年，劉德華因多了一位家庭成員而更顯成熟穩重。他不再僅僅是一位萬眾矚目的明星，更是一位培養新導演的前輩、一位懷著感恩之心回饋社會的慈善大使。他，不再是一個形象，而成為一個符號，一種“香港精神”。兩段故事，終因相似的堅定信念而交織。
2013
2013年，正值一汽攜手奧迪25周年。憑借在奧迪全球統一標準基礎上的“全價值鏈本土化模式”，一汽-大眾奧迪迎來了奧迪在華銷售200萬輛的輝煌成就。未來，一汽-大眾奧迪將深耕“全價值鏈本土化”的意義：從引進國際高端品牌到實現品牌在中國的本土化再造；從選擇性采購本土供應商零部件到帶動中國供應商進入奧迪全球采購體系；從到達奧迪全球標準到領先全球標準，深入本土化技術研發，再造新的產能布局和標桿企業。
一汽-大眾奧迪將與思想者一起思考未來，與領導者一起引領未來，與創造者一起創造未來！
2012
6月1日，一汽-大眾奧迪攜手愛佑慈善基金會成立“愛佑？一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”；4月8日，一汽-大眾全新奧迪Q3在深圳歡樂海岸震撼上市；9月7日，一汽-大眾奧迪連續第六年全力支持夏季達沃斯論壇，在天津舉行交接儀式
2013
1月17日，以“用戶愉悅”為核心的“領先者戰略”；2月1日，奧迪亞洲研發中心落戶北京，彰顯奧迪對中國以及亞洲未來戰略的重視，并持續深化與一汽-大眾汽車有限公司的合作；4月28日，集合多部中外時尚影片、展現奧迪多元產品和品牌形象的“2013奧迪影像季”正式拉開帷幕；5月26日，一汽-大眾奧迪“China. Land of quattro？ 見地未來”整合營銷戰略在香格里拉正式啟動；7月25日，“一汽攜手奧迪25周年暨銷售200萬輛慶典”在佛山舉行
對話盧敏捷
與時代同行
盧敏捷 一汽-大眾奧迪銷售事業部公關總監
2013年，正值一汽攜手奧迪25周年，同時，一汽-大眾奧迪也提前實現“3年第二個100萬輛”目標。
“我覺得奧迪在中國25年的歷史和一個人的狀態一樣，25歲，正是年輕力壯的時候，充滿了精力。”一汽-大眾奧迪銷售事業部公關總監盧敏捷用一個生動的比喻開啟了這次談話。
記者：最近幾年，奧迪的公眾形象有何變化？
盧敏捷：25年前由于特殊的歷史時期，奧迪幾乎都是官車，現在則是以私人用戶為主，企業和公務車只占很少的一部分，但是我們重視每一個市場，會盡力滿足不同市場的需求。最初，奧迪的官車形象主要來自奧迪A6這個產品，那個時候它主要是政府用車和大企業用車。奧迪最開始進入中國市場的時候，也是為了這個目的，一個原因是提供行政級別的車給政府相關部門使用，另一個原因是也要擋住進口、節約外匯，所以從這個角度考慮引進了“奧迪100”這個產品。一直到2007年之前，奧迪基本上都是以A6這款產品為主導。但從2007年之后，我們推出了很多個性化的車型，包括Q7、TT，去年的RS高性能車，它們在逐漸改變奧迪整個品牌的形象，其實，也是在還原奧迪原本的形象。
記者：奧迪品牌定位的調整都是向年輕和進取的方向，你們是否有一個具體的戰略？
盧敏捷：就是年初提出的“領導者戰略”。雖然是簡單的“領導者”三個字，但背后有很多的品牌規劃。從最早的產品營銷到品牌營銷，未來要逐步過渡到人文或者價值觀的營銷，這個過程當中，還是要有很大的改變。在開始的階段，中國的用戶更多是針對產品的認知，現在這幾年，所有的豪華車都進入中國市場，競爭加劇，大家也都各自拿出不同手段滿足用戶需求。未來，我們的價值觀營銷會有變化，比如奧迪區別于競爭對手的就是“進取”這個詞，這是奧迪的價值觀，同時也和整個中國社會發展的脈絡相關：中國整個社會發展提倡的是創新，包括現在國家提倡的“中國夢”也一樣，“中國夢”怎么實現，要靠進取等正能量實現。所以，一汽-大眾奧迪這一品牌在25年來已經和這個市場形成了比較融合的文化。
記者：相對于其他品牌來說，一汽-大眾奧迪本土化25年下來，你們總結有什么經驗可取？
盧敏捷：首先要尊重中國市場，要尊重中國用戶的需求和汽車消費的文化。正因為有了這些才有了奧迪A6的加長、才有了奧迪A4的加長，這是一汽-大眾比較有能力和經驗的地方。第二個我們要堅持標準，在全球統一的標準下技術不降低，生產工藝不降低，品質不降低。只有這種情況下我們才能生產出來更好的產品，用戶才會喜歡。第三個是品牌的營銷。品牌的塑造和營銷也要切合中國市場的需求以及中國整體環境的需求。 “進取”是奧迪品牌的價值觀，這是全球范圍內的價值觀。我們一直強調“進取的尊貴”，作為高檔車品牌，除了高檔尊貴這些最基本的條件之外，還要有一種進取的精神，要不斷地超越自我。我們要在用戶產生需求之前，找到解決答案，給用戶永遠都是超越他們期待的產品甚至服務。我們的2020戰略就提到“愉悅用戶”，“愉悅”這個詞和“滿意”之間，僅僅是兩個字的區別這么簡單，但背后整個體系的能力都要有很大提升才可以。
記者：一汽-大眾奧迪這25年，個體的成長對推動整個汽車工業的發展意味著什么？
盧敏捷：意味著標準的建立、意味著整個零部件體系的建立、意味著整體管理水平的提升、意味著人才的輸出和培養。比如很多生產制造的標準，一開始中國汽車工業還處于手工打造階段，但現在已經進入到數字化的生產和管理模式。這方面應該是給中國汽車產業做了一個標桿。其次，一汽-大眾現在生產所有的產品都是按照德國大眾集團的標準來做的。很多方面都是要高于國家制定的標準或者其他的行業標準，所以這方面我覺得是對中國汽車行業的貢獻。第三是人才的輸出，一汽-大眾奧迪為很多企業培養了大量的人才，同時也為行業培養了人才。包括我們的自主品牌，很多以前一汽-大眾奧迪的領導去了自主品牌，帶去了國際一流的管理經驗。除了領導層，我們還培養了很多技術型的工人。這些都是我們為中國汽車工業所做的貢獻。這是任何人不能不承認的一汽和奧迪合作的成果，同時也是汽車工業領域的一個典范。
記者：能否介紹一下一汽-大眾奧迪未來在公益、環保、慈善領域的計劃？
盧敏捷：始于2008年的奧迪“綠色駕駛·菁英訓練營”是奧迪重頭公益項目之一，內容是教會中國的駕駛者掌握節油、環保的駕駛技巧。另外，我們還和山水自然保護中心合作了碳匯林項目，提出了“碳綜合”的概念。在中國，很多時候做一些事情是靠熱血沸騰一擁而上的，至于它是否科學合理，卻了解不詳。而一汽-大眾奧迪在這個項目上有實驗的性質，更有北大等高校教授參與，讓更多社會群體參與其中，用科學的方式做環保。“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”也是如此，前兩年中國的慈善出了很多問題。在那樣的環境下，我們也在思考如何做好。其實，和一個私募基金合作是需要很大挑戰的，并不是簡單做一個決定。我們用一年的時間來考核、觀察愛佑基金會的項目，包括他們之前做了一萬多例兒童先天性心臟病手術，都并不做對外的宣傳。看到整個愛佑基金會的運作，是按照管理企業的手段和方式，我們對他們很認可，和他們單獨合作成立了救助孤殘兒童的項目。另外一方面，我們也和他們一起尋找一種特殊的慈善公益方式，起到示范作用，方便其他企業借鑒。愛佑基金會有自己的專業人員管理，定期給我們兒童的資料，把一些草根慈善機構納入自己的基金會，這樣一來，管理基金的、管理孩子、管理醫療機構都是不同的人，非常透明，這種模式也是獨具創新的。
關鍵詞：民營；圖書出版；調研
改革開放30多年來，我國民營圖書出版業獲得了跨越式發展，已成為文化產業中一支重要的力量。無論企業規模、市場份額還是經營能力，民營圖書出版企業都具有明顯優勢，凸顯不斷增強的競爭力。在教輔圖書出版領域，民營圖書出版企業占有90%以上的份額。在大眾出版領域，民營圖書出版企業是暢銷書榜的重要推手，整體份額也明顯優于國有出版社。民營圖書出版企業產權明晰、機制靈活、運作高效、市場敏感、善于創新，能夠更好地建立起優勝劣汰的市場競爭機制，提高經濟運行效率，促進出版產業的繁榮與發展。
本調研以南京民營圖書出版業為研究對象，采取查閱資料、實地走訪、座談會等調研方式，對南京市民營圖書出版業的發展現狀、未來發展方向、發展瓶頸等問題進行分析研究，并思考提出解決問題的政策建議，旨在期待關注、推動發展。
一、南京民營圖書出版業的發展現狀
民營圖書出版業能夠做大做強，一個重要原因是近年來政府不斷出臺相關扶持政策。從2005年國務院出臺《關于非公資本進入文化產業的若干規定》，到2009年新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》，到2010年新聞出版總署《關于進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》，再到2012年新聞出版總署出臺《關于支持民間資本參與出版經營活動的實施細則》，民營圖書出版業從最初的“不法書商”到如今被明確定義為“新興出版生產力”和“新聞出版產業的重要組成部分”，民營資本進入出版領域的限制越來越少，民營出版從下游的發行復制環節逐漸進入上游的內容生產環節。
南京民營圖書出版業起步于90年代，經過20年的發展，地位、作用和實力不斷增強。目前，南京主要有經綸文化傳媒有限公司、江蘇春雨教育集團、江蘇可一文化產業集團股份有限公司等民營圖書出版企業，主要出版教輔圖書，近幾年也開始涉足大眾出版領域。3家大型民營出版企業資產規模近10億元，年銷售碼洋20多億元，已位于全國民營書業中體量規模最大、經營質量最好、人均產銷比最高、綜合影響力最為廣泛的領軍企業之列。
