時間：2022-03-14 00:04:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度考核個人自評報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
通過考核對中層干部的工作績效進行客觀評價，幫助中層干部提升自身工作水平，加強分公司干部隊伍建設，強化干部管理，從而有效提升公司整體績效，并且，通過考核和總結，促進上下級溝通與部門間相互協作，提升公司內部運營效率，同時，堅持中層干部“能上能下；易崗易薪；平等競爭；公平上崗”的原則，制定本考核辦法。
第二條 原則
1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經營責任書為依據；
2、考核應當充分體現公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。
3、充分結合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調可操作性和適用性。
4、將考核的規范性和靈活性結合起來，但偏重于規范化。
第三條 考核對象
ⅰ類：中心支公司班子成員；
ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；
ⅲ類：中心支公司業管、理賠、財務負責人；
第四條 考核組織管理
1、分公司年度考核小組：
1.1 對被考核人工作述職進行評估；
1.2 最終處理年度考核申訴。
2、分公司人力資源部：
2.1 組織召開年度工作述職報告會；
2.2 組織進行年度目標任務考核；
2.3 組織進行中層干部民主評議；
2.4 負責考核記錄的整理與保存；
2.5 負責考核結果的統計。
3、各中層干部：
3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；
3.2 按要求填寫年度工作目標任務考核表；
3.3 對考核方式與結果進行反饋。
第五條 具體考核方案
一、考核時間和周期
中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業管、理賠、財務負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：
考核對象
考核具體時間
考核結果公布日
中心支公司班子成員
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司業管、理賠、財務負責人
二、考核方式
1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據，年終由分公司設立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
20％
年度考核小組
目標任務考核
任務績效
經濟類指標（數據）
非經濟類指標（專項工作）
年度績效考核表（附件）
60％
自評、分管領導、總裁
民主評議
發展力評估
知識/能力/態度
民主評議表（附件）
20％
上級、同級、下級
2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
70％
年度考核小組
民主評議
發展力評估
知識/能力/態度
民主評議表（附件）
30％
上級、同級、下級
3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。
三、實施細則
1、工作述職考核
1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經分公司總經理室同意后執行；
1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權平均統計分數，并在述職會結束后公布得分。 2、工作績效考核
2.1 人力資源部應于年度考核工作啟動之日發放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應在收到表格之日起10個工作日內填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應部門領導和總經理室進行評分，并統計最終得分。
3、 民主評議
3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規定為上級2人、同級2人、下級2人；
3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。
第六條 考核結果的應用
一、考核結果影響各類干部的職務升降
1、進行職務晉升，必須具備以下條件；
（1）連續兩年考核結果為優秀；
（2）在公司業務發展、技術創新及內部管理等方面做出特殊貢獻者；
（3）經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制
2、職務降聘或免聘；
(1)連續兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。
(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；
(3)多次或重復違反公司規章制度者；
(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。
二、考核結果與各類干部的薪酬掛鉤
1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。
2、分公司管理部門助理以上干部根據年度考核結果（優秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。
3、中心支公司業管、理賠、財務負責人根據年終考核結果分公司給與一次性獎勵。
第七條 考核結果的計算
一、 考核量表的最后得分為各項指標與權重的加權平均分，滿分100分；
二、 定量考核指標的完成情況由各相關部門提供數據；
三、 計算公式：
i=指標1，2，3
第八條 考核等級表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核結果
優秀
良好
稱職
一般
不稱職
第九條 其他說明
一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；
二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；
三、本辦法經分公司總經理室同意后，即日起實行。
第十條 附件
附件1：《年度工作述職報告評估表》
一、依據、范圍及內容
（一）中小學督導評估依據為《縣普通中小學素質教育督導評估基礎性指標及評估細則》和各學校根據《縣普通中小學素質教育督導評估發展性指標框架》提報的發展性指標；幼兒園督導評估主要依據市幼兒園辦學水平督導評估標準和縣學前教育工作考核辦法。
（二）考核范圍為各鄉鎮教育辦公室、中心學校，義務教育階段中小學校，鄉鎮中心幼兒園、較大規模學區幼兒園；縣直實驗學校、幼兒園。
（三）考核內容中小學為年度素質教育實施情況，重點考核學校德育工作、學校管理工作、教育教學工作、學校安全工作、辦學行為、年度創新工作和年內教育重點工作完成情況；幼兒園為保教水平、設施建設和衛生安全等工作情況。
二、組織與實施
督導考核采取學校（幼兒園）自評和縣組織復評驗證相結合、日常監測和年終考核相結合、集中考核與隨機抽查相結合的方法，由教育督導室具體組織實施。
（一）成立督導考核領導小組，局長任組長，班子成員任副組長，股室負責人為成員。
（二）成立督導考核工作組，集中督導時分初中、小學、幼兒園3個工作組。督導人員由部分教辦主任（中心學校校長）、中小學校長、幼兒園園長組成，以切實提高督導評估工作的專業性和權威性。
（三）嚴格督導考核程序。堅持公平、公正原則，凸現學校發展的主體地位。被督導單位集中述職，各督導考核組不再單獨聽取單位匯報。凡涉及相關單項考核的工作人員都要聽取單位述職，與現場驗證有機結合，全面掌握真實情況。
（四）督評成績構成。初中（含九年一貫制學校）和縣直幼兒園主要由三部分組成：一是年終集中督導，占總成績權重為70%。由各督導組提供；二是過程性督導，占總成績權重為10%。由教育局各職能股室提供；三是年度工作述職，占總成績權重為20%。由局班子成員、股室負責人和考核工作人員、集中述職人員現場評判得分。小學和鄉鎮幼兒園由兩部分組成：一是年終集中督導，占總成績權重為80%，由各督導組提供；二是過程性督導，占總成績20%，由教育局各職能股室提供。
三、考核評價結果運用
（一）鄉鎮（街道）教育辦、中心校督導考核結果由轄區內初中、小學、幼兒園三部分督導成績按照4:4:2的比例組成。
（二）鄉鎮督導考核結果納入鄉鎮教育辦主任、教育辦副主任、中心校校長個人年度考核，所占權重為60%；初中督導成績納入初中校長、副校長年度個人考核，所占權重為60%；縣直學校、幼兒園督導成績納入單位中層以上教育干部（科級以上干部除外）年度個人考核，所占權重為60%。
（三）考核結果作為教育工作單項或綜合表彰的重要依據。
（四）有下列情況之一的，實行一票否決，不能定為優秀等級：
1、發生安全責任事故的；
2、發生群體性上訪事件造成不良影響的；
