時間：2022-05-06 12:28:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇鋼鐵企業成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：隨著供給側結構性改革的不斷深入推進，國內很多鋼鐵企業必須實現高質量的轉型升級。在鋼鐵企業轉型升級的過程中，做好成本管理工作對于更好保證鋼鐵企業利潤水平，確保企業市場競爭能力非常關鍵。特別是在當前的低碳經濟視角下，鋼鐵企業的成本管理工作相對于先前出現了明顯的變化。本文從主要分析了低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理存在的問題，并提出了對應的成本管理措施。
關鍵詞：低碳經濟視角；鋼鐵企業；成本管理
綠水青山就是金山銀山。這是當前我國經濟發展與環境保護的主旋律，低碳經濟已經成為了當前世界發展的主流，但是在低碳經濟的視角下，鋼鐵企業成本管理工作難度提升明顯。因此，對低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理進行分析有著較為重要的意義。
一、低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理存在的問題
(一)低碳經濟意識不強。雖然我國鋼鐵企業內員工的整體水平相對于先前有了較大的提升，但是從當前很多鋼鐵企業人員組成情況來看，員工的素質水平表現出明顯的層次不齊，特別是一些小型的鋼廠，在低碳經濟發展模式下，隨著鋼鐵企業經營成本的不斷增加，很多員工的整體薪酬待遇水平出現了一定的下降，這些人員對當前低碳經濟表現出明顯的不認可，甚至出現了非常明顯的抵觸情緒，在這類群體中也存在部分鋼鐵企業的領導層對低碳經濟理解不深的問題，雖然國家在鋼鐵企業轉型升級方面已經提出了較多的要求，并制定了相關的政策措施，但是由于受到部分鋼鐵企業低碳經濟意識不強的影響，這些具體的政策措施并沒有高質量落實到位，雖然在短期內企業可以獲得一定的利潤，但是從企業長遠發展來看，隨著鋼鐵企業內外政策環境的變化，其生產經營的成本必然持續增加，甚至會走向倒閉的深淵。(二)低碳成本信息不完善。在低碳經濟模式下，鋼鐵企業成本管理工作相對于先前出現了較大的變化，特別是表現出明顯的動態可變性，隨著鋼鐵企業的不斷發展，低碳成本管理也處于一個不斷發展的過程，這就需要具體的企業成本管理人員能夠及時有效的掌握企業低碳成本信息，但是從當前很多鋼鐵企業低碳成本管理情況來看，雖然企業發展模式進入到低碳經濟模式下，但是成本管理工作仍舊處于傳統的粗放管理中，導致對于鋼鐵企業碳排放測量追蹤不夠科學，成本管理工作與鋼鐵企業所處的低碳經濟模式不夠切合，給鋼鐵企業成本管理工作帶來的負面影響突出。(三)低碳成本管理制度不配套。從經濟學的角度來分析，企業所秉持的發展理念不同，其所需的成本管理制度則必然有著較大的不同，但是從當前很多鋼鐵企業成本管理工作來看，雖然低碳經濟理念已經深入到了企業上下，但是相關的財務政策并沒有及時有效的跟進，具體的成本核算與管控仍舊使用的是傳統的核算路徑，相對于低碳經濟模式對成本管理的實際需求表現出明顯差距。同時，從當前很多鋼鐵企業所開展的成本管理工作來看，事后管理情況非常突出，對于事前規劃與事中控制的重要性認識不足，導致整個成本管理工作一直處于被動應付情況，只有當出現了成本明顯增加時，才去倒查財務管理存在的問題，在這種成本管理模式下，通常情況下容易出現成本管理控制失敗的情況，因此，對鋼鐵企業成本管理制度進行針對性的完善與調整，已經成為低碳經濟視角下，鋼鐵企業需要亟需完善的內容之一。
二、低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理對策