1.產業規模不斷擴大。經綸文化傳媒有限公司總注冊資本4000萬元，資產規模超過3億元，現有員工近500人，年出版發行圖書40多個套系共5000多個品種，產業涵蓋內容有軟件、教育研究、出版服務、圖書發行、書刊印刷等領域。近年來，在傳統出版業整體不景氣的情況下，經綸公司逆勢上揚，保持著30%左右的年增長率。2012年度，經綸公司總銷售碼洋超過10億元。江蘇可一文化產業集團股份有限公司注冊資本6150萬元，資產總額3.2億，2012年實現營業收入2.6億元，凈利潤4100萬元。可一公司先后參與了近萬種圖書和20余種期刊傳媒的策劃與投資運營，其中，圖書年均策劃投資運營能力在千本以上。江蘇春雨教育集團注冊總資本逾7858萬元，固定資產3億元，是以教育圖書策劃、研發與發行為主，兼及數字傳媒、教育培訓、網上書城、軟件研發等新興業態的綜合性教育傳媒集團。春雨集團具有較強的教育圖書研發資源和研發能力，引領教輔書業發展的圖書品牌群體，固定讀者人群逾3000萬，已形成云集40多個套系、7000多個品種、覆蓋“小一”到“高三”各學科的教輔品牌集群。
2.國有民營合作漸趨深入。民營圖書出版企業沒有出版權，出版圖書的唯一方式就是“借殼生蛋”，與國有出版社開展合作。經過多年的探索與實踐，南京民營圖書出版企業與國有出版社的合作漸趨深入，合作形式也日趨多樣化，合作雙方優勢互補，資源共享，能夠達到雙贏和多贏。南京民營圖書出版企業與國有出版社的合作形式主要有：“書號合作”，即通過書號交易獲得出版權，國有出版社事實上只具有書號管理的象征意義；“項目合作”，通常為應對出版具有重要市場價值的大型套書而擇取；“資本合作”，一般由具有較大規模和較好信譽的國有、民營出版企業聯姻，國有民營雙方以資源或現金入股成立股份公司。江蘇春雨教育集團主要與中國少年兒童出版社、吉林教育出版社合作。經綸文化傳媒有限公司主要與寧夏人民教育出版社、甘肅少兒出版社、河海大學出版社、江蘇科技出版社、浙江科技出版社、安徽師范大學出版社、外研出版社、人民出版社等合作。江蘇可一文化產業集團股份有限公司除了與國有出版社開展書號、項目的合作外，還進行資本合作。可一集團與吉林出版集團共同投資創辦可一出版公司，國有控股產業發展51%，可一集團占股49%。可一出版公司每年從吉林出版集團獲得書號500個，基本解決了書號資源問題。民營出版資源與國有出版資源的深度整合與資本重組可以實現資源互補，并從一定程度上解決國有與民營書號合作中存在的不規范問題。
3.品牌培育引領創新。南京民營圖書出版企業有著較強的品牌意識。雖然不能以出版單位署名，但他們通常會在出版物上打上自己公司的LOGO，培育自己的品牌。民營圖書出版企業有敏銳的市場嗅覺，能率先發現商機，快速推出創新選題策劃，通過市場運作，形成較有影響的品牌。江蘇春雨集團堅持品牌經營戰略，擁有《1課3練》《單元雙測》《實驗班》《同步作文》《教材全析》《口算心算速算天天練》等教輔品牌群體。《中國圖書商報》“東方數據”銷量排名前30中，春雨圖書占據3席；Top20新書榜單中，春雨品種占據7席。除了致力于教輔圖書出版外，南京民營圖書出版企業還涉足學術讀物和大眾出版領域。可一集團策劃投資運營的《文學名著經典》《中小學藝術教材》《國學典藏》《中華人民共和國法律通典》《頻伽精舍校刊大藏經》等叢書在業內引起較大反響。春雨集團也出版了《周鈞韜金瓶梅研究文集》《中國文化概論》《為風云人物當外腦》《向孔子學做老師》等幾十種人文社科類圖書，嘗試在新的領域樹立品牌。
二、南京民營圖書出版業的未來發展方向
近年來，南京民營圖書出版企業在主業不斷發展的同時，積極尋求新的發展空間，有的嘗試數字出版與轉型升級；有的或與風投合作，或與國有出版社合作，為上市做準備；有的致力于文化“走出去”戰略，呈現出多元化的發展態勢。
1.數字化。曾幾何時，圖書是人們獲取知識和信息的主要媒介。隨著多媒體時代的到來，新媒體閱讀分流了很多讀者，圖書的功能變得越來越弱。南京民營圖書出版企業積極順應時展，嘗試數字出版，率先獲得國家新聞出版總署（現國家新聞出版廣電總局）許可的數字出版權，從事數字出版產品的開發與運營，正從“做圖書產品”逐步向“做數字化信息內容資源”轉型升級。經綸公司積極開發紙質圖書、電子書與數字內容相結合的新型出版產品，通過移動終端提供存儲在云端的更多內容，拓寬了現有出版物的內容空間和呈現形式，豐富了出版內容，增強了出版效果。江蘇春雨教育集團的數字出版不斷提速，學科王網站以學習點卡和互聯網教育出版物為銷售業態，注冊用戶達40萬，成為國內有影響力和知名度的教育資源服務網站。目前，春雨集團正在重點研發學科王、夢幻城堡實驗班、云霓數字出版交互應用平臺等數字出版重點項目。未來2年，春雨旗下將有多個新興業態產品上線運營，服務教育出版業。江蘇可一公司正在進行點讀筆、學生平板電腦、多媒體教學一體機、家校互通軟件等產品的開發，這些產品既可以為教育現代化提供數字化校園、教室的系統集成和軟硬件優化服務，還可以提供不間斷的教育內容更新服務，構建切實可行的電子書包方案。
2.資本化。民營圖書出版企業在發展壯大過程中遇到的資金短缺問題日益突出。隨著證券市場的發展和改革的逐步深化，上市融資是解決這一問題的有效途徑。上市還可以提升科學管理水平，提高企業知名度，為企業拓展市場奠定良好的基礎。資本運作已成為民營圖書出版業發展的關鍵詞之一。南京民營圖書出版企業正在大膽推進資本化運營，打通融合發展通道。江蘇可一文化產業集團股份有限公司、南京經綸文化傳媒有限公司控股的安徽經綸文化傳媒集團有限公司都已正式進入上市輔導期，開始了借助資本做大做強的探索之路。
3.“走出去”。2012年6月，新聞出版總署《關于支持民間資本參與出版經營活動的實施細則》，支持民間資本參與“走出去”出版經營，從事圖書、報紙、期刊、音像制品、電子出版物等出版產品的出口業務，到境外建社建站、辦報辦刊、開廠開店等出版發行業務。經批準，對面向境外市場生產銷售外語出版物的，可以配置專項出版權。面對專項政策和配套資金的吸引，南京民營圖書出版企業響應政府號召，積極參與文化“走出去”。經綸公司建立了以數字出版為核心的對外出版和國際版權貿易商業模式。由南京經綸文化傳媒有限公司子公司南京經綸數字科技有限公司投資，在加拿大溫哥華設立了經綸（加拿大）控股公司和多維出版公司，與當地的發行機構和教學機構開展合作，首批3萬多本全英文出版、配以數字出版增值服務的圖書將出口加拿大，預計銷售額達100萬加元。
三、南京民營圖書出版業的發展瓶頸
民營圖書出版就目前而言，還不是一個嚴格而準確的提法。因為民營出版企業沒有書號資源，沒有終審權，也沒有印制委托權。改革開放30多年來，南京民營圖書出版業雖然得到了很大的發展，得到了政策的肯定和支持，但在實際市場操作中，他們正在遭遇瓶頸。出版權受限，資金困窘，無法享受與國有出版社同等的稅收優惠、銀行信貸支持、土地資產政策優惠等，這些問題都是南京民營圖書出版業的現實困境，制約著產業的發展。
1.出版權受限。缺少出版權，無法確立自己的主體地位是制約南京民營圖書出版業良性發展的最大瓶頸。民營圖書出版企業無論在出版上，還是在經營上，都需要不同程度地“借殼”。因為沒有出版權，民營圖書出版企業要和國有出版社進行書號合作，支付書號費。對于國有出版社的依附決定了民營圖書出版企業要支付較高的經營成本，且難以形成自己的品牌和制定長遠的產品計劃。因為沒有出版權，民營圖書出版企業都被定義為發行企業，屬于流通企業，印刷、紙張、稿費等主要費用都不能進入成本，需要通過各種途徑進行化解，大大束縛了企業的發展。因為沒有出版權，不是法定出版單位，民營圖書出版企業雖然從事出版活動，卻不是以出版單位身份，而是以發行企業身份，接受政府主管部門的行政監管，造成監管的錯位和監管的漏洞，不利于行業的健康發展。
2.融資渠道偏窄。民營圖書出版企業要想取得良好的發展，必須擁有充足的資金。近代民營出版機構如商務印書館、中華書局、世界書局、開明書店等都在當時獲得了大量業外資本的注入。當前，南京民營圖書出版企業在快速發展中正遭遇融資難的突出問題。民營圖書出版企業缺少較好的融資途徑，不容易獲得銀行的信貸，由于身份模糊，也使一些戰略投資者望而卻步。造成融資難的主要原因是銀行缺少擔保機制，專門為民營圖書出版企業融資的金融機構稀少，非常規性質讓民營圖書出版企業難有穩定的現金流來支持銀行的風險評估等。
3.稅收等優惠政策不多。民營圖書出版企業無法享受與國有出版社同等的稅收優惠、銀行信貸支持、土地資產政策優惠等，制約了產業的發展。民營圖書出版企業和國有出版社一樣，從事出版生產活動。但因政策原因，民營圖書出版企業只能注冊流通企業性質的“圖書發行公司”，由此造成民營圖書出版企業繳納稅款的混亂狀況。稅務部門按圖書流通企業的稅收標準對民營圖書出版企業征稅，一些涉及圖書生產的生產資料或者勞務，就不能計入圖書流通企業的經營范疇，不能進行抵扣，導致民營圖書出版企業稅負過大，造成不公平的市場競爭局面。
4.人才流失堪憂。民營圖書出版企業云集了大批具有較強選題策劃、市場研發和區域營銷能力的人才，他們是民營圖書出版企業賴以生存和拓展的中堅。但在數字出版強勢推進的新形勢下，高端復合型人才的奇缺，制約了民營出版企業的良性發展。又加之現行出版教育、培訓、考評等相關工作尚未將民營圖書出版企業納入視野，導致大批優秀編輯人才、營銷人才紛紛流失，虛弱了企業的市場競爭能力。據統計，可一、經綸、春雨三大出版企業，每年都有15%-25%左右的編輯人才因無法參加國家相關職稱考試而流向國有出版單位。
四、南京民營圖書出版業加快發展的政策建議
改革開放以來，我國出版業從單一的喉舌功能到文化產業的定位，已經發生了很大的轉變。長期以來，我們較多從意識形態安全方面考慮出版業，政策的制定跟不上文化產業發展的需要，出版業整體缺乏活力和競爭力。民營圖書出版業發展的困境在于產業政策和環境。作為文化產業的重要組成部分，民營圖書出版業需要更明確、更開放的產業政策，規范、引導并促進其健康、快速、可持續發展。為推進南京民營出版業繁榮發展，豐富文化產品，調整經濟結構，優化產業格局、促進轉型升級，推動自主創新，充分發揮民營出版在文化南京建設中的積極作用，針對南京民營圖書出版業發展的現實問題，我們提出以下政策建議。