3、存在師德一票否決的，或發生違法違紀案件的；
4、較大安全隱患未能按期整改到位的；
5、存在有償家教等違規辦學行為被通報批評的；
6、學校課程實施水平督導評估不合格的；
7、其他違反有關規定，造成嚴重后果的。
四、時間安排
（一）2014年11月份，召開督導考核工作會議，印發《縣普通中小學素質教育督導評估基礎性指標及評估細則》和各學校根據《縣普通中小學素質教育督導評估發展性指標框架》，各單位開始集中自評；
（二）2014年12月下旬，督導室組織年度集中督導考核；
（三）2015年1月上旬，匯總督導成績，公布考核結果。
五、具體要求
一、指導思想
通過開展義務教育均衡發展狀況監測與督導評估，推動各鄉鎮、縣級有關部門切實履行義務教育均衡發展的職責，加大貫徹國家、省、州教育規劃綱要的力度，強化措施，狠抓落實，促進教育公平，提高教育質量，確保義務教育均衡發展目標和任務落到實處。
二、基本原則
（一）相對性原則。義務教育均衡發展是一個相對的概念，均衡是相對的，不同階段、不同區域，不同學校發展的經濟基礎、政策環境、資源配置的差異不可避免并將長期存在。均衡發展是一個動態的過程，因此，義務教育均衡發展狀況的監測與督導評估作為一項方向性、制度性和基礎性工作，應當長期堅持下去。
（二）發展性原則。義務教育均衡發展狀況監測與督導評估要以科學發展觀為指導，按照以人為本，全面、協調、可持續發展的基本要求，把發展作為第一要義。通過監測與督導評估找出問題，縮小差距，促進區域間、城鄉間和校際間義務教育均衡發展，提高義務教育發展水平，實現高位均衡優質發展的目標。
（三）科學性原則。義務教育均衡發展狀況監測與督導評估必須做到實事求是、客觀公正，在廣泛調研相關信息的基礎上，運用科學的方法進行分析和論證，并據此對縣域內均衡發展程度做出準確判斷，為教育行政決策提供可靠依據。
（四）指導性原則。義務教育均衡發展狀況監測與督導評估不僅是一般意義上的信息收集與反饋，也是一種有效的監督與指導。通過監測既要找準薄弱環節，提出改進建議，又要總結推廣典型經驗。按照“重在城鄉統籌，重在補齊短板，重在整體提升”的思路，由點及面，著力推進教育均衡發展。
三、主要內容
義務教育均衡發展狀況監測與督導評估重點，首先是定性分析各鄉鎮、縣級有關部門推進義務教育均衡發展的工作情況、努力程度，取得成效；其次是定量分析縣域內義務教育學校校際間的差距情況，明確實現基本均衡的目標和任務。監測指標體系由經費保障、辦學條件、師資配置、教育質量等內容構成，體現了縣域內義務教育實現高位均衡優質發展的核心要求。
四、組織實施
（一）縣政府教育督導室、縣教育局根據省教育廳、省政府教育督導團制定的義務教育均衡發展狀況監測指標要求，加強過程指導和監控，統籌協調、組織實施好全縣的監測工作。
（二）縣義務教育均衡發展狀況監測與督導評估工作在縣政府的領導下，成立以分管副縣長為組長的義務教育均衡發展評估工作領導小組，由縣人民政府辦公室、縣政府教育督導室和縣教育局共同實施，按照國家、省、市有關要求，形成執行和監督評價兩個方面的工作合力，扎實做好監測與督導評估的各項工作。
（三）監測時間為每年3月，即“義務教育均衡發展狀況監測月”，全縣于本月內集中進行監測指標的數據采集和上報。
（四）建立義務教育均衡發展實行年度督導評估制度。在縣政府義務教育均衡發展工作領導小組領導下，由縣教育局和縣政府教育督導室具體實施督導評估工作。年度督導評估工作程序為：1、單位自評。各單位推進義務教育均衡發展狀況進行全面自評，形成自查報告，填寫相關數據表格，按時將自評報告與監測數據表格報送縣人民政府教育督導室。2、縣復核評估。由縣義務教育均衡發展領導小組聘請相關專業人員組成復查評估組，實施考核評估。包括聽取匯報、查閱相關資料、實地考核各類學校、綜合評價、量化評分。3、考核匯總?？己私M將考核情況進行研討匯總，向縣義務教育均衡發展領導小組匯報。4、考核等級。年度考核評估分四個等級：90?100分為優秀等級，80?89分為良好等級；60?79分為合格等級，60分以下為不合格等級。5、考核評估結果運用。年度教育評估實行公示和獎勵制度。縣人民政府將根據年度考核評估情況召開全縣義務教育均衡發展表彰獎勵大會，獎勵先進單位和個人。對先進單位優先安排中央、省、州下達的專項資金項目。對不合格單位進行全縣通報批評，該單位當年度不能評為先進單位，嚴懲不能及時糾正的依照《義務教育法》及我省實施辦法對有關責任人進行問責。
五、工作要求
（一）積極構建義務教育均衡發展督導評價機制。縣政府教育督導室要制定義務教育均衡發展督導評估指標體系，建立完善義務教育均衡發展的監測制度。
（二）縣政府教育督導室要加大督學工作力度。縣政府督學要按照督學責任區工作要求，加強對聯系學校的指導，端正學校辦學思想，提升學校辦學理念，不斷提高教育教學質量和辦學水平，對存在的問題提出整改建議及時。要定期對轄區義務教育學校間的差距進行受逐校監測分析，掌握動態，提出督導意見，促進義務教育各項工作平衡發展。每月到校不少于2次，每年向縣政府教育督導室匯報工作到少1次。
（三）縣政府辦、縣政府教育督導室和縣教育局等部門每兩年聯合開展一次義務教育均衡發展專項督查。針對保障機制、入學機會、教師隊伍建設、教學質量與管理等重點內容開展督導評估、督導評估結果上報縣委、縣政府。逐步建立義務教育教學質量監測和反饋指導機制。
第二條考核的范圍和對象：廳直事業單位黨政領導班子及其成員，防辦、質監站、水利志、廳機關各處室領導干部。
第三條考核的組織領導。黨風廉政建設責任制考核工作在廳黨組領導下，廳紀檢監察室、人事處、機關黨委具體組織實施。
第四條考核的方法。黨風廉政建設責任制考核實行自查自評與組織考核相結合，與領導班子和領導干部考核、工作目標考核、年度考核相結合。
各單位黨政主要負責人、機關各處室主要負責人每年年底要專題向廳黨組報告履行黨風廉政建設第一責任人職責以及個人廉潔自律情況；其他考核對象應在年度工作考核中，將分管范圍內履行責任制和遵守廉潔從政各項規定的情況，作為述職的重要內容。
根據實際工作需要，由廳黨組派考核組對各單位黨風廉政建設責任制執行情況進行專門考核或重點考核?？己瞬扇÷犎”豢己藢ο蟮膮R報，召開座談會和個別聽取意見，開展民主測評，查閱有關文件資料、會議記錄等多種形式，廣泛聽取意見。
第五條考核的內容。根據《水利廳黨組關于實行黨風廉政建設責任制實施辦法》的規定和要求，對被考核對象履行黨風廉政建設責任制職責情況進行考核。
1、貫徹落實中央、省委、省紀委以及廳黨組關于黨風廉政建設的部署和要求，結合實際，制定本單位、本部門黨風廉政建設工作計劃，分解下達責任目標，認真實施情況。
2、在分管工作范圍內，把廉政工作融于業務工作之中，制定的措施和辦法。
3、建立、完善規章制度，堵塞漏洞，防止違法亂紀發生及制度落實情況。
4、在職責范圍內開展經常性的黨風黨紀和廉政教育情況。
5、遵守議事程序和規則，重大事項、重大經濟活動，堅持公開、集體研究決策執行情況。
6、按照規定的程序，認真召開（參加）領導干部民主生活會，開展批評與自我批評質量情況。
7、支持紀檢監察部門履行職責，查處舉報情況。
8、遵守廉潔自律的各項規定，并認真管好配偶、子女和身邊工作人員自律情況。
9、廳黨組確定需要考核的其他情況。
第六條考核成果的運用。對領導班子和領導干部履行黨風廉政建設責任制的考核結果，作為工作業績、獎勵懲處的重要依據，與年終工作目標考核和評先評優掛鉤。
第七條有下列情形之一的，給予有關領導班子或成員批評教育，限期整改，并取消當年評先評優的資格；問題嚴重的按省紀委、監察廳《關于實施黨風廉政建設責任追究的暫行辦法》，追究有關責任人的責任。
1、單位領導班子成員因違法違紀問題受到查處或處分的；
2、因內部監督管理不善，致使發生經濟違法違紀案件的；
3、對職責范圍內明令禁止的不正之風失察、制止不力或不制止、不糾正的；
4、違反資金管理使用有關規定和財經紀律，致使國家、集體、單位的財產遭受損失或造成一定影響的；
5、對職責范圍內的黨風廉政建設和反腐敗工作不抓不管，或敷衍塞責、消極應付，致使單位、部門不廉潔行為經常發生的。
6、違反干部選拔任用規定，用人失察、失誤造成嚴重后果的
根據省機關效能建設領導小組的統一部署和工作要求，結合今年僑務工作實際，特制定____年度省僑辦績效管理工作方案。
認真貫徹落實黨的十和省委九屆六次全會精神，緊緊圍繞《國家僑務工作發展綱要（____1—____5年）》及我省實施意見和全國僑辦主任會議、全省僑務工作會議的部署，以“促進履職、創新管理、轉變作風、優化服務”為績效管理目標，以“服務經濟建設、服務對臺工作、服務僑胞僑眷”為績效工作主線，以實施服務經濟發展“八項行動”為績效工作重點，深入推進僑務部門績效管理實踐，努力開創僑務工作新局面，為____科學發展跨越發展作出新的貢獻。
____年，我辦要圍繞績效目標、績效責任、績效運行、績效評估、績效提升等基本環節，進一步健全績效管理制度，完善評估指標體系，用好績效評估結果，切實提升工作績效。
（一）設定績效目標。按照省委、省政府各項工作部署和要求，依據我辦職能職責，根據《____年省政府工作部門績效管理指標體系》要求，結合省僑辦____年工作要點，制定我辦____年度績效目標任務?？冃繕税唧w工作內容、工作措施、工作目標、工作時限和預期效果。辦績效目標的設定，采取自下而上的方法，由各處室設置，效能辦匯總并征求意見，形成省僑辦績效管理工作方案，經辦黨組書記、主任審定后，以正式文件報省效能辦，省效能辦批復后，按有關規定通過“____僑網”向社會公開并組織實施。
