時間：2022-06-01 00:52:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外派培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國際人力資源；跨國公司；國際招聘與培訓
人力資源是企業運營最基本也是最重要的資源，跨國公司如何及時有效的獲取高素質的人力資源，是企業的一項重要決策。
一、國際戰略性人力資源
筆者從著名戰略管理學家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企業戰略和舒勒（Schuler）的人力資源5P戰略入手，通過仔細篩選和總結，提出了國際人力資源管理的5P戰略，其形式如下：
二、國際招聘與甄選
招聘合適的人并將其安排在合適的崗位上使其發揮最優作用是任何組織用的一大目標，從前面的研究中可以看出，國際環境使跨國公司的人力資源管理變得更復雜。例如，一家美國跨國公司向任命在中國分公司的市場總監，它可以從母公司總部外派一名員工擔任，即母國員工；它也可以在當地招聘一位員工，即所在國，或從其他國家的子公司中尋找人員擔任，即其他國人員，具體怎樣做彼得道林將其歸結為總部或其他子公司的關鍵崗位配備政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地區中心法的區別，在此基礎上，就不同政策以及不同職位員工的甄選方法進行討論。首先，對跨國公司對關鍵崗位的配備原則進行闡述如下：
三、外派人員培訓與開發
初步訪問
是指講計劃做為外派人員派往所在國做初步的訪問。根據普華公司的調查，有53%的公司最是提供初步訪問，還有38%的公司會在某些情況下提供初步訪問，其中平均訪問的時間為一周。
溝通培訓
溝通培訓是出發前培訓項目的一個必要組成部分，據調查，許多跨國公司都由由采取過對即將外派人員的溝通培訓，而且不僅僅針對外派人員，還針對其配偶和子女。例如，中國路橋集團總公司向外派人員提供廣泛的出發前培訓，培訓內容包括語言、文化、政策等。
日常事務處理能力培訓
根據Black和Mendenhall在1990所做的調查，每一項失敗的外派任務將浪費大約50，000 到150，000 美金，實際上，這個數字隨著經濟全球化在持續的增長。不難看出，基于財政原因，公司應盡全力來完善和準備每一項外派任務，包括通過對外派人員日常處事務處理能力培訓來提高外派成功的可能性，以及盡力避免失敗。另外，Karen Hamady（休斯頓一家跨國公司的董事長）建議最適宜的培訓時間是離開母國前的三個星期到一個月，因為如果時間隔得太近，學員的培訓會顯得過于緊張，如果培訓過早，他們會很快忘記培訓的內容。（作者單位：1. 武漢大學經濟與管理學院；2. 湖南工業大學文學與新聞傳播學院）
參考文獻：
為規范我市外派勞務行為，維護外派勞務人員利益，推動我市對外勞務合作業務持續健康發展，根據省、市的統一部署，經市人民政府同意，現就在全市開展清理整頓外派勞務市場秩序專項行動的有關事項通知如下：
一、明確整頓重點
㈠嚴肅查處外派企業的違規違法行為。重點查處以下違規違法行為：1、外派勞務企業接受掛靠或租售經營資格的；授權或委托個人代辦招收勞務人員的；向勞務人員超標準收費和收取任何形式的履約保證金的；通過第三國中介向境外派遣勞務人員的；向國家明令暫停派遣勞務人員的國家或地區繼續派出勞務人員的；招收未經培訓合格的勞務人員的；未與勞務人員簽訂勞務派遣合同的；向勞務人員虛假承諾的；外派勞務企業委托招收勞務人員的企業或單位直接對外簽約和向勞務人員收取費用的；外派勞務項目未經商務部門項目審查和招收備案的；未為勞務人員辦理合法境外務工手續的；以商務、旅游、留學等簽證派出勞務人員的；在同一國家或地區派出勞務人員超過100人時，未派駐專職管理人員的；推卸、逃避境外勞務事件處置責任的。2、對外承包工程企業將外派勞務單獨分包或轉包的；向勞務人員收取管理費的；未與勞務人員簽訂勞動合同的；未及時發放工資并指派專人負責勞務人員管理的；工程分包企業將工程和外派勞務再分包或轉包的。
㈡嚴厲打擊各類非法外派勞務行為。重點查處以下非法外派勞務行為：未經批準無證無照經營對外勞務合作的；以旅游、留學、研修、科技文化和友好交流、勞務咨詢、勞務中介、提供勞務人員、代辦簽證等名義變相從事外派勞務的；虛假外派勞務廣告的；變造、偽造、倒賣經營資格證書、公章、合同的；以外派勞務為名從事詐騙活動的。
二、加強組織領導
成立由副市長任組長，市政府辦公室副主任、市商務局局長任副組長、市外事辦、市公安局、市工商局、市監察局、市交通局等單位負責人為成員的清理整頓外派勞務市場秩序專項行動工作領導小組（人員名單附后，以下簡稱領導小組），負責組織實施全市清理整頓外派勞務市場秩序專項行動。領導小組下設辦公室，辦公室設在市商務局，市商務局工會主席楊少紅同志兼任辦公室主任。
三、實行分工協作
各地各有關部門要在領導小組的領導下，統一行動，聯合執法，合力打擊違規違法行為，凈化外派勞務市場秩序。
商務部門負責此次專項行動的協調和信息收集、上報、宣傳工作；負責清理排查外派勞務企業和對外承包工程企業在外派勞務中的違規違法行為；對有違規違法行為的企業，責令限期整改，視具體情節可依法予以警告、罰款、限制其在一定期限內從事有關的經營活動；對已經不符合對外勞務合作經營資格條件的，報請上級主管部門依法撤銷其經營資格。
工商行政管理部門依據商務部門通報的信息，核查規范外派勞務企業的經營范圍，配合商務部門查處無證經營違法行為，依法查處取締許可但未辦理相應經營范圍變更的行為，依法查處虛假外派勞務廣告。
公安部門負責打擊外派勞務領域的違法犯罪活動，查處違反出入境管理規定的行為。對涉嫌犯罪的立案偵查，對情節嚴重的案件加強查控，并移送檢察機關提起公訴。
外事部門負責協調駐外使（領）館提供非法外派勞務線索，對具有外事審批權、護照申辦權或簽證自辦（代辦）權的單位或部門進行監督，對其存在問題依照有關規定做出處罰。
交通部門負責對外派海員機構在全市招生情況進行檢查，查處其違規違法行為。
監察部門負責對專項行動開展情況進行監督檢查。
四、細化實施步驟
此次專項行動自8月30日開始，至9月10日結束，具體分為三個階段：
㈠調查摸底階段（9月2日以前）。深入宣傳有關政策，開通并公布舉報電話。各地各有關部門對本地本部門外派勞務業務中的違規違法行為進行摸排調查，掌握違規違法行為的證據，確定重點整治對象。
㈡集中整治階段（9月3日至8日）。領導小組組織人員，依法清理整頓違規違法外派勞務行為，對違規違法企業責令限期整改。對非法中介組織依法予以取締。
㈢總結階段（9月9日至10日）。各地各有關部門認真總結本地本部門專項行動開展情況，于9月9日前，以書面形式報領導小組辦公室，由領導小組辦公室進行匯總，上報市主管部門。
【關鍵詞】 勝任力 外派人員跨文化勝任力 外派人員跨文化勝任力模型
Expatriates Intercultural Competency Research Review
Ying HE
Economics and Management School Beijing University of Posts and Telecommunications
Abstract： This paper uses literature research and induction method to review the current cross-cultural competency study. Cross-cultural competency definition can be summarized into two ways： the quality and ability view and antecedent factors view. Expatriates will be influenced by environmental factors and there are differences among different levels of cultural factors on the impact of individual in mechanisms and impacting degree. Johnson et al listed of the external environmental factors and internal management factors as the manipulated variables that influence multinational corporations operating when they integrated cross-cultural competency framework. In cross-cultural competency research framework， cross-cultural competency model construction has a big impact on the effect testing of antecedent factors； improvement of meaning and measure of output. There are two types measuring methods of cross-cultural competency model construction existing in the current research， one is psychological measurement and another is non- psychological measurement.