1.分批、有條件地在特定平臺上開展民營出版試點。可以通過嚴格程序，賦予一部分規模較大、信譽較好的民營出版企業以出版權或書號使用權。選擇一些合格的民營圖書出版企業作為試點，對符合特定條件的民營圖書出版企業，在一定領域內，如教輔讀物、大眾出版，賦予合法的出版地位。有步驟、有限制地向民營資本開放出版權，放寬出版機構的準入標準。
2.明確民營圖書出版企業制造型企業的身份。民營圖書出版企業工商注冊為圖書發行公司，根據工商稅務規定，不能像出版社一樣支付印刷費用。民營圖書出版企業的成本支出和銷售收入不能得到真實反映，沒有準確的現金流和資本狀況，影響了民營圖書出版業建設現代企業制度的進程，制約了融資和風投的進入。雖然目前的實際情況是很多民營圖書出版企業在直接支付印刷費用，但這種支付方式是缺乏法律依據的。建議有條件地針對符合資質的民營圖書出版企業放開印刷租型權，明確民營圖書出版企業支付印刷費和租型費的合法性。
3.在特定前提下放開印刷權和署名權的限制。建議對于規模大、實力強的民營圖書出版企業在保證終審權的前提下放開印刷權的限制。具體方法可以參考廣電的“制播分離”方式，保證國有出版社對內容終審的控制。給予民營圖書出版企業署名權，可借鑒音像產品的“出版”與“出品”分離的方式，有利于民營圖書出版企業產品品牌的建立。
4.制定貸款貼息、優惠貸款等政策支持融資。針對民營圖書出版企業融資難的問題，建議可以制定貸款貼息和優惠貸款等政策。貸款貼息，即對民營企業貸款的利息進行財政補貼；優惠貸款，即政府專門設立民營圖書出版企業長期低息貸款專項資金或專門建立政府貸款機構，對符合要求的民營圖書出版企業實行直接發放貸款等政策進行幫助和扶持。
5.提供更多的稅收優惠政策。可以嘗試在一部分領域讓民營出版企業與國有出版單位享受同樣的稅收優惠政策，如部分圖書產品銷售的所得稅返還，農村讀物出版發行的稅費減免等。隨著數字出版時代的到來，出版的科技型越來越明顯。但就現有的國家政策來看，出版企業很難申請高新技術企業，文化科技型企業的評定細則也一直沒有出臺，出版企業不能夠享受高新技術企業所得稅優惠的政策，不利于發展。建議盡快出臺文化科技型企業的認定標準，或針對文化企業修改現行高新技術企業評價體系，進一步降低企業稅負。
6.對民營圖書出版企業開放編輯的職業資格考試。民營圖書出版企業沒有合法的身份地位，難以形成相對穩定的人才群體。建議將民營出版企業的人才建設納入管理范疇，對民營圖書出版企業開放編輯的職業資格考試，有利于民營圖書出版企業的人才形成長久的職業生涯發展規劃，使民營圖書出版企業在資質、品質、素質、內質等方面得到尊重和確認。
有人說，國有是爭一頓飯，民營是爭一條命。對于國有出版社而言，做得好壞只是吃得好壞的問題，再差也能靠手中的書號資源活著；而對于民營圖書出版企業來說，做得好壞就是生死存亡的問題。出版領域的改革道路漫長而艱難，文化大繁榮大發展、新聞出版產業做大做強，需要發揮不同經濟成分的作用，特別是需要發揮民營資本的作用。對于民營圖書出版業的發展歷程，有人曾引用狄更斯《雙城記》中的“這是最美好的時代，這是最糟糕的時代”來形容。對于南京民營圖書出版業的未來，我們認為，日子艱難而美好，只要堅持，我們比任何時候都接近夢想。
參考文獻
山西傳媒產業創新新晉商
韓曉芳，山西大學新聞系講師；王醒，山西大學新聞系教授；張金柱，山西科技出版社社長、總編輯。
本文系山西省社科聯2011至2012年度重點課題研究項目“山西傳媒產業發展研究”（SSKLZDK2011029）階段性成果。
2002年，山西在全國率先提出“文化強省”的理念，利用山西豐富的文化資源，大力發展文化產業。而傳媒業歷來就被認為是文化產業中的“朝陽產業”，它是由多數傳媒企業和傳媒機構形成的集群，包括傳統媒體（如報紙、廣播、電視、書籍、雜志、電影等）、網絡媒體（如門戶網站、搜索引擎、社交媒體、網絡游戲、網絡視頻、電子商務等）和移動媒體（如手機終端、PDA終端、微博、SNS等）以及仍在不斷變化中的多元媒體形態。[1]
從2000年始，中國的傳媒格局發生了巨大變化，“改制”“整合”“跨界”成為產業發展的關鍵詞。在此背景下，山西傳媒產業也有了一定的變化和發展。目前在山西傳媒界，各類媒體都在積極地開展自己的產業化經營活動。山西省政府和各級管理部門也從政策和措施方面鼓勵傳媒企業，使山西傳媒產業的發展呈現良好勢頭，主要表現在以下幾方面：
一、政府助力，山西傳媒產業得到政策支持
自1978年中國傳媒產業化啟動以來，政府針對傳媒業頒布了許多影響深遠的文件。山西省對傳媒產業的管理既與中央政策保持一致，同時也有自己的特點，即針對山西傳媒產業的發展現狀與現實需求進行宏觀性指導，并提供積極的政策支持。
2003年至今，山西省頒布了一系列發展文化及傳媒產業的文件，如《山西省建設文化強省發展規劃綱要（2003―2010）》《山西省文化產業發展規劃綱要（2009―2015）》《山西省廣播影視事業產業發展重點項目規劃（2008年―2015年）》《山西省新聞出版業“十二五”規劃》等，這些都為發展傳媒產業提供了政策依據。同時，許多傳媒企業及其項目成為政府重點支持的對象。
在2012年頒布的《山西省文化改革發展“十二五”規劃》中，文化產業振興工程、完善文化產品評價體系和激勵機制、現代傳播體系建設工程、山西文化“走出去”工程的主要內容都與傳媒產業有關。同時該規劃對傳媒企業的發展壯大、人才的培養等支持力度很大，詳見下表：
二、推進文化體制改革，確立試點，探索發展新途徑
傳媒體制改革的推進是傳媒產業發展過程中須面對的首要問題。隨著我國由計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉變，傳媒的產業屬性日趨明顯，但舊的傳媒體制與人們對傳媒市場需求的矛盾十分突出，傳統的傳媒體制成為制約發展傳媒產業的最大障礙。為改變此現狀，山西在傳媒體制改革方面作了許多嘗試：
一方面已完成出版發行、影視制作發行放映、非時政類報刊和新聞網站等578家經營性文化事業單位的轉企改制，[2]為傳媒產業的創新發展提供了前提；另一方面，確定了新聞、出版等企事業單位的29個試點，充分發掘典型，探索新的發展思路。
三、傳媒集團助陣，傳媒產業開始集約化、規模化、專業化發展
傳媒集團化發展可減少媒體資源的浪費，避免惡性競爭，同時也可擴大單個媒體發展的經濟實力，從而形成一種合力。2011年4月，山西廣電信息網絡集團、山西日報傳媒集團、山西廣電傳媒集團、山西影視集團掛牌成立，加上先期轉企的山西出版傳媒集團，形成了5大傳媒方陣。
其中，山西日報傳媒集團將發行、印刷、廣告、轉企改制的非時政類子報子刊、新聞網站等整合，形成擁有11報3刊1網，采編經營兩分離，成立了聞匯報業廣告公司、晉萬家報刊發行公司、聞興印務公司等7個經營實體的傳媒集團；山西廣電信息網絡集團整合了全省廣播電視有線網絡資源，逐步實現向數字化、綜合化、信息化服務體系的轉變；山西廣播電視傳媒集團的數字頻道、交互網絡電視、移動多媒體廣播等新媒體與傳統媒體業務融合發展。2006年成立的山西出版集團集編輯、出版、發行、印制、復制、網絡、數字出版、供應、電子音像等于一體，有9家出版社、2個子集團、2家物資公司、2個直屬中心，在全省率先全面完成轉企任務。2012年，山西出版傳媒集團成為全國20家版權“走出去”重點單位之一，版權輸出達105種，是組建前的30倍。[3]這也說明組建傳媒集團對山西傳媒產業的積極推動作用。
此外，2013年2月成立的山西科技新聞出版傳媒集團，將紙質、戶外、影視、流動、網絡、手機報刊等多種傳播介質融為一體。特別是它的數字媒體，不僅擁有13個專業網站，實現了《科學導報》《山西科技報》等紙質報刊的數字化，還針對不同受眾創辦了17種手機報，市場影響力較大。
四、區域聚集，山西傳媒產業叢開始形成
傳媒經濟學中的產業叢是指叢集、簇群、組合等，現在在許多城市興起的“傳媒創意產業園區”就是代表。傳媒產業叢的根本在于各種信息、人才、資金等的交互使用，以地緣為基礎，構建能把相關的大眾傳媒、企業、研發機構、工作室、政府服務機構、教育培訓機構等組合在一起的空間，從而產生一種“引爆效果”。[4]
目前山西的媒體還沒有形成這樣區域性聚集的狀態，但一些傳媒業務已建設了產業園區，如山西日報報業集團印報基地、山西出版傳媒集團的山西出版傳媒產業園區、太原日報報業集團的太報傳媒印務園區、長治文化創意傳媒產業園區等，涉及大規模智能化印報、綜合印刷包裝、新媒體影視綜合服務、物流數字出版等方面，已經具備了傳媒產業叢的一些特點。
五、媒介融合發展，新媒體產業市場競爭力逐步增強
所謂新媒體產業是指依托于互聯網、移動通信等數字技術而興起的媒介形式，既包括網絡媒體，也包含傳統媒體運用新技術以及和新媒體融合而產生的媒介融合，如電子書、電子紙、數字報、IPTV等。[5]新媒體產業已成為推動中國社會前進的新力量。
近年來，在傳統媒體產業如報紙、出版、廣電等發展的同時，山西在發展新媒體產業方面也有一些不錯的嘗試，如山西省廣電局聯合了14個地市廣電局，與國家廣電總局衛星移動公司合資組建了山西中廣傳播有限公司。該公司能為手機、手持電視、筆記本、MP4、GPS等小屏幕手持終端和車載電視等提供廣播電視節目（如晴彩廣播）及商務、政務、智能交通、游戲、購物等數據信息、互動業務服務，進一步拓展了物聯網業務服務；作為山西省廣電局“九大平臺”之一的山西廣電新媒體公司，與中國國際廣播電臺合作開展IPTV互動電視、地面數字電視、手機電視、樓宇電視、戶外媒體等業務；山西視聽網在全國廣播影視類網站中點擊率排第7位；[6]山西省內最早成立的媒體網站山西新聞網已逐步壯大，業務集網絡新聞、電信增值業務、網絡游戲、建站服務、電子商務、網絡廣告等于一體，發揮了網絡媒體的整合優勢等。
