時間：2022-04-11 10:50:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產績效考核辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：事業單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價。績效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。
當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。
二、事業單位的績效管理
（一）事業單位概述
事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。
（二）事業單位的績效管理考核
在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領導根據日常考核和個人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。
考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。
（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足
人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。
三、事業單位績效管理考核辦法的思考
當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。
總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。
這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。
四、結束語
本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻：
[1]于燕妮.山東省膠東調水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學，2011
[2]李剛.公益類事業單位基干平衡計分卡績效管理指標體系構建研究[D].上海師范大學，2014
乙方：
為認真貫徹執行“安全第一，預防為主，以人為本，責任在我”的安全生產方針，嚴格落實安全生產責任制，進一步增強安全責任考核的合理性和實效性，按照“責、權、利”相統一的原則，簽訂本安全責任書。
一、責任形式和期限
1、甲方對乙方實行安全風險責任考核，乙方按照安全目標及有關規定，履行安全責任義務，對甲方負責。
2、責任期限：2013年7月1日至2013年12月31日
二、安全目標
按時參加安全培訓、正確佩戴勞動防護用品；嚴格執行公司、部室安全規章制度；杜絕違章操作；杜絕違反勞動紀律；杜絕人身事故和直接責任造成的財產損失事故；杜絕個人責任造成的環保污染事件和質量事故。
三、安全職責
1、認真貫徹黨的安全生產方針，遵守國家有關安全法律、法規和各項規章制度以及上級安全指示、指令，牢固樹立“安全第一”的思想。
2、加強安全教育，建立健全本部門安全管理制度，認真做好本單位的安全生產標準化工作。
3、積極參加“安全生產月”及公司組織的各類安全活動，按時參加公司及上級部門組織的各類安全檢查，對在檢查中查出的各類問題按照“四定、三不準”原則及時進行整改
4、認真執行各類安全操作規程，遵守崗位紀律，忠于職守，不違章作業。
5、組織本部門的安全用電、防火、防盜等安全檢查，在工作中發現不安全因素，能處理的立即處理；不能立即處理的向上報告進行解決。做好本部門安全裝置、防火裝置、防護器材的維護保養，使之保持良好狀態并能熟練使用。
6、負責公司員工教育、培訓體系及教育培訓經費的管理；對進入公司的各類委外培訓、外來培訓、實習人員進行管理。
7、完成上級領導交辦的其他工作。
四、考核內容
1.安全風險金抵押
甲方對乙方所有人員實行安全風險金抵押。
2.考核程序
甲方按照考核內容及標準，對包保責任區內事故和管理等過程實行綜合考
核，依據考核結果，對乙方進行獎懲。實行月考核，季兌現，年度總考核，過程與結果同時考核。
3.考核標準
依據《兗礦集團有限公司安全生產行政問責辦法》（兗礦集團發【2009】2號）、《兗礦集團有限公司安全績效考核辦法》（兗礦集團發【2013】2號）、《兗礦集團有限公司煤化分公司安全績效考核辦法》、《兗礦魯南化工有限公司行政問責制度》（兗礦魯南化工發〔2012〕42號）和《兗礦魯南化工有限公司安全績效考核辦法》，對安全職責履行不到位的責任人和安全生產事故相關責任人實行行政責任追究和單項經濟處罰。
五、本責任書未盡事宜，按照上級及公司有關規定執行。
關鍵詞 考核 考評 管理
中圖分類號：F062 文獻標識碼：A
績效考核工作是衡量各類人員具體工作績效的方式方法，是決定企業員工薪酬和崗位變化的基礎，也是完成企業目標，提高企業綜合競爭能力的基礎性工作。本文將根據企業集團績效考核工作的實踐經驗及做法，談幾點個人認識。
一、考核對象的界定
考核對象的合理界定是根據被考核人員的工作性質、崗位要求以及在組織中所處位置來嚴格界定其范圍。按照目前的實際情況，應該分為四大類：
一是具有獨立經營指標單位的負責人或管理團隊。這些單位指企業集團控股子公司、二級法人性質的分公司或者一些可以制訂具體發展目標、自主經營、獨立發展的單位。這些單位的負責人或管理團隊要為本單位的生產、經營、安全等各項指標負責，具有明確的考核依據和基礎。
二是作為企業集團職能管理的代表，及各管理部（處、室）的負責人或班子。企業集團職能管理部門很難界定其本身的指標，他們一方面要為全企業集團的發展目標提供管理和監督支持，另一方面還和分管業務在各基層單位的完成情況相聯系。這些管理部（處、室）的負責人或班子很難有一個相對獨立的指標考核體系。
三是一般管理人員。定位在各管理職能部（處、室）的非領導職務或較低級別的領導職務人員，他們更多是按照部門的整體工作安排或企業集團某些專項工作安排來開展工作，幾乎找不到定量指標。
四是直接生產人員。是指直接從事各項生產經營任務的人員，更多是簡單作業性質，沒有任何管理職能或內容。
二、考核工具及方法
考核工具及方法是指針對不同被考核對象，衡量和評價其績效的工具。企業集團目前使用的主要方法有：年薪制考核辦法、平衡記分卡、360度考評以及工效掛鉤考核辦法等。
三、企業集團績效考核工作的幾點建議
筆者認為，企業集團對目前上述四種人員的考核方法及工具的利用上基本符合企業的實際，對于調動各方面人員的積極性，落實企業發展目標能夠起到積極有效的作用，但在一些細節問題上還有待于進一步改進。
1、關于年薪制。現行年薪制的考核辦法從96年試點以來，經過多年的不斷完善和修訂，在激勵獨立經營單位和礦井的領導班子及成員過程中起到了很好的促進作用。有幾點建議：
