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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇模版行業分析報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：網站項目管理；需求分析；注意事項
中圖分類號：TP368 文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2011)31-0000-00
伴隨著計算機技術的不斷發展和日益提高的用戶需求，網站項目經歷了由簡單的HTML到ASP，PHP，.NET語言的編寫，由一兩名設計師自由創作到團體集體分工實施完成的轉變，網站的設計和開發已經成為了一個越來越復雜的軟件工程。目前，網站項目主要以B/S模式開發，以網絡服務器為核心，瀏覽器為交互端的軟件建設項目，是根據特定規范在預定的預算和時間內完成的網站開發任務，他可以是一個獨立的網站，也可以是基于各種需要的網站應用程序。為實現網站項目的具體功能，達到預期的計劃目標，網站項目必須建立規范、有效、健壯的開發機制，也就是要做好網站項目管理，其中需求分析尤為重要。
1 網站項目需求分析的必要性
需求分析是一個項目的開端，也是項目建設的基石，沒有做好需求分析的項目是有高風險性的。據有關統計，失敗的項目中有80%是由于需求分析不明確造成的，同為軟件項目的網站項目建設亦是如此，當然這也是與網站項目自身的特點相關聯的。
1.1 網站項目建設的特點
1）設計者與客戶層次與認識存在差異，容易導致項目建設目標的不確定性。
2）網站項目涉及領域廣，對參與項目的人員理解和研發項目提出高要求。
3）網站建設屬智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響大。
4）開發技術的快速發展使得網站項目的開發具有多模式的特征。
5）網站項目底層編程較為專業，要有友好界面對項目各參數進行配置。
1.2 網站項目需求分析的作用
結合網站項目建設特點，網站項目需要以下幾個步驟：首先業務員與客戶接洽了解，確認立項，從客戶代表那里獲得需求后，形成需求報告；業務流程分析員分析需求報告，生成項目模型報告；界面工程師得到項目模型后設計制作相應的模板和用戶界面原型，并最終由客戶代表確認。可以看出，作為項目開端的需求分析直接保障了整個項目的正確性、可行性和必要性，對項目最終的檢測性和簡明性至關重要，也可以這么說，做好需求分析才能有的放矢，項目才有成功的可能性。
2 網站項目建設需求分析策略
上面我們已經了解了網站項目需求分析的重要性，怎樣做好需求分析，形成分析報告并最終完成項目呢？
網站項目狹義地講包括了網頁制作、美工設計、程序編碼、系統及網絡管理等專業技術，廣義上又包含了企業管理、市場營銷、心理學、廣告學等很多領域的知識，在業務員與客戶溝通立項后，由于設計者與客戶層次與認識事物存在差異，容易導致項目建設目標的不確定性，這就使項目組與客戶的溝通出現了問題；另外不同行業客戶的特殊要求（比如開發稅務相關網站項目，就需要設計人員有一定的稅務知識）也對參與項目管理的人員和研發人員提出了很高的要求，這就要求接洽業務員要加強客戶所在領域的知識積累，能夠將客戶的需求轉化成實際的程序輸出，也能夠將項目中的個模塊以客戶易于理解的方式進行說明，深度挖掘客戶需求，并最終明晰項目建設目的，完成必要的項目需求分析。在項目組的準備工作完成后，我認為采集客戶需求應該按照以下三個階段進行：
1）第一階段
目標：完成調查報告和業務流程報告，搞清供求關系。
采取方法：項目組采取主動“問答”方式，指定有經驗的業務員和需求方進行溝通。
具體實施：項目中涉及的經理、頁面設計員、程序設計員、測試員，文檔起草等人員必須到場，通過訪談、調查表、填寫意向表等方式從宏觀上把握客戶具體需求方向和趨勢，了解現有的組織架構、業務流程、硬件環境、軟件環境、現有的運行系統等客觀信息，與客戶建立起良好的溝通渠道和方式。建設團隊經理對搜集的信息進行匯總，各參與人員就獲取的知識進行進一步的歸類分析，頁面設計員制定大略的視覺模版；程序員就網站功能進行拆解分析，列出網站需要的程序模塊并就各功能實現的可行性對照現有的軟硬件環境進行評估；文檔起草準備完成調查報告和業務流程報告，進一步明細項目思路。
2）第二階段
目標：完成調研分析報告，完成業務流程設計，進一步確認客戶需求。
采取方法：項目組采取 “聯想啟發”方式，對第一階段的調查進行完善和修改。