綜上所述，無論是產業總量還是發展速度等，山西傳媒產業都取得了不菲的成績。由于地域經濟發展、產業意識以及資本運作經驗等的限制，山西傳媒在經營管理理念與實踐中仍存在一些問題，如傳媒產業地域之間的發展和內部各種媒體形態之間的發展不平衡；既有技能又懂經營會管理的傳媒人才比較缺乏；傳媒行業內部產業經營理念落后，事業和企業不分；傳媒行業外部企業家的認識不夠，大量閑散的民間資本難以進入傳媒產業。2011年住建部的《民間資本調研報告》顯示，由于對其他行業缺乏認知，山西民間資本在撤出煤炭后投資渠道依舊較為狹窄，主要仍以煤炭、土地、房地產以及酒店行業等為主。[7]
1. 轉變觀念，發揚晉商精神，塑造山西傳媒品牌，實現新晉商與傳媒的共贏
明清晉商的成功原因，后人將其歸結為三種精神：進取精神、敬業精神和群體精神。這些精神充分貫穿到了其經營、管理等各方面，被譽為晉商之魂。要想重塑山西傳媒品牌，就要充分發掘晉商的這些精神特質。
首先要突破封閉落后的“娘子關意識”，[8]改變賣資源、賣產品的傳統思維，重視文化和品牌。其次要先把內容建設好，再談建設品牌。傳媒業和一般行業不同，其特點是“內容為王”。所以要把傳媒業最基本的職能，如信息傳遞、內容載體等做好，不要急于擴張。同時要意識到人的力量。不僅要在省內尋找合作伙伴，如鼓勵民間資本進入山西傳媒業，實現多贏，同時也要實施人本策略，重視企業家建設、加強員工培養。[9]
實際上，作為山西商業經營的主流思想，晉商精神不僅在宏觀上指導著山西傳媒業的發展，同時也為山西傳媒業提供了新的契機和靈感。通過新舊媒介，新晉商與媒體廣泛聯系并互相作用。以山西商人網為例，該網站用SNS社區與資訊結合的模式，進行提供晉商人脈商脈資源整合服務的創意經營，既傳播了晉商文化、服務了晉商，也因這種獨特的文化定位，使得媒體自身獲得了與眾不同的魅力。
2. 營造良好的創意文化發展環境，促進山西傳媒產業發展的體制改革
創意文化產業是以創造力為核心，強調一種主體文化依靠個人或團隊通過技術、創意和產業化的方式開發、營銷知識產權的行業，主要包括廣播影視、動漫、音像、傳媒、視覺藝術等方面的創意群體。可見，創意文化不僅可為傳媒產業發展營造良好的氛圍，且能更好地提供智力支持。我國已明確提出了發展文化創意產業的主要任務，其他省份也都推出相關政策支持并推動文化創意產業的發展。
因此，不僅要從思想上重視創意文化的發展，也要從體制和機制方面進行改革，如制定專門針對山西傳媒業的財政、稅收、工商、土地等方面的政策和措施。同時結合山西傳媒界理念比較落后的情況，采取“借腦、借勢”的辦法，邀請國內外在這一領域有突出成就的專家學者及一些企業家等，針對山西現狀提出見解，更好地指導山西傳媒業的發展。同時加強傳媒產業與其他創意文化產業的聯動發展，推動傳媒文化及相關產品的生產和銷售，創造新的經濟增長點。
3. 要立足山西，才能輻射全國、走向世界
傳媒業是典型的跨國本土化產業。但不少傳媒經營者存在一些認識誤區，比如忙于向外拓展，卻忽視了本地資源的開發。人類新聞傳播史的無數事實證明，凡是社會的重要轉型期都是本地傳媒的黃金時代。[10]因此，在傳媒競爭越來越全國化，甚至國際化的今天，本地化也逐漸成為競爭優勢之一。
無論是什么性質的傳媒企業，都須先立足于本地，開發本地資源，為當地的經濟文化發展作貢獻，這樣才能胸懷全國，走向世界。
4.主流媒體要提供交流互動服務，增強與受眾的黏合力
網絡時代，傳統媒體遭遇新媒體的沖擊，其發展遇到很大阻力。許多媒體投身新媒體，以求實現新舊媒體的融合。但盲目融合、跨界并非最佳選擇，把自己的網絡陣地守住，才是最根本的法則。而要想把主流媒體的網站做大做強，真正實踐“走基層、轉作風、改文風”的理念，提高服務受眾的水平是最重要也是最有成效的措施。如把注意力轉向普通人的生活、語言通俗易懂生動活潑、網絡報道真實可信、專注于解決現實問題不要講空話套話等。特別是要改變以往高高在上的姿態，用心服務于受眾。
如杭州日報報業集團的19樓網站就很典型。作為傳統媒體的網站，之所以能在浙江及鄰近省份影響那么大，除內容貼近受眾的生活等原因外，最突出的就是與受眾的互動。無論是網友見面會、親子活動，還是婚慶采購會等，都是采取與受眾面對面的方式進行交流。再以山西媒體為例，尼爾森市場研究公司連續兩年的聽調數據顯示，太原交通廣播普遍收聽和車載收聽等各項數據在本地廣播市場均處于領先地位。[11]這與太原交廣在欄目設置、節目內容和交流方式上注重聽眾的特點，關注聽眾的收聽體驗，服務性和互動性上做得比較到位有很大關系。
不過，在網絡時代，除了和受眾在線交流之外，傳統的面對面或電話交流也需重視。如山西科技手機報刊中的“三農”類手機報就可以與山西農科110服務中心實現對接，讓廣大農民用戶可以與更多的農業專家互動交流，[12]這樣對其媒體的信任度會相應提升。
5. 加強傳媒產業創意人才的培養，發掘山西省內、省外的智力資源
創意階層指所有需要創意的職業，包括科學家、藝術家、媒體工作者、設計師、衛生及法律從業者、高科技和知識密集行業的從業者。[13]其中與傳媒產業相關的媒體工作者也屬創意階層。《北京青年報》發展的經驗之一即任用富有創造性的人才。在其多年的辦報歷程中，報社發掘了很多在文學寫作、導演、美術、設計等方面有潛質的創意人才。同時考慮到部分員工的創造性特質，專門成立了定編定崗的正式機構――“創作中心”。
山西省政府辦公廳的文件也明確指出，要想使山西的傳媒產業得到健康發展，必須加強相關產業人才的隊伍建設。但光靠傳媒企業自身培養是遠遠不夠的，須從本省及外省吸納人才。因此，要充分發揮高等院校、科研院所和各類教育機構的作用。如可為山西高校與傳媒界牽線搭橋，讓學界走入業界，得到更多鮮活的產業案例。讓業界接近學界，得到更多的理論指導。同時要鼓勵有關高等院校開設與傳媒產業發展相關的專業。加強對新聞出版、廣播影視、文化產業研究等各類專業人才，特別是領軍人物、創意策劃人才和懂經營、善管理的復合型人才的培養。設立省級榮譽制度，表彰有突出貢獻的傳媒文化產業工作者，從而更好地激勵優秀人才獻身傳媒產業。在條件允許的前提下，傳媒企業可對有突出貢獻的優秀人才以股權、期權等形式進行鼓勵。同時建立山西傳媒產業發展研究與策劃中心，為山西傳媒產業的發展提供內容與主體的創意資源。
結語
BBC的前任總裁馬克?湯姆森在接受央視記者柴靜采訪時說到兩點：首先，傳媒要變革。如果不改變，情況只會更糟，原來的忠實受眾也會隨之流失。其次，要學會“慢烹食物”，用心做好你的新聞產品。因為叫好的東西同樣能叫座，只有好的傳媒產品才能帶來更大的利潤。這些都歸結為一點，就是要用心對待你的受眾。正如馬克?湯姆森所說：“如果你不能抵達受眾，最終你會與他們無關。”所以，無論山西傳媒產業如何進行創新和變革，最根本的受眾觀念是不能忘記的。也只有為受眾而變的傳媒改革，才能引領山西傳媒產業最終走向繁榮。
參考文獻：
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關鍵詞：高職教育；虛擬現實；工學結合；學訓一體化平臺
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2012）-06-0-03
動漫產業被譽為21世紀最有發展潛力、最有前途的朝陽產業。在目前國內正如旭日東升，具有不可估量的發展前景。我國動漫產業有著廣闊的市場，擁有約5億動漫影視產品的消費群體。但我國的動漫產業目前尚處于起步階段，動漫人才極度稀缺，遠遠不能滿足社會和地方對急劇擴展的動漫產業的需求。如何為社會為地方培養更多符合企業需求的動漫產業設計人才，是擺在大部分高職院校動漫專業面前的一個難題。
臺州職業技術學院動漫設計和制作專業自成立以來一直積極探索高職動漫教學規律，堅持以市場為導向，通過市場反饋調整整合教學內容，使其符合市場需求；同時積極與企業合作辦學，派遣骨干教師到企業一線通過實踐鍛煉、技術合作等方式共同建立實習實訓基地，初步搭建了校企合作、融“教-學-訓”于一體的工學結合實踐教學平臺，在教學實踐過程中，取得了良好的效果。當然，對于在完善工學結合平臺建立過程中必不可免遇到的一些問題，我也嘗試使用各種方法進行解決，本文以《動漫衍生產品設計》課程開發為實例，分析和探討了虛擬現實技術在工學結合課程建設中的應用。
一、研究背景
動漫衍生產品是由以動漫產業主體衍生出的副產品形成的龐大產業鏈，如動漫書籍、音像、服裝、飾品、玩具、文具、食品、飲料、休閑、娛樂、會展、旅游等。目前我國初步形成了動漫產品加工、研發、制作、播映、運營和衍生產品開發的產業鏈。在開設相關課程之前，我對臺州本地的相關產業進行了大量專業細致的調查，包括大量電視臺、影視制作公司、廣告策劃公司、工藝品廠等，獲得了寶貴的市場調研報告，對行業發展有了整體性的了解，和大量企業合作建立了相關實習實訓基地，對課程建設起到了至關重要的指導作用。
針對傳統的動漫衍生產品設計課程存在的一些問題，我采用了一些方法搭建工學結合平臺，改進課程教學效果，具體措施如下：
（一）派骨干教師深入企業一線，和企業深度合作，了解地方上相關產業的發展現狀和工作流程，編寫符合地方產業現狀、具有可操作性真實成功案例的學生工作頁等學材代替傳統教材。
（二）和企業合作建立實習實訓基地，聘請企業專職實踐專家作為兼職教師講授工作經驗，手把手教學生掌握實踐技能，使學生掌握的技能和未來工作面對的具體崗位實現無縫對接。
（三）帶領學生到企業參觀學習，面對面的了解具體的實踐要求，直接在企業實訓基地里以真實項目為實訓內容，真正做到“學中做，做中學”，借以掌握該崗位所要求的實踐技能。
（四）把學生完成的優秀動漫衍生產品進行評比、組織整理并分類收集，為下幾屆的學生提供直觀的樣例模板，同時可以激發學生的興趣和成就感。
通過以上幾方面的措施，我初步建立了《動漫衍生產品設計》課程的工學結合平臺，通過優秀自編學材、經典真實案例、企業實踐專家指導、實地實訓真實項目學習等多種實踐手段改進提高了課程的質量，通過學生的問卷調查、相關競賽、用人單位對畢業生崗位能力的反饋等可以得出，工學結合平臺確實提高了學生對課程的滿意度，培養了學生服務地方的崗位能力。