Keywords： Competency； Expatriates cross-cultural competency； Cross-cultural competency modle
在經濟全球化的背景下，越來越多的企業走出國門，從事國際化的經營，在此過程中，外派人員對于企業海外經營的成功起著至關重要的作用。但在現實中，由于跨文化經營和管理與基于國內的單一文化背景下的經營和管理的環境有相當程度的差異，一些本來在母國工作業績十分出色的管理人員，被派駐國外以后，往往表現不盡如人意，不能達到預期工作目標，最終影響到企業海外經營的績效。可見，在企業國際化進程中，文化因素已經成為決定其海外經營成敗的關鍵因素；而對于外派人員來講，除了專業知識和技能之外，跨文化勝任力則成為影響其個人績效的重要因素。
在這種背景下，選擇跨文化勝任力作為研究對象，對其進行深入研究就顯得尤為重要。本文從理論上對外派人員跨文化勝任力的相關理論及模型進行綜述，整合了針對外派人員跨文化勝任力研究的相關內容。
一、外派人員跨文化勝任力研究
1.1 外派人員跨文化勝任力的內涵
在現有的研究中，可以把跨文化勝任力的定義歸納為素質能力和前件因素兩種視角。
1.1.1 素質能力視角
素質能力視角是指將跨文化勝任力看作個體在跨文化背景下能夠有效的工作、便捷的生活的一種能力。如Johnson等認為“跨文化勝任力是指在跨國經營的背景下，個體在國外或本國通過對一整套技能、知識和個人品質的利用，來實現與來自不同國家文化背景的人成功共事的效能”[1]。Gertsen等將跨文化勝任力定義為“在另一種文化下很好地發揮有效職能的能力”[2]。
跨文化勝任力的形成主要經歷三個過程：首先個體為融入他人或者文化而產生的動機，產生跨文化適應行為的動力。其次，個體通過對文化差異的辨別、文化差異的體驗，產生的文化差異意識及相應的領悟，即文化認知能力。最后個體為實現期待的工作目標，對目標文化背景采取相匹配的、有效的行為，即跨文化適應行為。
通過這一劃分可以給出跨文化勝任力的三個基本構成要素：文化認知能力、跨文化適應動力和跨文化適應行為，詳見表1 [3]。
這三個基本構成要素彼此緊密相連、相互影響、相互制約。三者的共同作用決定了個體跨文化勝任力水平的高低，只有同時重視把握三個因素的作用，才能擁有較高的跨文化勝任力，任何一方面基本因素的不足或失衡，都可能直接或間接地影響到個體跨文化勝任力的水平和作用程度。
1.1.2 前件因素視角
前件因素視角是指從跨文化勝任力的前提條件入手進而研究形成高跨文化勝任力的個體及環境因素。如Cross等認為，個體的品質、知識和技能是影響文化勝任力的通用要素[4]。Paige等認為跨文化效能主要受以下因素影響：文化知識；專業技能；自我認知；個性特征（如開放性、對模糊的容忍、幽默等）；行為技巧（如溝通技巧等）；環境因素（包含經濟、政治、社會條件、精神壓力等）[5]。Harrison等通過實證研究發現某些個體層面的因素，即自我效能和自我監督與外派管理人員的跨文化管理能力正相關[6]。Hofsted認為文化間交流勝任力包括意識、知識、技能和個性因素（包含靜態的和能動的因素）[7]。
根據不同因素的穩定性及習得程度，影響作用因素又可以分為穩定因素（個性特征）和可變因素（知識和技能）。穩定因素是可變因素獲取的必要條件，兩者相互影響；穩定因素對于外派個體跨文化勝任力的形成是必不可少的，而可變因素的獲取則有利于外派個體跨文化勝任力的提升。
1.1.3 穩定影響因素
Leiba-O’Sullivan將個性特征歸類為“穩定的跨文化勝任力”，這一維度包含一個人內在的價值觀、規范和信念。Basstgl認為個性特征是有效的管理和領導技巧的前提條件，并詳細列舉了好奇心、志向、勇氣、決斷、判斷力、熱情、恒心以及自我效能、對不確定的容忍等有利于個體跨文化勝任力提升的個性特征。Harrison等通過實證研究發現。自我效能和自我監控對個體跨文化適應能力有著顯著的影響。其中自我效能與個體一般適應、工作適應及人際適應能力均具有顯著的正相關關系。
以往研究多集中于有利于個體跨文化勝任力的個性特征的列舉，對于不同特征對跨文化勝任力形成的影響作用與機制關注較少，除此之外，文獻中缺乏對不利于個體跨文化勝任力形成與提升的個性特征的列舉及相關研究。
人格結構五因素模型（“大五”模型）作為研究人格特質的模型，對分析影響外派人員跨文化勝任力的穩定因素有著良好的效能。在中國文化背景下，運用“大五”模型理論分析認為，有情緒穩定性、責任感、開放性、宜人性（也稱隨和性）、外向性五個維度[8]。
1.1.4 可變影響因素
（1）文化知識。
文化知識是一個人減少對其它文化的誤解以及加強理解能力的重要決定因素，文化知識對跨文化勝任力的各個要素都有積極的促進效果，能夠將跨文化勝任力效能最大化。
跨文化勝任力的文化知識維度可以分為通用文化知識和具體文化知識。通用文化知識指在任何文化環境下都是通用的，是個體對于文化差異的意識和知識。具體文化知識是指個體對于一種具體文化的知識。它包括與某一特定文化（國家）相關的地理、風俗、歷史、經濟、政治、法律、衛生知識、語言以及該文化背景下的行為準則等。
（2）跨文化技能。
與跨文化適應相關的技能包括能力（例如外語素質，對不同文化風俗、行為的適應，有效的壓力承受能力和管理能力，沖突解決，矛盾化解等）和能力傾向（個體在特定的技能模式下獲得額外能力的能力）。Leiba-O’Sullivan認為，與跨文化適應行為相關的技能包含壓力管理能力、沖突解決能力以及對沖突的自省能力。
根據以上的分析，情緒穩定性、責任感、開放性、宜人性和外向性這五個維度是外派人員跨文化勝任力的穩定影響因素，是高跨文化勝任力必須的前件因素。其中開放性、宜人性和外向性還分別作用于可變影響因素（文化知識和跨文化技能）而對外派人員跨文化勝任力產生可變影響作用，這三個維度通過促進可變因素的獲取而提升跨文化勝任力。根據前件因素視角分析，歸納整理出外派人員跨文化勝任力系統，詳見圖1。
1.2 外派人員跨文化勝任力的環境影響因素
外派人員在跨文化背景下還受到一系列不可忽視的環境因素的影響。同時由于文化具有層次性（包括個體生活層面、組織層面和民族層面），其中不同層面的文化因素對個體的影響程度和影響機制具有顯著差異性[9]。由此，可以從上述三個層面對個體跨文化勝任力的環境影響因素進行分析。
1.2.1 個體生活層面
除去能夠作為跨文化勝任力前件因素（穩定影響因素）的個體知識、技能和個人特征外，個人工作與生活環境條件也對其跨文化勝任力產生重要的影響作用。早期對于外派人員跨文化勝任力的研究表明，外派人員的配偶及家庭的適應情況對其跨文化勝任力會產生較大的影響。Stephen的研究證明，海外經歷及非工作因素都是涉及到個人層面的影響因素，外派人員配偶或子女的適應能力與外派人員自身跨文化適應能力具有顯著的正向相關關系[10]。
1.2.2 組織層面
組織層面的影響因素包括跨國企業外派管理模式的選擇、組織文化與所在地文化的交互作用效果以及組織的人力資源開發與管理實踐等。
跨國企業外派管理模式一般分為地區中心主義、民族中心主義、多中心主義和全球中心主義四種，各管理模式對于個體跨文化勝任力的影響也各不相同。如堅持民族中心主義的母公司不利于個體跨文化勝任力的形成與提高，阻礙了個體適應所在文化背景的意愿和動力、對于文化差異的反應能力以及跨文化適應行為[11]；組織的人力資源開發與管理實踐同樣也影響著員工的跨文化勝任力。Black和Mendenhall在對外派管理人員的跨文化適應文獻的研究中認為，這類適應過程包含五項基本要素：個人技能、組織挑選機制與標準、職前培訓、以往的海外經歷以及非工作因素[12]。其中，組織挑選機制與標準因素、職前培訓能夠通過組織層面對個體的跨文化勝任力產生影響。人力資源開發策略的跨文化培訓活動有利于員工跨文化勝任力的提升，并且與員工跨文化勝任力形成積極的相互關系。組織可以通過薪酬設計、員工培訓與開發、績效管理等活動提供這種以文化知識和意識為基礎的激勵。因此，組織人力資源開發與管理實踐，會對員工個體跨文化勝任力產生積極、深遠的調節作用。
1.2.3 民族層面
個體即便具備跨文化背景所必需的技能、知識和個性特征后，在面對環境障礙時，要想達到高水平的跨文化勝任能力仍然有很多問題需要面對，這些問題包括比如自然的、經濟的、政治的和法律環境的。文化的差異不僅體現在不同文化的價值觀上，還直觀的體現還在語言、經濟、政治、法律系統等環境因素的差異上，這些環境差異往往容易形成一個難以克服的壁壘，這種文化距離有效刻畫出了外派個體母國與東道國文化之間整體的差異，環境文化距離越大，外派個體越難以適應。因此，民族層面的文化距離對跨文化勝任力產生反向的影響。
1.3 外派人員外派任務的關鍵影響因素
外派任務根據外派目的可以分為三類：解決子公司面臨的某個問題（簡稱技術型外派任務），拓展海外業務及發展子公司（簡稱戰略型外派任務），為公司總部培養具有全球戰略眼光和跨文化管理經驗的經理人（簡稱發展型外派任務）。
1.3.1 技術型外派任務
技術型外派人員委派的主要目的是解決子公司面臨的某個問題，是以傳播和培訓子公司員工專業知識和技能為目的委派的，一般委派的時間較短。一旦子公司的問題解決，外派人員就可以返回母國。所以技術型外派人員跨文化勝任力的側重點優先責任感和情緒穩定性。需要國際外派去解決的問題可想而知是棘手和困難的，技術型外派人員需要扎實、理智、勇敢地去解決問題，不能因為問題的難度而退縮、灰心喪氣導致焦慮和恐懼，更不能落荒而逃。由此，技術型外派人員需要強烈的責任感和高度的情緒穩定性。
1.3.2 戰略型外派任務