（二）落實績效責任。對設定的績效目標，辦各處室要進行責任分解，明確領導責任和崗位責任，將責任落實到崗，落實到人，形成績效目標責任分解表。將績效目標列入辦機關目標管理責任制，并與個人年度考核掛鉤，對績效目標實現程度進行年度檢查考核。
（三）加強績效監控。一是建立內部監控機制。由效能辦對績效目標實現情況進行過程跟蹤，并及時向辦領導匯報績效情況。通過辦主任辦公會議，每季度聽取一次績效情況匯報，及時發現績效運行中的問題，研究解決辦法。二是及時總結績效運行情況。各處室要召開半年績效分析會和年度績效總結會，對績效情況進行自查，對績效目標的運行、實現情況進行具體分析和總結。各處室開展年中和年度自評，爾后由效能辦組織聯合評估，匯總結果。評估結果以優、良、一般、差四個等次表示。三是組織辦效能督察小組，由秘書處、機關黨委（人事處）、駐辦監察室輪流牽頭，每季度至少一次不定期進行明察暗訪，并將情況及時向辦領導和有關處室反饋，督促整改。
（四）開展績效考評。根據要求，我辦應于____年7月31日和____4年1月20日前向省效能辦分別報送年中、年底績效管理情況自評報告。省效能辦會同省委省直機關工委、省統計局等部門，采用指標考核、公眾評議、察訪核驗相結合的方法，對我辦績效情況開展考評。____4年1月下旬，由省效能辦、省委省直機關工委牽頭組織績效考評工作小組，對我辦進行年度績效管理工作指標考評。公眾評議由省統計局社情民調中心負責組織開展；察訪核驗由省效能辦、省委省直機關工委牽頭，有關部門配合，采取明察與暗訪相結合的方式不定期開展。
（五）強化績效運用。積極建立評估結果向上向下雙向反饋制度。根據省效能辦關于反饋省僑辦年度績效評估情況的要求，自下而上地組織對績效評估結果進行深度分析，認真查找薄弱環節，制定切實可行的整改措施，落實整改工作，促進績效提升。實行績效獎懲制度，各處室績效評估結果將與年度評先評優、發放績效管理獎金相掛鉤。對于績效評估結果為“優”和“良”等次的處室，年度評先評優名額全部從這些處室中產生，全額發放年度績效管理獎金；對于績效評估結果為“一般”等次的處室，取消該處室及其工作人員年度評先評優資格，只發放年度績效管理獎金的70%；對于評估結果為“差”等次的處室，責成該處室領導在機關大會上做檢查，取消該處室及其工作人員年度評先評優資格，且不予發放績效管理獎金。
（一）加強組織領導。我辦績效管理工作，在省委、省政府和省機關效能建設領導小組的領導下，由省效能辦牽頭，我辦具體實施。成立省僑辦績效管理工作領導小組，辦黨組書記、主任楊輝擔任組長，其余副廳級領導擔任副組長，領導小組成員由秘書處、機關黨委（人事處）、監察室負責人組成。領導小組下設辦公室（辦績效管理工作小組），成員由辦效能辦人員兼任，確?？冃Ч芾砉ぷ黜樌_展，取得實效。
一、我區法律援助案件質量管理現狀
我區法律援助中心于成立，正式核定全額事業編制人員2人。法律援助辦案義務主要由區司法局行政編制調節的法律援助律師、社會律師、基層法律服務工作者承擔。
目前，我區法律援助中心尚沒有制定法律援助案件標準和案件質量評估辦法。沒有設立專門的援助案件質量評估機構。但是，區司法局成立了法規股，安排了法規專干，法規股將法律援助的案件質量納入了指導、檢查、監督范圍，并且受理和處理法律援助案件質量投訴。在履行管理職能時，區法律援助中心通過審查受理指派流程、檢查案卷材料、回訪辦案單位、要求當事人填寫質量監督卡、公布投訴電話等方式來保證辦案質量。依據益陽市司法局6月制定的《關于律師辦理重大復雜敏感案件的若干意見》，我們將重大疑難復雜案件的界定為人數多、事關群體利益、涉及政府部門或企事業單位以及因歷史、政策等因素形成的積案需要以訴訟或非訴訟途徑解決的案件。為保證此類案件的質量，我們制定了《重大疑難復雜案件辦理制度》，明確了辦理重大復雜疑難案件各項原則性要求，如向上級政法部門報告備案，事先調查了解案情，召集資深集體研討，通過調解前置努力做好工作，如何協調配合行政機關或者人民法院等。律師事務所、法律服務所承擔《律師法》規定的法律援助案件錯案賠償責任。律師協會對于如何保證法律援助質量沒有明確的獎懲規定。由于律師、法律服務工作者屬于中介機構從業人員，辦案補貼、獎懲金額對他們沒有深層次的觸動，績效評估和綜合工作考核對他沒有實質影響，律師、法律服務工作者履行法律援助義務的年度考核主要指數量的完成，對質量的好壞沒有要求，因此歷年來采取的法律援助案件質量與辦案補貼、評優獎勵掛鉤等措施，收效都不明顯。因法律援助案件數量日益增長，法律援助專項經費如杯水車薪，我區法律援助經費預算中沒有安排質量評估專家補貼或監督員補貼等專項經費。
我區法律援助案件質量評估及監管措施的弊端主要表現在：一是上級對口部門的考核只重“量”的增加，忽視“質”的提升；二是辦理援助案件主要依托中介機構人員，管理職能對非專職法律援助律師沒有根本的約束力；三是法律援助經費不足，甚至無法保證辦案成本，影響了辦案人員的積極性；四是沒有建立完整、統一的案件質量評估體系、沒有制定科學的、操作性強的評估辦法。
二、案件質量評估工作中存在的問題及原因
一、缺少統一的評估操作體系。司法部法律援助中心沒有制定全國統一的案件質量評估指導性意見。省、市法律援助中心沒有制定省、市案件質量評估的統一的標準。區、縣法律援助中心沒有制定具體的評查辦法。
二、沒有專門的質量監督評估機構或者專業評估員。起湖南省政法系統推出的執法檔案考評對法律援助案件質量沒有針對性，市、區進行執法質量檢查沒有將法律援助案件納入考評范圍。從開始，我區司法局成立的法規股將法律援助案件并入司法系統案件質量考評，但市司法局法規管理沒有作相應要求。區法律援助中心負有管理和服務雙重職能，履行案件質量把關職能時，既充當“運動員”，又充當“裁判員”。
三、缺乏對質量監評結果的有效控制。法律援助案件的質量考評對承擔法律援助義務的律師、法律服務工作者沒有實質影響。獎懲機制直接關系法官、檢察官的評先評優、晉升晉級，而中介機構人員以追求經濟價值為從業主要目的，從本來就不多的辦案補貼中扣發部分作為獎懲對他們沒有吸引力。目前，法律援助案件質量管理僅僅作為一項業務工作來進行管理。要實行有效的控制，必須理順法律援助案件質量管理與事務所自律管理、行業協會管理、司法行政管理的關系，必須與法律服務有關的管理機制有效地結合起來，依托司法行政、法律服務行業協會強化控制力度和效果。
三、對建立法律援助案件質量評估體系的幾點建議
法律援助案件質量評估系統的建立要保證整個體系的設計、指標取舍具有科學性，要保證評估系統所用數據的科學性，要保證評估工作逐步開展、穩步發展，不斷總結，不斷完善。評估體系在全國范圍內形成一個統一的整體，由上級法律援助機構負責，指導下級法律援助機構的評估工作。同時整合各級司法行政、律師、法律服務行業協會的管理資源。各級法律援助機構按照統一的目標任務和評估標準，制定上下統一、科學具體的可行性方案。
（一）、司法部法律援助中心的任務。
制定《關于法律援助案件質量評估體系的指導性意見》。可以根據辦理法律援助案件的需要，將評估指標體系劃分為流程公正、辦案效率、辦案效果三個二級指標。流程公正由受理申請率、復審批準率、不予受審復議率、維持不予受理決定率、違法收費率、拒絕指派率等內容構成；辦案效率指標由法定期限內受理率、特殊情況先予受理率、年人均結案數等內容構成；辦案效果指標由受援人上訴率、受援人申訴率、受援人率、訴前調解率、訴中調解率等內容構成。各級法律援助機構可根據實際增加或者減少三級指標內容，也可以根據案件的類別，將評估指標體系劃分為刑事援助案件、民事援助案件、行政援助案件、非訴訟援助案件四個二級指標。刑事援助案件由人民法院指定辯護率、申請率、申請受理率、會見次數、受援人拒絕辯護率、新證據調查、法院采用新證據、辯護意見采納、受援人滿意度、受援人上訴率、抗訴率、未成年人案件主動提前介入、未成年犯罪嫌疑人幫助教育效果、法律文書質量等內容構成。民事援助案件由法律援助工作站初審與援助中心復審程序公正、審請受理指派程序公正、特殊情況先予受理、不予受理決定復議率、復議維持率、農民工等特殊群體免予審查經濟困難程度、調查證據采信率、意見采納、案件勝訴率、訴前調解率、訴中調解率、案件（履行）執行到位率、受援人上訴率、受援人申請再審率、受援人滿意度、案件卷宗質量（包括法律文書質量）、接受異地協作等內容構成。
行政訴訟由案情研究、決定受理率、受行政干預因素拒絕受理率、拒絕受理復議率、復議維持率、附帶行政賠償調解率、維持行政行為率、判決撤銷、部分撤銷行政行為率、受援人上訴率、申請再審率、獲得國家賠償率等內容構成。非訴訟案件由咨詢接待臺帳、接待筆錄、一次性告知書、首問負責制、代書審查、訴前調解、人民調解、非訴案件卷宗統一標準、受援人滿意度、調解案件履行率、重新率等內容構成。咨詢和代書均應納入評估范疇，提供咨詢意見、代書訴狀設定訴訟請求等非訴業務決定受援人對合法權益的取舍。咨詢和代書的評估質量應當通過咨詢臺帳、首問負責制度、一次性告知制度、律師值班制度、接待筆錄、非訴案件檔案評比、非訴風險告知制度等內容來評估服務質量。
評估實行信息化管理，評估指標的數據采集、整理、傳輸和指數編制由計算機自動完成和實時更新，避免和減少人為因素對評估的干擾。評估計算機管理軟件由司法部法律援助中心統一開發。應評估目的多元化的要求，采用模塊化的指標設計方法，除對辦案質量進行綜合評估外，通過評估指標、評估指數的轉換和組合，實現對案件辦理各環節、各類別的評估，以及對援助工作者個人辦案質量的評估。建立和完善與法律援助工作發展和管理需要相適應的統計制度．統一統計指標的名稱、統計口徑、統計時間、計算方法和計量單位。