二、存在的問題和應用虛擬現實工具的可行性分析
（一）當前工學結合平臺存在的問題
1、臺州地區的動漫產業還處于蓬勃發展階段，企業比較多，但是規模大多比較小，業務規模大部分也不算大，盡管合作建立了實訓基地，但一次能容納的學生數量很有限，過量的學生在相關基地學習容易影響企業的正常運行，同時對學生進行適當的分組和輪崗組數較多又不便于學生的管理同時給安全留下隱患。
2、部分企業核心技術人員流動性較大甚至有些企業也不是很穩定，部分企業核心技術人員為確保正常業務開展，無法提供穩定的兼職實訓指導時間，部分單位作為實訓基地提供給學生的實訓機會也根據公司業務的多少波動較大。
3、部分企業內部的管理制度和保密措施一定程度限制了學生的實訓效果，同時由于學生能力的參差不齊，部分學生在工學結合實踐中給企業的幫助不大，甚至有些幫倒忙的情況，這些也在一定范圍內制約了企業和學校共建工學結合平臺的積極性，造成一定的負面影響。
（二）開發虛擬化學訓一體化平臺的可行性和必要性分析
經過認真的分析和總結，我認為，和企業共建校企合作平臺是高職院校生存和發展的必由之路，必須堅定的向著這個方向努力，和企業進行更深層次的合作，對于在搭建工學結合平臺過程中出現的問題，既不能視而不見，又不能因噎廢食；要直面問題，找準解決問題的關鍵，對癥下藥。
“工欲善其事，必先利其器”，多年高職教學實踐的經驗告訴我，如果不能確保學生有充足的實踐實訓時間，不能給他們多動手鍛煉的機會，是無助于學生崗位能力的提高，更不能確保達到課程教學目標的效果。因此，開發一套完全提供真實工作環境的虛擬現實學訓一體化平臺可以為企業真實的工學結合平臺提供互補，以企業真實的實訓基地為主，以模擬真實工作環境的虛擬現實學訓一體化平臺為輔，可以有效解決學生實訓時間機會不足的問題同時兼顧企業的利益。樣不僅可以對學生提供優質教學實訓服務，還可以為和企業建立長期親密深層的合作關系打下堅實的基礎。
1、長期在相關企業實踐鍛煉累積的經驗使我對一些動漫衍生產品的開發流程比較了解，根據學校嚴格的制度化管理規定，我在企業實踐鍛煉時所記錄詳實的日志可以為有些已經過去很久的項目提供了充足的理論文字材料。
2、在本專業CDCSA項目化課程教學鏈的指導思想下，我不僅將企業實踐鍛煉的真實項目案例用在“動漫衍生產品設計“課程中，還在“三維動畫設計”等課程中設計相關案例供學生練習，多年的積累，使我建立了比較完善全面的企業實踐項目模型庫。
3、動漫專業教學建設為課程開發加上了助推器，在工學結合課程改革的政策支持下，我得以有更多機會接觸先進的高職教育理論，也了解了不少虛擬現實平臺的建立和使用，自主開發了一些學習實訓輔助軟件，為開發“動漫衍生產品設計虛擬化學訓一體化平臺”提供了理論和實踐基礎。
4、計算機軟件硬件技術的高速發展，尤其是虛擬現實開發平臺的迅猛發展，如Virtools、VR Platform（中視典）虛擬開發平臺、Quest3D等軟件不斷推陳出新，功能日益強大，對3DS MAX、Maya等三維開發軟件設計的支持越來越強，交互功能越來越全面，也使得開發完全模擬真實工作流程的虛擬化仿真平臺成為可能。
基于以上的分析，我們開始著手開發“動漫衍生產品設計虛擬化學訓一體化平臺”。
三、虛擬現實工學結合平臺的設計思路和主要方案
（一）設計目標
1、平臺不受時間和空間甚至教師的限制，只要學生需要，甚至可以在寢室內完成自己的實訓項目，鍛煉自己的動手能力。
2、平臺可以節省建立實訓基地的場地費用、節省學生去實習實訓基地的時間消除管理和安全隱患、對實訓基地的維護以及對昂貴設備的維修和更換費用也大大減少。
3、平臺確保和真實實訓基地一樣甚至更清晰的項目流程：真實建模帶來的沉浸感使學生可以在視覺上產生身處真實實訓基地的感覺；人性化的人機交互界面使學生易于操作；不知不覺就在真實的項目開發中提高了技能；靈活多變的互動操作可以進一步釋放學生的想象力和創造力，從根本上提高學生的動漫開發崗位素質能力。
（二）體系結構
在整體設計上，參考了大量國內外相關的機電、電氣、制藥、醫療、數字信息等虛擬現實教學實訓平臺，發現很大部分存在一些問題，首先是思路陳舊，開發工具不合適，很多虛擬現實平臺采用VB、VC++、Java等開發工具，以二維圖形的方式輸入相關面板，又以二維圖形的方式輸出，這樣的效果和真實場景相差甚遠，“虛擬”是做到了，“現實”就無論如何談不上了，這樣的實訓平臺在教學中完全激不起學生的興趣，更不會在課外主動應用該平臺自主學習了，因此效果甚微；其次交互性差，功能不完善，很多實訓平臺認為只要實現虛擬面板輸入和結果動畫的輸出就算實現了完善的功能，沒有更多的交互性，很多現實中的問題都沒有考慮進來，交互性能差。
為了解決上述虛擬現實平臺出現的問題，在設計開發“動漫衍生產品設計虛擬化學訓一體化平臺”時，我采用3DS MAX和Virtools作為主要開發工具，首先使用3DS MAX開發相關實訓基地、動漫衍生產品、以及實訓器材等對象的三維模型；然后使用Virtools虛擬現實開發工具設計動漫衍生產品的開發流程以及教學實訓功能模塊的交互設計；最后對相關功能進行從測試、整合和。整個開發都在可視化環境下進行，可以隨時調整改正開發中不適用的功能，可控性好，開發的平臺不僅可以模擬真實動漫衍生產品的開發過程，非常實用；而且最大化得體現了虛擬現實平臺的沉浸性、想象性和交互性。
1、實訓管理模塊主要是為學生提供友好的操作界面，管理學生的實訓記錄，保存學生的實訓結果，分析反饋評價學生的實訓技能。
2、實訓指導模塊主要可以引導學生交互式了解項目開發的整體流程，指導實訓中應注意的問題，幫助學生熟悉操作規范、實驗工具使用方法。
3、實訓模塊主要是介紹每個項目化實訓的實訓要求、目標和任務，展示項目化實訓案例以及開發細節和注意事項，提供模型庫并允許學生自定義模型庫來設計引入自己開發的動漫衍生產品并加以修改。
（三）主要開發方案和技術
1、三維建模。Virtools能夠提供的模型設計功能比較有限，而3DS MAX經過十幾年的發展已經可以設計開發出精細的和真實物體完全一樣的外觀材質的模型對象。我們主要使用3DS MAX開發實訓基地的建筑物,可以在后期導入Virtools里加入BB模塊實現實訓基地漫游效果；同時開發相關的動漫衍生產品和器材，供后期交互式實訓使用。在3DS MAX中建立好模型后，可以為3DS MAX加裝virtools for max插件，通過插件可以直接在3DS MAX的菜單命令“文件>導出”將max模型文件導出成virtools所支持的nmo Virtools對象文件，然后就可以在Virtools開發平臺中直接使用菜單命令“Resource->Import file”將轉換好的nmo文件導入到Virtools中，設定合適的燈光和材質后就可以加入交互功能了。我們在前期做了大量工作建立了大量實訓基地的模型和項目對象模型，都是使用該技術進行3DS MAX和Virtools之間的無縫轉換的。
2、Virtools基礎行為交互模塊的設計。Virtools可以利用拖放的方式，將Building Blocks行為交互模塊賦予在適當的對象或虛擬角色上，以流程圖的方式.決定行為交互模塊的前后處理順序，從而實現了可視化的交互腳本設計，逐漸編輯成一個完整的交互式虛擬世界。Virtools擁有數百個基礎行為交互模塊供用戶直接應用，經編輯后的互動模塊組合使用，可以組成一個具有解決專門功能或應用nms格式的單一功能的模塊，方便用戶重復編輯、使用。
使用Virtools的基礎行為交互模塊，可以實現虛擬現實實訓平臺的大部分功能，包括實訓基地的虛擬漫游、動漫衍生產品的全方位交互式306度展示、動漫衍生產品特殊材質、攝像機多角度設定、燈光和場景特效以及產品自定義效果展示等功能的設計。
如圖1所示是動漫衍生產品全方位鍵盤控制的腳本流程設計示例。
3、自定義交互模塊的設計。使用Virtools的基礎交互模塊可以實現大部分的實訓平臺交互功能，當然也有部分功能使用基礎交互模塊是無法實現的，比如項目中常用的鼠標點擊選擇拖動產品、產品的分解和裝配等基本實訓功能使用Virtools自帶的基礎交互模塊無法直接實現，可以通過編寫VSL (Virtools腳本語言)實現，VSL是一種強大的腳本語言，通過提供對Virtools SDK的腳本級訪問能力，用于作為Virtools圖形化腳本流程編輯器的補充。VSL編輯器支持智能文本高亮系統、自動完成與函數參數自動顯示。VSL包含了斷點支持、跟蹤變量值的編輯、逐步調試 (包含步驟的進入/退出支持)的完整調試方式。對編程人員，VSL是一種從Virtools Dev內部訪問SDK的接口。無需創建C++項目，可以簡易、快捷測試新的想法及在不生成自定義DLL的情況下執行自定義代碼。VSL是一種非常高效的方式，只需少數幾行代碼就可以實現復雜的交互模塊功能。
如圖2所示是實現動漫衍生產品鼠標拖動時使用腳本編輯器編寫VSL。
四、結束語
本文以《動漫衍生產品設計》課程中開發“動漫衍生產品設計虛擬化學訓一體化平臺”為實例，探討了虛擬現實（下轉第113頁）（上接第111頁）技術在構建高職動漫專業工學結合平臺中的應用背景、優勢、可行性以及具體實施方案。該技術用在教學實訓課程改革中，初步取得了較好的教學成果，隨著現在教育技術日新月異的發展，虛擬現實技術必將在教學中大放異彩，本文只是初步嘗試使用該技術對課程進行簡單的改進，希望能起到投石問路的作用，也希望更多的有識之士共同參與到相關實踐和探討中，將虛擬現實技術更多地運用到現代教育技術中，更好的服務于高職教育。
參考文獻：
[1]何琳麟.基于Virtools的初中化學虛擬實驗的研究和設計[M].四川師范大學，2008,(3).