戰略型外派人員委派的主要目的是拓展海外業務以及發展子公司，其人選一般是有過海外經歷、具備一定國際公司企業管理能力的經理人。戰略型外派人員側重要求員工經常進行母公司與子公司的相互合作協調（如市場營銷計劃、選擇國外供應商、改革分支機構的組織結構等）以及與東道國政府官員、客戶、大型機構建立良好的合作關系。由此，宜人性和外向性對于戰略型外派人員尤為重要，這種人際交往能力有利于外派人員建立與東道國龐大緊密的人際網絡，幫助子公司在東道國得到更好的發展。
1.3.3 發展型外派任務
發展型外派人員委派的主要目的是為公司總部培養具有全球戰略眼光和跨文化管理經驗的經理人，因此企業常常會安排一些創造性的工作來鍛煉這些年輕外派人員，使其更深入的領會異國文化和拓展海外市場。發展型外派人員需要優先具備高開放性。高開放性的外派人員更有耐性、善于探索，有著很強的洞察能力，能更開放而且易于接受的去學習、融入新文化的規范和準則，發展培養自身的國際管理能力和全球戰略眼光。
通過三種外派任務的分類可以看出影響跨文化勝任力的外派任務中的關鍵穩定因素，詳見表2。
二、外派人員跨文化勝任力模型研究構建方法
跨文化勝任力模型的構建對于前件因素效果的檢驗、內涵的完善、產出的衡量有重要的作用[13]。從跨文化勝任力的定義來看，跨文化勝任力的研究模型測量的重點不是文化知識、跨文化技能以及個人性格特征和態度，而是個體通過合理應用這些必需的素質因素、前件因素以適應跨文化環境并良好勝任跨文化工作的能力。現有研究中有關外派人員跨文化勝任力模型的構建方法主要分為心理測量和非心理測量兩類。
2.1 心理測量類構建方法
心理測量方法一般采用問卷的形式來實現。Hammer等在跨文化敏感性的理論框架DMIS模型（Developmental Model of Intercultural Sensitivity）基礎上，提出了跨文化敏感性測量的IDI模型（Intercultural Development Inventory），這一模型將外派個體跨文化適應行為劃分為拒絕、防衛、最小化、接受、適應和融合六個階段，對不同階段個體對文化差異的價值觀進行測量[14]。Roberson根據DMIS模型進行賦分，在此基礎上開發了教師文化勝任力問卷（ICCQ），并且利用情境判斷測驗進行測量[15]。Earley和Mosakowski提出了對個體文化智力的診斷方法，文化智力是指個體從容應對不同文化的能力，是跨文化勝任力開發過程中的潛在變量[16]。Ang等根據四維文化智力（元認知、認知、動機、行為）開發了文化智力量表（CQS）。他們通過對文化智力和跨文化勝任力的研究進行回顧總結，以及分別對具有極豐富全球工作經驗的八個經理進行訪談，確定了量表中的測試題目[17]。其它的跨文化情境下適應性量表還有跨文化敏感量表（ISS）；跨文化交際評估指標（BASIC）；跨文化世界觀量表（CCWM）；文化震蕩問卷（CSh）；文化適應潛能量表（ICAPS）；文化發展問卷（IDI）；多文化知覺、知識、技能調查（MAKSS）；海外派遣與考察問卷（OAI）等[18]。
可見，心理測量類的跨文化勝任力模型或量表主要測量狀態類特質，模糊了人格與能力，這些跨文化勝任力模型中的固有特質居多，從而降低了測量的有效性和準確性。
2.2 非心理測量類構建方法
非心理測量主要有兩種方法，評價中心（Assessment Center）和臨床評估（Clinical Assessment），可以綜合利用多種測評技術去使用評價中心以測量跨文化勝任力，可以將被評者放于各種模擬的跨文化工作環境之中，通過他們進行的某些所規定的活動，考察被評者能否勝任擬委任的某項規定的工作，并在考察的過程中去預測被評者各項能力指標或者待發掘的潛能[19]。
評價中心可以使用如無領導小組討論、案例分析、角色扮演、管理游戲和公文作業等技術。通過評價中心不僅可以高效的選拔國際管理人才，對于提升跨文化勝任力的培訓方法也極富有價值。被評者不僅可以從評價結果中得到有關自身優缺點的反饋信息，還可從評價過程中認識到管理行為中的各項重要要素[20]。
臨床評估來測量跨文化勝任力一般需要通過多種渠道來獲得相關信息，例如對其步態、面部表情、說話聲調等各方面進行綜合全面的觀察，形成初步印象和假設，然后再經過觀察、調查、訪談等方法來驗證。通過全面可靠的信息，以及測評專家的專業知識和心理素質，可以成功測量跨文化勝任力。又因為這些非心理測量方法操作實施上有一定的復雜和困難性，以及對測評專家較高的專業素質要求，目前研究者們在測量跨文化勝任力時，基本上以問卷為主。
三、跨文化勝任力研究框架
跨文化勝任力模型的構建應該既包括前件因素的測量，也應包括對這些前件因素的使用能力的測量，即“知”和“行”的合一，以體現兩者豐富的內涵。由此，對于外派人員跨文化勝任力模型的構建，應該能夠全面刻畫外派人員跨文化工作績效的各個維度。
通過對多學科（教育學、心理學、管理學、統計學等）理論的運用，可以開發出具有較好信度與效能的評估工具。這將有利于理論研究中跨文化勝任力的量化。同時對于跨文化管理實踐具有重要意義：它可以作為選拔工具，為跨國經營中對跨文化勝任力有要求的崗位提供選拔方案；可以作為診斷工具，判斷個體跨文化技能中要素的強弱。除此之外。還可以作為教育開發的培訓工具，為跨文化培訓提供實踐指引和量化標準。最后，它還可以作為跨文化管理績效的評估工具。本文列出跨文化勝任力的研究框架。如圖2所示。
四、小結
基于上述分析，外派人員跨文化勝任力研究可以歸納為以下幾點。
第一，現有研究對跨文化勝任力的定義可以歸納為前件因素視角和素質能力視角兩種。其中，責任感、外向性、宜人性、情緒穩定性和開放性這五個維度是外派人員跨文化勝任力的穩定影響因素，是高跨文化勝任力必須的前件因素。素質能力視角的研究者將跨文化勝任力視作個體在跨文化背景下有效工作、生活的一種能力，將跨文化勝任力界定為文化認知能力、跨文化適應動力和跨文化適應行為三個基本構成要素。
第二，外派人員在跨文化背景下還受到一系列環境因素的影響。這些影響來自于民族層面、組織層面和個體生活層面，其中不同層面的文化因素對個體的影響程度和影響機制具有差異性。
第三，個體層面的績效應該作為個體跨文化勝任力和組織績效的中間變量。跨文化勝任力是一個個體層面的變量，個體在跨文化背景下，通過有效整合自身的個性特征、知識和技能而經歷的從認識、動機到適應的反應過程，反映了個體跨文化勝任力的高低影響其績效高低的過程。
高校酒店管理專業應加強學生職業能力培養，建立健全職業培養課程體系，為社會培養更多的專業人才。
關鍵詞：
職業能力；酒店管理；課程體系
一個酒店成功與否關鍵在于是否有一支職業能力水平高的專業酒店作業團隊，而要充分發揮這一團隊的作用，就必須合理有效地利用人力資源。本文嘗試性的構建“基于職業能力的酒店員工培訓體系”。
1培訓體系的研究基礎
課題組在前期研究中，通過問卷設計與調查，構建了酒店行業員工職業能力模型，作者結合中外文獻，驗五個維度對總體職業能力水平的影響程度。計算方程：F=5.630+0.200×A+0.250×B+0.200×C+0.200×D+0.150×E。(F為酒店員工總體職業能力水平；A工作情感；B自我發展能力；C服務技能；D個性特征；E工作態度)。
2基于職業能力模型的酒店員工培訓體系設計
培訓體系依據酒店組織體系目標，圍繞崗位對員工職業能力的要求.該體系結構以酒店組織戰略規劃為方向，以酒店資源、酒店特質等基礎性環境為支持，以酒店員工個人職業能力需要為對象，以酒店崗位為中心，綜合利用酒店信息系統平臺技術、酒店專業技能、酒店管理知識等，實現以酒店員工職業能力為基礎的培訓體系結構的創新。
3基于職業能力模型的酒店員工培訓體系設計分析
3.1目標設定
本文主要研究酒店員工職業能力-崗位-組織之間的關系，著眼于如何建立一個提升員工職業能力的培訓體系，為酒店提升崗位效率，提升組織競爭力服務。
3.2管理制度完備
培訓管理制度包括培訓綜述（包括培訓總則、培訓細則則、培訓目標、培訓內容、組織結果、培訓形式與方法、參陪員工權利和義務、培訓實施、培訓評估、培訓費用等）；崗位技能培訓（包括培訓目的與內容、決策層的培訓、管理層的培訓、操作層的培訓等）；外派培訓（包括培訓目的、組織結構、培訓內容、外派培訓人員資格、外派培訓申請程序、外派培訓差旅食宿、出勤和工資處理、證書的認定等）；員工培訓出勤管理（包括組織策劃、請假制度、統計培訓記錄等）等幾大項目。
3.3培訓組織架構
為確保酒店的培訓工作能夠順利貫徹，由總經理擔任培訓活動總負責人，人力資源部門經理作為培訓活動的管理機構：人力資源部門在各個業務部門設立培訓中心，作為培訓的實施機構，酒店業務部門經理作為管理支撐，酒店質量監管部門作為培訓進程和培訓效果考察、監督機構，部門培訓員則是推進部門和人力資源部培訓戰略的終端。
3.4培訓工作流程
基于員工職業能力的培訓遵循“PDCA”管理模型進行研究。
（1）培訓計劃（Plan）培訓計劃制定大致包括以下幾個內容：①設定目標：這個培訓體系應該酒店有效改善組織管理、增加績效，實現組織戰略。②選定培訓人員和選擇培訓類型。③選擇培訓內容：在這里，根據知識、技能需求，我們認為酒店員工職業能力水平的五個指標應劃分為三個方面的培訓：知識培訓、技能培訓、素質培訓。④制定培訓預算：培訓預算的有效制訂既需要符合酒店經營利潤最大化的直接目標，同時也要服從合理配置的原則。對企業來說，員工培訓是一項投資，對企業員工來說，培訓也是一種福利。⑤日常管理：用考勤、點名、抽查等形式，并將結果計入最后考核；培訓中的協調與溝通、軟硬件設施的保障等。
（2）培訓的實施（Do）培訓計劃實施的第一個階段是：要確定員工的培訓需求。第二個階段培訓是：課程的組織實施。利用酒店內外部現有有效資源，培訓師組織培訓課程的內容。培訓課程一般都具備以下幾個要素：開場動員：暖場、興趣引發、需求介紹、課程說明等；學習目標；課程的主體：設計原則、學習方式和方法、重點、難點內容、如何練習等；培訓課程的結果檢驗：筆試、現場問答、案例分析、角色扮演、問卷調查、實戰操作等方式進行考核；還有，課程的前期課程和后續課程介紹。