（二）、省市兩級法律援助機構的任務。
建立案件質量考評機制。制定全省、全市《法律援助案件質量評估辦法》和《法律援助案件質量目標考核標準》。
成立專門的案件質量評估機構、安排專業人員。因各級法律援助機構既承擔管理職能又承擔服務職能，案件質量評估機構應該獨立于法律援助機構，也可以與司法行政其他管理系統進行整合，依托省市兩級行業協會和司法行政單位現有的監督管理機構進行質量評估，擴大監管職能，如法規處、法規科等機構，完全可以將法律援助案件納入統一管理、考核、評估。
有效控制辦案質量，整合司法行政和法律行業協會的資源進行管理。法律援助機構與司法行政部門、律師協會、基層法律服務工作者協會聯合制定各省、市《律師事務所管理辦法細則》、《基層法律服務所管理辦法細則》，將法律援助辦案質量明確為年度考核內容，法律援助案件服務質量決定執業人員年度考核、人員異動、職稱評定、評先評優；將案件質量納入司法行政、法律行業對從業人員的獎勵處罰范圍；建立律師、法律服務工作者、法律援助律師年度考核執業終身檔案，將法律援助案件質量考評納入檔案管理內容。
（三）、區縣法律援助機構的任務
成立案件質量自評專門小組，由法律援助中心主任、各律師事務所、法律服務所主任三類人員組成，負責對所有案件全程跟蹤，全程監測。
[關鍵詞]激勵；公共圖書館；績效管理
[作者簡介]黃 （1985―），女，江西省圖書館館員，研究方向為圖書情報及新聞傳播。（江西南昌 330046）
一、江西省圖書館人員與績效管理現狀
（一）人員概況
截止2016年12月底，江西省圖書館共有在職人員140人（其中：男76人；女64人），平均年齡43歲。其中，35歲以下47人，占比33.57%；36歲至40歲17人，占比12.14%；41歲至50歲39人，占比27.86%；51歲以上37人，占比26.43%。人員學歷情況：研究生學歷13人，大學學歷85人，大專學歷31人，中專及以下學歷11人，大學學歷及以上人員占職工人數92.14%。受聘職稱情況：研究館員6人，副研究館員29人，館員74人，助理館員及以下專業技術人員23人，工勤人員8人。專業技術人員共計132人，占職工總數的94.29%，其中副高級及以上專業技術人員占職工總數的25%。
（二）績效考核管理現狀
江西省圖書館目前執行的干部職工績效考核管理，具體分為指導思想、績效工資分配原則、績效工資的構成和發放、績效工資考核內容等八個部分。
在績效工資管理方面。由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分構成?；A性績效工資主要體現地區經濟發展、物價水平、單位類別、崗位職責和經費來源等因素，占績效工資總量的60%，結合單位實際情況，制定各類崗位基礎性績效工資系數。獎勵性績效工資主要體現工作量、實際貢獻等因素，占績效工資總量的40%，以在編在崗職工獎勵性績效工資分配總量的人平均數作為基數，按照年度考核項、完成任務項、工作出勤項、關鍵崗位項等計發獎勵性績效工資。
在績效考核管理方面。績效考核主要從德（政治品德、個人品德）、能（業務知識和工作能力）、勤（事業心、工作態度、工作作風和勤奮精神）和績（工作實績）四個方面。通過《江西省圖書館考勤管理辦法》、完成科研課題、學術成果獲獎及其他項目的獎勵進行績效工資的獎勵與扣罰。同時，以年度為考評周期，采取平時考評與年度考評，個人自評和組織考評相結合等方式，按照一定分值比例對干部職工的個人績效成績進行評定?？冃Э己私Y果主要運用于年度考核、評先評優、干部任用等方面，并在一定程度對干部職工的選拔任用和物質獎勵進行了傾斜。
二、績效考核管理中存在的問題
（一）思想認識統一度不高
不少干部對待個人績效考核管理的思想認識不充分，干部在與組織關系中的“心理契約”失衡，雙方對彼此責任和義務的理解有誤差。有些干部對考核結果表現出無所謂的態度，還有一些干部存在“干好干壞一個樣”、“大鍋飯”等消極思想，也存在個人與全局意識不匹配，個人績效與組織績效配合不緊密的現象。
（二）績效考核管理體系設計不盡合理
考核指標的結構設計和關鍵指標設置的可操作性還不盡科學合理。考核系數設計時需要考慮部門、人員類型、崗位要求等各項要求，難以做到最大化的公平。對不同崗位相同指標的合并、同一崗位根據實際工作設置不同指標等考核分值細化設計還不夠完善，不能科學全面地衡量干部的工作能力和工作業績的高低。
（三）組織績效管理有待跟進
組織績效考核指標設計有些方面不夠合理，如：部分考核指標設計難以真正體現出工作成果、個別分數權重設置不夠合理等，會導致組織績效有失偏頗，最終影響個人績效考核結果。人力資源在各考核部門配置的不合理，也會導致個人績效考核等次評定上的不合理。
（四）績效考核結果應用效果不佳
績效考核結果對個人的激勵措施力度還有待加強。獎勵途徑較為單一，物質獎勵受限。工資結構中雖然設有績效工資，但工資獎懲制度與考核關聯并不是特別緊密，對干部工作的積極主動性有一定損傷。激勵機制很難執行，考核時優秀名額有限，晉升時職數有限，績效考核結果只能作為參考之一，并不能體現更多優勢。
三、優化個人績效管理的建議
（一）運用C型激勵理論，穩固心理契約，激勵個人主動提高績效
C型激勵理論，強調要著力培養員工高尚的道德品質和團隊協作精神。首先要倡導構建績效理念，為個人績效考核管理機制的順利實施打好基礎。其次要提高心理契約兌現程度。廣義的心理契約強調契約雙方――組織和個人對交換關系中彼此責任和義務的理解。在這里指干部視角下對組織責任履行的期望。組織領導與干部間構建良好的溝通契約關系會對提升組織績效產生非常顯著的積極影響，使干部能夠把組織使命要求轉化為個人自發、自動、自覺的行動，使得績效文化、組織績效和人個績效都能實現良性循環。
（二）采用同步激勵理論，改善工作生活質量（QWL），創造知識共享條件，實現激勵制人力資源管理
同步激勵理論，提出只有將物質與精神激勵有機綜合、同步實施，才能取得效果。工作生活質量（QWL）主要強調工作場所條件的質量提升、工作生活品質內環境滿足最大的激勵個人需求的程度和改善個人福利和組織效能的方法。首先，管理制度的公平性。個人績效管理評價內容體系必須科學、合理、簡便，促進干部的參與、民主，并實現權利的均等化，才能得到干部認可并積極參與。其次，建立和保障安全與健康的工作條件和環境。優化人力資源配置，實現崗能匹配。充分重視激勵制人力資源管理，運用績效管理制度，制定更加切實有效的獎酬辦法，利用有價值的誘因機制，將績效與成果掛鉤，更有效地激勵干部。再次，創造知識共享條件從干部內因促進個人績效提高。知識共享對激勵團隊績效、組織績效、個人績效有著重要的正向影響。干部通過學習知識再共享知識，與團隊成員加強交流，不僅可以幫助提高他人的專業素養，提高工作效率，還可以構建良好的人際關系，加強團隊凝聚力，最終提升組織績效，這一良性的循環過程最終會有利于個人與組織的共同發展。
（三）實行全面激勵理論，運用全面質量管理（TQM），完善人績效考評，充分激發干部潛能
全面激勵理論，即動員全體員工參與激勵，形成他勵、自勵、互勵的統一格局。全面質量管理（TQM）是一種要求組織不斷改善的指導原則。“主要是指組織整體的發展過程，這個過程必須被上層管理者所接受與支持，并匯集全體人員的努力，通過組織的每一個界面加以貫徹”。個人績效管理離不開組織領導的支持，只有將績效管理上升至戰略規劃，才能持續促進改善質量。一方面，組織規范績效政策、規則及流程，協助干部更有效地工作。另一方面，干部通過教育與訓練，促進對質量的價值共識。強調團隊合作，建立干部之間良好的工作關系及溝通。此外，要完善個人績效考核評價，科學設計考評指標，整合評估部門，建立評議機制，對考評主體進行明確及細化。明確考核人員，合理劃分層次，建立分層分類考核機制。在實現全員參與的基礎上，對不同層次和類別的干部分別設定更加合理、更具個性的績效標準和績效目標，在此基礎上再確定不同考核方式、考核內容和考核周期。
（四）改進個人績效評價方法，落實個人績效考核結果應用
不斷改進個人績效評價方法，運用關鍵績效指標法，做到定量與定性相結合。對個人的績效考評要采取日?？荚u、社會公眾測評、部口互評、領導評價、察訪核驗和年終考評等多種手段。要實現個人績效的信息化管理，運用現代化手段對考評結果進行數據處理和結果評定分析。通過加強個人績效考核結果應用，變單一的激勵為多形式的激勵，改進報酬和待遇體系、獎懲分明，一方面通過人對被社會尊重度的向往和對自我價值實現的追求來實現激勵的目標，另一方面切實將考核結果作為評先評優和晉升的重要依據，選拔任用時優先提拔任用考核優秀者，激發干部的工作熱情。
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關鍵詞：施工企業；績效管理；績效考核
Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.
Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：
績效管理是全面開發組織和員工潛能，持續改善企業管理水平，保障企業健康發展的管理方法?？冃Э己耸侨嬖u價組織或個人是否完成目標績效，保持企業內部高效運轉的工作方法。績效管理是管理角度、戰略層面；績效考核是工作角度、戰術層面。企業應該從戰術上論證完善績效考核，從戰略上評價改進績效管理。企業各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業經營管理者形成嚴密、科學的戰略思維管理方式。