具體實施：項目涉及人員的要通過“聯想啟發”方式經一步與客戶進行溝通，消除由網站項目建設的特點導致的眾多不確定性。客戶的需求往往是籠統的、分散的，第二階段要對第一階段的對網站項目的總體設計方向進行進一步的確認，可以通過展示企業以往開發的相似類別的產品實例、對網站項目的開發方法及運行方式和要求進一步說明，讓客戶等非專業人員對整站系統從前臺到后臺，從頁面到代碼，從架構到管理有一定的認識，從而是客戶對自己的最終需求進行具體的描述。另外，項目組還要進一步了解客戶的組織架構、業務流程，目前已有的軟硬件環境，服務器現有的系統等，結合實際情況，架設調試服務器，作出基本的演示頁面，和用戶一起探討業務流程設計的合理性、準確性以及站點瀏覽界面的習慣性和友好性，展現整個業務流程的設計，就建設目標的合理性和準確性進一步探討，提出改進意見和改進方法。
3）第三階段
目標：根據客戶反饋修改演示系統，完成需求分析報告和業務流程報告，提交客戶確認。
采取方法：對涉及網站項目流程和數據項的報告、文檔進行“逐項簽字確認”。
具體實施：在第二階段需求分析工作的基礎上，要求客戶對前兩個階段的反饋意見進行審查，進一步明晰網站項目建設方向；承建方要對網站項目的流程進行進一步細化，對涉及的數據項要求客戶進行逐項確認，另外承建方還要進一步改進演示頁面，向客戶描述整個網站項目的設計目標和輸出結果，最終雙方達成一致并簽字確認。
總的來說，網站項目的需求分析是逐步深入，曲線前進的，要重視各個階段的重點，將分析工作做到位才能做到省時、省力、省錢、高效，并最終保證整個項目的成功開發。
3 網站項目需求分析的注意事項
網站項目需求主要是指用戶對網站系統在功能、行為、性能、設計約束等方面的期望，通過對應問題及其環境的理解與分析，為問題涉及的信息、功能及系統行為建立模型，將用戶需求精確化、完全化，最終形成需求規格說明。在整個項目實施過程中需求不明確、業務流程不合理往往是項目面臨的最大風險，直接導致項目的開發失敗或是客戶不接受，因此必須做到細致了解客戶意愿，明晰客戶需求，采用必要措施來強化需求調研，需要注意以下幾點：
3.1 深化溝通，強化需求分析
【關鍵詞】 行業 知識管理環境 數據挖掘
“知己知彼，百戰不殆”，所謂的“知”，其實就是已掌握的高價值信息，就是知識。在當今世界，掌握知識量的大小決定了創造力的高低，而創造力的高低是衡量行業水平的最重要指標。本文從行業發展實際出發，適應行業轉變生產方式，實現生產、服務模式創新的迫切要求，在知識管理環境的構建及推廣方面進行較強可行性和應用價值。
1. 知識管理環境的建設有利于行業提升管理能力
1.1行業知識管理環境的研究現狀
2003年美國密歇根大學Daniel Atkins教授帶領的“藍帶委員會”提出了題為《Revolutionizing Science and Engineering Through Cyberinfrastructure》的報告，這份報告主張建立一種泛在知識環境，并從技術角度探討了該環境應具備的功能特點與實現思路。國內知識管理環境的研究也開展了一段時間，研究的重點主要集中在概念的厘定與功能的構成上。從掌握的文獻看，知識管理環境作為一種先進的管理理念和管理手段已經為社會所認可，但在實現知識管理的方式上研究尚不深入。[1]
1.2知識管理環境研究的價值
1.2.1在理論研究方面
實現了信息資源管理、計算機技術和管理學的交叉融合；實現了資源庫、專業信息服務平臺、網絡培訓平臺三者的集成；從傳統的知識管理系統發展為知識管理環境，特別強調了人的因素，是管理模式上的創新。
1.2.2在應用價值方面
宏觀上說：一方面，知識管理環境的研究和建設將有利于改善行業特別是行業方面信息相互封閉，服務彼此分割的不良局面，促進行業信息化建設方面的改革，推動知識管理模式在行業的應用和發展；另一方面，知識管理環境的建設將推動多個學科的共同發展，提升信息服務業的層次和質量，提高行業文化產業建設的整體水平。
對行業而言：行業之間既存在競爭也存在合作，人為地制造知識壁壘，就會使整個行業的發展和創新受到限制，進而損害行業的整體利益。知識管理環境一方面利用權限控制的方法保護知識權利人的特殊利益；另一方面，對于行業的其他資源進行聚合、分析和，同時有專人維護和提供知識服務，可以有效地增強行業的創新和競爭能力。
對組織而言：知識管理環境特別強調人的因素，特別強調管理環境中的每一人既是知識的獲得者，同時又是知識的提供者和服務者，從而創造一種知識的分享和共建環境。
對信息管理學科而言：構建知識管理環境是信息管理領域內的一種重大革新，這種以信息技術為基礎，以人為服務對象及服務提供主體，以知識共享與知識創造貫穿始終的管理模式，在管理理念、管理內容、管理范圍、管理方式、技術框架等諸多方面均有突破和創新。
2. 行業知識管理環境構建的方法
2.1研究范疇
行業知識管理環境包括三個層次的內容，一是知識管理環境主體數據庫建設，主要包括各體組織或行業的生產數據、管理數據、研發數據、市場數據、企業文化數據、智力儲備和交換數據、行業綜合數據等各類數據庫及數據評價體系；二是知識管理的技術實現；三是知識管理環境的應用與維護。