(一)加強低碳意識宣傳培養。走低碳發展道路已經成為了鋼鐵企業必然選擇的道路，因此，鋼鐵企業必須全面認識到適應低碳經濟發展的重要性，同時，只有企業上下全面認識到適應低碳經濟才是鋼鐵企業唯一的生存道路，才能取得較好的成本管理效果。在具體實施的過程中，鋼鐵企業需要在企業上下加強對低碳意識的宣傳工作，在宣傳時，應當從培樹企業文化入手，將低碳經濟融入到鋼鐵企業文化當中，例如，應當在鋼鐵企業內各個層面均營造出最大限度的降低不必要的資源浪費的情況發生，這個過程中鋼鐵企業可從當前自身發展的實際出發，多選擇使用新技術、新能源，對生產過程中碳排放量進行嚴格的控制，為鋼鐵企業走出一條符合自身特點和實際的綠色發展道路打下基礎。整個過程中，鋼鐵企業需對企業走低碳經濟發展道路進行持續性的宣傳，深化鋼鐵企業職工、領導對低碳經濟的了解，這個過程中需要通過喜聞樂見的方式，深入宣傳鋼鐵企業做低碳發展的優勢及必要性。此外，在逐步讓鋼鐵企業員工全面認識到低碳經濟發展之后，將低碳經濟發展過程中，做好成本管理工作的重要性進行強化宣傳，讓成本管理工作成為鋼鐵企業所有人員的事情，而并不僅僅是鋼鐵企業財務管理人員和領導層的事情，這個過程中還應當將鋼鐵產品成本架構進行明確，全面提升鋼鐵企業成本管理工作的全面性。(二)規范低碳成本管理信息披露。為了讓鋼鐵企業上下均全面參與到成本管理當中，及時全面的公布成本管理信息，提升成本管理信息的對稱化水平非常關鍵。在具體實施的過程中，鋼鐵企業應當規范成本管理程序，同時，將有助于企業成本管理的相關政策進行披露，從而對當前企業整體的經濟運營情況進行全面的核查分析，讓所有員工均認識到自身工作環節可能帶來的成本下降，從而對自身的工作方式等進行針對性的優化，實現對企業資源更為有效的配置。(三)建立科學的低碳成本管理制度。針對當前鋼鐵企業低碳經濟發展整體水平相對偏低的情況，構建出科學合理的低碳成本管理制度，實現通過制度來規范各個環節，在具體制度制定的過程中，鋼鐵企業應當充分的進行廣泛的調研，特別是到當前國有大中型的鋼鐵企業中進行調研，深入掌握發展形勢相對較好的鋼鐵企業是如何開展的低碳成本管理。在充分借鑒外界先進經驗的基礎上，從鋼鐵企業實際情況出發，制定出低碳成本管理制度，在具體制度中，企業應當構建出相應的成本預算制度，對各個崗位、各個階段的預算情況進行分析，確定出年度預算控制計劃，然后在預算執行的過程中，轉變原來的末端控制升級為前期和中期控制，實現對整個成本管理工作的動態掌握，在出現超過預算的情況之后，應當第一時間分析導致預算出現超過的具體原因，并結合鋼鐵企業實際，制定出針對性的調整策略，確保鋼鐵企業成本處于合理的控制當中，這對于鋼鐵企業走好低碳經濟發展道路非常關鍵。(四)全面強化低碳成本管理人員的綜合素質。針對當前鋼鐵企業低碳經濟發展模式，對成本管理人員綜合素質要求不斷提升的實際全面強化成本管理人員綜合素質提升非常關鍵，在具體實施過程中應充分借助培訓這一利器實現成本管理人員綜合素質持續有效的提升；在培訓過程中應注意理論培訓與實踐培訓的相融合，全面提升培訓質量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓中的積極性與主動性。(五)全面推進鋼鐵去產能交易平臺。在鋼鐵行業內可全面推行鋼鐵去產能交易平臺，在具體實施過程中，對于小型鋼鐵企業，其整體的生產技術水平以及生產成本已經不能滿足鋼鐵企業發展需求，而通過在某個區域內，例如在某一個縣域內，對鋼鐵去產能數額進行分配，每個企業均有著自身去產能任務，如果企業不想壓減產，可通過產能交易的方式從小企業購買去產能數額，確保自身的生產能力和規模。在這種情況下，必然倒逼企業走精細化成本管理道路，鋼鐵企業成本管理方式方法也必然相對于以前更多，劣質企業也必然加快出清整個鋼鐵市場，整個行業整體將更為健康穩定的發展，這對于企業成本管理工作均是非常有益的。
三、結束語
在低碳經濟視角下，鋼鐵行業等傳統的高能耗、高排放行業的成本在一定程度上表現出明顯的增加。這就給企業成本管理工作的精細化水平提出了較高的要求，需要鋼鐵企業結合當前低碳經濟實際需求，采取針對性的措施，完善成本管理制度，提升成本管理質效，從而更好適應當前經濟發展的“新常態”。