根據本人多年在施工企業從事績效管理并組織績效考核的實踐和經驗，經過梳理、分析、研究，提煉出施工企業績效管理的主要思路和發展方向，總結出施工企業績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環節、重點難點等提供解決方案。
一、重新認識績效管理與績效考核
作為企業經營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。
有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環節；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統，是持續改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。
較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業需要根據自身發展情況和戰略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉向績效管理。
二、績效管理
（一）績效管理的內容和要點
所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
對于施工企業，因其主營業務特點，生產經營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產經營情況，隨時監督施工進度、質量安全、責任成本等主要管理內容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發現管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產經營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續提升項目管理和績效。
（二）績效管理的思路和方法
通過以上績效管理在施工企業的具體應用，績效管理的主要內容和基本流程逐步清晰。很容易發現績效管理的四個主要環節績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環持續，實現了有序提升組織績效的運轉。PDCA的閉環管理是績效管理的核心思路和方法。
（三）績效管理是企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶
隨著企業管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業重視，逐步成為企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環過程中,在明確年度或戰略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據不同對象的職能定位確定管理思路、管理內容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監督目標實現情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據企業目標實現情況，反思管理思路、管理內容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續循環改進，逐步提升企業管理及績效。
三、績效考核
在此，以施工企業為模型，進行績效考核實戰分析。分析對象及主體是施工企業C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業的，也有輔助施工業的，還有工商旅服業的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。
下面按績效考核的主要程序和關鍵環節逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。
（一）成立專門的績效考核領導機構
為保障績效考核工作的順暢、有序、規范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內部績效考核的總體思路；負責協調確定下年度被考核對象的經營目標指標；負責調整企業及被考核對象的經營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。
企業績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日?？己诵〗M由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。
（二）確定績效考核對象，做好總體策劃
考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。
在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現公司戰略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經營開發的結果直接關系到施工企業的發展和目標實現，所以要將主管市場開發的部門及其負責人納入考核范圍。
在確定績效考核對象后，根據其職能定位（或崗位職責）、主營業務（或工作內容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業公司一類、輔助施工業公司一類、單獨管理的公司一類。
（三）建立績效考核制度
1、建立績效考核制度的原則
基于公司戰略目標實現的原則。如不能與企業戰略充分銜接，就無法根據績效判斷被考核者行為與企業要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_成與實現企業戰略或目標的關系，勢必出現盲目追求考核評分的短期逐利行為。
基于適應公司企業文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業的文化，必須符合企業的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值。企業文化是企業價值取向，發展目標，精神理念，并為企業發展提供無形力量，是績效考核運作的軟環境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。
基于被考核對象職能發揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創效、盤活資產的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產的話，它的政策導向和考核體系設計將發生大的變動。
基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內容應進行改變。改變后，可能對項目最終經營結果的實現變成了考核重點，放寬了過程中的合規性要求。
基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環節。
2、設計考核目標體系的要求
首先，設計考核目標指標必須符合企業實際、符合戰略要求、能夠切實調動被考核者生產積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節余、經營開發獎勵、二次經營獎勵等價值創造類指標。
3、其它應注意事項：
考核程序設計要規范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規范體現在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現在考核各小組的職能發揮及公司相關業務部門的配合協調；考核程序的閉合主要體現在實現考核結果統一認知過程中反復溝通、持續接近、最終實現意見一致。
考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。
編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力?；诖?，D公司在反映經營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監管指標?？傊?，力爭形成指標體系的邏輯聯系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現情況。
注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優化和有效應用。
（四）組織實施考核
1、注重溝通、反饋的重要性
績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現在四個方面的：與自評被考核單位就經營自評結果的溝通與反饋；與各業務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協調一致；績效考核領導小組內部的溝通與反饋。