（3）培訓的評估（Check）在培訓進行過程中，包括培訓結束后，都要時刻關注培訓師與酒店之間、培訓師與部門員工之間、部門領導與員工之間、員工之間就差距縮小情況進行交流，及時反饋信息給人力資源部，并報告培訓負責人，就反饋信息及時作出調整和糾正。
（4）培訓結果的處理(Action)對培訓結果及時進行處理，及時作出總結：對成功的經驗加以肯定，對失敗的教訓加以總結，并予以標準化，把培訓的成績固定下來，引起重視。對于沒有解決的問題，應以文本的形式存檔，交給下一個培訓PDCA循環中去解決。必須要強調“下一步”的概念，也就是說在一個培訓結束后，為員工保證培訓的效果得以延續、保證員工綜合職業技能強化和銜接，還必須考慮下一步該進行什么樣的跟進培訓。將下一個培訓課程列入該員工的個人職業能力發展規劃中，從而形成針對不同員工的、非常完整的培訓項目，而非獨立的課程。基于酒店員工職業能力模型的酒店員工培訓體系結構將員工培訓置于“組織—崗位—個人”匹配的框架中，不但可以使酒店能夠根據員工需要的變化及時調整培訓計劃，而且可以使員工得到最實用、最及時的培訓，提升員工個人綜合職業能力，改善工作質量，提高工作績效，使員工與酒店組織、工作崗位時刻保持一體化的水平。
作者：楊娟娟 張來陽 單位：阜陽職業技術學院
參考文獻：
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以“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，堅持“以人為本、科學發展”的本質要求，按照屬地管理和部門法定職能相結合、依法行政和創新管理模式相結合、長效管理和專項整治相結合的原則，針對我區外派勞務糾紛大多系外派企業和中介企業違法違規引發的實際，全面清理整頓我區外派勞務市場，打擊外派勞務經營違法違規行為，規范外派勞務市場經營秩序，切實維護勞務人員的合法權益，加快建立健全外派勞務合作長效管理機制。
二、整治目標
通過此次專項行動，清理取締一批違規違法經營的外派勞務企業和中介，查處一批典型案例，整治一批違法犯罪分子，形成強大震懾力，遏止外派勞務違規違法經營蔓延勢頭，使外派勞務市場秩序得到基本好轉，加快建立外派勞務長效管理機制，有效防范和妥善處置境內外勞務糾紛，促進對外勞務合作事業健康持續發展。
三、組織領導
為加強外派勞務管理，保障出國勞務人員的合法權益，區政府決定成立區外派勞務管理工作領導小組。
領導小組下設辦公室于區商務局，由同志兼任辦公室主任。單位聯絡員由領導小組各成員單位安排確定。
各鄉鎮、街道（風景區）、相關部門也要成立專項行動領導小組，制訂具體整治方案，指定聯絡員，抓好外派勞務市場的集中清理整頓工作，并將方案報區領導小組辦公室。
四、職責分工
根據外派勞務“屬地管理、分級負責”原則，區領導小組負責統一領導、督導檢查。
（一）商務部門：負責清理排查對外勞務合作企業和對外承包工程企業外派勞務中的違規違法行為，對有違法違規行為的企業，應責令限期整改，視其情節依法予以警告、罰款、限制其在一定期限內從事有關經營活動；對已經不符合對外勞務合作經營資格條件的，可依法報請上級商務主管部門撤銷其經營資格。配合工商部門對含有外派勞務咨詢、服務性質的中介機構進行清理查處。配合公安部門對以組織外派勞務和出境旅游等為名，非法經營、詐騙或組織偷越國（邊）境等違法犯罪行為依法予以查處。
（二）工商部門：負責對含有外派勞務或境外就業中介咨詢、服務性質的中介機構進行清理和查處；對單位或個人未經業務主管部門資格認定和登記，擅自組織境外勞務或提供咨詢、服務的，依法予以查處、取締；對虛假違法廣告的，依法予以查處。
（三）人力資源和社會保障部門：負責對職業中介機構和就業服務中心超范圍從事對外勞務經營活動進行清理查處。配合工商部門對含有外派勞務或境外就業中介咨詢、服務性質的中介機構進行清理和查處；配合公安部門對以組織境外就業為名，非法經營、詐騙或組織偷越國（邊）境等違法犯罪行為依法予以查處。
（四）公安部門：配合商務部門控制非法勞務人員出境，會同商務部門及人力資源社會保障部門，對以組織外派勞務、境外就業為名，涉嫌非法經營、詐騙、合同詐騙或組織偷越國（邊）境等違法犯罪行為依法予以查處。對以留學、商務、旅游名義騙取出入境證件出境務工的及時依法予以查處。
（五）文化旅游部門：配合商務、工商、公安等部門，提供非法外派勞務線索；依法對我境外務工人員進行保護。
（六）監察部門：負責對不嚴格執行國家法律法規、推卸和逃避責任的各級各有關部門，追究有關領導和人員的責任。
五、整治重點
此次專項行動清理整頓的重點是外派勞務企業、對外承包工程企業的違規違法行為以及各類非法外派勞務行為等。
（一）外派勞務企業違規違法行為：接受掛靠或租售經營資格的；授權或委托個人代為招收勞務人員的；向勞務人員超標準收費和收取任何形式的履約保證金的；通過第三方中介向境外派遣勞務人員的；向國家明令暫停派遣勞務人員的國家或地區繼續派出勞務人員的；招收未經培訓合格的勞務人員的；未與勞務人員簽訂勞務派遣合同的；向勞務人員虛假承諾的；外派勞務企業委托招收勞務人員的企業或單位直接對外簽約和向勞務人員收取費用的；按規定需確認的外派勞務項目未經我駐外使（領）館確認同意的；外派勞務項目未經外派勞務企業所在地商務部門項目審查和勞務人員所在地商務主管部門招收備案的；未為勞務人員辦理合法境外務工手續的；以商務、旅游、留學等簽證派出勞務人員的；在同一國家或地區派出勞務人員超過100人時，未派駐專職管理人員；推卸、逃避外派勞務糾紛和境外勞務事件處置責任的。
（二）對外承包工程企業違規違法行為：將外派勞務單獨分包或轉包的；向勞務人員收取管理費的；未與勞務人員簽訂勞動合同的；未及時發放工資，沒有指派專人負責勞務人員管理的；工程分包企業將工程和外派勞務再分包或轉包的。
（三）非法外派勞務行為：未經批準無證無照經營對外勞務合作的；以旅游、留學、研修、科技文化和友好交流、勞務咨詢、勞務中介、提供勞務人員、代辦簽證等名義變相從事外派勞務的；虛假外派勞務廣告的；變造、偽造、倒賣經營資格證書、公章、合同的；以外派勞務為名從事詐騙活動的。
六、工作步驟
（一）動員部署）。組建工作機構，制定具體方案，落實目標責任，對各有關部門的工作進行協調，層層進行動員部署。
（二）清理檢查。緊密結合本地實際，通過組織外派企業或中介機構自查、職能監管部門全面檢查等，摸清本地區從事外派勞務企業、就業中介、含有外派勞務和境外就業咨詢服務性質的機構，以及非法從事外派勞務活動的單位和個人的詳細情況，登記造冊，逐級匯總上報。
（三）集中整改。對調查中發現的、群眾舉報的各類違法違規線索，按照職責分工和“屬地管理”、“誰主管誰負責”的原則，及時組織力量，落實責任，認真查處，嚴厲打擊各類組織赴境外務工活動的違法違規行為。
（四）總結規范。對專項行動中查處的典型案例進行深入分析和警示教育。針對查找監管工作中存在的問題和不足，制訂各項管理措施，堵塞工作漏洞，建立對外勞務合作服務平臺，健全外派勞務長效監管機制。
七、工作要求
（一）統一思想，提高認識。對外勞務合作領域的違規違法行為擾亂了人民群眾的正常生產生活秩序和社會穩定，影響了我區對外經濟合作的正常開展，損害了政府形象和國家對外聲譽。各級各有關職能部門一定要深刻認識當前開展清理整頓外派勞務市場秩序專項行動的重要性和緊迫性。通過清理整頓，查處違規違法案件，懲治違法犯罪分子，使我區外派勞務市場經營秩序得到進一步好轉。
（二）加大宣傳，營造聲勢。各級各職能部門要采取張貼公告、對社會公布舉報電話、舉辦外派勞務專項宣傳活動、認真受理群眾舉報和投訴及對典型案件進行深入剖析，通過新聞媒體大力宣傳，加大典型案例警示教育力度，引導群眾向合法機構尋求服務，增強群眾自我防范和舉報違法違規活動的意識。
（三）依法行政，動真碰硬。各相關職能部門要從“立黨為公、執政為民”的高度依法履行職責，根據法律法規和國家政策，加強對外派企業和勞務中介企業的監管，加大對外派勞務違法違規經營行為的查處力度，發現一起查處一起，決不姑息手軟，真正把清理整頓各項工作落到實處。在清理整頓期間，一律停止全區外派勞務業務。
【關鍵詞】建立；企業；培訓體系
培訓是企業的管理職能，是企業發展的原動力。用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。人的長處，才是一種真正的機會。松下幸之助說：打敗競爭對手最有效的手段就是比對手學得更快，培訓很貴，但部培訓更貴。一個天才的企業家，要不失時機的把培養和訓練員工排在重要的工作日程。培訓在企業中的具體作用：一是宣講企業文化，二是服務戰略轉型，三是分享工作經驗，四是傳承核心技術，五是講授專業知識，六是總結團隊智慧，七是推動改善創新。如何才能建立良好的企業培訓體系？基本思路應從以下幾個方面著手：
1 培訓機構設置
培訓機構是企業組織培訓的常設機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的部門。它應該包括公司專職培訓管理人員、部門培訓兼職管理人員、內部培訓講師、公司領導等。設置這一機構就是為了更好的開展培訓工作，使培訓深入到每個部門，每個崗位。因為培訓不是僅憑某一個部門或某一個人就可以完成的工作，接受培訓、提供培訓是每個管理人員的工作職責。
1）專職培訓管理人員設置：應設專職人員。主要職責包括：
（1）制定企業的年度培訓計劃、月度培訓計劃與年度培訓預算，并實施或監督實施；
（2）進行培訓需求調查和培訓效果評估；
（3）檔案管理：員工信息、培訓檔案及臺帳、外部培訓機構及講師信息管理等；