2.2環境內的主體數據庫建設
知識的獲取。知識管理環境中的知識（數據）來源于兩個部分，一是內部數據。主要包括兩類。即運行數據和隱形知識數據。前者指行業內部可以組織起來、能夠再利用的結構化知識。包含行業或組織的生產信息、銷售信息、客戶管理、市場管理、標準、建議書、分析報告、總結、報表、模版、流程圖、軟件代碼、數據庫、項目資料、內部開發知識產品、專利、出版物、經驗教訓、方案、案例等。后者是指企業或行業的及在組織內部成員隱性知識顯性化后獲得的高價值智力知識，包括獨特地專業知識（技術、管理、創新），經驗技能、員工生產、維修與管理中的技術訣竅和方法等；二是外部數據，即抓取和篩選的與組織相關的各類知識，包括競爭對手情報、行業發展動態情報、政策法規、專家學者或各類型咨詢機構提供的研究報告、客戶消費者提供的其它各類相關信息等，信息來源主要是互聯網、咨詢機構、期刊報紙等各類媒體及信息提供商。[2]
知識的組織方式。知識組織水平的高低直接影響用戶獲取的信息量的大小，決定了用戶能否快速、準確獲取知識。知識管理環境以DC元數據為基礎，結合行業各類型知識特點，對揭示深度的特殊需求，構建具有行業需求特點的元數據系統。“DC是一個國際范圍內通用的適用于知識管理的meta data 標準。這個標準具有很多顯著的特點，它有簡單性、語義相互操作性、國際共識性、可擴展性、模塊化五大特征；DC 的15 個元素，與各種各樣的元數據模式元素相映射，可以用來描述各種資源；DC 在國際上廣泛被認可，北美、歐洲、亞洲、太平洋沿岸地區有20 多個國家采納了它；DC 具有靈活性，它可用來描述復雜的資源；DC 具有協和性，在網絡資源的發現、控制和管理方面可發揮重要作用。”[3]
知識的存儲方式。知識管理環境整合的資源數量龐大，集中管理的方法顯然無法實現，分布式存儲方式是首要選擇，使每一個參與知識管理環境的機構或組織作為一個存儲節點，從而達到存儲海量知識的目的。
知識的分析與挖掘系統。知識管理環境的知識分析和挖掘以組織為對象，進行語義層面的知識分析系統的探討和研究。具體方法是“從數據源中進行收集提取顯性知識和隱性知識，并對其進行概念描述歸納出需求的相關特征，通過聚類分析，按照相似性和差異性形成不同的需求分類模型，并把數據放人不同的分類中，通過需求分類模型與用戶利用信息的結合，進行差異分析和偏差檢測，排除大量不相關的數據，形成挖掘結果。”[4]
知識的系統。一是強調泛在性，使人、數據、信息、工具、設備等資源能夠更為完全徹底地發揮作用，從而構建一種普遍、綜合性、“無處不在”的知識環境；二是強化網站的信息門戶職能，集成足夠多的信息入口，建設的基本要求可以利用主頁的分類瀏覽系統逐級找到自己需要的資源。同時提供個性化定制功能及提供足夠方便的交流系統。
知識權限管理和控制的原則，一是堅持資源共享，盡可能的開放資源的使用權；二是必須考慮某些資源的特殊性，以保護知識權人或有關方面的特殊利益。
管理模式的建立。首先是組織或行業知識管理文化模式的創建，這是知識管理環境高效運行的前提；其次是培訓體系的建立，培訓體系主要包括兩個層面，一個是知識管理環境的建設和使用培訓，幫助用戶深入參與到環境的建設中來，并提高他們的知識使用能力；二是進行行業內的專業培訓，知識管理環境中聚合了大量信息，培訓人員可以在此基礎上，依據組織或行業需要，確定行業培訓內容，并通過平臺實施泛在培訓和學習。第三由行業或組織內的成員構成智力庫，構成各種層次的服務體系，共同提供服務；第四是強化規劃和組織。
行業可以按照自身的特點，量身定做符合管理和決策需要的知識管理環境，從而有效提高整合整個行業或企業集團的管理水平。
本文系石家莊學院重點課題《知識管理環境構建研究》的成果之一
參考文獻：
[1] 孫波.泛在知識環境下我國圖書館信息資源建設策略研究[D].長春：東北師范大學，2009.
[2] 任海艷.煙草行業企業信息化之知識管理初探[J].科技咨詢，2009（03）：179-181.
[3] 張秀蘭，蔣玲.DC元數據在知識管理中的應用研究[J].圖書館學刊，2006（06）：107-108.
[4] 謝海英.數據挖掘在企業知識管理中的應用研究[J].企業科技與發展，2011（22）：1-2.
關鍵詞：全員績效管理；體系建設；探索；實踐
作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責，工程師。（遼寧 本溪 117000）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.專業管理的工作內容
緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設計、全面推進、分步實施、分類指導的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業績比貢獻的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發員工的工作熱情、提升企業和員工績效。