一是指標的確定是否每年都要核定一次。年薪制考核辦法是以年度薪酬為基礎的考核辦法，分別與各項指標掛鉤，指標的測算則是基礎和核心。由于每年重新測算指標，對部分單位每年的新問題企業集團會加以考慮，這種情況導致高管對企業發展的延續性和穩定性研究不夠，反正到時會考慮的，支持了臨時觀念的產生。不如就直接采用一種固定的比例測算辦法，比如將前三年的指標分別以10%、30%、60%的權重加權進行測算，當年水平直接與企業的持續水平一致，當然重大問題可以研究另行處理。
二是考核對象的一致性。既然年薪制對于獨立經營單位的領導者或經營者具有較好的激勵和考核作用，那么只要是企業集團同一類型的單位，則不應區分大小、類型、所屬行業和性質等，都采用該辦法進行考核，至于具體考核的內容及指標則是區別補考核單位和人的主要標志。
三是年薪的數額確定的合理性。個人認為，年薪數額確定的合理性不是體現在拿多拿少的問題上，當然這也是其中一個方面，更多的更應該是一種橫向的均衡問題。按照現在較流行的觀念，一說年薪則是拿高工資，其實這就曲解的年薪的考核和激勵意義，僅從數額上來理解，造成這種情況的原因可能還是在橫向均衡的定位上有一些問題。
2、關于平衡記分卡。在企業集團這是一種新型的正在試用的考核工具，個人認為，這種考核工具對機關管理部門的領導層和有一定領導職務人員的考核比較合適。因為，這些人員很難單一地用定量指標或定性指標來衡量其工作業績，而平衡記分卡正好從四個層面、定性和定量兩個方面解決了這個問題。但有一個細節問題要注意的就是，平衡記分卡中的考核項目和指標的確定問題，應該由被考核人的直接主管和上級來確定，才能更有效地反映被考核人應該實現的目標和要求。
3、關于360度考評。這是當前各單位普遍采用的一種辦法，每到年終都進行總評，互相打分，但往往打出的結果不夠理想，在考評過程中，可能更多地看重了人際關系，而難以直接考核到被考核人工作完成的數量和質量。是否可以采取以下辦法來進行考核呢？
一是采用體育比賽打分辦法，去掉一定比例的最高分和最低分。因為每個人在一個組織中一定有幾個關系“很鐵”的合作者，也應該有一小部分長期由于管理過嚴等原因有一定個人情緒的原因，上述做法就能夠分別把這兩種情況予以解決，來聽取大多數投票人意見。
二是合理確定打分權重。增加更多的來自上級的權重，因為上級直接安排和考核工作完成情況，最清楚被考核人工作的完成情況。穩定下級人員的考核權重，可以考察其一定的協調能力和擁護情況。減少平級人員的考核權重，在同一層級，各人自己干自己的工作，對他人的工作了解不會更多，更不知完成情況，更多地憑個人印象和平時關系不參與打分，這種打分不可取。
關鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析
企業績效考核體系，是將提高整體效益的指標分解到每名員工身上，依據該指標的考核結果，并且結合溝通反饋和激勵行為，充分調動員工積極性，提升員工績效。而一些企業在績效考核體系設計過程中，盲目選擇先進企業的模式和方法，不能根據企業內外部環境因素及本企業特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業績效考核的有效性，達到提升整體效益的目的。
一、績效考核的涵義
績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，運用科學方法對員工在一定時期的工作態度和工作業績等進行客觀、綜合的評價，并將評定結果反饋給員工，以此作為企業決策依據的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標考核法、關鍵績效指標法等。
二、影響企業績效考核有效性的要素
結合企業績效考核工作的經驗，將影響企業績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。
1.對績效考核目的理解不準確
績效考核是績效管理的一個環節，是企業實現預定目標的控制手段，最終目的是達成整個企業的戰略目標。在進行績效考核時，考核目標主要是作為獎金發放依據，這種以經濟利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現的需求，會對員工產生負面影響，不利于員工績效的提高和公司目標的實現。
2.指標不能與企業戰略相結合
在進行績效考核時，最首要的是要把企業目標進行分解，分解后的目標是各部門工作重心，是確保企業目標實現的重要指標。企業在設置指標時不會對戰略目標分解，將這些指標傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標與企業發展戰略的關系，影響企業總體目標實現。
3.對考核結果的反饋不夠重視
績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結果反饋給員工并對如何提高員工績效進行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業發展所做的貢獻；另一方面也讓企業了解員工對考核體系和指標設置的意見和建議，使企業能夠及時對體系和指標進行修訂，便于激發員工工作積極性。一些企業每月考核完成后便結束了考核任務，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標的影響。因此設立相應的反饋機制將考核結果與員工晉升等聯系起來，更能發揮考核的作用。
4.績效指標設置不夠嚴謹科學
績效考核指標的設置是績效考核體系中最為重要的，應該和企業戰略和部門職責緊密結合，選取能體現部門績效的指標。一些績效考核指標設置都是考核人員從考核角度處罰，指標設置與企業實際有差距，不能體現各部門的績效情況。
5.缺乏對員工個體的考核
目前大部分企業的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現員工的職業發展。
三、提高企業績效考核有效性的措施與建議
1.明確企業績效考核體系的基本思路和體系方法
針對企業績效考核的現狀，建立與之相適應的考核體系，進一步明確績效考核方法，制定企業績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進。貫穿整個體系的應該是企業的戰略目標，讓員工明確的朝著企業戰略的目標而努力，從而推動企業目標的實現。
2.建立科學的績效考核體系
以關鍵績效指標法為例，要首先明確企業戰略分析及建立企業級KPI；然后按照企業級KPI指標進行指標分解，確定各部門應承擔的KPI指標。KPI指標體系的建立應選擇對公司的生產經營目標起著關鍵作用的目標進行分解，選取若干重要指標，而不是指標越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業的發展戰略和生產經營目標緊密結合，作為考核依據。以上指標確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎上實施員工績效考核。
3.推動績效考核體系的持續改進
考核面談。對員工實施考核的核心是結合工作計劃和目標，干部對員工的工作績效進行監督指導，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結束后，應及時的和對被考核者進行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結果的意見并對員工的發展提出建議。面談結束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。