（4）組織收集、開發并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理；
（5）建立健全培訓管理制度；
（6）維護培訓場地和設施，充分開發與利用各類培訓資源。
2）設置兼職培訓管理人員：每個部門由部門負責人指定一名員工擔任。主要職責如下：
（1）擬訂部門月度培訓計劃；
（2）組織執行部門培訓工作；
（3）收集、開發部門相關培訓教材；
（4）進行部門培訓需求調查與培訓效果評估；
（5）貫徹執行培訓機構下達的其他工作任務。
3）內部培訓講師配備：內訓師是公司進行有效培訓的必要條件。外部的講師有其自身優勢，但內部講師更為了解公司情況。內部講師在傳授相關知識技能的同時，可以將自己的工作心得與公司實際情況相結合，培訓內容更為貼近實際，更易于理解和接受；而培訓的過程同時也是內部人員總結工作、提升自我的過程。任何一個企業都有很多優秀的人員，我們需要把他們開發出來，引導他們發揮更大的潛能。當然，獲得內部講師資格既是一種榮譽也是一種責任。
2 培訓管理制度
培訓工作要想取得好的效果，就必須得到全體員工的支持。獲得支持除了宣傳推廣外，應建立一系列的制度，從制度上保障培訓的相關工作順暢運作并成為企業運行不可分割的一部分。用制度的力量有力地約束員工，使員工認識到培訓不僅是一種權利，也是一種責任。
培訓管理制度主要包括以下幾個方面：培訓工作管理、講師管理辦法、學員管理、培訓需求與評估制度、培訓考核管理、外派培訓規定、個人進修管理規定等。
3 培訓與考核
接受培訓和提供培訓是我們提高工作能力的重要途徑，但同時也是我們的工作職責，所以培訓工作必須與考核掛鉤。
1）專、兼職培訓管理人員的考核。（1）培訓日常工作執行情況；（2）培訓執行時間；（3）講師管理情況；（4）培訓積分；（5）培訓計劃與總結；（6）培訓效果評估與需求調查；（7）對部門培訓的幫助與監控；（8）培訓課程的開發；（9）培訓課程資料的收集與整理等。
2）部門主管以上人員：（1）獲得幾門授課資格；（2）講課時間；（3）聽課時間；（4）培訓工作的執行與重視程度；（5）培訓積分等。
3）普通員工：（1）培訓出勤率；（2）聽課時間；（3）培訓積分等。
獎懲措施：對在培訓活動中表現優秀的員工采取晉級、提薪、獎金或其他的獎勵方式，對表現不佳的員工實施一定懲處。
4 培訓形式
為了達到培訓的最佳效果，根據不同的課程、內容選擇合適的培訓方法。如講授法、討論法、自學法、游戲法、案例法、雙向交流法、開放行動法、外派培訓法、外聘培訓法、網絡培訓法、崗位輪換法等。
5 軟硬件建設
1）引導企業內部形成一種愿意指導、愿意交流、愿意分享知識和經驗的開放的氛圍，可以通過以下途徑：引進具有開放心態的新員工；培訓與宣傳；鼓勵溝通與交流；建立考核、激勵機制等。
2）培訓硬件建設主要有兩部分：一是提供較為齊備的培訓物質條件，這些物質條件主要包括培訓設備、場地、器材等；二是建立比較完善的培訓信息系統，主要包括培訓課程規劃、企業內部與外部的培訓師資信息（包含每次授課情況的總體評價）、培訓需求信息、培訓原始文件、培訓統計臺帳、培訓效果評估信息等。建立培訓信息系統的目的是方便統計分析、科學評估培訓的效果。衡量培訓效果的指標通常有培訓覆蓋率、培訓滿意度、培訓出勤率等指標。如果沒有一個完善的信息系統，年終評估培訓效果時就無法得出這些指標的準確數據。
6 過程控制
在培訓體系的運行過程中還必須注意以下幾個問題：
1）企業培訓必須首先確立并公布培訓的方針和政策。公司高層應該予以高度重視，由此表明公司高層對培訓的認識和決心，這有利于推動培訓工作的順利開展。
2）培訓必須結合企業的發展方向與規劃。培訓部門必須時刻關注公司的動態，了解公司的戰略決策、發展方向以及尚且存在的問題。
3）企業文化是企業培訓的重要內容之一。企業應重視企業文化的培訓，藉此使員工了解企業的價值觀和使命愿景，幫助員工確立共同信念，提高企業凝聚力。
4）培訓必須與企業的生產經營狀況、企業的人才引進工作、員工的個人素質、潛力及發展計劃相結合。
只有學習才能提高，只有學習才能發展，這是時代對人的要求，同時也是對企業的要求，企業培訓是企業發展動力的源泉。立足今天，助力明天；百年基業，培訓為本。以上是本人對如何建立企業內部培訓體系的拙見，不足之處，歡迎批評指正。
【參考文獻】
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一、抓學習，強素質，打造學習型團隊
1. 堅持開展讀書自學活動。一是制定學習制度。學校制定了班子成員與普通教師讀書自學制度，逐人確定目標，下達任務，提出要求，確保讀書自學能深入持久地堅持下去。
二是明確自學目標。校級班子成員每學期至少精讀一部教育管理方面的專著，中層班子成員至少學好二部本部門管理方面的書籍，普通教師每學期至少泛讀三部本專業的方面的書籍，同時要求做到“四有”，即有學習記錄，有分析研究，有體會總結，有改進提高。
三是規定學習指標。班子成員每年撰寫八萬字讀書筆記；普通教師每年撰寫三萬字讀書筆記，并努力做到“兩透一夠”，即理論要悟透，實際要吃透，理論聯系實際要做夠。
2. 積極參加上級分層分崗培訓。幾年來，學校給班子成員與普通教師創造機會，積極主動參加上級組織的各項培訓活動，受訓120余人次。通過參加省市縣三級培訓活動，每位參訓學員都很珍惜與專家面對面的學習交流機會，不但拓寬了眼界，更新了觀念，而且有效地增強了自身素質。
3. 實行“走出去，請進來”的研修模式。除了上級組織的培訓活動以外，學校每個學期都外派中層和專任教師到省內外名校對口學習管理與教學方面的做法與經驗；同時也多次聘請省內外專家、一線骨干教師來我校輔導講學。通過這些交流學習，班子成員、普通教師都不同程度地學到了許多切實可行的管理或教學經驗，并能結合學校實際創造性地借鑒、吸收、運用。
二、抓建設帶隊伍，凝聚人心謀發展
1. 狠抓班子建設。幾年來，學校在班子建設中以“提升執行力、增強競爭力”為建設目標，堅持“三引領三強化”，努力提高學校領導班子的凝聚力和戰斗力。
一是責任引領，強化目標意識。學校建立了“權利各級都有，任務分級承擔，責任逐級負責”的工作機制，與每個班子成員簽訂了目標管理責任書，實行量化考核，大家都能履職盡責，而且目標管理意識逐漸增強，“不用揮鞭自奮蹄”的工作熱情與日俱增。
二是理念引領，強化服務意識。我們始終秉承“坦誠相處，和諧共振，互惠雙贏，優勢互補”的共事原則，堅持“人文關懷，制度約束，傾心服務”的管理思路, 發揮班子成員自身優勢實現個人與學校共同發展，營造人性化的管理軟環境。
三是制度引領，強化效率意識。我們不斷完善學校領導崗位責任制，堅持高起點思考、高效率運作、高品位展示，恪守“嚴、實、細、效”四字要求，采取“自我評估、民主評議”的方式，強化每個班子成員的管理意識，進而增強了執行力，提升了管理水平。
2. 重視中層干部培養。一是擇優選拔。我們堅持“領導觀察、搭臺歷練、民主反饋、定崗選用”的基本程序，選拔那些“政治素質高、業務水平精、管理能力強、群眾基礎好”的一線教師擔任主任、副主任。
二是重點培養。我們采取“自學歷練、研培引領、外出研修、崗位錘煉”等多種方式，培養中層后備干部，幫助他們盡快成長，早擔重任。
三是創新管理。各處室主任、副主任，每一位中層要跟一個年級，管1個學科，抓2個班級。抓教學的也要研究學生管理，管德育的更要關注教學動態，搞后勤的也要深入教學一線，這樣齊抓共管，提高了所有中層的合作能力與綜合素養。
【關鍵詞】中國跨國企業；海外；人力資源管理
一、背景
隨著我國加入世貿組織和我國政府大力推行“走出去”政策，我國對外直接投資迅速發展。據中國商務部統計，截至2015年底，中國超過21000家境內投資者在國外設立對外直接投資企業1.9萬家，企業范圍分布在全球177個國家和地區，對外直接投資累計凈額達到6372.9億美元。截至年末境外企業資產總額超過5萬億美元。根據2015年UNCTAD公布的數據計算，當前中國對外直接投資流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中國已經是世界范圍內最重要的對外直接投資輸出國之一。
因此，在國內大量的企業已經執行“走出去”方針，逐步開始對外投資，在國外設置分支機構，進行跨文化的人力資源管理已經成為我國企業必須面臨的挑戰。近年來，不少企業開始越發重視企業內部的人力資源管理，員工已經成為影響企業發展的一個十分重要的因素，有效的人力資源管理可以極大地提升企業的績效，這一點已經被許多研究所證實。在對外擴張的過程中，我國不少跨國企業面臨著對國外員工進行招聘、培訓、績效考核、福利薪酬及工會協調等方面在實際人力資源管理中面臨的實踐問題，企業所采用的人力資源管理模式不能過于單一，肯定受到東道國政治、文化和經濟差異化的影響。雖然部分在華外企的經驗可以為中國企業的海外實踐帶來一些啟發，但是由于企業性質以及背景不同，不可能照搬其管理模式及實踐。因此，探索和總結目前中國跨國企業人力資源管理模式及其實踐就顯得十分重要。
二、中國企業海外人力資源管理的現狀分析
1.各個跨國企業人力資源管理模式上存在差異
目前，我國跨國企業經驗遍布全球177個國家和地區，從組織生命周期方面來看，目前中國企業的跨國經營大部分處在初始階段，但是由于成立時間及企業擴展速度的不一致，各個海外分公司/子公司在規模、實力方面存在一定差距，因此企業在人力資源管理模式的選擇方面存在較大區別。
據現狀而言，成立較晚進入東道國時間較短的公司，由于規模較小，各方面還不太穩定，為了更好地對分公司進行控制和協調，在人力資源管理上偏向和母公司保持一致；而成立時間較早、規模相對較大、業務較為多元化的公司，企業在借鑒母公司做法的基礎上，則會較多地根據公司所在國的具體環境以及業務發展需要來調整人力資源管理活動。