［關鍵詞］低碳經濟視角;鋼鐵企業;成本管理
1低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理存在的問題
1.1低碳經濟意識不強
盡管現在的員工整體水平有所上升，然而，從目前鋼鐵企業的人員組成來看，員工的綜合素質還有一定的差距，尤其是對于那些小型鋼廠而言，基于低碳經濟背景下，由于鋼鐵企業成本的提升，會給員工帶來不利的影響，使員工的薪酬水平有所下降，這樣一來，許多員工就會存在不滿的心理，有時還會存在抵觸情緒，同時，在這些人群中，也有一些領導層對低碳經濟沒有全面的理解，雖然國家在鋼鐵企業轉型升級方面做出許多新的要求，同時根據存在的問題也采取了有效的措施加以應對，但是，由于一些企業對這一概念以及其相應的內涵認識還不夠全面，進而就會使這些措施不能進行有效的落實，盡管企業在短期內能夠獲得穩定的利潤，然而，如果從長期來看，伴隨著鋼鐵企業內外政策的變化，就會導致其經營成本不斷增加，進而給企業帶來不利的影響［1］。
1.2低碳成本信息不完善
現階段，隨著低碳經濟理念的不斷深入，對于鋼鐵企業而言，其在許多方面有了新的變化，如與以往的成本管理工作相比，有了非常顯著的變化，主要表現在動態可變性。通常情況下，根據鋼鐵企業的不斷發展，其成本管理也在不斷的更新，基于這一現狀，就對相關的成本管理人員提出了更高的要求，要求其能夠快速、有效的掌握相關信息，并且要及時對這些信息進行整理與分析，進而有利于企業進行參考。然而，在現如今，盡管企業已經進入到低碳經濟模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，這樣一來，就會使管理人員不能科學的測量碳排放，進而導致管理工作與這一模式不能進行有機的整合，往往會給企業的相關工作帶來不利的影響。
1.3低碳成本管理制度不配套
從經濟學來講，如果企業的發展理念有所差異，那么，相應的成本管理制度就有所差異，然而，在現階段，對于鋼鐵企業來講，盡管這一理念普及到了各個崗位，但是，相應的財務政策還沒有得到有效的落實，在其核算的過程中，以及在具體的管控中，通常運用的還是以往的核算方法，這一方法不能有效滿足低碳經濟模式的相關要求。除此之外，根據現階段企業的成本管理工作可知，事后管理非常明顯，往往對事前規劃與事中控制沒有深刻的認識，進而在具體的工作中沒有很好的加以落實，并沒有認識到其重要性，這樣一來，使得整個成本管理工作并沒有高質量的運行，與此同時，還處于被動應付的狀態。通常情況下，只有發現成本有所增加，才去做相應的調查，眾所周知，就會導致成本管控失敗，基于這一現狀，鋼鐵企業一定要注重成本管理制度，并且還應該針對存在的問題及時采取措施加以解決，做到事前、事中、事后的有效控制，進而確保企業具有良好的發展空間［2］。
2低碳經濟視角下鋼鐵企業成本管理對策
2.1加強低碳意識宣傳培養
現階段，鋼鐵企業要想可持續發展，就必須走低碳發展道路，所以，對于鋼鐵企業而言，一定要深刻認識到低碳經濟發展的作用，再者，企業的各個崗位都應該認識到只有走低碳經濟之路，才能確保成本管理效果得到顯著的成效。因此，在具體的工作中，鋼鐵企業應該做好相應的宣傳工作，與此同時，在進行宣傳的過程中，主要從培養企業文化入手，把低碳經濟模式有效融入到企業文化中。在這一過程中，企業要做持續性的宣傳，進而使企業的所有員工能夠對低碳經濟有一個全面的了解，要想做好這一工作，可以通過喜聞樂見的方式，進而對低碳經濟的優勢與內涵進行全面的宣傳。再者，當員工深刻認識到其重要性時，就要對成本管理工作進行有效的宣傳，將成本管理工作貫穿在整個企業中，同時，在發展的過程中，相關的工作人員還要對成本的整體架構進行明確，進而確保企業工作的穩定運行，使其擁有良好的經濟效益［3］。
2.2建立科學的低碳成本管理制度