績效改進。考核人員和被考核人員通過面談后，會達成一致的改進計劃。如進行培訓，調整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據。
考核結果運用及管理。考核結果要作為培訓、轉崗和晉升、調薪的依據。
員工如對考核結果有不同意見，應首先與本單位負責人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復；被考核者應及時了解自己的考核結果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴格保密，匯總后由績效考核部門統一保管，作為日后管理的依據。
四、結束語
建立績效考核體系是推行績效考核的基礎，一套好的績效考核體系是提高企業管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續改進，只有這樣企業的績效考核工作才能走上良性循環的軌道。
參考文獻：
[1]徐剛、郭文林.國有企業績效管理中存在的問題分析[J].價值工程.2011（21）
[2]谷金沙、趙遠東.基于KPI的企業部門績效考核指標設計——以生產部門為例[J].經營與管理.2011（6）
【關鍵詞】 基本藥物制度；基層醫療單位；績效考核
實施國家基本藥物制度是深化醫藥衛生體制改革近期五項重點工作之一，十七大報告中也提出“建立國家基本藥物制度，保證群眾基本用藥”的要求。基本藥物制度的建立，是為了解決目前“看病難、看病貴”的醫療改革困境，轉變“以藥補醫”機制，實現公民人人享有基本醫療衛生服務的目標。基層醫療機構是社會衛生服務的基本單元，是為群眾提供安全、有效、方便、價廉的公共衛生和基本醫療服務的場所。基本藥物制度在基層醫療機構實施的好壞決定了其成功與否。
實施基本藥物制度后，基層醫療機構辦公經費和人員經費基本靠財政補助，降低了基層醫療機構對服務對象的經濟依賴。因此，如何調動基層醫療機構積極性，刺激基層醫療機構向社會提供高質量的醫療服務，使得國家實施基本藥物制度的初衷得以實現，成為目前重要的研究課題。本文根據基層醫療單位的特點，結合績效考核，提出基本藥物制度實施后，基層醫療機構中績效考核的實施建議，以確保實現基本藥物制度實施的初衷。
一、基本概念
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。基層醫療機構中績效考核包括兩個方面的內容：一是以基層醫療機構為考核對象的單位績效考核；二是以基層醫療機構內工作人員為考核對象的個人績效考核，二者互為表里，共同提高基層醫療機構核心競爭力，共同促進醫療事業的發展。
基本藥物制度是國家對基本藥物目錄制定、生產供應、采購配送、合理使用、價格管理、支付報銷、質量監管、監測評價等多個環節實施有效管理的制度。國家基本醫藥制度的初衷是改善目前的藥品供應保障體系，保障人民群眾的安全用藥，保證群眾基本用藥。國家將基本藥物全部納入基本醫療保障藥品目錄，報銷比例明顯高于非基本藥物，降低個人自付比例，用經濟手段引導廣大群眾首先使用基本藥物。
二、基本藥物制度實施后基層醫療機構績效考核存在問題
目前，為保障基本藥物制度的實施效果，各省市在2010年后陸續出臺了基層醫療衛生機構績效考核辦法，以建立公益、優質的公共醫療服務體系為目標，保障居民公平享有安全廉價的基本醫療衛生服務，但這項工作尚處于起步階段，出臺的考核辦法以指導意見為主，尚存在部分不足，總結如下：
（一）績效考核的定位不準，未發揮激勵效果
目前，基層醫療機構的績效考核處于起步狀態，已有的考核辦法主要為指導意見，對基層醫療機構績效考核的定位較為模糊，未突出基層醫療機構的公益性質。其次，忽略了績效考核的激勵作用，未明確將績效考核結果與基層醫療機構職工績效工資、職稱晉升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤，沒有充分發揮考核的激勵作用，甚至部分主管部門僅僅將績效考核作為截留經費的重要手段，有悖于績效考核的初衷。因此，績效考核的準確定位關系到激勵效果的好壞，是保證基層醫療單位公益性的重要手段。
（二）考核體系不完善，缺乏可操作性
績效考核作為績效薪酬的依據，直接決定了績效考核的效果。目前，現有的基層醫療機構績效考核內容不明確，大多以模糊的指導意見為主，未形成完整的考核系統，缺乏明確的考核內容和考核指標，降低了基層醫療機構績效考核的可行性。同時，考核體系不完善，考核流程中缺乏有效監督，考核過程缺乏公開透明，受人為干擾較大，影響了績效考核的效果。
（三）對財政投入依賴加大，未建立長期有效的財政投入保障機制
我國長期以來醫療衛生投入嚴重不足。據世界衛生組織的一項調查數據，目前我國醫療衛生投入占GDP的比值約為4.6％，不僅遠低于主要發達國家8％以上的比例，也低于很多中低收入國家，而其中投入基層醫療機構的比例更是少之又少。長期的醫療衛生投入不足直接導致了基層醫療機構長期依賴以藥養醫，功利化明顯，與基層醫療機構公益性質相悖。國家推行基本藥物制度的目的就是切斷藥品利益鏈，恢復基層醫療機構的公益性質，基本藥物制度實施后，基層醫療機構辦公和人員經費對財政補助的依賴進一步提高。因此，實施基本藥物制度后，能否建立長期有效的財政保障機制，是確保基本藥物制度實施效果的基礎，也是實行績效考核的前提。
三、基本藥物制度實施后基層醫療機構績效考核實施建議
基于現狀，在汲取相關學者研究的基礎上，結合工作實踐，筆者對基層醫療機構實施基本藥物制度后，完善績效考核方面，提出幾點建議。
（一）完善績效考核與經費掛鉤機制
基層醫療機構具有很強的公益性，尤其在實施基本藥物制度后，“醫藥分離”，基層醫療機構經費中藥物收入銳減，其人員經費和辦公經費主要通過財政補助實現。因此，完善績效考核與財政補助掛鉤機制對基層醫療機構的基本藥物制度實施效果和增加醫療單位服務動力有著決定性的作用。
目前，各地陸續建立起了基層醫療機構的公共服務專項經費補助辦法，但是服務經費的拖欠問題，挫傷了基層醫療機構提供公共服務的積極性，降低了服務質量。此外，有些部門的績效考核不以提高服務質量為目的，而是以考核之名截留經費，嚴重影響了基本藥物制度的順利實施。因此，政府應該建立公正、有效的績效考核體系，完善績效和經費掛鉤機制，確保經費能夠及時有效地落實到位，保障基本藥物制度的順利實施，為公民提供便捷廉價的基本醫療衛生服務。
（二）完善考核指標體系，量化考核指標
首先，目前的基層醫療機構績效考核辦法大多為指導意見，缺乏量化的指標，這對于績效考核的順利實施影響較大，應該建立量化的考核指標，確保考核的科學性和公平性。目前，已有部分國內學者對基層醫療機構的績效考核進行了研究，提出了一系列指標。在前人研究的基礎上，本文認為可將大醫院的績效考核作為藍本，結合基層醫療機構的特點，對考核指標作出針對性修改，實現考核指標的量化，以期實現公平有效的考核體系。根據考核得分，獎勤罰懶，提高基層醫療機構的服務動力。此外，衛生系統的績效與可能達到的目標實現程度密切相關，其評估必須與給定的衛生資源聯系在一起，因此考核中必須考慮到地區差異性。以江蘇省為例，可以根據經濟發展水平不同，將全省劃分為蘇南、蘇中和蘇北三個片區，同一片區內進行統一的基層醫療機構考核指標，提出相應的績效考核要求，力求達到衛生醫療服務的公平性和公益性。