2、注重過程記錄的有效性
注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經營考核小組內部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業績效考核報告。
3、建立申訴機制，助推持續改善
由總經理參加，領導小組成員出席，各考核業務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。
4、建立談話機制，分類進行指導
在績效考核完成后，根據績效管理、提升績效的要求，企業主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優的進一步提升績效實現能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。
（五）分析考核結果，持續改進
1、從績效管理的體系角度分析
分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰略目標，嚴格執行績效管理PDCA的工作思路，持續提升績效實現能力。
2、從績效考核的業務角度分析
對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監管重點等方面為依據，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協調、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業發展實際，基于戰略要求，不斷調整績效考核內容。
（六）確定下一考核周期的績效目標
基于考核者的全盤統籌和最大限度提升被考核單位的生產積極性，依照戰略規劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經營生產目標、監管重點、卡控節點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。
（七）績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器
眾所周知，“責權利匹配”是企業管理的核心內容和動力之源，但如何做到企業對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業，也是企業管理的難點。
責權利匹配是強化執行落實，加強內部控制的有效保障?！皟r值創造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內容；而績效考核正是完成目標、創造價值、績效評價、分配價值的過程實現。所以說績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器。
四、結束語
績效管理是各系統管理的高度整合，更是企業文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業各業務分系統以及實現整個企業系統優化、提升績效的有效工具?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環節，績效管理是系統管理工作，績效考核是技術業務工作。對此，我們要全面認知，同時養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。
參考文獻：
在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。
關鍵詞：
財務;核心;工程企業;經營管理;體系
工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
（三）績效管理要與價值管理相匹配
工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。
參考文獻：
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關鍵詞： 動態水利工程承包商成本控制績效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：
水利工程是關系國民經濟和社會發展的基礎設施，是社會效益、生態效益、經濟效益“三效”并存的產業。與其他建設項目相比，水利工程具有建設周期長、項目投資高、施工技術復雜、協作部門多、建設環境多變等建設特點。水利工程自身及環境的這些特點要求項目承包商在做水利工程成本控制時必須實現動態化，即逐步實現并完善水利工程項目成本計劃編制、成本控制監督、成本偏差調整、成本控制績效考核等一系列機制。作為成本動態控制較為重要的一個組成，完善的績效考核機制是發揮成本控制作用和保證成本控制計劃長期有效運行的重要手段。水利工程項目承包商應當重視績效考核在成本動態控制中的作用。
水利工程項目成本動態控制績效考核原則
水利工程項目成本動態控制的績效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實為依據，嚴格按照標準執行；目標原則，即考核工作主要針對工程年（或季）度成本控制目標進行；激勵原則，通過考核，調動成本控制部門人員的積極性和創造性；效率優先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實效；例外針對影響成本控制的重大不可控因素，在考核時作為特殊情況處理。
水利工程項目成本動態控制績效考核的對象及內容
水利工程項目成本動態控制績效考核的內容為組織與個人的成本計劃編制和成本動態控制的工作表現，具體內容包括：績效目標是否完成、完成的質量和及時性；為完成績效目標安排的成本計劃的編制、使用情況及財務管理情況；部門為完成績效目標財務所采取的加強管理的制度、措施等；根據實際情況確定的其他考核內容。
水利工程項目成本動態控制績效考核的指標體系
水利工程項目成本動態控制績效考核要以“績效”作為指引，從效率、效果等構建要素出發，對水利工程項目成本計劃編制及成本動態控制的組織進行工作考核。所以，績效考核指標設置時不僅要考慮效率、效果等構建要素，還需遵循以下原則：
（1）獨立性原則，即各考核指標之間相互獨立，無交叉重復現象；
（2）相關性原則，即考核指標與績效目標存在相關性；
（3）重要性原則，即選擇的考核指標最具代表性、最能反映考核要求；
（4）經濟性原則，即選擇的考核指標能夠在合理成本的基礎上實行。
水利工程項目成本動態控制績效考核指標體系的建立取決于被考核對象的工作內容。本文基于以下四個方面對水利工程項目成本動態控制進行績效考核：成本計劃編制類指標、成本計劃執行類指標、成本監控分析類指標、成本計劃調整類指標，再根據每大類指標所涉及的考核內容特點，在上述四大類指標的基礎上設立二級考核指標，將其列成一個層次模型，指標類型結構圖如圖3-1所示。
四大基本類指標的詳細說明如下：
（1）成本計劃編制類指標：成本計劃編制準備工作是否充分；成本計劃編制數據是否準確可靠；成本計劃的編制是否合理；成本計劃的編制與上報是否在規定的時間內完成。
（2）成本計劃執行類指標：成本計劃執行時間是否及時；成本計劃執行過程是否有完整的記錄和文件證明；成本計劃執行結果的財務狀況是否良好。
（3）成本監控分析類指標：監控的過程是否有完整的記錄；監控的結果是否有效；成本差異分析質量是否準確合理；成本差異處理意見是否有針對性。
（4）成本計劃調整類指標：成本計劃調整程序是否按規定進行；成本計劃調整方案是否合理有效；調整的結果是否達到預期效果和目標。
圖3-1 水利工程項目成本動態控制績效考核指標類型結構圖
如圖3-1所示，可設因素集。由于因素太多，不妨對作如下劃分：，，，；設成本控制情況等級集合，假定我們構造了這四個等級的評判函數為：
其中，右端不等式表示考評專家的打分值，若分數在90~100之間，采用計算各因素的隸屬度；其他以此類推。設表示中各子因素的權重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評價結果，。其中：
元素，，，分別表示成本計劃編制準備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計劃編制準備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時=0，=0，=0。這樣，經合成得到：
同理，對其它，進行合成。
最后，構造二級模糊關系矩陣：
設4個子因素集相對于的權重安排是，滿足，則二級綜合評判為。根據最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項目成本動態控制情況的綜合評價水平。
水利工程項目成本動態控制績效考核的實施程序
（1）績效考核時間：一般在12月中旬進行年度考核。
（2）績效考核操作流程
水利工程項目成本動態控制績效考核操作流程主要可分為考核準備、考核實施和總結應用三個階段。
① 考核準備階段
首先，由承包商在企業各部門中抽調一定的考核人員，組成績效考核工作小組，考核小組根據年度成本考核計劃，在本單位財務科室的配合下，確定具體考核指標，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎上制定具體的實施計劃。