根據現階段低碳經濟發展水平來講，為了能夠建立一套完整的成本管理制度，這時，相關的工作人員要加以重視，進而要通過這一制度來規范各個工作流程，使整個工作流程能夠穩定的運行。因此，在制度的規劃中，企業要進行及時、全面的調研，尤其應該到大型企業中進行調研，進而對這些企業如果發展低碳成本管理進行全面的學習，并且總結一些適合自身企業發展的經驗，以便在后續的工作中加以參考與使用。與此同時，還應該根據企業的具體發展情況，制定一套有效的管理制度，在這一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要對預算制度進行全面的制定，并且還應該對各個崗位預算情況進行研究，明確年度預算控制計劃，進而在其執行的過程中，將以往的事后控制轉化成前期和中期控制，進而實現對整個工作的動態掌握，這是非常重要的。
2.3全面強化低碳成本管理人員的綜合素質
根據這一發展模式可知，在平常的工作中，要對工作人員進行全面的培訓，進而提高其綜合素質，在具體實施過程中應充分借助培訓這一利器實現成本管理人員綜合素質持續有效的提升;在培訓過程中應注意理論培訓與實踐培訓相融合，全面提升培訓質量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓中的積極性與主動性［4］。
2.4全面推進鋼鐵去產能交易平臺
在鋼鐵行業內可全面推行鋼鐵去產能交易平臺，在具體實施過程中，對于小型鋼鐵企業，其整體的生產技術水平以及生產成本已經不能滿足鋼鐵企業發展需求，例如在某一個縣域內，對鋼鐵去產能數額進行分配，每個企業均有著自身去產能任務。基于這一現狀，顯然倒逼企業要走精細化成本管理道路，企業的管理模式與方法與以往相比也會更加廣泛與合理，對于那些劣質企業而言，也會做出相應的選擇，如出清鋼鐵市場，根據此狀況來講，就會使得整個行業朝著可持續的方向不斷前進，使其具有良好的發展空間［5］。
[關鍵詞]物流供應鏈 成本管理 鋼鐵企業
一、引言
隨著鋼鐵行業整體的產能過剩以及鋼鐵原料成本的不斷增高，鋼鐵行業的暴利時代已經一去不復返。報告顯示，2012年二季度鋼鐵產業銷售利潤率僅為0.1%，較上季度下降2.1個百分點，遠低于5.9%的全國工業銷售利潤率，鋼鐵產業正面臨前所未有的挑戰。據統計，供應鏈可消耗整個企業高達25%的經營成本，而面對銷售利潤僅為0.1%的鋼鐵企業而言，哪怕是降低5%的供應鏈消耗，也可以使鋼鐵企業在急劇惡劣的競爭環境下保持良好的發展態勢。
二、我國鋼鐵企業物流供應鏈成本研究的意義
1. 鋼鐵企業物流成本現狀
鋼鐵企業因其行業特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。主要涉及采購環節的焦炭、廢鋼、鐵礦石。生產環節中的生鐵、鋼坯、燒結礦和銷售環節的鋼材和廢棄物等的物流成本。鋼鐵企業的物流成本主要由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本構成。目前，我國鋼鐵企業的物流成本約占產品總成本的20％～30％，遠遠超過世界發達國家8％～10％的水平。通過以上比例顯示，當前降低物流成本成為我國鋼鐵企業不容忽視的問題。
2. 鋼鐵企業物流供應鏈的構成
鋼鐵企業的物流包括運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息平臺等環節。當前市場經濟環境下，買方市場主導一切，我國物流市場的競爭異常激烈。鋼鐵企業作為國家支柱性產業，其生產和發展，對國民經濟的影響非常大。物流資源產業化而形成的一種復合型或聚合型產業，包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流。通過物流把有形資源賦予了新的空間、時間效果，其價值得以順利實現。物流業發展的方興未艾，使得鋼鐵企業內外部物流的整體優化問題正在成為鋼鐵產業提高產業效率的重要手段。