其次，對基層醫療機構人力資源的績效考核是績效管理的重要環節，也是績效薪酬分配的主要依據。基層醫療機構人力資源績效考核，應綜合崗位設置情況，設置崗位績效系數，如院長1.3、副院長1.2、中層1.1、職工1.0，實現權利與義務的銜接。通過調整崗位績效系數，提高單位管理人員的積極性，進而在保證基層醫療單位公益性的前提下，更好地實現單位的服務動力。此外，可以通過兼職兼酬，防止技術骨干人員行政化后，降低基層醫療機構技術水平，保證行政職務者熟悉一線工作，防止單位長期依靠財政撥款后出現管理人員和服務對象脫節的現象，保證單位的活力，更好地為公民提供基本醫療服務。
（三）加強對基層醫療機構的監管
基層醫療機構由于服務對象不同，存在數量多、規模小的特點，如何保證基本藥物制度的實施效果，成為績效考核的重點目標。為保證基本藥物制度的實施效果，提高財政資金的使用效率，必須加強基層醫療機構的監管，將財務公開、服務質量水平等指標納入績效考核體系，同時通過有效合理的折算系數，將指標歸一化，提高績效考核的合理性和可行性。
四、應用與展望
基本藥物制度是為了實現公民人人享有基本醫療衛生服務，而基層醫療機構是這一目標的重要載體，基層醫療機構的實施效果直接決定了醫療改革是否能走出“看病難、看病貴”的困境。因此，在實施基本藥物制度條件下，通過基層醫療機構的績效改革來保證其實施的效果顯得尤為必要。筆者在前人研究的基礎上，結合工作經驗，提出了基本藥物制度實施后，基層醫療機構績效考核實施的建議，建立以公益性質為導向，以服務質量和效率為核心，以崗位責任和績效為基礎的獎懲機制，強化基層醫療衛生機構的綜合服務職能，調動基層醫療衛生人員的積極性，提高服務的質量和水平，保障公民享有安全、方便、價廉的基本醫療衛生服務。
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20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變為績效管理，突出績效經營和績效改進”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產任務、經營管理目標順利完成了各項績效考核工作。現將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報如下：
一、20xx年績效考核工作開展情況
1、部門績效考核工作
20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。
部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。
2、員工績效考核工作
員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。
為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。
3、公示考核結果
xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。
總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。
二、考核過程中存在的主要問題及整改措施
1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。
2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。
3、員工績效考核方面，在分公司二季度內控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標中“職業道德”指標不夠細化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發通知將“個人道德行為”的內容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據崗位特點細化“員工績效考核表”中的考核指標，將“職業道德”細化到各指標中，20xx年執行新考核表。
大秦鐵路股份有限公司太原機務段勞動人事科山西太原030045
摘要 本文以筆者多年從事人事工作所積攢的工作經驗為基礎，結合本單位日常績效管理情況，對干部管理工作中存在的績效考核完成率不高、工作積極性低、下現場質量差等突出問題進行了調查研究，并對本單位效績考核制度落實情況及取得成果進行了總結，分析歸納了績效考核工作中的經驗和不足，為本單位日后干部管理工作無論是理論方面還是實踐方面均提供了充足的依據。
關鍵詞 績效考核；積極性；下現場質量
0 引言
人是生產力的第一要素，為了讓企業謀求更大發展，優秀的管理者都在人才儲備、人才培養、人才挖掘上下大功夫，而要完成這項帶有戰略性的任務，必須有一個高效的績效考核機制來提供保證。而績效考核之所以越來越被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系，從而調動了企業干部工作積極性，提高了干部下現場質量。
1 績效考核管理調查情況
本單位干部量化任務主要包括干部下現場天數、發現問題數、發放通知書數量三項內容。以2013 年上半年干部量化完成情況為基礎，重新梳理了本單位效績考核制度落實情況中存在的主要問題。
本單位干部下現場量化任務完成率不高，有將近十分之一干部未能按時完成量化任務，干部工作積極性較低。
本單位大部分中層正職下現場次數與發現問題考核數不相匹配，有的甚至相去甚遠。同時結合所發現的問題類型可以看出，現場發現解決問題質量參差不齊。以上問題足以體現出中層干部應有職能沒有完全被發揮出來，反映出現行干部管理方法存在一定的局限性。
本單位干部量化任務標準不統一，主要車間、科室干部量化任務明顯較多，但量化激勵金額卻相同，一定程度上導致了主要車間、科室干部工作熱情不高、積極性較低。
2 績效考核問題調研分析
一段時間以來，“績效考核”由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實績，被各行各業廣泛采用，成為一種流行的做法。本文通過反復調研、分析本單位效績考核管理過程中存在的突出問題，認為效績考核管理必須實現四個轉變：淤管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。按績效考核要求對每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。于考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任。盂考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成量化的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人。榆考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握下現場的完成情況，實現考核信息的充分交流。