2.專業管理的范圍
本次項目建設覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：
（1）企業負責人績效：考核對象為基層單位企業負責人。
（2）管理機關績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。
（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。
3.專業管理的工作要求
按照“三集五大”體系建設統一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設的重要組成部分，其管理目標也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現在以下幾個方面：
（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統一的目標導向，采用統一的考核框架，運用統一的激勵機制，形成統一的績效文化，為企業集約化管理提供統一的管控平臺。
（2）通過戰略目標的逐級分解和管控，形成以企業目標為導向、過程管控為手段、結果改進為目的的管理機制，為企業扁平化管理提供高效管理平臺。
（3）通過績效管理量化標準設計，將專業管理流程、技術和工作標準轉化為可量化的考核指標，為專業管理切實落地、全面提升勞動生產效率提供專業管理平臺。
二、主要做法
1.強化組織領導
成立本溪供電公司績效管理委員會。績效管理委員會作為公司績效管理的最高管理機構，下設績效管理領導小組和績效管理監督小組，績效管理領導小組下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領導小組，逐級建立本單位績效管理的領導機構和工作機構，負責本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細則，組織實施考核工作，落實責任，嚴格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經理制度，形成考核網絡。
2.制度設計階段
制度設計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎上，結合公司管理特點和績效管理實踐經驗，通過調研診斷，對原有績效管理制度進行優化設計，為績效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后對機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司等典型代表單位展開了現場調研，調研對象包括公司領導、部門負責人、單位領導、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內容及運行現狀聽取了干部員工對現有績效體系的意見和相關改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關文件資料95份，形成了72份訪談記錄。
在績效管理運行現狀調研與分析的基礎上，我們對各單位績效管理的組織責任體系、績效考核模式以及考核結果應用進行一體化設計，形成了全公司統一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業負責人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內容的設計突出了量化考核，將考核目標量化、評價標準量化、考核責任量化、應用結果量化的管理要求體現在制度中。
3.業務梳理階段
業務梳理培訓主要包括五項內容：績效管理理念培訓、指標和任務梳理培訓、管理績效業務梳理培訓、生產績效業務梳理培訓及績效管理員培訓。公司對所屬機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司的相關人員進行了5個班次集中培訓，培訓120余人次。又通過參加培訓的人員在部門或單位的內部二次培訓實現了全員參與培訓。
為了克服時間緊、任務重、涉及面廣的客觀困難，我們將業務梳理分兩批進行。第一批為機關職能部門，第二批為業務實施機構、縣（區）供電分公司，第二批在借鑒第一批業務工作經驗的基礎上完成相關梳理工作，最終完成了量化考核標準梳理工作，形成公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工工作積分考核標準149套。