2.多數公司根據東道國環境進行戰略調整
在公司經營戰略方面，多數子公司都能夠根據所在國家的具體環境適當調整其戰略，同時保證人力資源管理戰略能與公司整體發展戰略相匹配。母公司在進軍海外市場時，制定戰略往往會綜合考慮多方面，但是由于沒有在東道國實際經營，子公司在開展具體業務時往往會發現其戰略跟東道國具體環境往往存在一定的沖突，這時在戰略的執行方面就不能單一而且死板，戰略就應該進行適當調整，促進業務的有效發展。就目前中國海外企業的現狀來看，大部分子公司都能以母公司的整體戰略為依托，同時根據東道國的環境來制定和調整人力資源管理戰略。
3.不同文化背景對人力資源管理模式的選擇實踐具有重要影響
目前我國多數的跨國公司在以國內文化為基礎的同時，根據所在國的不同文化背景對于人力資源管理模式和實踐進行調整。如果在印度的C公司就保持了總公司利用網絡平臺向廣大員工推出以記錄公司重大發展實踐、展現員工風采為主要內容的電子版雜志這一行為，同時取消了并不適用于印度人的上下班打卡制度。D公司在盛行的阿聯酋分公司則規定允許東道國員工和中國員工在分別在各自宗教節日和節假日休假。但在兩種模式混合的人力資源管理模式之下，仍然存在一定問題。首先是價值觀、思維習慣以及行為方式的差異，在日常工作和溝通過程中產生不少影響；其次是由于文化不同導致溝通障礙，語言不通是溝通障礙的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上會對溝通產生更嚴重的影響。國內員工更為含蓄而國外員工則更為直接。最后是也影響公司的管理及員工的相處。
4.人員配置、培訓、績效考核和激勵方面，員工執行標準靈活
在針對國內外派員工以及東道國員工人力資源管理實踐方面，國內員工和東道國員工采取不同的標準，本地員工多數公司都針對公司所在國的相關法律規定，對于中方員工，由于涉及到外派等因素，針對中方員工的相關制度則相對靈活。
但在針對東道國員工和國內員工的績效考核和激烈機制方面，在具體的實施過程中仍然存在考核標準不公平和不透明的問題。在中國，許多企業在制定薪酬還有績效考核標準方面首要看重的仍然是個人的道德和資歷等，這點不利于東道國員工的積極性。同時部分企業招聘的本地員工往往從事的是業務性及技術性工作而非管理性工作，企業也少有針對于本地員工的晉升計劃，這樣的做法不利于提升本地人才的工作積極性。
三、全球化下中國企業海外人力資源管理優化建議
1.人力資源管理戰略與企業發展戰略相匹配
人力資源管理戰略要與企業戰略目標相匹配，同時靈活調整。分公司在開展人力資源管理活動時，既要保留母公司先進的優秀管理模式，又要因地制宜適當調整，最終得出與東道國具體環境適合同時也與企業發展戰略相匹配的人力資源管理模式。最終目的是擺脫東道國的制約因素，在跨國經營中獲得成功。
2.整合不同文化，在各種文化相互的借鑒融合創新過程中實行人力資源管理
首先，應該加強國內外員工對彼此價值觀、思維方式、以及行為方式等的了解，在公司內部開展活動，做到文化融合，其次，培養雙方員工適應和包容其他文化的能力。最后，在企業經營過程中，將東道國文化和母公司企業文化進行充分融合。融合兩者建立一套有效的能被雙方所接受的企業文化，將有利于培養員工的歸屬感以及有利于工作的積極開展，在不斷的比較和選擇中形成適合于自身發展情況的人力資源管理模式。
這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式的一成不變，它還需要隨著時代的發展和全球日新月異的環境變化不斷進行發展和創新，使組織也隨之充滿生機和活力。
3.選拔適應不同文化差異的管理人員
在人力資源配置方面，應該選擇外派與本地招聘相結合的方式。對于高層管理人員，堅持國內人員的外派。在外派人員的選擇上，主要看重其國際化技能而不是單純的業務技能。同時要設置好相應的規章制度，保證外派人員的歸國歸屬。
在海外管理人員的選拔方面，應側重于考察其能否承受別國文化的相應沖擊，對于不同的民族文化是否具有較強的適應能力。就當前的情況而言，中國企業應該以母國公司管理人員為核心，將東道國優秀人才為主導，充分汲取當地文化精髓，在組織內部核心文化和外部核心文化之間取得相應平衡。
在中國的海外企業中，華為是優秀的典型代表，自從1996年華為開始進入香港以來，華為將自身市場逐步擴展到全球發展中國家市場以及其他地區，在全球多個國家設立了子公司。在人力資源管理方面，華為也具有自身的優勢。
傳遞和優化核心價值觀。華為總裁任正非曾親自為一線主管示范如何向外籍員工詮釋華為價值觀，同時要求“我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態去吸收他們的精華，充實我們的文化。”由于華為各級領導的身體力行、言傳身教，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀成為全球整齊劃一的行動準則。
優化激勵方式。作為一家員工持股的非上市企業，由于各國法律不同等多種原因，對外籍員工的長效激勵一直是一個老大難問題。2013年，華為針對外籍骨干員工開始實行新的TUP（Time Unit Plan）持股計劃，解決了這一長期遺留下來的關鍵問題，對華為加速全球化將起到重要的推動作用。
4.進行跨文化人力資源培訓
在企業的日常培訓中加入跨文化人力資源培訓，主要內容應該包括對不同文化的認識、文化的適應性訓練、語言相應學習、跨文化溝通以及沖突的處理以及地區環境等。把不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化討論、實地考察、情景對話等，這樣可以緩解其他人心中對于文化的陌生感和排斥，讓員工在文化培訓中找出文化的差異性，加強每個人對于不同文化的適應性，更能提高不同文化間的融合意識。
參考文獻：
[1]劉銳. 中國石油企業海外投資公司人力資源管理體系設計[D].天津大學，2003.
[2]林肇宏，張銳. 中國跨國企業人力資源管理模式及實踐研究――基于深圳5家高科技企業的案例分析[J]. 宏觀經濟研究，2013，02：97-104.
一、人力資源基本情況(不包括廣易和木材加工處）
1、總人數
2、各廠、處、室具體情況：
3、學歷、職稱情況（統招人員）
二、規范人力資源管理
由于指揮部正在籌建時期，很多工作還有待規范化。為此，我們先后建立了人事檔案，員工入職、內部調動和離退職員工的各種手續，建立了員工實習、見習、轉正的手續及鑒定表，制定了員工外派培訓的管理制度和工作流程，擬寫了勞保管理規章制度和發放辦法，建立了勞保臺帳、特殊工種檔案，制定了員工因工負傷待遇的試行辦法，編寫了員工安全培訓資料（以上五項已移交安環），員工行為管理規范細則，完善并修改了員工招聘方案等等。對隨時進廠的臨時工也有相應的規章制度加以約束，使人力資源管理信息化和人力資源制度建設逐步走向正規。
三、把握人力資源動態
1、按指揮部相關規定，公司新入職員工都有三個月的試用期，在這期間，我們對其進行多方面的考核。待試用期后，要求本人寫出總結，然后，有針對性地找個別員工談話，指出工作中的成績與不足，最后與其所在項目處結合，經總經理批示轉入正式員工，提高工資待遇，激勵了員工的積極性。目前，指揮部還沒有提前或延長轉正時間的員工，也沒有因其他原因不給予轉正的員工。
2、根據工作需要，按各項目處的要求，合理調動員工崗位，以實現人才在公司內部各崗位的優化配置。
3、隨員工入職、調整和離職的情況及時整理員工崗位及聯系方式并遞交相關領導。
四、多渠道招聘
指揮部是一個正在籌建的單位，招聘工作是目前很重要工作之一。為滿足各項目處的用工需求，廣聚人才，我們采用多種渠道進行招聘。
1、在資料庫中篩選
本著公開、平等、競爭、擇優的原則，我們首先在資料庫中選出符合條件人員遞交各項目處進行篩選。這部分人員是往屆畢業生，他們有較好的理論基礎，參加工作時間雖不長但也有了一定的實踐經驗，我們對這部分人員進行聯系、調查。
2、走進校園
走進校園招聘應屆畢業生是我們招聘工作的主要渠道。因為應屆畢業生不僅有新思想，可塑性強，選擇余地大，好管理，有較強的團隊精神，更重要的是他們使我們的企業增添了活力，是我們企業發展的主力軍。為此，我們走訪了唐山市及周邊很多的縣區各大中專學校，經過多方考察，先后從藍天技校、灤縣職業教育中心、唐海職業教育中心、唐山科技職業學院、理工大學等招錄了許多人員。
3、走進人材市場
我們多次參加了唐山市人才市場組織的招聘會議。這個渠道不僅有應屆畢業生、往屆畢業生，還有一些有工作經驗、從外地來的應聘者。
4、通過網絡
為了多種途徑招聘人員，經領導同意，我們開通了528招聘網和唐山人才網。這種形式的招聘不僅可以節省人力、時間，還能尋找一些有工作經驗的人員。截止11月底，我們通過網絡招聘的人員共有7人。經過多方考核，這些人員都能在各自的崗位發輝其特長。
5、 通過當地中介所
根據工作需要，公司有些崗位需就近招工，有利于工作和管理。為此，我們與唐海五場中介所取得了聯系。現在我單位的保潔人員、鍋爐工、炊事人員等都是通過當地的中介所招錄的。經考察，效果很好。
6、通過推薦
通過相關人員的推薦，也是我們招聘工作的另一個渠道。我單位剛剛起步，有很多工作需與各級部門疏通，這些人員大都是人脈關系好的管理人員和工作經驗豐富的技術人員。
五、員工入職培訓
我們自行編寫了“新員工入廠須知”。在員工入職時，我們做到每人一本。這本“新員工入職須知”不僅讓他們知道本公司各項規章制度，更重要是讓他們了解我們企業的發展史，知道我們的企業在同行業的各種情況和所獲得的各種殊榮，明白我們企業的奮斗目標，使他們能在這個企業中更踏實地生活、工作。及時對新入職員工發放相應的福利、勞保（從11月份此工作已移交安環部門），確保員工安全生產。