3.鋼鐵企業基于供應鏈的成本管理思路
鋼鐵企業因其行業特點，其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。因此，企業在進行物流活動時就必須做好物流成本管理工作。基于供應鏈角度對物流成本進行管理，對企業而言，著眼點不僅是企業內部所產生的物流成本了，而應對企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出進行管理。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈各個節點企業不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。
三、 鋼鐵企業物流供應鏈成本管理的方法研究
1.成本管理的研究思路
成本對象相互聯系是關系到成本控制的操作問題。依管理角度看，各成本對象之間存在著一定的相聯關系，如何處理好這些關系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質量成本和原材料采購成本之間的矛盾關系：低的原材料采購成本會導致高的質量成本，反之亦然；質量預防成本與質量內外部故障損失成本之間的矛盾關系：質量預防成本的增加就是要降低質量內外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關系。需要在整體上對成本之間的關系進行運籌，在矛盾中取得平衡。各成本對象矛盾平衡地好，可以達到整體成本最優化。因此，企業優化成本管理的時候，應綜合考慮各成本的關系。
2.成本管理的研究方法
作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規劃、全面成本管理、策略性成本管理等這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的，它們突破了傳統成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是，我們還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統性，需要投入更大的精力將各種方法進行整合。
3. 基于供應鏈的物流成本管理
對于一個企業來講，控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化 ，而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本，企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系，建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達最終顧客，減少開支，并能更有效地管理資源，無需承擔倉儲及存貨管理的成本。
局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢，為此，企業必須借助于現代化信息系統的構建，把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分應對可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營計劃和行為，從整體上降低物流成本。
四、結語
鋼鐵企業其物流量在我國的整體物流管理體系總量中占有較大比重，物流成本在鋼鐵企業總成本中，占有較高比重。因此如何運用先進的成本管理理念對鋼鐵企業物流供應鏈進行成本管理，設計基于價值分析的成本管理模型，具有非常大的實際應用價值。
參考文獻：
［1］企業物流成本計算與評價：國家標準GB/T 20523-2006《企業物流成本構成與計算》應用指南.北京：機械工業出版社，2007.