4.系統實現階段
系統實現階段與業務梳理工作同步開展，主要任務是根據遼寧省電力有限公司要求，建設基于公司績效管理體系統一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。
績效管理項目組根據績效管理制度及前期業務調研情況整理形成系統需求分析報告。需求分析報告中對系統的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業務規則、關鍵環節說明、操作過程說明及界面原型，為系統設計、系統測試提供參考依據。在需求分析報告基礎上，績效管理項目組按系統概要設計、數據庫設計、系統編碼開發、系統測試部署等步序，完成了績效管理信息系統平臺的建設。
5.系統實施上線階段
系統實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：
（1）進行基礎數據收集工作，包括組織人員數據、指標數據、班組工作積分考核數據等。
（2）數據初始化，整理各部門、單位上報的數據，維護導入至績效系統，并對導入數據進行檢查。
（3）組織開展績效系統現場操作培訓，要求關鍵用戶全部參與培訓過程并上機操作練習，集中培訓3個班次，培訓90余人次，又要求參加培訓的人員在部門或單位的內部進行二次培訓，實現全員熟悉系統操作。
（4）輔導各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統的順利上線運行打下良好的基礎。
（5）總結實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。
在系統試運行期間，各部門、單位積極進行系統操作應用，維護錄入公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工考核細則149套，制定員工月度績效合約534份、負責人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。
三、特色亮點
1.體系框架上
形成了統一導向、上下聯動、過程閉環的管理體系。以公司目標為統一導向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環環相扣的績效管理體系框架，使公司目標在責任上有落實、目標上有分解、過程上有監控，從而將企業目標轉化為組織和員工的績效責任，形成企業合力，提升企業戰略管理能力與執行力。
2.指標體系上
形成了四維五層的量化指標體系。為突出指標量化，我們按照指標“承擔責任量化、完成目標量化、考核標準量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關鍵業績指標、重點工作、專業管理、生產作業、綜合評價五個維度，根據業務管理流程和職責分工將指標落實到責任主體，進而使考核更加科學、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，構建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關實施“目標任務制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關鍵業績指標（KPI）與重點工作相結合，做到逐級負責、逐級考核。通過績效看板制度實現績效指標管理、合同簽訂、績效監控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環管理，充分發揮考核在薪酬分配、人才培養、激勵和監督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆蓋的專業考核體系。按照公司領導分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經營計劃、基建多經、安全生產、營銷農電、紀檢監察、工會管理、信息培訓、財務管理十個專業條線。由公司領導分別指定一名具體負責人，對分工范圍內的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經理審批后兌現。通過自上而下的線條考核實現了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。
5.班組考核上
根據班組作業的安全風險、任務類別、難易程度、技術含量、責任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務設立標準分值，確定標準作業積分，形成班組工作積分考核標準積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務中擔任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設立角色系數，從而實現了指標落實有參照、標準可度量、考核可操作。