另外，還編寫了《員工安全培訓資料》，不僅對新上崗的員工進行安全教育知識，增強安全意識，還通過大量的案例使員工真正認識到安全對家庭、對企業、對社會的重要性。（此資料和工作于8月份已移交安環部門）
六、為員工上“三險”
為了增加員工的凝聚力，按相關政策，我們給員工進行了補簽勞動合同和上“三險”的工作（此工作由陳焯辦理）。按指揮部規定，我們為通過試用期轉入的正式員工上“三險”。(本工作總結來源于kxren.com)目前已為31人辦理了“三險”。以后還要隨著新員工的入職和離職情況，每月到唐海社保中心進行“三險”的相應工作。
七、其它
1、根據各項目處的考勤，每月做工資表，做到及時、準確無誤，確保員工每月按時領到工資。
2、由于工作需要，焊管項目處需外派人員進行無損檢測的培訓，我們對所辦單位進行核實、查證，確保培訓單位的真實性。現焊管已有二人到外培訓，并取得了相應的證書。
3、完成領導臨時指派的其他工作任務。
關鍵詞:企業；動態；培訓體系；思考
俗話說：“工欲善其事、必先利其器”。企業培訓是人力資本投資的重要形式，是進一步發現人力資源和提高人員素質的基本途徑。目前企業面臨市場競爭的壓力，科技快速的更新，工作團隊的發展，都迫使企業要立足于自身優勢，必須大力抓緊內部充電，搞好職工培訓。
1 企業需要建立有效的動態培訓體系
隨著市場經濟的發展，企業的任何培訓計劃，不僅僅只是為培訓而培訓了，培訓的目標是要把蘊藏在職工中的聰明才智充分挖掘出來，要發揮每一名職工的積極性和創造性，解決好企業人力資源管理上的人員使用問題，按照市場需求來配置企業人力資源，企業人力資源配置的數量、結構、質量都必須符合企業生產經營活動的需求，堅持動態配置人力資源管理的原則，因市場是不斷變化發展的，企業對人力資源的需求也要及時調整與更新，通過建立有效的動態培訓體系，傳統的“學歷觀念”，一次性教育已經不能適應現代企業發展的需要，“繼續教育”、“終生教育”等已被普遍重視，建立需求導向型的企業人力資源配置機制，增強職工危機感、緊迫感、責任感，始終保持強烈的進取心，爭做“知識型企業”、“學習型職工”，通過動態培訓，讓職工掌握完成工作所必須的品德、知識和技能，促使職工增強歸屬感，在提升企業職工整體素質的同時，也帶動企業經濟效益的提高。
2 重視培訓計劃編制，拓展培訓延伸渠道
2.1精心編制培訓計劃
培訓計劃是根據培訓需求預測的結果，具體確定企業人員培訓的形式、內容、步驟等。一是培訓對象。培訓對象包括各級管理人員、不同層次的操作人員，呈現多樣化趨勢。同時多樣性又是與復雜織在一起的，各類人員的崗位不同、年齡不同、文化水平不同、要求不同、發展趨勢不同。這種復雜性決定了培訓的多層次性、多專業性和多樣性；二是培訓內容。培訓內容必須結合企業現實的經營管理需要和長遠發展的需要，注重針對性、實用性和超前性。針對性，就是要求組織培訓針對需求，不搞形式主義。實用性，就是培訓要圍繞經營管理上的實踐需求進行，不能空談理論。超前性，要求培訓內容應當新穎先進，能夠充分調動職工的學習興趣和積極性；三是培訓步驟。培訓計劃必須從企業戰略出發，滿足企業及職工雙方的要求。考慮企業資源條件與職工素質基礎，考慮人員培養的超前性及效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。制定培訓計劃一般可分為明確企業戰略和年度目標、調查職工現狀和明確培訓需求、制定培訓的目標、確定課程內容、學員對象、選擇培訓方法、選擇培訓講師、編寫培訓計劃表、培訓經費預算、實施評估和培訓總結等。
2.2拓展培訓延伸渠道
如何提高培訓的效率，明確企業與職工的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系，使雙方的目標和利益相容，達到職工培訓的積極性，不外乎需要企業支招好培訓延伸的渠道：首先可試行外派培訓。依托外部機構相關的培訓課程，培訓師資力量，企業可以依據自己的崗位需要參加，如此穿行的對口外派培訓，也能達到預期的效果。其次是外聘培訓。根據企業的需要，缺什么補什么，學以致用急用先學，適當的引入企業外部師資進行培訓，引入外部大腦，開拓企業職工的眼界和思維，使企業的知識與管理盡快與外部接軌。再次可進行企業崗位輪換。為了協同管理的需要，將擬轉崗的人員進行崗位輪換。如將企業采購部門的轉入生產部門工作，使之更多的了解生產部門的工作，將采購與生產工作很好的結合起來。知識面的滲透，將增強不同部門之間的同理心，提高協作精神。凡此種種的企業培訓的方式和方法都可嘗試延伸。
3 必須大力更新倡導企業職工培訓理念
開展職工培訓是企業的推助劑，企業職工培訓了作的開展需要企業各級領導的支持與重視。培訓不能直接產生效益，所以往往被很多人所忽視，但是企業各級領導必須高度重視，這是培訓工作的前提。誠然，培訓也并非萬能，企業的很多問題不是僅僅依靠培訓就可以解決的。比如企業資金問題、企業架構問題、行業問題等等。然而培訓是一個綜合性的工作，企業需要方方面面的綜合素質的提高，團隊的、技能的、素質的、職業化的等等，所以培訓工作就必須圍繞這些方面整體進行，既不能單一的依靠某個思想的灌入就會成功，當然也不能進行大而全大而空的沒有實際效用的培訓。同時，既要注重培訓的互動性，職工培訓不僅僅是培訓管理部門的事，更是企業全體職工的事情。還要注重培訓效果的隱藏性。企業的管理者總是希望培訓能夠給企業帶來立竿見影的效果，希望職工培訓以后就可以迅速的運用到工作中，迅速解決問題。其實培訓是一種潛移默化的東西，真可謂培訓的成本是有限的，但效益是無限的。
3.1理念創新，增強現代企業培訓意識
要具有戰略性，把一專多能的復合型人才培養作為人力資源的主要取向，把知識型和高技能型相結合的緊缺人才培養作為培養重點，把轉崗和富余人員的培訓作為補充。要堅持“以人為本”，積極探索和實踐對職工職業生涯設計和管理，激勵和引導職工從被動接受轉變到主動參與。要加強針對性，注重將知識轉化為能力的培養，特別是創新能力的培養，盡快解決適應性技能培訓問題。
3.2觀念創新，樹立正確企業培訓思想
樹立“人力資源是第一資源”的觀念，站在超出物質資源之上的第一資源的高度去重視培訓;樹立“人力資本優先投入”的觀念，把培訓看作具有長遠效益的投資來優先保證;樹立“能本管理”的觀念，以能力、水平、業績作為衡量職工的標準和激勵的依據。
培訓主管如何撰寫年終總結報告又到年終總結時，作為企業的培訓主管，你構思好你的年終總結報告了嗎?你將向你的主管提交怎樣一份年終總結報告呢?你是否覺得年終總結每年都一樣，沒有什么新意?作為培訓主管，工作繁雜，你是否認為撰寫一份重點突出，簡潔有效的年終總結報告總是那么難呢?下文我們一起探討的話題就是：培訓主管如何撰寫年終總結報告。希望對各位培訓主管在撰寫年終總結報告有所助益。年關將近，又到一年一度總結時!每到這個時候，就是企業員工做年終總結的時候。年終總結年年做，年年都大同，固定的空話套話，如“工作總體完成不錯”、“收到了很好的效果”、“受到了領導和員工的一致贊同”等成為年終總結中的常見詞語。年終總結成為了一種形式。實際上，年終總結應該是對過去一年工作中的得失進行總結，對來年工作改進提供依據。年終總結需要總結人對自己一年來所做工作進行重點概括，就工作成績和不足進行定性和定量分析，在此基礎上提出來年的工作計劃。一般來說，年終總結主要依據其核心工作職責來對相應職責的具體工作進行總結。因此，培訓主管要撰寫出一份簡潔有效、重點突出的年終總結報告首先需要明晰培訓主管的主要職
責，根據這些職責對應做了哪些重要的工作，從而對這些工作的實施情況進行總結匯報。由于年終總結報告存在一套相對固定的格式，因此還需要對總結報告的格式進行了解和掌握。在年終總結報告相對固定的格式基礎上，結合培訓主管的主要工作職責，就培訓主管一年來的核心工作進行總結概括，再加一些撰寫方面的技能技巧就可以完成一份重點突出，簡潔有效的培訓主管年終總結報告了。培訓主管的主要工作職責一般來說，企業培訓主管的主要工作職責包括：在人力資源部經理的領導下，負責公司人力資源培訓與教育工作；負責編寫公司人力資源培訓教育發展規劃，擬訂年度工作和預算計劃，在領導批準后組織實施；指導各部門和下屬企業制定多層次的培訓教育計劃，并協助其實施；負責組織
公司內的新員工崗位培訓、各類知識班、研討班、講座等活動，對參加人員進行考核；負責合理安排培訓資源，對公司培訓師進行合理分工，并適時聘用外部培訓講師。檢查講師培訓質量和教學效果；組織收集、篩選、編寫、翻譯、審校各類培訓教材和資料；負責教育儀器設備的保養、維修，以及審查新器材的選型、采購；安排和管理外派培訓員工，審核公司員工業余學習費用報銷申請；負責收集國內外企業培訓信息資
料，追蹤其動態，分析總結現有培訓政策效果，提出改進咨詢意見；完成人事部長臨時交辦的其他任務。明確了培訓主管的主要工作職責后，還需要了解和掌握年終總結報告的撰寫格式。那么，年終總結報告的一般格式是什么呢?培訓主管如何撰寫年終總結報告年終總結報告的格式年終總結報告，是組織或個人對過去一年發生的情況或問題進行概括和分析后撰寫的文書。常見年終總結報告格式一般包括標題、引言、正文、結尾四部分：1、標題年終總結的標題有單行標題和雙行標題兩種。典型的標題由對象名稱、時限、主題、文種四部分組成。2、引言引言，也叫前言或開頭。引言一般都很簡單，主要目的是引出正文。有時甚至可以不要引言。3、正文總結正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年終總結正文有以下幾個部分：(1)一年中主要工作基本情況這部分要求全面、簡要的說明過去一年中所做的各項工作，可以分項逐條表述。但不能“記流水賬”，應該著眼于大事，并要清楚反映出工作的開展過程。(2)取得的成績這部分要對應基本情況，有重點的概括介紹工作中取得的主要成績或經驗。這部分充分體現總結的評價性，主觀評價與客觀真實的材料結合起來。(3)存在的問題總結工作中的問題與總結成績一樣