3 新型績效考核管理試行情況
本文為充分調動各級干部積極性，將各級干部日常過程寫實與工作結果相結合，安全、質量、經營業績與個人收入相掛鉤，實現獎勤、罰懶，獎能、罰庸的目的，建立了新型績效考核管理辦法，進一步健全了績效、業績與經濟密切結合的考核分配機制。
3.1 建立干部績效工資捆綁制度。
將現行的技能工資、崗位工資、局崗效獎、量化考核獎、段生產獎等捆綁后，作為績效工資進行考核。考核采取記正、負積分的形式，每名被考核人員每月以1000 分為基礎分，通過各車間、科室提報進行正、負積分。
3.2 建全獎懲機制。
日常工作中，通知書、警示書、警告牌、事故苗子、事故、機車質量等涉及干部責任，對相應責任人按照有關規定記負分。同時車間、科室職工獲得獎勵或整體獲得榮譽后，對相關人員記正分，實現日常工作獎懲制度化。
3.3 細化管理，分類積分、分類計分、分類計酬。
將本單位干部劃分為八組、23 類，按照量化指標積分、日常表現積分、生產過程（結果）積分、獎勵（榮譽）積分進行分類，每一類設置基礎分，月度以分計酬，季度以分排名，年度以分評價，關鍵崗位給予一定獎勵傾斜，同類崗位統一管理。如安全科、運用科、技術科主要職能科室為F 組，F1 類人員范圍包括科室正職；F2 類人員范圍包括科室副職；F3 類人員范圍包括科室一般干部。
3.4 建立干部效績平臺。
干部月度安全檢查量化指標完成情況，由本人于現場檢查后2日內錄入干部績效平臺系統。系統以自動進行統計，自動生成數據，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。
4 取得成效
新型績效考核管理辦法從2013 年下半年開始試行。在新型績效考核管理辦法試行后，截至2014 年上半年，本單位干部下現場任務完成率從2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下現場量化任務全部完成，工作積極性大幅提高，彌補了舊管理辦法中存在的漏洞，完善考核管理辦法的效果較為明顯。
2014 年上半年干部下現場完成率及收入情況與2013 年下半年的對比如圖所示。
4.1 干部下現場任務完成率上升。
4.2 實施干部積分計酬后，在收入差距最大的考核組中，第一名增加了1271.14元，最后一名減少了1076.9元。
4.3 實施新型績效考核辦法之
后，本單位干部下現場次數在原來基礎上有較大的上升，工作積極性明顯提高，下現場發現問題考核問題數量也有明顯增長，同時發現問題質量也有明顯提高，湊數牌、辦公室發牌明顯減少。
5 結論
本文通過試行新型績效考核管理辦法，針對干部目前存在的一些問題進行了討論分析，新辦法試行一年以來，本單位干部績效考核完成率、下現場次數、發現問題的質量以及工作積極性均有了很大改善，逐漸實現了文中提到的四個轉變，試行取得了良好的效果。驗證了新型管理辦法的可行性，為日后干部績效考核管理提供了扎實可靠的理論及實踐依據。
一、中小型企業人力資源管理績效考核的現狀
改革開放以來，我國的中小企業才真正迎來發展的春天，如同雨后春筍般快速成長起來。盡管中小型企業一直在不斷的成長，但由于起步晚、起點低，與國內外的大型企業還存在一定的差距。在人力資源管理方面，差距主要體現在以下幾點：
（一）理念較為落后
由于我國中小型企業發展存在起點低、起步晚的先天不足，特別是脫胎于鄉鎮企業的一些中小型企業，人力資源管理理念或欠缺或陳舊，管理層依賴個人好惡、主觀臆斷、關系親疏去管理企業的現象屢見不鮮，這也直接導致了企業人力資源管理水平的落后。人力資源管理理念落后會給員工招聘、崗位設定、薪酬設計、評優評先、晉職晉升、員工福利等方面帶來一系列不良影響，并最終影響企業發展目標的實現。因此，中小型企業的人力資源管理理念是急需更新、改革的一個問題。
（二）體制不夠完善
中小型企業人力資源管理體制不完善主要體現以下三方面：
1.人力資源管理缺乏中長期規劃。如前所述，中小企業在員工招聘、崗位設定、薪酬設計、評優評先、晉職晉升、員工福利等方面均存在不足，管理水平長期停留在被動解決企業生產經營中出現的各種問題，無法去調動員工個體的積極性和創造性，無法無法與時展以及企業戰略相契合，長期處于低水平徘徊而又缺乏創新的管理體制終將無法支撐長遠發展規劃。
2.人力資源管理資金投入不足。讓專業的人士做專業的事，是現代社會職業分工的一個基本原則。有分工，有合作，這樣有各種專業技能的人才能在組織中發揮出水平，工作質量和工作效率才比較高。然而，中小企業因財力所限，很難像大企業那樣引進職業經理人來運營企業，聘請大批高精尖員工對中小企業一樣很不現實。在培訓人才方面，很多企業往往只對員工完成本職工作需要的基本技能（Basic Skills）加以培訓，很少或者沒有通過制度化、規范化、規律化、專門化的教育培訓將員工打造為職業技能（Vocational Skills）人才。
3.家族化管理模式問題突出。據調查，我國99%企業屬于中小企業，而中小企業中的80%屬于家族企業。從某種意義上說，家族化管理曾經造就了中小企業的發展壯大，但其弊端卻十分明顯：如人力不足、任人唯親、排外思想、家族矛盾、爭權奪利等，這些問題的存在會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，對中小型企業實力的增強和業績的提高非常不利。
（三）薪酬設計不夠合理
1.大多數中小企業沒有建立合理、規范的薪酬體系。薪酬設計缺乏長期性、整體性和計劃性，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，對企業急需的人才不惜重金聘請，而對從事一般性和事務性的員工則給予較低經濟待遇，致使部分員工的收入額度長期停留在僅能滿足生理需求的層次，社會需求、尊重需求和自我實現需求長期得不到滿足，內心歸屬感更是無從談起。
2.薪酬設計缺乏激勵性。盡管各個公司激勵員工的手段各不相同，但激勵可分為兩類：外部激勵和內部激勵。從外部激勵來看，外部激勵的最主要形式就是工資，在許多中小企業在工資制定上不能根據員工技能狀況、工作重要性、任務完成率、工作自主性和反饋積極性這幾個重要維度而體現差別性，或者差別很小，員工的工作動機、工作效率和工作滿意度便會大打折扣；從內部激勵來看，員工對企業運營發展各類事項的參與和決策、獲取信任和表揚、通過努力獲得個人成長機會等權利在中小企業也長期得不到保障，在一些人治氛圍較濃厚的家族企業，甚至根本沒有這些機會。
二、績效考核在中小型企業人力資源管理中的作用
績效考核是人力資源管理工作一個重要組成部分，特別是對于中小型企業來說，在資本、技術與大型企業存在差距的客觀現實下，想要謀求發展進步就必須進一步挖掘員工潛能，激發員工創造力。簡單來說，合理有效的績效考核制度能發揮以下積極作用。
（一）績效考核是選人用人、員工調動和升降職位的依據。