6.系統設計上
在系統架構上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規則以及適用對象等幾方面進行結構化配置，以保證系統能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發展的變化要求，提高系統的適應性和可擴展性。
7.系統操作上
以流程化為驅動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅動，通過系統待辦提醒的方式將績效業務表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統一流程監控、匯總等工具進行業務流程督辦和數據自動匯總，提高系統的可操作性和績效流程執行效率，使全員績效管理成為可能。
四、實踐效果
本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標和評價標準，建立了績效管理信息平臺，實現了各層級在專業、職責和時間三個維度縱向貫通橫向關聯的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業管理水平。
1.績效管理信息化提升了考核效率
與績效管理制度相配套的信息系統填補了ERP系統中績效管理模塊的空白，實現了對各單位績效體系運行狀態的總體監控與管理。配置了日常績效的指標管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結果應用、基本信息管理等多個功能模塊，實現了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統建設大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎工作中解脫出來。
2.績效管理閉環運行保證了考核結果深化應用
本溪公司強調績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續改進，注重考核指標的量化和細化；另一方面加大績效執行本身的管理，確保績效按閉環流程進行，實現閉環管理。同時我們加大了考核結果在薪酬分配的應用力度，連續被評為“優秀”的員工不僅在薪酬上體現多勞多得，在評優評先、崗位聘任、培訓開發等方面也優先予以考慮，形成了講貢獻、憑業績的新型激勵機制。
關鍵詞：油田；成本控制；成本激勵
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年9月18日
一、油田企業低成本控制背景
隨著石油石化行業持續重組改革的深層次推進，我國油氣田企業的生產經營環境發生了較為明顯的變化。從國外競爭情況來看，國際市場油價的跌宕起伏、政治危機與金融危機的頻繁出現，給石油公司的生產經營帶來了較大的風險；尤其是在中石油、中石化、中海油等三大國有石油公司海外上市以后，面臨著全方位、多層次、寬領域的開放、競爭、發展的新階段，這就迫切要求油氣勘探與開發企業積極實施低成本戰略，盡快提高國際競爭能力。從國內發展情況來看，我國陸上油田經過較長時期的勘探開發，主力油田已相繼進入中后期開采階段，在沒有大儲量后續油氣資源的前提下，由于保持原油穩產上產的難度逐漸加大，因此每年都要投入巨額的維持成本，從而用來彌補自然遞減以維持現有產量，進而加大了油氣開采企業成本控制的壓力，許多矛盾和問題也日益突出和顯現。
第一，生產規模與成本控制極限之間的矛盾。2006年以后，中國經濟進入快速發展軌道，隨著經濟過熱而產生的通脹壓力對企業成本水平產生極大影響；作為油田企業生產成本主要組成部分的操作成本也呈現逐步上揚的發展趨勢。在油田企業未來的上產穩產期間，以降低操作成本為核心的成本節約方案，其實施空間越來越小。加之未來我國宏觀經濟進入一個復雜的、多變的歷史時期，企業發展會受到來自國際油價、利率和貨幣政策調整等多項因素影響。因此，基于上產規模的目標，企業需要重塑成本管理和控制模式，建立以全成本為核心，基于作業鏈條和系統管理為基礎的成本管理和控制模式，尋求解決上產規模和成本控制極限矛盾的解決之道。