[摘 要] 本文介紹了如何通過ERP系統對鋼鐵企業的財務成本進行管理，達到對企業經營狀況進行全面管控、分析的目的。
[關鍵詞] 信息系統；財務管理；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中圖分類號] F234.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 實施目標
鋼鐵企業ERP財務成本管理所要達的主要目標為企業資源（財務）合理配置，在保證企業償債能力的前提下，按照公司戰略，平衡綜合效益，配置企業資源，實現企業價值增值。以支撐藍海思維為目標，通過全面預算管理，實現企業資源高效配置，提升企業價值。資金有效控制，建立資金的集中管理加強資金監管，充分利用資金時間價值，控制財務風險，保持現金流的平穩。固定資產生命周期管理，針對高端板材的設備特點，透過價值形態管理，形成實物形態管理；通過價值形態的管理約束、促進實物形態管理的優化。高度集中、靈活有效的財務體系（核算、資產、分析），財務體系能夠有效的評價各專業在財務下的狀況、衡量經營管理業績、挖掘潛力、改進工作、支撐決策。主導支持藍海戰略的增值財務體系的建立與維護，通過財務分析對企業現狀和未來的發展趨勢做出準確的評價和預測，從而提高企業的核心競爭力建立支撐決策經營分析的體系。利用集成的信息平臺，對經營活動進行及時準確的綜合分析，指向性的評價、考核經營管理的各個方面，有針對性地開展企業核心競爭力的分析與評價。
2 財務流程設計
在進行ERP項目實施前，鋼鐵企業計財部首先需要進行業務流程的梳理和優化，ERP本身就是一套完整的基于信息技術的業務信息流程，鋼鐵企業上ERP系統，正是通過業務流程信息化而優化企業業務流程，鋼鐵企業在設計財務業務流程時應充分考慮以下幾點：從戰略層次上考慮流程的設計，由戰略指導規劃，規劃引導計劃，計劃落實項目，實現流程和戰略的有機結合，實現三、四級流程與一、二級流程的無縫銜接。以增值財務為主線，充分考慮鋼鐵企業計財專業業務需求，構建鋼鐵企業計財專業管理架構和流程體系。根據鋼鐵企業特點，在組織架構設置過程中，充分考慮如何最大限度地發揮計財專業管理企業經營生產活動的能力，行使財務管理直接為企業的生存發展提供管理和決策的功能，打破傳統的職能型組織結構，突出管理與控制職能，強化對未來時期的財務活動進行規劃和安排的財務計劃職能，使財務工作的職能由服務監督型上升到管理型，在企業管理中起到中心作用，突出增值財務的理念，打造一流的專業管理。
利用ERP強大的數據集成功能，強化分析職能。在流程設計中，將計財專業分析分成財務分析、統計分析和經營活動分析三層分析體系。財務分析是依據企業內部與外部兩方面的資料，如企業會計報表資料及有關的市場、包括資金的籌集、投放、耗費、收回、分配等業務進行分析，從而實現對企業的資產和負債狀況、經營成果、現金流量及資本運作情況掌控；經營活動分析主要依據企業內部的各種財務成本資料、統計資料、技術資料等對企業整個生產經營過程進行預測、控制、分析和研究，達到優化資源配置，指導生產，提高企業獲利能力，從而實現企業價值最大化。
3 ERP系統設計與實現
通過前期項目實施目標的確立和財務專業流程的設計與優化，鋼鐵企業ERP項目將進行ERP系統設計與實現階段，該階段將ERP信息技術與財務專業流程進行緊密結合，通過技術手段在ERP系統上實現了前期的項目藍圖。鋼鐵企業ERP實施財務專業的主要特點如下：
物料編碼規則的確定，打通技術、成本、銷售的界面，實現數據分析標準一致，強化盈利能力管理。系統中物料為“產品層次”歸集，打通產品質量設計、成本標準制定、產品銷售三個不同管理界面的各段，實現不同標準的相互勾連。從而為利用系統實現獲利能力分析、預算編制和定價決策等奠定基礎。
實現基于客戶定制化生產的成本核算針對鋼鐵企業面向客戶需求的高端板材的產銷特點，產品成本核算將采用按銷售訂單行項目核算產品的標準成本和實際成本，以滿足基于銷售訂單的成本、利潤分析。進行產品盈利結構的分析，便于優化資源配置，指導營銷決策。通過系統功能，實現不同鋼種、不同規格、不同牌號、不同涂鍍方式、不同產線、不同時期的明細產品成本，再與明細產品的銷售價格、邊際貢獻進行多維度的分析，對生產、銷售資源進行綜合平衡，制定產品在不同生命周期的資源配置策略，優化了生產資源的配置，同時也用于產品定價決策。