要實現企業人與事的科學結合，提高人員和崗位的匹配程度，首先要開展崗位分析、崗位評價和崗位分類，其次需要對員工能力進行全方位評估。通過績效考核，可以掌握員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等，這些信息有助于將合適的員工安置在適合的崗位上，達到人盡其才的目的，還可以為人員晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作提供可靠依據，進而實現企業人力資源的優化再配置。
（二）績效考核是員工培訓的依據
在績效考核過程中，可以發現員工在知識、技能、思想和心理品質等方面存在哪些不足，掌握哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，使培訓開發做到有的放矢，這樣才能有針對性地開展員工培訓工作，促進培訓開發工作的深入，達到事半功倍的效果。
（三）績效考核是確定薪酬和獎懲的依據
在分配領域，公平與效率是兩大必須遵循的原則。績效考核為報酬分配提供了有利的依據，在進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，建立考核結果與薪酬、獎勵、提職、培訓掛鉤制度，實現干多干少不一樣，干好干壞也不一樣。在企業內部形成創先爭優、積極進取的良好氛圍，最大限度地調動員工工作積極性，提升工作業績。
（四）績效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展
科學有效的績效考核制度必須包含反饋機制，即上下級能夠對考核標準和考核結果進行充分溝通，并對考核方案進行修改完善。因此，績效考核工作的開展有利于形成高效率的工作氣氛，有助于管理層和員工以及員工之間信息的傳遞和感情的融合，促進了解和協作，使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同愿望，增強組織的凝聚力和競爭力。同時，績效考核還可以激發員工的自我實現需求，進一步提高自己勝任工作的能力，積極尋求個人進步和發展。
三、中小型企業人力資源管理中的績效考核對策
如前所述，績效考核在中小企業人力資源管理中扮演著極其重要的角色，因此務必要根據企業的人力資源狀況構建適合企業自身的績效考核體系，使其成為衡量企業人力資源水平最為可靠和值得信賴的依據，這樣才能盤活企業人力資源、挖掘員工潛能、激發員工進取心和創造力，進而為企業發展提供源動力。
（一）更新人力資源管理理念，進一步提高對績效考核的認識
中小型企業想要通過績效考核來提升人力資源管理水平，提升員工工作效能，進而達到企業快速發展的核心目標，首當其沖的就是更新人力資源管理理念，要進一步提高對績效考核的認識。從企業領導層來看，要通過合理有效的績效考核方法，做到“善事”、“知人”，即什么人做什么事、在規定的時間內需要達成怎樣的效果、達到或超過既定目標有何獎勵、基本達到或未達到有何懲戒，工作的完成情況和崗位設置、評優評先、職級晉升應如何關聯等；從員工層次來看，要認識到績效考核能夠能夠帶來干多干少、干好干壞絕不一樣的作用，積極參與到績效考核的制定過程中去，在實施過程中要積極向管理層反饋，敢于提出改進意見和建議，這樣才能保證企業績效考核體系更好地實施和不斷完善。
（二）做好薪資調查，合理設置薪酬
中小型企業要想使得本單位的績效考核制度收到理想效果，就必須做好薪資調查工作，一是對本地區本部門同類企業或類似企業的員工薪酬水平要做到清晰掌握，使企業所制定的薪酬標準能夠滿足員工生活需要，也有助于企業了解競爭對手的優勢和不足，從而有針對性地加以改進本企業薪酬設計，增強自身競爭優勢；二是根據內部不同類型員工的個性特點，區別好從事事務性工作和創造性工作，結合個人特點、崗位特點和工作性質設定工資標準和級別，做到人盡其才，創造拴心留人的良好氛圍，促進企業發展。
（三）重視員工反饋意見，提高員工認可度
在績效考核辦法的制定和施行過程中，注重收集不同崗位員工對對績效考核辦法的意見和建議，不僅可以提高員工對績效考核辦法的認可度，還能提高員工對企業的歸屬感和忠誠度。因此，管理層一是要做好宣傳工作，使員工能夠了解和明確自身薪資的來源，提高薪資政策透明度，減少施行阻力；二是要重視員工意見和建議，適時對績效辦法中的不合理事項及時予以修正。
一、工作經歷及工作業績
我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。
任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。
1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。
二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
機加車間的工資暫定基本工資+績效考核+崗位工資+工齡工資，具體考核分配比例如下
一、工資標準
1、基本工資：700~900元
2、績效考核工資：0~300元。
崗位工資：30元
工齡工資：10元/年/月
二、 機加車間的質量考核標準的幾個要點規定
(一)工時效率工資考核標準：占總考核工資的30%，辦公室每月抽檢一次
1、按照制定的工時標準，考核當月每一天，每一份生產任務的完成情況。
計算方法是從，圖紙下達到個人手上計算，按照規定的時間完成，初期計算允許公式誤差范圍15分鐘/每小時即當件產品全部工時四分之一的比例)當月完全按照規定時間內完成將得到全部工時效率獎金100。
2、沒有按照規定的時間，將按照時間比例從工時效率績效工資中扣除相應的比例，超過15分鐘后，每加超15分鐘扣10%即10元。
3、在規定的時間內提前完成(允許誤差除外)按照當月產品完成比例給予獎勵，沒提前30分鐘獎勵10元。每月超額完成獎勵工資100(50)元。
4、因上道工序錯誤而耽誤的時間由上道工序承擔工時。
(二)、質量工資考核標準：占總考核工資的40%
產品質量考核可以分為一般不合格和嚴重不合格。
一般不合格：是指完成的交檢產品有簡單的毛病，經過簡單修正可以放行使用的。
嚴重不合格：是沒有按照圖紙生產，導致嚴重浪費工時、廢料的情況。
1、在當月生產中由質檢人員或主任檢驗出的產品每一次一般不合格項，扣除當月質量工資的5%，二次扣10%以此類推。
2、在當月生產中由質檢人員或主任檢驗出的產品每一次嚴重不合格，按照實際發生產品原材料的價格扣除，同時將扣處因誤工引起的相應人員的工時損耗費。
3、所完成產品在當時完成環節沒有檢驗出問題，而在事后的成品組裝過程中逐步檢驗到質量問題的，要按照質量不合格的程度雙倍補扣當事人、質檢人員及車間主任的當月質量工資。
3、當月質量嚴重不合格致使所有質量工資已經扣完，將從實際的基本工資中扣除。
(三)滿勤獎勵：占總體考核工資的10%
根據個人每月出勤狀況，遲早早退情況，按照比例獲得全勤獎勵。
1、當月出滿全勤無請假得到全部滿勤獎即總考核工資的20%。
(四)勞動態度：占總體考核工資的10%
1、是否服從上級領導的工作安排。
2、能否完全勝任加班和出差工作。
2、是否以公司的利益為重
(五)環境衛生及其它占總體考核工資的10%
1、根據個人所在工作崗位，各工序工位要求做到工位整潔，設備、工具擺放工整%。
2、其它占5%
考核明細表
崗位基本工資崗位工資工齡工資績效考核提前工時完成獎勵伙食補助特殊的
獎勵備注
效率工資(工時完成)質量工資滿勤獎勞動態度和紀律環境衛生及其它