，也應有重點、有主次。一般而言，成績總是主流，但提到成績與問題時，仍應本著實事求是的原則，具體問
題具體分析，一是一，二是二。(4)今后的打算總結和回顧過去的工作，是為了把下一段的工作做的更好。總結中談到今后的打算時，既要與常規工作、中心工作和長遠計劃相結合，又要與本階段存在的問題相對應。但總結畢竟不是計劃，在談今后打算時宜粗不宜細，宜簡不宜繁，宜大不宜小。4、結尾總結的結尾通常用簡短篇幅做出結論或說明努力的方向、今后的打算等。如果這些內容很重要，需要詳寫，可納入正文中。結尾不是年終總結報告結構的必須部分。培訓主管如何撰寫年終總結報告結合培訓主管的主要崗位職責和年終總結報告格式，根據一定的撰寫方法就可以撰寫出一份規范的年終總結報告。一般來說，培訓主管年終總結報告撰寫方法是：1、收集材料撰寫年終總結，培訓主管首先要掌握一年來所負責的培訓資料和數據，包括培訓規劃、組織培訓課程、參訓人員、師資、教學教務情況、培訓預算使用、培訓效果評估、員工培訓滿意度、員工培訓生產率等等。2、整理分類材料對收集的大量有關培訓管理的材料需要分類整理。整理分類標準可以按照培訓管理流程來進行。培訓管理的流程包括培訓規
劃、實施培訓規劃、組織培訓工作、培訓效果評估、培訓預算。3、撰寫整理分類好培訓管理相關材料后，接下來的重要工作就是對這些材料進行整合，撰寫出一份簡潔有效的年終總結報告。(1)培訓主管年終總結報告核心內容培訓規劃部分：主要對培訓規劃出臺的前期調研情況，規劃思路，實際實施過程中的調整情況等進行評估；實施培訓規劃：實施培訓規劃主要是對培訓規劃實施情況、實施效果的總體評價，包括培訓規劃中規劃的其他部門組織實施培訓情況、效果的評價；組織培訓工作：組織培訓工作是培訓主管的一項主要和重要工作。培訓組織工作是一個繁雜的工作，包括許多方面，如培訓師資信息收集、培訓課程選擇、培訓教材選擇、培訓形式確定、培訓人員確定、培訓師確定與接待、參訓人員食宿管理、培訓場地管理等等。培訓組織工作是一個系統工程，涉及到方方面面，而且每一個方面都會影響最終的培訓效果。培訓主管如何撰寫年終總結報告培訓效果評估：培訓效果評估是培訓管理工作的重要一環。它是對培訓規劃和培訓實施工作的檢驗。培訓效果評估有許多方法和工具，常用的培訓效果評估方法和工具有參訓人員培訓調查表、員工培訓滿意度調查表、員工工作積極性是否提高、工作效率改善情況等。培
一、江浙滬對外承包勞務與我省比較
*年，上海市、江蘇省對外承包勞務營業額分別高出我省25億和23億美元。上海市當年合同額、營業額均超過江蘇居全國第二位。
二、江浙滬對外承包勞務的主要做法
一是營造“走出去”的良好氛圍。2000年，上海市政府組織10多個委辦局，開展實施“走出去”戰略的課題調研，制定了《關于上海市加快實施“走出去”開放戰略的指導意見》，于2000年底以市政府56號文件，成為全國第一個地方實施“走出去”戰略指導性文件；同時，上海市開設“走出去”戰略電視專題節目，分管市長連續在電視臺進行實施“走出去”戰略的演講。市財政撥出200萬元專款，委托上海市電視臺赴海外項目施工現場進行采訪、拍攝，制作專題宣傳片。江蘇省則注重對“走出去”的總結和典型推動作用。今年初，省政府研究室牽頭，對中國江蘇國際“走出去”做法進行專題調研和推廣，在全省引起強烈反響，有力地推動了全省企業“走出去”。
二是建立政府協調推動機制。*年，上海市政府建立“走出去”的促進和協調機制，針對不同行業國際工程大項目，分別由市經貿委、建委、外經貿委、商委牽頭推動，市外經貿委履行日常管理和業務指導職能。*年，上海外經集團、上海建工集團聯合中標5000萬美元越南國家體育場項目，市建委、外經貿委組成項目領導小組，實施兩委交叉任職模式，協調解決項目實施中的問題，成為上海市跨部門、企業聯合承攬大型境外工程項目管理協調模式的典范。*年，商務部下發關于處理境外勞務糾紛事件的通知后，上海市政府立即成立了上海市外派勞務救援中心，隸屬上海市外經貿局，編制6人，為財政全額撥款事業單位。救援中心牽頭處理了約旦20名勞務車禍救援等一系列勞務糾紛、突發事件，對促進外派勞務健康發展發揮了積極作用。
三是政策扶持力度大。*年，浙江省印發“關于實施‘走出去’戰略專項資金使用管理若干意見”，從省級外經貿出口發展基金中劃撥1000萬元支持企業走出去。2005年，又設立1000萬元專項資金用于鼓勵各類外經企業赴發展中國家承攬工程項目。對承攬工程項目的銀行貸款給予50%貼息，對項目投標保函、履約保函和預付款保函等手續費予以30%資助；同時，對承包勞務企業按營業額不等分別予以10萬-80萬元的獎勵。對設計院（企業）予以10萬-30萬元的獎勵。寧波、杭州、溫州、紹興、臺州等市也分別出臺500萬-1500萬元的資金扶持對外承包勞務政策，并規定可重復享受政策，推動企業積極拓展海外業務。*年，浙江省用于承包勞務扶持超過3000萬元。上海市用于扶持企業“走出去”資金4000萬元，占全市外經貿扶持資金的36%。
四是培養和扶持了一批“走出去”的實體型國有骨干跨國企業。起步于80年代的中國江蘇國際經濟技術合作公司，原為典型的“窗口公司”，在中東海灣戰爭中近5000名外派人員被迫全部撤回，在貝寧承包公路項目由于工程延期，損失2600萬美元，2000年前公司虧損近3億元人民幣。為改變窘困局面，公司在90年代后期確立市場多元化、公司實體化的經營理念，創新管理機制、注重人才隊伍建設，堅持走國際投標方式承攬項目之路。目前公司擁有遍及非洲、中東、加勒比海地區等20多家海外分公司和辦事處，國內8家專業建筑工程分公司、8家國際貿易分公司，公司人員過千人，形成了穩定的一、二級項目經理的業務骨干隊伍。*年，公司資產22億元，營業額50億元，其中海外工程營業額1.5億美元，出口貿易4億美元。上海建工（集團）總公司從70年代承攬援外工程項目起步，80年代起積極推行海外戰略，投入大量資金、人力開拓海外市場，僅在俄羅斯市場前期投入就超過200多萬元。為積累海外市場經驗，公司在香港、澳門、新加坡高薪聘請當地商務顧問，花大量資金進行項目國法律、勞工、有關經營法規等調查咨詢，以確保項目成功率。*年，公司海外營業額5.8億美元，居各省市建筑企業之首。上海外經（集團）有限公司經過1996年和2005年兩次改制，成為注冊資金7億元的大型國有股份公司，在越南、菲律賓、伊朗、印尼承攬了房屋、地鐵、小型電站等一批過億美元項目。在越南設立了合資企業，共同承攬當地項目。*年集團營業額達180億元，進出口貿易9億美元。浙江省建設投資集團有限公司是由原省建工局分離出來的國有施工企業，在立足國內房地產建筑基礎上，“走出去”與“引進來”并舉，以總承包方式承攬項目，實行海外“本土化”經營戰略。在香港、新加坡、日本、澳大利亞、澳門等設立子公司，除主要管理人員外，多數采用當地雇員。特別是香港子公司，作為母公司的海外項目信息中心和資金運作中心，近年來幫助母公司承攬了一批過千萬美元的國際和香港本地工程。*年，公司海外營業額1.42億美元。
五是積極探索推進融資型、管理型和總包型的承包工程跨國公司。今年以來，上海市提出以“政府要開禁、企業要探索”的基本思路，探索“引進來”與“走出去”相結合的試點，對上海外經（集團）進行重組，由城建、工業集團、通訊3家公司入股，凈資產增加了63%。鼓勵上海外經企業與在滬的跨國公司合作，聯手承攬項目；探索突破政策限制，試點中外合資的外經公司。上海市外經協會與香港匯豐銀行合作，組織企業赴香港培訓，提高企業國際融資及運用金融產品能力。浙江省積極推進國際戰略投資，引進2家香港戰略投資者參與浙江建設投資集團的改制，出讓近30億元的國有資產，獲得20%的集團公司股份。浙江建設投資集團還與香港承包商合作，引進外資投向省內大型基礎建設項目；與日本承包商合作，在寧波設立外資企業，生產、銷售新型環保建筑材料。
六是積極推進與國際建設施工規范的接軌。今年以來，浙江省政府積極組織建設部門，推進工程項目“代建制”，按照國際通行規則，對政府投資項目由專業項目管理公司總承包，實施工程項目全過程的設計、施工和監理。已批準浙江建投等8家企業成立項目管理公司，開始試點運行。
三、加快我省對外承包勞務發展的措施建議
（一）加強戰略規劃和輿論引導。建議由省委政策研究部門牽頭，提出我省對外承包勞務發展戰略規劃；加強新聞媒體對“走出去”工作的宣傳力度，制作相關專題，宣傳我省開展對外承包勞務工作的先進企業和典型人物，營造全社會關心、支持“走出去”的良好社會氛圍。
（二）加快培育一批管理型和總包型的承包工程骨干企業。以青島建設、山東電力、山東電建三公司、威海國際、宏昌路橋等一批進入國際承包商225強和有實力的企業為重點，鼓勵扶持建立海外營銷及承包工程戰略基地，做大海外勞務、工程、貿易業務；鼓勵山東外經、煙臺國際等窗口型公司通過控股兼并，獲得一級或特級建筑資質，由窗口型公司轉向實體型公司。聯合省建管局，推進一批有承包資質的建筑企業與上海建工、中江國際等企業的互補合作，分包承攬海外工程項目，擴大建筑企業海外工程規模。鼓勵企業通過參股境外工程承包和設計咨詢企業，獲取海外投標承包資質，取得更多國際承包工程市場“通行證”，成為以海外工程總承包為主的大型外經企業。
（三）深化我省工程建設項目組織實施方式改革，實現與國際通行規范接軌。積極推進建設項目管理的“代建制”，盡快落實建設部建設工程項目管理試行辦法，成立專業工程項目管理公司，實施對工程項目全過程或分階段的專業化管理和服務，培育一批工程總承包和工程項目管理企業，實現由傳統的技術型工程承包企業向適應國際市場規范的經營型承包工程企業轉變。