關鍵詞：文化產業 發展。
文化產業發端于西方國家，是現代工業文明的產物，也是國際公認的21世紀最有發展前途、最具增長潛力的“朝陽產業”。
我國的文化產業是在改革開放和建設社會主義市場經濟體制的歷史進程中興起和發展的。黨的十六大以來，各地文化發展百舸爭流、各顯神通，文化產業迅速崛起。但不可回避的是，我國文化產業還處于起步、探索、培育的初級發展階段。黨的十七大報告中指出“：當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素。”因此，只有清醒地認識我國文化產業的現狀，找準存在的問題，才能找出對策，實現較快的發展。
一、我國文化產業發展的現狀。
1.我國文化產業發展的整體態勢良好，已成為國民經濟發展的重要增長點。
改革開放以來，得益于國際國內的良好發展條件，我國文化產業獲得發展，日益表現出持續增長的強勁發展勢頭，已成為國民經濟發展的重要增長點，對提供就業機會的作用越來越突出。
據國家統計局統計，自2004年以來，我國文化產業增加值增長速度均高于同期gdp增長速度，平均年增加值1000億元左右，增長幅度15%～20%，占gdp比重年均提高0.15%。2007年我國文化產業從業人員有1132萬，占全部從業人員比重為1.48%，占城鎮從業人員比重為4.0%。2004年至2007年，全國各省市自治區的文化產業普遍快速增長，其中北京市年均增速17.4%，上海市年均增速15%，江蘇省年均增速24%，湖南省年均增速20%左右，山西省年均增速24.5%，安徽省年均增速20%以上，各地方文化產業的增長速度均高于gop的增長速度，呈現出總體持續增長的良好態勢，基本實現了文化產業的跨越式發展。這種全面的增長勢頭雄辯地說明，我國文化產業己經成為地區發展的重要經濟增長點。
2.黨和政府的文化管理方式逐步從微觀管理轉向宏觀調控，文化產業宏觀調控機制基本形成。
近年來，根據社會主義文化建設的內在規律和市場經濟體制的客觀要求，在文化體制改革深入和文化產業發展的推動下，黨和政府在實踐中不斷探索推動文化產業快速發展的有效機制和途徑，著力在轉變政府職能、強化服務功能和加強宏觀指導上下功夫。黨和政府逐漸放松了對文化行業微觀領域的直接的、行政性的管理，逐漸放權給企業，逐漸放權給市場，通過市場去建設文化，提升文化，政府的引導職能和公共服務職能得到進一步加強，政府開始進行文化產業宏觀調控機制的建設，向開放型政府、服務型政府轉變。
3.文化產業結構調整加快，高新技術推動新興文化產業的形成和傳統文化產業的升級。
從世界范圍來看，現代文化產業發展的一個顯著特點就是與高新技術日益融合，特別是與信息產業相互關聯，已成為世界性潮流。近年來，信息技術產業與傳統文化產業的日益融合，在我國的文化產業中造成了引人注目的產業關聯效應：信息化突入傳媒領域，引發“傳媒熱”，新聞出版、廣播電影電視等傳統大眾傳媒部門迅速“觸網”，出現了信息產業與文化產業“大匯流”
的壯觀景象，啟動了一個又一個的消費市場，如網絡游戲、手機內容產業等，推動了產業結構重組和優化升級。從相關統計數據可以看到，以互聯網信息為主的網絡文化服務，以旅游、娛樂為主的文化休閑娛樂服務和以廣告、會展、文化商務為主的新興文化產業的發展潛力巨大，正在成為文化產業增量提升的重要引擎。
二、我國文化產業發展中存在的主要問題。
經過多年的發展，文化產業在我國取得了長足的進步，但是也應當看到我國的文化產業發展水平與世界先進水平之間的差距，以及我國文化產業發展中的制約因素。
1.文化體制改革仍不到位。
1978年以來，我國文化體制改革解放了思想，創新了觀念，改革了機制，抓住了機遇，成為了文化產業快速發展的強大動力。但同時也應看到，隨著改革向縱深推進，文化體制改革變得更為復雜、更為艱巨，傳統體制還沒有完全退出歷史舞臺。
目前，我國現行的文化管理體制基本上還處于部門分割、各自為政的狀態。各管理部門之間普遍存在著條塊、部門、行業和區域的分割，管理分散，使文化企業在實踐中感到難以適從，還容易產生誰都管不著的灰色地帶，使得幾個部門之間各自為戰，難以形成合力。同時，我國文化投融資體制落后，未突破投資主體單一的政策桎梏，多元化、市場化、社會化的文化投融資渠道嚴重不暢，導致外資及民間資本難以進入，缺乏必要的法律保障。
2.文化產業政策不完備。
不可否認，我國實施文化產業戰略后，制定了許多文化產業政策，鼓勵、支持文化產業的發展。特別是2008年10月，國務院辦公廳下發的《關于印發文化體制改革中經營性文化事業單位轉制為企業和支持文化企業發展兩個規定的通知》（114號文件），標志著文化體制改革的配套政策日益完善。然而，我國文化產業政策的前瞻性不足，在文化產業這樣一個發展瞬息萬變的新興產業里，實踐中的新問題、新情況必然很多，這就要求產業政策一定要有前瞻性，否則將不能適應實踐的變化，造成產業發展中的問題，甚至成為產業發展的阻力。另外，規范文化產業市場運行的政策也不完備。我國文化產業政策的制定還處于對文化市場的規范管理階段，制定政策的原則僅僅是對文化市場進行有序化的整頓，而對于文化產業發展中，在行政審批、市場準入、投資融資、市場管理、稅收等各個方面少有足夠吸引外來資金和資源的一系列優惠措施。也就是說，中國文化產業發展的諸多優勢在文化產業政策上還沒有體現出來。
3.文化產業法律法規不完善，對知識產權的重視和民族文化資源的保護不夠。
改革開放以來，我國文化法制建設開始走上了制度化、規范化的軌道。目前，在文化保護領域我國制定了《文物保護法》和《著作權法》，在文化行政管理方面，國務院頒布了《營業性演出管理條例》《娛樂場所管理條例》《廣播電視管理條例》《電影管理條例》《出版管理條例》《音像制品管理條例》等。我國的文化產業法規主要是由政府不同的行政主管部門制定并以政府的名義的，條塊分割的痕跡仍然明顯，行業和部門的利益保護色彩仍然濃重。特別是我國加入wto之后，雖然又根據wto原則制定了一系列新的管理辦法，但我國現存法規體系與wto對中國文化產業政策的要求之間的矛盾仍然存在，更加凸顯我國對知識產權和民族文化資源保護方面法制的不完善。
4.文化產業規模仍較小，整體實力差，競爭力弱。
從發達國家文化產業發展現狀來看，一個國家文化產業競爭力主要表現為若干文化企業集團的競爭力，大的文化企業集團以雄厚的資本、技術和人才實力參與國際和國內市場競爭的能力。由于我國文化產業起步晚，文化企業雖然數量不少，但缺乏市場競爭力：從數量上看，目前中國文化企業雖然數量很多，但仍處于行業、區域資源與市場分割的“圍棋”狀態，現代大型文化企業寥寥無幾；從規模上看，雖然我國目前文化企業較多，但規模普遍偏小，產業集約化程度低，規模經濟的影響力甚微，缺乏市場競爭力；從發展質量上看，今天，全球的信息技術與互聯網已經普及，高科技與文化產品結合更加緊密。而我國文化產業的市場化程度還不夠，專業化水平不高，市場運作能力較差，自我發展能力薄弱，效益低下。
三、加快我國文化產業發展的對策與建議。
建國以來，我國文化產業從無到有，獲得了長足的發展。百年不遇的國際金融危機打斷了中國經濟在慣性發展路徑上的進程，文化產業在推動國民經濟增長和轉型中的重要作用再次凸顯。因為經濟蕭條時期，人們的物質消費會抑制，而精神消費會膨脹，這往往是文化產業得以發展和繁榮的機遇期。我們應該抓住這個機遇，加快我國文化產業的發展。
1.在發展認識問題上，樹立科學的文化產業發展觀，堅持把社會效益放在首位，努力實現社會效益與經濟效益的統一。
科學發展觀是指導我國現代化建設的嶄新的思維理念，發展文化產業同樣需要以科學發展觀為指導。文化產業要做到科學發展就是要堅持把社會效益放在首位，不斷滿足人民群眾日益增長的文化需要，努力實現社會效益與經濟效益的統一。文化產業既有產業屬性又有意識形態的特殊性，既可以產生經濟效益，又具有精神功能。文化產業的從業人員在追求合理經濟利益的同時，應該注重提升其文化產品和服務的社會功能。文化產業的發展是經濟效益與社會效益的有效統一，在保證社會效益的前提下，追求經濟效益；在優質的文化產品和服務中實現經濟利益。要堅持社會效益和經濟效益的統一，在發展文化產業時，就是一定要堅持貫徹發展先進文化的要求，要把發展的著力點放在服務人民群眾、保障人民群眾的文化權益、滿足人民群眾精神文化需求和促進人的全面發展上，繁榮城鄉文化市場，不斷推出既符合文化發展規律，又反映時代精神的文化產品，滿足人民群眾日益增長的、豐富多彩的精神文化需求。
文化產業要做到科學發展就是要堅持各地區的全面和協調發展，增強我國文化產業的整體競爭力。目前，中國文化產業總體上看東強西弱。東部具有明顯的產業優勢，如資金、技術、人才等，西部發展文化產業盡管面臨種種劣勢和困難，但也不乏其特長和優勢，比如，一些地方比較完整地保留了反映古老文明的遺跡；一些城鎮包容著豐富的人文內涵；一些鄉里村落擁有豐富的民間藝術品種等等。這種獨特的文化資源條件是一些現代化程度很高的發達地區所無法比擬的。因而我們應該以東帶西，一方面可以有效配合中國目前己經實施的西部大開發戰略；另一方面，可以實現與東部的互補，便于東西部文化產業的協調發展，整體提升我國文化產業的競爭力。
2.在發展戰略問題上，堅持以體制改革和科技進步為動力，增強文化產業發展活力，提升文化創新能力。
我國文化產品目前占有世界市場19%的份額，這說明我們已經具有相當成熟的文化產品加工能力，但是在文化創造力方面，我們與文化產業強國仍相距尚遠，創新意識、創造能力仍有待提高。以動漫產業為例，我國動漫企業規模小，集約化程度低，原創能力弱，產業素質不高，擁有自主知識產權的產品很少，在全球產業鏈中仍處于下游，85%以上的企業仍處于虧損狀態。創新是民族的靈魂，是文化的生命，是文化資源開發的生命力所在，也是推動文化產業快速發展的重要途徑。文化產品的生產是智力創造活動，文化產品只有不斷創新，才能滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，才能具有普遍的、永恒的價值。
要提升文化產業的創新能力，必須以體制改革和科技進步為動力，激發全社會的文化創造活力。我們要充分注意高新技術在文化產業的應用，加強技術引進和自主開發，用高新技術手段改造傳統文化，開發新興文化產業。加強文化產業和文化資源數字化、網絡化建設，要運用現代市場經濟信息和營銷方式，促進文化產品的流通。我們不僅要制定路線圖，而且要制定時間表，進一步整合資源，盤活存量，努力把創新理念與市場需求結合起來，推動文化產業升級。
3.在發展策略問題上，堅持推動中華民族文化發展與吸收世界優秀文化相結合，走中國特色文化產業發展道路。
我國作為文明古國，是一個具有豐富文化遺產的國家。源遠流長、博大精深的中華傳統文化是中國各族人民對人類文化的重要貢獻。豐富的文化遺產是我國文化走向世界的立足之本。面對世界文化產業的迅猛發展和加入世貿組織后外國強勢文化的大舉入關，只有立足于我國的傳統文化優勢，充分開發寶貴資源，與時俱進，銳意創新，創造出具有中國作風和中國氣派的文化產品，才能獲得真正的市場競爭力。
中華文化千嬌百態，博大精深，獨具神奇的東方特色，我們不僅要以熱情的姿態與世界文化交流，更要讓東方文明走向世界，力爭在世界文化市場中爭得我們的一席之地。因此，我們要追求人類文化消費的普適性，讓中國的文化產品打開國際市場，走向世界，為全人類服務。具體而言，我們要進一步完善相關的政策和法規；大力支持國內的文化企業對外投資；加大我們文化跨國公司的建設；完善我國的外貿政策，鼓勵各種文化力量按照國際慣例開展國際間的文化和中介服務，利用我們龐大的海外華人團體促進中文語言的國際傳播；要鼓勵文化企業發展外向型產業，鼓勵國內優秀的文化企業與國際知名文化企業合作，積極開展與世界跨國媒體的合作，利用他們先進的技術和全球性的網絡市場開拓國際市場，真正實現中國文化的成功遠航。
4.在具體實踐中，一是要堅持文化體制改革，走規模化、集約化的發展道路，擴大產業規模，增強文化產業整體實力和競爭力；二是要進一步完善政策、法規，建立完整的政策和法制體系，保證文化產業的順利發展。
如前所述，我國現行的文化體制與我國社會經濟發展仍有許多不相適應的地方，這些將成為我國下一步文化產業體制改革中的難點和瓶頸問題。因而，必須深化文化體制改革，激發全社會的文化創造活力。今后，我國文化體制改革需著力抓好以下工作：第一，積極調整結構，培育市場主體，推進國有經營性文化單位轉企改制，構建產業發展的基礎。第二，改革投融資體制，拓寬融資渠道。要降低準入門檻，積極吸收社會資本和外資進入政策允許的文化產業領域，參與國有文化企業股份制改造，逐步形成公有制為主體、多種所有制共同發展的文化產業新格局。第三，通過重組、兼并、破產等形式，整合產業資源，盤活存量，提高產業的規模化、集約化程度，爭取規模效益。為此，2009年7月22日國務院常務會議通過的《文化產業振興規劃綱要》指出：
“推動跨地區、跨行業聯合或重組，培育骨干文化企業；統籌規劃，加快建設一批產業示范基地，發展具有地域和民族特色的文化產業群。”
不斷完善的法律體系是文化產業健康發展的根本保障。文化產業作為市場經濟的一個重要組成部分，它的健康發展必須通過依法管理，依法經營，公平競爭，才能得以實現。消費者、生產者法制觀念淡漠，管理者對依法治文、依法行政的認識不足，嚴重制約了我國文化產業的發展。我們要繼續完善積極的文化產業法律體系，構建既與wto原則相適應又符合中國國情和文化發展需要的文化產業法律系統。一是加強立法。為了給文化產業的發展提供一個有序、健康的宏觀環境，就要根據文化產業發展的要求，加強立法工作，通過法律來規范文化市場，重塑文化市場秩序。二是嚴格執法。堅持嚴格執法、依法行政，強化版權意識，加強對知識產權的保護，對盜版、偽造、假冒等侵犯知識產權的行為運用嚴厲的制裁措施。按照“大力發展先進文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，堅決抵制腐朽文化”的要求，通過依法管理，維護文化市場的健康運轉，使文化企業和文化市場的經營活動符合社會公共利益的目標。
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亞馬遜是互聯網時代的標志，公司起步時只是一家網上書店，隨后把業務由音樂、影片、電子產品和玩具領域又逐步擴展到了珠寶、服裝及汽車零部件等等。當公司成為網絡頂級零售商并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又將自己定位為一家通用技術公司，銷售云計算設施，并且提供Kindle閱讀器和平板電腦。
亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產負債表上的盈虧總計一項相當令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領域和其他業務的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經學會了不去在意這些―這是因為它的創始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠打算，這些投資者相信他并且愿意等待。
這樣一來，我們不難發現，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認為是優秀的技術公司創始人，善于解決難題。但也有很多人認為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現，同時對不能嚴格執行公司標準的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發言，也不大接受媒體采訪―據說，參加新聞會時，貝佐斯習慣手持紅筆把一些詞語劃掉。
因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。
01
“擴張優先”（Get Big Fast）
這個詞最早出現在1996年，當年的第一周，亞馬遜月收入已經增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應對得了這樣的增長速度，只能隨著發展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發現網上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現在美國最大的財經報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網站的存在，規模堪與國內最大規模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。
那年夏天，公司實行了第一項創舉：當其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權網站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創見，并且協助孵化了一年數十億美元的產業，這就是聯合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。