鈑金工900
鈑金工700
鉗工900
鉗工700
焊工800
焊工700
車工900
車工800
噴漆工800
噴漆工700
電工
普工600
學徒工400
有關質量考核具體質量達到的標準要求如下：
A、鈑金加工考核的質量要點
1)、按照圖紙加工，保證外型尺寸;
2)、劃線準確，開孔修邊去毛刺，保證裝配平整。剪板斷面去毛刺;
3)、注意開孔、沖孔方向;
4)、折彎、沖孔時要多次試模后再進行批量加工;
5)、所有工作首件必檢，首件不合格，不允許批量加工進入下道工序;
6)、本崗位工序完成后再進入下道工序;
B、機械加工考核的質量要點
1)、所有機加件要符合圖紙要求;
2)、未注明公差按相應國家標準加工;
3)、有強渡要求的注意材料的選用;
4)、加工零件材料節約程度
5)、所有工作首件必檢，首件不合格，不允許批量加工進入下道工序;
6)、本崗位工序完成后再進入下道工序;
C、焊接加工考核的質量要點
1)、按照圖紙要求進行點焊或滿焊;
2)、焊縫均勻，尤其是有密封要求的焊接要均勻，有強度要求的焊接要牢固;焊縫表面不得有裂紋、氣孔、弧坑和夾渣，不得有熔渣與飛濺物。
3)、焊縫與母材圓滑過度，焊縫寬度均勻。
4)、焊縫金屬內部或表面不允許有氣孔;
5)、要選用恰當的焊接方式，選用合適的焊條。
D、表面處理及噴涂考核的質量要點
1)、表面修摩平整，主要裝飾面用膩子找平，棱角分明;
2)、表面無麻點及漏噴現象，無劃痕與滴溜現等現象;
3)、漆面顏色符合要求，漆色均勻無色差。
E、鉗工裝配考核的質量要點
1、劃線、鉆孔要符合圖紙要求
2、裝配間隙符合圖紙要求。
關鍵詞：企業；財務預算；管理
1、企業財務預算管理的特點
全面性：包括全員性、全程性以及全方位。全員性指的是財務預算管理關系到企業的各個部門，全員都要參與，任何一個環節出現了問題，都會影響到企業的整體效益；全程性指的是財務預算管理涉及到編制、執行、考核、評價以及獎懲等企業經營活動的所有環節，是生產全過程的財務預算管理；全方位指的是包括經營、成本、籌資以及財務預算等各個方面的預算。戰略性：企業的構建必須以企業的戰略為導向，符合戰略要求的財務預算的管理才能夠對企業的發展起到推動的作用，才能夠使得企業的戰略目標得到實施。系統性：包括橫向和縱向兩個方面。橫向系統性指的是各個部門的工作內容都是相關聯的，任何一個部門的預算的目標沒有完成，都會影響到其它部門預算的執行；縱向系統性指的是財務預算的編制、控制、考核以及評價各個環節構成了一個很完整的體系，緊密結合在一起，共同完成財務預算的目標。
2、企業財務預算管理的重要性
2、1加強了企業的內部控制
企業的各個職能部門要協調一致才能夠最好的實現企業的預算，傳統的預算是按照職能部門來劃分板塊進行管理，造成了各個職能部門的管理沒有整體性和統一性。企業制定了預算以后，就開始進入實施階段，管理工作就進入了控制的階段，要能夠讓經濟活動按照計劃來進行；但是企業的外部環境在隨時變化，就會出現執行的情況與預算產生偏差，這個時候需要把預算與實際的執行情況進行對比，為企業提供有效的監控措施。企業制定了預算，就不能只是作為一種形式，很多企業很隨意的進行預算，中途多次修改預算表格，預算沒有發揮作用，預算工作白做，企業的資源浪費，導致了企業內部控制職能薄弱的狀況。如果內部控制好，嚴格按照預算的指標進行企業的內部控制，出現了偏差，也會設定一個上限，不能超過上限，因此，預算的管理能有效加強企業的內部控制。
2、2加強了企業績效的考核
績效的考核對員工的加薪有很重要的影響作用，在制定績效考核標準的過程當中，首先要把企業的戰略目標進行分解，讓企業中的各個職位與責任相匹配，每個員工都要承擔自己的崗位職責。績效管理能夠實現企業的戰略目標，績效的指標不能與企業的戰略目標脫節，而企業的預算是企業戰略目標的量化指標，用預算作為企業績效考核的指標可以發揮績效考核的導向作用，預算可以表明管理工作的標準，可以根據預算的實際執行情況來評價工作的成效。預算還可以把各個職能部門的目標量化。企業制定預算是各個職能部門合作的結果，最后所確定的整體預算是各個職能部門綜合平衡的結果。各個職能部門預算的目標是企業預算的總目標的分解，預算可以把各個職能部門的奮斗目標量化，可以根據預算來安排活動。科學的預算管理體系是公司的作戰方案，是企業的最高權力。公司的戰略一般是根據企業的內部環境以及外部環境的綜合系統來分析企業的發展趨勢，財務是預算管理就是以公司的戰略為出發點，通過規劃未來的發展目標對公司的戰略目標來落實。
3、加強企業財務預算的管理措施
3、1加強財務預算指標的合理性
財務預算指標在企業的經營管理活動中有很重要的作用，合理的預算指標，能讓預算管理發揮作用，要想保證預算指標的合理性，就要確保編制預算的基礎可靠，而且預算指標在確定之前要經過修正。
編制基礎是編制預算的根據、假設以及參考資料。要想做到編制基礎可靠，就要收集完整的參考資料，比如國家的財政、稅務以及勞資等等政策；行業的技術水平、增長速度、市場競爭情況以及發展方向，區域的經濟水平、地方的補貼優惠以及限制的規定；企業的自身情況，包括企業的市場定位、融資與投資的計劃、成本、控制力度、人員構成以及薪資等等資料。然后，要對所收集到的資料進行整理，分類歸檔，進一步分析和對比，確保材料的真實性和完整性。做出一些判斷，比如企業的市場機會，財務風險以及工作的重點和難點。最后，擬出編制預算的假設以及定量的依據，對企業的內部環境以及外部環境進行假設和推測，對經營活動的方方面面做出量化的假設。
3、2科學考核
考核是保證預算實施的措施，具有強制性，所以應該具有科學性：考核辦法自身具備合理性，即在考核辦法中充分體現權責對等、獎罰適度和操作便捷的原則;考核辦法要得到考核對象的認識和認同，即要讓考核對象知道、理解和認同考核辦法，這其實非常重要，如規定在某某地方抽煙罰款1萬元，只有當可能的受罰者知道并認同的條件下，處罰才能兌現;保證實施考核的人或部門具有獨立性，即做到三獨立，一是獨立于制定者，二是獨立于被考核者，三是獨立行使考核權力;考核頻次合理，這要求同時做到考核實施時間上可行，考核經濟，考核有助于確保目標的實現。例如，對年度銷售指標進行考核時，實行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核頻次太多，時間上不可行，考核成本也較高，年考核雖然時間上可行，也較經濟，但不利于目標的實現。
企業要深刻認識財務預算管理，才能夠實施財務預算的管理，讓財務預算成為企業的戰略和提高經營績效的有力工具，保證企業進一步落實戰略，提高企業的效益，把企業的價值最大化。
參考文獻：
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摘要：本文詳細介紹了河南安陽鋼鐵公司用現代化管理理念、制度創新為突破，創建的特色激勵制度，即：目標績效管理考核在指標設置、考核理念、過程考核方面的措施，持續改進的具體做法及取得的成績。
關鍵詞 ：創新現代化管理理念激勵制度
隨著原材料的漲價，成本的增加，市場需求大幅萎縮，鋼鐵行業出現大面積虧損，鋼鐵企業面臨著前所未有的壓力。安鋼作為一家具有50多年歷史的國有大型鋼鐵企業，在嚴峻的經濟形勢和行業形勢面前，打破傳統的經營發展理念，從企業自身入手，通過經營管理的變革來增強自身體魄。