② 考核實施階段
考核小組詳細了解考核工程的內容并細化考核計劃；被考核部門必須按照考核實施方案的要求收集工程成本計劃管理相關資料，并完成工程績效自評報告；考核小組審查報告，并組織專家進行現場考核，對成本計劃執行和績效情況進行充分論證，給出分數；考核工作小組匯總專家意見和分值后得到考核結論和績效等級，在充分研究論證的基礎上，形成績效考核報告，并在規定時間完成工作總結。
③ 考核總結應用階段
由考核小組、被考核部門共同完成考核總結及相關應用。考核小組撰寫項目年度績效考核總報告，提交相關部門，被考核部門需根據考核結果采取相應的措施、完善相關制度，提高成本控制水平。
水利工程項目成本動態控制績效考核后的獎懲機制
水利工程項目成本動態控制績效考核的獎懲機制包含對承包企業相關部門和個人的獎懲。對部門的獎懲機制設計重點在于節約成本的分配機制和其使用監督機制的設計。對相關個人的獎懲機制設計應當遵循兩個基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性。獎懲方式應該因時因地多元化的制定，并根據內外環境變化適時做出調整。由于人的需求多層次性，多元的獎懲方式可以適應人們不同層次的需要。它包括物質和精神兩個方面，物質方面的獎罰有獎金或罰款，精神方面的獎罰有表揚或批評，而更多的獎罰方式則是同時具備物質和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學習機會或旅游機會等等。
總結
本文在明確了水利工程項目成本動態控制績效考核原則、考核對象及內容的基礎上，制定了一套較為完善的績效考核指標體系與考核實施程序，希望承包商在相關水利工程中予以應用與檢驗。但是因為研究條件與環境所限，本文的研究過程與結果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來的研究中有進一步的改進和完善。
參考文獻
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“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”，不同的考核結果將決定老師接下來的工作安排和薪資待遇。如果不幸與后面兩個考核結果畫上等號，那老師將面臨“待崗”、“托管”、“解聘”等安排或去向――這關乎老師們的工作待遇和飯碗，難怪大家這么關心了。
考核評估報告的背后，洞開的卻是青羊區教育局近年來努力構建并完善的教師退出機制。在這張制度大網下，教師們的飯碗不再堅不可破，崗位也不再是一成不變；工作“有獎有懲”、職業“可進可退”的教師隊伍格局已基本形成。
一份紅頭文件開啟教師退出大門
回想起3年前的那段“待崗”經歷，成都市青羊區文翁實驗中學教師張宇（化名）顯得有些不好意思。
那時的他，大學畢業剛參加工作，“有些年少氣盛，不太聽別人指揮，布置的教學工作也草草應付了事”，校長多次對其進行說服教育仍不見改正。第一學年下來，他被學?？荚u為“不合格”。
“拿到報告的時候，我一下就傻眼了。”張宇說，他原以為當上了教師，工作干好干差關系不大，至少不會被清退出教師隊伍，但根據青羊區教育局的規定，被考核為“不合格”的張宇將面臨“待崗”一年的懲罰，需重新培訓合格后再上崗；如再次被考核為“不合格”，將直接予以辭退。
對張宇來說，待崗培訓的那一年，就像“人生又重來了一遍”。他特別珍惜這次改正錯誤的機會，重新回到崗位后，同事們在他身上看到了巨大改變，“對待工作的態度像換了一個人似的，舍得花時間去鉆研課本，也愿意在學生身上付出更多精力和時間。”該校副校長丁江告訴記者。
而類似的經歷，在青羊區其他教師身上也發生過。這一切，都源自近年來青羊區教育局正在實施推進的教師退出機制。
早在2007年，青羊區便率先在全市啟動了教師“區管校用”人事制度改革。教育局改變現有教師聘用和管理機制，成立教育人才管理服務中心。教職工與中心簽訂人事聘用合同，學校與教職工簽訂崗位管理合同。教職工的身份一下子由原來的“單位人”變成了“系統人”，破解了教職工可能“一輩子在一所學校干到退休”的流動瓶頸。
“‘區管校用’理順了教育主管部門、學校、教師這三者間的關系，解決了‘校長無法調離學校教師’的難題。干不好就可能被調離崗位甚至被辭退的‘弦’開始在教職工的腦中慢慢繃緊?！鼻嘌騾^政協副主席、教育局局長李澤亞說。
為進一步調動教師工作的積極性，凈化教師隊伍，讓愿意從教、有能力從教的優秀人才進入教師隊伍，把敷衍塞責、馬虎從教，不具備基本職業道德的人剔除出教師隊伍，青羊區教育局決定再大膽向前邁一步，于今年3月出臺了《成都市青羊區教職工退出崗位實施辦法（試行）》，將“教師退出”以文件形式制度化下來。
這份只有1921個字的紅頭文件，雖然內容不長，但“轉崗”、“待崗”、“托管”、“解聘”等字眼在文中赫然醒目。剛一公布，便在教師心頭攪起陣陣漣漪，有教師看完文件說：“這是要動真格了?。 ?/p>
而在李澤亞看來，這并非什么特別的舉措，“教師退出”正是近年來國家大力倡導并致力于完善的制度，是激勵教師愛崗敬業、提高教師隊伍素質的重要舉措。
2010年，國家頒布教育規劃綱要并提到，要“完善并嚴格實施教師準入制度，嚴把教師入口關”；“加強學校崗位管理，創新聘用方式，規范用人行為，完善激勵機制，激發教師積極性和創造性”；“加強教師管理，完善教師退出機制”……
僅僅兩年后，國務院關于加強教師隊伍建設的意見中再次強調，要“全面推行聘用制度和崗位管理制度……按照按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理的原則，完善以合同管理為基礎的用人制度，實現教師職務（職稱）評審與崗位聘用的有機結合，完善教師退出機制”。
成都市作為全國首個部、省、市共建的“統籌城鄉教育綜合改革試驗區”，近年來在教育改革發展中亮點頻出，嘗試探索建立教師退出機制也是其努力改革的重點領域；歷年來在教師人事制度建設中頗有建樹的青羊區便成為這一機制改革的排頭兵。
青羊區泡桐樹小學綠洲分校教師蒲建君告訴記者，他第一次讀到這份文件時就覺得“特別生猛”，“以前從沒想過可能某一天就被辭退，但現在一下子就有了緊迫感和危機感”。不過他也認為，建立退出機制有利于教師重新審視自己的工作和崗位，有利于教師隊伍素質的提升。
李澤亞也談到，“退出”不是目的，“激勵”才是重點，讓教職工在各自崗位上兢兢業業、廉潔奉公，營造一個積極向上的工作氛圍是出臺退出辦法的根本目的。
退出既有定性標準也有定量要求
一名教師的工作業績是否合格，誰說了算？考核的標準又是什么？
青羊區構建起了教育局提供發展標準，教育科學研究院提供學業質量監測報告，學校組織教師、學生、家長對照標準多方評價的考核機制。
2012年9月，青羊區教育局印發了《教師專業發展標準》。和教育部研究制定的中小學及幼兒園《教師專業標準（試行）》相比，這個標準源自后者，但在具體內容上進行了拓展和細化。
“我們將教師專業發展過程分為合格教師、骨干教師、精英教師和專家教師四個階段，根據四類教師研制出四個不同層級的標準，為教師發展提出了層層遞進的要求。”據青羊區教育局干部人事二科副科長瞿曦介紹，該區現有中小學教師4000余人，教師們的年齡、學歷和專業職稱各不相同，如果按照籠統的標準要求所有教師，教師們無法在其中找到自己的位置，也看不到進一步發展提高的成長階梯。
她介紹說，細分后的專業標準讓每個年齡段、每個層級的教師都能從中找到可供量化和測評的要求。如“合格教師”要求教齡滿3年，經新教師3年職業素質認證合格，教學效果得到學生、家長認可；而“專家教師”則要求獲得省級及以上榮譽，在市、區范圍內有效地發揮學科帶頭人作用，教學滿意率達到90%以上?！安粌H教師可以對照條款一一自評，學校、學生和家長考評教師也有了范本?！宾年卣f。
如果說《教師專業發展標準》是教育局對教職工定性的考核測評，那么來自教育科學研究院（所）的監測報告，則是“用數據說話”的第三方參考評價指標。
青羊區教育科學研究院承擔了這樣的任務。據介紹，該教科院近年來致力于對全區教育現代化、教育國際化、教育均衡化和學業質量進行監測。前三者關注區域和校級層面，而學業質量監測則關注到每個班級、每位教師，這成為學?？己私處煿ぷ鳂I績的重要參考。
“我們采用ACTS（學業素質與能力評價考試系統）開展學校學業質量監測?！鼻嘌騾^教科院副院長張航介紹，該技術建立了一個以“知識、技能、能力”為顯性三維，以“方法、過程、策略”以及“價值、情感、態度”為隱性三維的考試與評價模型，通過它可以使學校能客觀準確地評判考試測評中每位教師的業績。
“簡單地說，以前教師頂多了解自己班上孩子的學習情況，并不清楚和其他班孩子的精細差別，也不清楚自己班在全區甚至全市的位置。測評報告實現了這一愿望，對試卷中的每一道題不同學生的作答都有全面的分析?！睆埡浇榻B，拿到這份報告，學校對某個班級孩子的學習成績了如指掌，對某位老師的教學成績也一目了然。
這樣的報告是否會對學校和教師形成“唯分數論”的評價導向？
對此，張航表示“絕對不會”，“我們在監測指標的設計和樣本采集上就考慮得非常周全，既有學生個體的差異，也有不同題目難易的分析；既有橫向總分監測，也有縱向進步情況的監測。”他舉例說，假如同一班級，語文教師的學業質量監測為優，數學老師的監測質量僅僅是合格，那就不能不去追問這位數學教師的工作是否稱職了。
此外，教科院還給學校一并提供有關學生體質健康測評、國際理解課程實施情況等測評報告，學校可結合多種報告來評估每一位教師的工作，“學業成績不是考核的唯一標準”。