由于公司招聘員工、購置設備和擴大服務器空間上花費不菲，貝佐斯決定發行風險基金。硅谷風險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發了貝佐斯的創業激情，又使他腦中突發狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優先”（Get Big Fast）
貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪的山姆?沃爾頓的思路不謀而合。他認為公司成長越快，就能進軍更多的領域，那么就有資格加入電子行業前沿領域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調了緊迫性：領先的企業要保持這種緊迫的狀態，只有保持領先地位才能為顧客提供最優質的服務―當然，在當時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。
1998年，貝佐斯看到一份調研報告，他被告知相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰略的一個重要組成部分是：與傳統零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯網的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產生更多效益，然后投資于技術開發以領先于其他競爭對手。
于是1998年，亞馬遜開始著手開發音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產品領域。令老員工感到不安的是，他們原想在網上建立一個文學中心，但現在這想法復雜多了。網站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經營圖書、音樂和更多產品的網站，不久后，這個世界上門類最齊全的網站就是“萬貨商店”。
1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網絡科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發展―引入一個產品門類，然后再引入另一個產品門類：要么就立刻全線進軍。結果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經想購買每位生產商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區里雇用一些大學生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。
亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當時，我看出貝佐斯的工作步調很單一，那就是不惜一切代價地全速發展。”
“坦率地說，我一度認為他不會成功。”
02
核心價值觀
在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當這一切延續到1998年前后的時候，亞馬遜已經成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。
到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務網站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創新（innovation）。
貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節儉之風。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫療中心一樓的咖啡屋向顧客發放優惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產，仍舊從容地刷他的優惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。
另外，在高標準人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”項目―今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權“抬竿者”的否決票。很多公司在發展過程中都放低了招聘標準，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。
為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認可，說明公司非常支持員工發揮主動精神取得顯著業績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工為此出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現出了足智多謀的一面，為了強化節儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。
員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。
這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環節里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干。”
03
Miliravi
從某種程度上說，2000年前后，網絡公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎上。2000年3月10日，納斯達克指數到達峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網絡公司盲目樂觀，認為要更加務實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。
2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛入職，做可轉換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節日季的巨額虧損，認為公司正處于危機之中，他在的調研報告中，預測亞馬遜的末日即將來臨。
蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”
從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調整和不錯的運氣渡過了這個難關。貝佐斯聽取了自己首席財務官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現金和債券，足以應付供貨商的欠款。再者，公司負面的資本運營模式還會繼續從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。
亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預測引起供應商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠離亞馬遜，這才是不折不扣的災難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現了非理性邏輯思維的跡象，他的財務主管魯斯?格蘭迪內蒂說：“認為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現實。”因此，貝佐斯對蘇里亞的預言總是予以快速反擊，也經常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值。”貝佐斯聲明，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。
Miliravi―就是那個時候創造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復使用它。
在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現出了一種正在形成的、極有特色的反復無常，他經常斥責高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標準。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網絡低迷時力挽狂瀾的佐證。
具有諷刺意味的是，1999年整個產業的過分擴張，最終導致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創建互聯網分公司，卻在1999年的節日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應商關系密切，因此可以拿到優惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網絡零售經營和及時向消費者供貨的能力。
這筆交易成了當時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達成了一筆交易，亞馬遜負責對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產品貨源。這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。
與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發困難。從長遠看，通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。
免費送貨
2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經營的書籍仍舊占業務量大半，多年來平均以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預示網絡購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務官沃倫?簡森為了完成公司設定的利潤率指標，說服貝佐斯提高媒體產品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。
2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經營規模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規模而妥協。
在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發規模優勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。
亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。
2000年到2001年的圣誕節期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務叫“超級免費送貨服務”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務上的考慮，依舊在試圖提高產品價格和極力反對免費送貨。他始終認為“免費送貨”不是什么創舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產負債表出現問題。最終，他離開了亞馬遜。
隨著免費送貨引發的內部爭論，亞馬遜內部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網站的網頁增添了人情味，并且使這個網絡商店有了文學氛圍。個性化團隊則利用數學中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數據為每個顧客建立一個商店，根據統計數據，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網站漂亮的人工設計內容，它自動化生成的內容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。
在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現出絕望和多愁善感。
經過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎。對貝佐斯和所有那些在關鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。
“藍色起源（Blue Origin）”
當亞馬遜于2000年想使財務步入良性循環時，還要不斷與網絡公司持懷疑態度的人們奮力抗爭。貝佐斯發現他的資產在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數額。他親眼看見了技術、耐心和長遠目標給自己帶來的豐厚回報。當滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔憂時，其實貝佐斯又秘密創立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。
貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”
盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發現貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍色起源（Blue Origin）的公司，據說，該公司的長遠目標是在太空創建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經達到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。
2011年，在卡內基梅隆大學的一次演講中，貝佐斯說，“藍色起源”的目標是壓低太空旅行的成本，并提高技術的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當初的想象。2011年，“藍色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產生了一個大火球，當地居民不由得回想起當年“挑戰者號”航天飛機的災難。貝佐斯在“藍色起源”網站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結果，但我們當初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發人類太空飛行的相關技術。很多企業家，例如太空探索技術公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標努力。
貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍色起源”看成了人類數個世紀關于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔起實現這一夢想的責任。即使當亞馬遜在奮力抗爭以回到正常經營的時候，他也在為“藍色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務。他給“藍色起源”頒發了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。
這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預知的目標進發終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調的人丟到腦后。
訂單履行中心（Fulfillment Centers）
捱過了困難期的亞馬遜重新恢復了進軍新領域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業務拓展到了中國、日本等國。它已經通過各種途徑成長為一個綜合性大企業。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數字就達到了9000名。