面對企業的生存，大家越來越認識到人才的重要，人作為企業的一種有效資源如何開發是每個企業面臨的問題，建立科學的激勵機制就更為重要。
安鋼經過近幾年的不斷深化改革，已形成以制度文化為支撐，以過程管理為抓手，以考核體系為手段，建立了不同層面的激勵制度，構筑了特色的考核管理體系，有效地促進了生產經營管理改革的發展。
一、制度文化的建立，以適應企業發展
“制度第一，管理第二”是管理學的一句名言，這句話強調了制度在企業管理中的基礎作用。為此，安鋼從建立現代化制度出發，全面構建文件化、制度化、規范化管理平臺，努力提升管理質量和檔次，融合ISO9000、ISO9004，版先進管理模式，吸取管理精髓，運用系統原理、動力原理、人本原理等現代管理理念，系統設計管理體系文件，全面創新和升華各模塊的管理內涵，制定了包括安全、生產、工藝質量、設備技術、行政、政工、人力資源、財務基礎管理共十一個模塊，219個管理文件,兩千余條款，30萬余字的管理制度，構筑了一個覆蓋面廣、系統性強，科學嚴謹、先進適用的文件化管理體系，實現制度再升級，特色管理精彩紛呈。
二、制定精確、公平的目標績效管理體系
目標績效管理就是要讓全體員工認識、理解企業的企業文化，經營理念、發展方向，生產經營任務，按照“兩個基于做三定”管理要求，即單位和職工“基于對上級工作目標的理解和基于自身對企業發展目標的理解，自己定任務，自已定計劃”。安鋼的目標績效考核就是集于以目標績效管理為中心，全面實施“目標-認同-評價-考核—-強化”五段式管理為模式，設計出了科學、合理的績效考核內容及方法。
1.明確目標績效管理思想，制定科學的計算考核框架
目標績效管理考核體系，按照財務層面、客戶層面、內部運營層面和基礎管理、學習成長個層面進行目標的建立與分解，采用平衡計分法統計技術，系統設計考核機制，優化整合考核要素，建立了績效目標相互關聯、過程終端因果對應、保障措施逐級支撐的目標績效考核體系。
2.建立過程質量考核機制，培育職工自主管理意識
安鋼不斷完善并建立單位、廠處級和中層管理崗位績效考核體系。單位績效考核是公司每年度的績效考核辦法，主要對各二級單位完成公司下達的年度考核指標完成情況進行績效考核，根據績效考核結果兌現二級單位獎金水平，這樣促使二級單位根據公司指標分解給車間、班組和個人，形成層層分解、層層落實和層層考核互動局面,共同支撐公司大績效目標的完成。在管理考核中，往往重終端結果，輕過程指標考核現象；注重量化指標考核，而忽略質化指標的考核。為此，根據生產特點，管理要求采取如下管理手段：第一，在車間的過程考核上，設置了安全過程管理審核、質量過程管理審核、設備過程管理審核及綜合管理審核。第二，在員工過程上，通過管理寫實、工作留痕等手段，注重對過程管理痕跡的追溯和驗證，形成對非量化指標的測量、回饋考核機制，從而公正、準確、量化評價員工的管理效果和管理貢獻程度，使個人績效目標完成質量與獎金收入真正掛起鉤來。促進員工關注個人工作業績，注重個人能力發揮，為員工成長和工作績效改善提供了一個管理平臺。從而，全面構筑起與績效目標相互關聯，過程終端因果對應，保障措施逐級支撐的考核體系。第三，對工程技術人員按《對工程技術人員實行項目承包工資制試行辦法》進行考核，通過技術留痕和創新留痕發揮專業技術人員的技術才干。第四，在中層干部管理上，下發《科級干部績效考核方案》對中層干部建立起以三年績效目標管理為導向，以量化管理責任為手段，根據職責管理差異，建立了一人一策績效測量、痕跡管理的管理責任制，通過管理留痕，量化考核中層干部工作質量、工作素質和工作能力。對于管理失職、管理不作為和績效退步的中層干部將實行管理問責制度，從而激發中層干部的管理活力。第五，對廠處級按《對處級領導班子及其成員實行模擬年薪制試行辦法》，按照年度工作會上簽訂的責任書，對只完成預算計劃指標80％以下的解聘主要領導，在80％～90％之間的只發生活費，完成90％以上的按實際考核結果予以年薪兌現。其中主要考量各單位領導班子成員的德、勤、能、績等方面的工作情況，按優秀、稱職、基本稱職和不稱職與模擬年薪掛鉤。力求將工資的激勵作用發揮到極致，為企業健康持續發展提供有力的物質保障，促進安鋼核心管理層工作績效全面提升。
三、建立日成本、日利潤核算體系
日成本、日利潤核算體系的建立，是企業強化成本控制的有效方法，它通過引入市場價格、行業各工序產品的單位價格，結合工序生產的特征，確定產線、工序、班組的每日成本和利潤，從而更直觀地將市場與生產崗位有機結合，為公司決策者提供及時可靠的成本、利潤等核算信息，便于及時調整應對市場的策略。
通過構建分產品、分品種，分規格的日成本、日利潤核算體系，實現了對工序、班組和崗位的日核算(日成本、日利潤)、日考核、日評價的工資體系。
四、建立了以效益為中心，完善考核獎懲體系
第一，以效益為中心，突出利潤、成本評價與考核，引入經濟增加值、板塊聯動考核等考核指標。經濟增加值考以有效優化投資管理，提高資產質量，準確梳理出管理體系存在問題，尋找解決方案，推動管理進步。
第二，收入向利潤貢獻大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度。實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。
第三，考核重點是合理設置指標權重，適度拉開獎懲差距,突出考核獎勵的重點對象，主要是部室(分廠)、車間(工段)和崗位的獎金和重要管理人員的獎金等。
第四，突出考核的重點內容。對生產單位評價考核重點是工序成本、工序利潤和可控費用；而對輔助單位評價考核重點是內部利潤、與服務主體單位掛鉤指標和可控費用。
第五，生產單位評價考核，工序成本占工資收入的60％，工序利潤占工資收入40％，可控費用作為專項考核，節約1元，工資收入按10％獎勵，超支1元，工資收入按100％扣罰。
第六，輔助單位評價考核，內部利潤占工資收入的70％,掛鉤考核占工資收入為30％，主體單位工序成本,由于工作服務不到位造成主體單位損失的，按損失額的50％～100％進行賠償。可控費用作為專項考核，節約1元，工資收入按10％獎勵，超支1元，工資收入按100％扣罰。
第七，堅持按照年初實施的員工獎金與公司利潤掛鉤的考核辦法，實施月度效益評價考核辦法等。
新的激勵機制，給經營嚴重困難之中的安鋼帶來了新的生機，堅持使用“經濟料”2014年10月取得噸鐵成本比行業平均水平低10.32元、行業排名第25名的好成績，全年共降本增效 5.65億元。2014年，安鋼實現銷售收入470億元，同比增加65.4億元，增幅16.6%；實現利稅16億元，同比增加7.1億元，增幅79.77%。
五、依托企業制度文化建設，拓展提升企業核心競爭力
強化人力資源管理，創新激勵機制，構建了以低成本戰略為核心，以市場為導向快速反應、靈活高效的特色激勵制度。創建了符合安鋼實際的企業文化，倡導的“真誠、奉獻、精益、俱進”的企業核心價值觀，“學習、創新、奮進、爭雄”的企業精神”以及“嚴、高、細、實、恒”的企業工作作風，充分體現了企業文化的內涵。在企業精神帶動下，追求卓越、不斷提升的工作質量，追求最大、最優、最好的企業目標，不斷實施技術創新、制度創新和管理創新，創新創效能力持續提高，強有力地增加了企業核心競爭力。
參考文獻
[1]安鋼企業文化內編