瞿曦介紹說，教師是否退出既有定性標準，也有定量要求。“我們劃定了一條分數線，如果考評低于70分，這名教師就被認定為‘基本稱職’或‘不稱職’。如果僅是教學態度、教學技能的問題，他們將面臨‘待崗’、‘托管’的命運，經重新培訓后再上崗；如果是因為索收家長禮物、體罰學生等師德問題，則將直接予以辭退?！?/p>
評價教師，“師德敗壞”一票否決
標準有了，各項指標參數也擺在那里，似乎考核一位教師就像“比著框框買鴨蛋”一般簡單的事，但事實并非如此。
“教育工作并非生產車間流水線那樣簡單，教師都是有血有肉的個體，所面對的也是特征鮮明的學生，如果僅僅用一些條條框框來評價教育活動、考核教師，那一定是粗暴和不客觀的?！崩顫蓙啽硎尽?/p>
瞿曦介紹說，對每位教師的考核評價工作由其所在學校完成，因為學校最清楚自己的員工過去一年里的工作得失，“總的說來概括為‘師德’和‘師能’兩部分。”
每學年末，青羊區的教職工們都會拿到一份由教育局印制的《中小學（幼兒園）教師教書育人綜合評價手冊》。手冊是按照“發展標準”和學業監測情況設計的對教師業績進行年度考核的量化表。其中包括教師職業精神、職業知識和技能、身心素質、教學效果等內容；而每一項又分為“自評”、“互評”、“學校評”、“學生及家長評”、“教研員評”等多個測評維度。
“教師的職業精神”一欄即教師的“師德”?！氨M管這一項的分值只有20%，但卻有一票否決的地位。”瞿曦說，假如一位教師的“師德”被評為差，則將直接被定性為“不稱職”而清除出教師隊伍，“為人師表，我們絕不允許師德敗壞的人進入這個隊伍。”
為保證教師考核更加準確、公正，各學校在實際操作中又創新出各自的考核評價辦法。
上學期末，青羊區樹德實驗中學的學生和家長們便在自家電腦上給學校每位教師的職業道德行為進行了一次遠程打分。
“師德一直是我?？己私處熥羁粗氐膬热?，相比學校和教師內部的評價，來自學生和家長們的評價是最客觀、最真實的。”樹德實驗中學校長孫銳介紹說，學校曾經邀請家長對孩子任課教師進行過紙質打分，但部分家長擔心教師知道后，給自己孩子“穿小鞋”，不能客觀準確進行評判。
為徹底打消家長和學生的顧慮，也為準確掌握教師們的師德情況，2009年學校便自主研發了一套“網上遠程評教系統”，發放給每位學生和家長獨立的賬號，通過遠程登錄，他們就可對每位教師的職業道德行為進行評價。
系統對教師的師德內容進行細化，并按照“5、3、2、1”的分值量化，分別對應“優秀”、“滿意”、“基本滿意”、“不滿意”四個等級。學校發給每位家長和學生一本詳細的《評價指南》，指導他們客觀公正地考核，并特別保證“所有評價均是匿名方式，學校任何教師都不會看到評價的來源”。
“我們嚴令禁止任何教師去打聽學生和家長的評價結果，一旦發現，作考核不合格處理?！睂O銳說，老師們的師德考核結果將在新學期的開學工作會上公布，對學生和家長滿意度均低于70%的教師，將直接失去年度晉級評優的資格，并扣除一定的年終獎勵績效；而對滿意度低于60%的教師，除降級扣薪外，還將給予誡勉談話、調離或暫停其工作的懲罰；嚴重的將予以解聘。
在教師的“師能”方面，青羊區成飛中學注重把老師們的課堂教學、科研、賽課、技能比賽等各項活動綜合起來進行評判?！拔覀兛粗亟Y果，但同時更看重過程，絕不僅僅憑某項成績指標和數據下結論?！毙ｉL吳成光說，如果某個班學生考試成績優異，但大家反映班風不好，學生紀律差，或者不積極參加集體活動、體育鍛煉，那這位老師的工作也不能算稱職。
【關鍵詞】項目管理；事業單位；績效考核；體系
一、引言
對于事業單位來說，績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是核心所在，國家也在要求事業單位要建立事業單位績效考評制度，將考評結果作為相關人員獎懲、收入分配以及預算的確定等的重要依據，從而使得績效考核再次受到了人們的廣泛關注。根據事業單位工作人員的相關規定，考核的內容主要圍繞著"德、能、勤、績、廉"等幾個方面展開，考核的內容比較籠統，同時在考核指標上也并沒有量化，考核過程中，主觀因素所占的比例較大，再加上考核形式化嚴重，也使得其原本的意義丟失?；诖?，如何才能構建一個科學的績效考核體系，才是事業單位亟待解決的問題。
二、目前事業單位績效管理考核現狀
筆者對目前多家事業單位的績效管理考核現狀進行分析后發現，主要存在著如下幾個方面的問題：
1、人力資源管理重視性不足
考核的績效主要包括員工的工作能力、態度、團隊協作以及責任感等，最通俗的表述便是員工的勞動成果，通過科學合理的績效考核能夠極大地提升員工工作的積極性，而且還能夠為單位薪酬管理、人力資源規劃的制定等提供有效的手段。不過，目前很多事業單位并沒有引起對人力資源管理的重視性，尤其沒有對績效考核有著清晰的認識，從而使的考核往往流于形式。
2、有待量化的績效考核指標
在上文中已經描述，在目前很多事業單位的績效考核中，通常采用的都是圍繞著"德、能、勤、績、廉"等幾個方面的內容展開，不過，從實施的效果來看并不理想，不能很好地起到激勵的作用。對其原因進行分析后發現，主要是因為考核指標過于籠統和抽象，甚至還有一些指標是重復的，缺乏具體的考核要素。另一個方面的原因是考核的定性部分所占比例過大，比較容易受到主觀者的因素影響，考核結果的客觀、公正性難以保證。
3、績效考核評價體系不完善
由于存在著如下幾個問題造成了當前事業單位績效考核體系中缺乏配套激勵約束機制，一是缺乏成本監控環節，由于業務部門等沒有完善的成本控制措施，未做好成本控制核算，甚至還出現"負債"的現象；二是沒有科學的管理方法，存在著計劃管理嚴重缺位，資產管理與預算管理脫節，對企業管理監督不力等現狀。管理人員大多數時候都在憑著主觀經驗從事，監督不力也是導致出現問題的原因之一。三是考核結果并沒有得到有效的落實，使得收入分配與考核也產生了脫節，考核也失去了獎優罰劣的原本意義。
三、項目管理思想在事業單位績效考核體系中的運用
面對著當前事業單位績效考核體系管理中存在的突出問題，通過對項目管理思想的運用，根據實際管理的需求將原本績效管理中的重點管理要素進行分類管理，能夠達到完善當前績效考核體系的目的。
1、基于項目管理績效考核的要素
基于項目管理思想的績效管理要素主要包括人員、計劃、合同、進度、成本以及考核評價的管理等等。對人員進行管理主要是對人員的職務、職稱以及用工性質等信息進行詳細統計，在建立人員資源庫的基礎上，將每個人的特長發揮出來，以提升工作效率；計劃管理是將該事業單位財務管理中的預算管理項目化的過程，它是預算經費投資論證的過程，主要表現是進一步提高了預算編制、預算執行的科學性，使預算編制目的更加清晰，各層級責任分工更加明確，預算執行力度大大得到加強。還可以將原本的紙質合同信息化，并和合同管理和其他的要素有效結合。進度管理是對事業單位預算執行情況的實時監督和調控，對各個項目的工作程序進行標準化。而成本管理是對經營活動中所有支出進行管理，按照事業單位資金來源渠道的不同進行分類統計，分析成本構成，實現成本核算。
2、考核原則、周期與對象的制定
在構建科學的事業單位績效考核體系之前，需要對考核的原則與周期進行明確。首先，在考核原則上，要將定性與定量進行結合，同時注重日常與年終考核的結合，以實現對事業單位內部全方位的考核。堅持獎優罰劣作為績效考核的導向所在，將公正、公平以及公開的原則貫徹其中。同時還要將考核結果與員工的薪酬分配、崗位調動、職務晉升等方面進行有效掛鉤。一般情況下，實行年度考核周期是最為常見的形式，當然，不同的事業單位也可以結合自己具體的實際情況來制定。而且在考核對象上，實行分類、分級對各部門和職工進行考核，最好能夠成立專門的考核工作領導小組，由上層領導直接擔任組長職務，從而增強績效考核體系的落實力度。
3、考核指標與考核方式的確定
我們可以將各部門的考核指標細分為綜合管理指標、經濟管理指標以及綜合評議指標等三個大類，綜合管理指標主要包括黨的建設及精神文明創建、領導班子建設及職工隊伍建設、黨風廉政建設、內部管理與制度建設、計劃財務管理指標等，而經濟管理指標主要包括生產效率、綜合評價以及生產控制等相關的指標等等。綜合評議指標則主要包括辦事效率、服務意識、政策水平以及廉政情況等等。還可以將考核方式分為自評、綜合評議以及綜合賦分等三個階段，首先，在每個考核周期期末，各個部門按照績效考核體系按照考核指標逐項、逐條對照，進行自我賦分并撰寫書面自評報告，以供考核組考核。其次，由考核工作組召開績效考核綜合評議會議，聽取部門負責人對年度工作完成情況的回報，并進行集中測評。最后，綜合賦分由考核組通過綜合評定后給出。
4、考核兌現、反饋以及申訴
在績效考核工作完成之后，事業單位還要結合績效考核的實際情況，對考核進行兌現，比如，在績效獎金的發放上，可以采用"季度預留、年終考核結算"的形式發放。如果被考核的對象對考核結果有異議的時候，還可以在考核結束后的規定時間內以書面形式向考核工作組提出申訴。而工作組在接到申訴之后，要對申訴的內容進行處理并報給上一級進行審核，最后將審核的復議結果以書面的形式向申訴人通知，從而有效確?？冃Э己梭w系的公正、公平。
四、結束語
總之，將項目管理的思想在事業單位績效考核體系中進行運用的實踐案例并不多，作為一種新的管理思路和方法，必定能夠在事業單位的體制改制、調動職工積極性以及提升事業單位管理水平之中發揮出巨大的作用，從而促進事業單位的健康、穩定發展。
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