第二，生產規模與投資成本、投資風險之間的矛盾。要實現油田企業的上產目標，勘探開發等資本化投入不可缺少。以中國石油長慶油田分公司為例，伴隨著資本性投入的增加，長慶建成5個年產超百萬噸以上的油田，其中安塞油田、靖安油田年產油達到300萬噸；建成5個探明儲量超千億立方米的氣田，已開發的靖邊、榆林、蘇里格三大主力氣田每天產氣6，500萬立方米，成為我國最大的天然氣生產基地。基于5，000萬噸的上產規模，企業在今后要繼續增加資本投入，新增產能、新增投進口和增加新井產量。資本性投入增加是實現上產目標的重要前提，但同時也形成后期的折舊、折耗。由于勘探、開發投資大約是油田總投資的50%～60%，過高的勘探、開發成本對企業利潤產生重要影響，同時前期投入的質量高低，也會對企業投資回報率，后期操作、維護成本產生重要影響；其次，勘探方面數額巨大的干井費用也增加了企業投資風險，削弱了企業未來的盈利能力。
第三，生產規模與企業經濟效益之間的矛盾。在油田企業未來的穩產上產期，上產規模和企業經濟效益之間存在著內在矛盾，來自各方面的成本壓力始終是威脅實現上產規模和經濟效益雙增的重要因素，經濟效益增加是上產規模增加的終極目標，也是油田企業實現可持續發展的經濟基礎。
為解決油氣上產規模與成本控制極限之間的矛盾，上產規模與投資成本、投資風險之間的矛盾，上產規模與企業經濟效益之間的矛盾，迫切需要系統研究油氣生產成本的控制問題。通過對油田生產成本預算方法的研究，可以指導企業實現對各個業務區塊生產成本的準確預測，從而為有效實施成本預算、成本控制、成本分析、業績考核提供成本基數。
二、油田企業低成本控制對象
石油、天然氣成本，指在一定時期內，為了生產一定數量的石油、天然氣產品而發生的用于礦區取得、地質勘探、開發井及直接相關設施建設和石油、天然氣的采出、處理、集輸、儲存等活動發生的支出，包括礦區取得成本、地質勘探成本、油氣開發成本、油氣生產成本四部分。
礦區取得成本，指為了取得一個礦區的探礦權和采礦權而發生的購買、租賃支出，含買價或租賃費、購買或租賃時發生的資料費、經紀人費用、登記費用、法律費用等。礦區取得支出包括探礦權支出和采礦權支出。礦區取得成本項目包括：探礦權使用費、探礦權價款、采礦權使用費、采礦權價款。地質勘探成本，指為了識別保證勘查的區域和對特定區域探明或需進一步探明石油、天然氣儲量而發生的地質調查、地球物理勘探、鉆探探井和勘探型參數井以及維持未開發儲量而發生的支出。勘探成本可能發生在礦區取得之前，也可能發生在礦區取得之后。地質勘探成本項目包括：地質測量、控制點、地形測量、地球物理勘探及探井成本。油氣開發成本，指為了開發探明儲量，建造或更新用于開采、處理、集輸、儲存石油和天然氣的設施而發生的支出。包括開發井鉆前準備、鉆井、完井成本，礦區集輸管線、分離處理設施、計量設備、儲存設施、公共設施（如道路橋涵、通訊設施、水電設施、廢物處理設施、配套設施等）成本和提高采收率系統發生的成本。油氣開發成本項目包括：油氣生產井、注入井、資料研究井，聯合站、集輸站、計量站，井場裝置、熱采設施，集輸管線，油氣處理設施，儲油設施，污水處理及其他環保設施，油氣田內部供排水、供電及通訊設施等。油氣生產成本，指在油氣生產過程中發生的支出，包括操作成本和折舊、折耗。操作成本也稱作業成本，包括油氣生產過程中發生的材料、燃料、動力、人員費用等。
三、油田企業低成本控制方法
第一，建立低成本目標控制理念。結合油田公司上產目標規劃，首先從健全成本預算角度促進成本控制。一是健全預算管理制度，對部分專項費用預算指標進行細化，按照“總額控制、專款專用、項目管理”的原則實施規范管理。二是加強預算分析，建立月度和季度經濟活動分析報告制度，并對重點問題進行專項分析。根據預算管理和控制的需要，結合油田生產經營實際情況，自上而下建立經濟活動分析模版，全面重點地反映預算執行情況，并定期召開經濟活動分析會，對當期預算執行情況實施總結分析。按照“市場決定價格，價格決定成本”的原則，確定出企業的目標成本，并通過嚴格成本預算制度，把目標成本落到實處。在強調成本預算編制之外，還必須強調預算的對標檢查功能。要積極開展單位內部、公司同類業務之間、與公司外部單位之間的對標活動，設立內部標桿、行業標桿，對能耗、材料、井下作業等關鍵成本要素，以及管理性支出、人員費用、效益等對標重點進行分析，尋找差異，制定降本增效措施。
第二，建立健全成本控制考核激勵機制。為確保成本控制工作落到實處、見到實效，油田企業各責任主體在成本控制工作中，做到嚴考核、硬兌現。將成本指標完成情況與考核測評及晉升工資、績效工資掛鉤。年底對超支單位進行年度審計、財務檢查及成本控制、效能監察，以追究超支單位領導的責任。切實改變將降低成本只作為財務部門責任的傳統觀點，按照職能分工，將構成成本的各項指標實施逐層分解，形成全員參與低成本控制的良好氛圍。
第三，基于動因分析的成本分項控制重點。可以根據對油田企業成本趨勢的描述分析，獲知影響企業成本的主要驅動因素，分析直接材料、直接燃料、直接動力、生產人員工資、職工福利費、驅油物注入費、井下作業費、測井試井費、維護及修理費、折舊與攤銷等成本項目的變動趨勢，凝練成本控制重點，促進低成本控制對象的挖掘與管理。
主要參考文獻：
[1]財政部會計司.企業會計準則講解[M].北京：人民出版社，2011.