企業規模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業都會經歷這樣的關鍵時刻―企業的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統經常癱瘓，數個小時都不能恢復正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經營新門類的負擔一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。
貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風可以折射出貝佐斯的管理風格。
事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀90年代，一群來自沃爾瑪的小伙子為亞馬遜設計了遍布全國的物流網絡，這也是世界上最棒的大規模零售物流管理網絡。但是當公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設立的無限目標時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。
維爾克具有數學天賦，畢業于普林斯頓大學，在進入亞馬遜之前，他致力于企業的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當聰明而且管理周密的供應鏈專家，經常要進行數據分析，做事時非常追求精準”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業的”，意味著亞馬遜不受零售業傳統規律的束縛。當維爾克擔當起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們為許多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網絡在何時何地儲存某件產品，并且如何把顧客的不同產品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪的過程控制原理，并且把豐田的“精益生產”哲學與之結合起來。
也正是在這一時期，亞馬遜得出了結論：第三方供應商提供的軟件和設備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業務，外包給第三方，還要加大投資力度。
維爾克在提高物流系統的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數年都處于行業領先地位。亞馬遜利用技術操縱著所有的環節，技術人員能創造出無數筆不同訂單的算法，系統可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。
維爾克說：“我們在原則和計算上占優勢，我早就認為，一個公司如果能夠在這兩點上占優勢，毫無疑問會贏得勝利。”
AWS
貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網絡公司采用的高級商務模式―谷歌就是后者的代表。
早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區野營，就見過谷歌的兩位創始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當然的事。
貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業 務之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內搜索工具―這導致在科技雜志《連線》首次出現了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設立的第一個研發中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網站的產品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業務的模式）。
亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網絡傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴利跑到西雅圖游說貝佐斯，他認為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數據，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。
但奧賴利的提議很有說服力，他建議亞馬遜應該開發一系列應用程序接口，允許第三方在其基礎上建立其他網站。“企業需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什么，還應該讓別人從新技術中獲利。”奧賴利來訪之后，貝佐斯很快對自己的技術人員下達了任務，要求他們開發出一套工具，讓第三方開發商進駐亞馬遜網站。很快，其他網站就能根據亞馬遜的目錄索引發表可選的商品，包括價格和詳細的產品說明，并使用其支付系統和購物車。貝佐斯帶來了網絡開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統的外界人士。現在開發商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網絡服務系統，Amazon Web Services ）。
AWS現在的業務是出售電腦基礎設施如存儲器、數據庫及原始計算能力。這項服務與硅谷及更廣泛的技術社區日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯網上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創業公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認為亞馬遜在成本結構上有明顯的優勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業務氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務業績和贏利能力，但據2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經達到220億美元。
AWS的興起也引發出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關的業務？最早的觀察家們認為亞馬遜的零售業有季節性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業務蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經被亞馬遜員工廣泛否認了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發商從服務器里踢出去。
提供這種基礎設施服務的需求其實開始于亞馬遜內部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎設施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發開發商的創造性，就不應該去猜測他們需要什么服務，這樣的猜測是基于過去的服務。相反，公司應該將其基礎設施最小化，變成最簡單的原子構件，并且允許開發商盡量靈活、自由地進入。
據一些工作人員說，貝佐斯當時是這樣宣布的：“開發商是煉金術士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現自己的煉金術。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設團隊，開發出了AWS的服務。
“Kindle”
多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數字音樂方面的滯后歸結為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導了蘋果的戰略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細節，并且認真地在書上做筆記。
2004年，蘋果在數字音樂上的優勢催生了亞馬遜的新業務。當時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。
貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代想繼續作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業務，就像蘋果控制音樂業務一樣。為此，貝佐斯在硅谷設立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執行的是一項艱巨的任務―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業務，但“吃掉自己遠比被別人吃掉好得多”。
Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標是擁有10萬條數據目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉化為數字格式，總數大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。
早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數據”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內容的綜合描述以及圖書封面的數字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩定銷售地位，就可能會破產。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰斗準備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達成的折扣協議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協，公司就關閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%。“通常30天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當時的一位資深買手說。
出版商們都嚇壞了。他們發現亞馬遜把從他們身上節省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權力平衡正在轉移，現在是供應商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。
從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發行的書的電子版權都定價為9.99美元。這一數字并沒有任何研究依據―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。
亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴重打壓傳統銷售商，特別是獨立書商。所以關于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創新者的窘境》中所預測的那樣，技術創新會引發公司及整個行業的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導致了后面與亞馬遜的很多官司。
“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復一月地打擊我們，就是這滋味。”一位大型出版社公司的高管說，“我不認為他們做了錯事，但我認為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談論它。”
“我認為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數字媒體發展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回擊了―亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。
無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發表現出公司永無止境的創新力和破壞力及其冷酷和算計，表現出貝佐斯自身在商業方面的競爭個性和無窮無盡的商業智慧。但現在，亞馬遜的企業性質也正遭受嚴峻的考驗，不僅考驗它如何服務顧客，也考驗它將如何處理加入其生態系統的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。
“令人喜歡”
經濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業務（與自己的供應商競爭）、被大型制造商認定摒棄了定價政策的系統、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規則。而貝佐斯在應對這些批評時表現出一種令人困惑的態度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。
這些都只是表面現象，事實上，亞馬遜已經強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應該明白，這是互聯網本身的性質決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯網可以幫助顧客很快找到最低價格。
亞馬遜內部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務部門，他們大量購買競爭對手的產品，監測其產品質量和服務速度。調查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網站的業務是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達。
Quidsi在短短幾年內從無到有，發展成一家年銷售額高達3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業務一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。
盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪的高管都拒絕討論之后的混戰，但結果是亞馬遜針對Quidsi的產品開始了一系列的價格戰。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業內人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發動并購，把對手推下懸崖。
2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業公平聯盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執行官都很關心亞馬遜作為網絡銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。
到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結束了。想方設法避稅的亞馬遜終于妥協了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設定低價的能力。當年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。
經過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。
“一些大公司發展出熱情的粉絲團隊，深受廣大顧客喜愛，而且人們認為它們超酷。”他寫道。在他的印象中，蘋果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顧客喜歡的大型公司。而另外一方面，像沃爾瑪、微軟、高盛和埃克森美孚這樣的公司往往“令人恐懼”。