實現制造成本和完全成本的有機銜接作為對外報送和分析所用的實際成本是制造成本，而在內部一些分析管理使用時，更多需要完全成本的口徑。完全成本是指在制造成本的基礎上通過合理的規則，將管理費用、銷售費用和財務費用分配到當期生產產品中。通過報表開發實現當期生產入庫的制造成本和銷售成本篩鑫度的實際完全成本，分析面向市場的各工序產品的獲利能力，以便指導各工序考核及最終商品銷售定價。
關鍵字：戰略成本管理 作業成本
作者簡介：陳俐潔,女，1988年6月20，籍貫：四川內江，成本會計
目前我國許多中小型鋼鐵企業在成本管理上存在許多問題，這導致當市場競爭更為激烈后，它們生存空間就變得更為狹窄。鋼鐵行業作為資源型行業，成本控制是發展的關鍵。降低產品成本，優化價值鏈，加強企業成本管理是企業搶占未來市場份額的基礎。在此，筆者認為，在鋼鐵企業中引入戰略成本管理不失為一種行之有效的管理方法。
一、 戰略成本管理的運用
20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出了戰略成本管理。后來學者又將戰略管理定義為：在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。
戰略成本管理是從戰略的角度研究分析成本的各個環節。以顧客價值為導向，企業價值為核心，根據成本效益原則，內外結合地找出降低成本的最佳途徑，從而企業成本得以更加全面系統的管理。它與傳統管理會計最大的區別在于：傳統的管理方法注重的是短期內的成本管理；而戰略成本管理則是就企業的長期效益，以戰略的眼光提出的具有整體性和前瞻性的決策方法。
由于過去受計劃經濟的影響，許多鋼鐵企業都是一味追求規模擴大，力爭發展為一個“全能型”的工廠。缺乏明確的產品定位和主導產品。專業分工模糊，產品專業程度很低。這使得生產成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生產效率無法提高，產成品質量不夠格，在市場上的競爭力不強。
戰略成本管理是在對自身優勢清楚了解的基礎上，進行市場調查后，通過對競爭者的實力進行分析估算，然后制定的發展方案。企業管理者主要應實施的戰略成本管理具體方法有：
（一）作業成本制度與價值鏈分析結合
作業成本制度是上世紀70年代的一種新型成本管理方法。美國哈佛大學教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作業成本法。
我國鋼鐵行業以往大多使用的是標準成本制度和目標管理法。當市場競爭加劇，傳統的成本管理方法并不能適應市場的變化。采用單一的成本分配標準很可能扭曲產品成本，導致不科學的定價，產品失去競爭力。
作業成本法在傳統成本法上的一大改進就是將單一的成本分配標準變為多元化的標準，并以“成本動因”作為企業作業鏈和價值鏈的分析基礎。這不僅能夠為企業提供更可靠、準確的成本信息，增強成本歸屬感；也使得企業的價值鏈能夠從根本上得以調整優化。
鋼鐵行業采用作業成本制度和價值鏈分析的綜合成本管理能夠在生產環節上有明顯改善：
1） 多元化分配標準更準確，產品更具競爭力。隨著工業水平的提高，鋼鐵生產中的間接費用比例也在不斷加大。繼續使用單一的人工工時或者機器工時作為費用分配標準，已經不能真實反映各產品成本信息，這很可能導致生產量大、技術上不很復雜的產品成本偏高。作業成本法能夠理清生產過程中各步驟的成本動因，從而確定不同的分配標準。更為準確的成本，使各種鋼材的定價更合理。
2） 以銷定產，資源合理分配。很多鋼鐵企業總是盲目追求規模擴大，產量增加。其實這樣更容易導致原材料的耗費，以及更多的倉儲費。而作業成本法認為應該根據銷售量確定生產量，根據生產進度狀況確定庫存。這有利于企業降低庫存，也降低了相關的倉庫保管費。這使企業的資金使用更為合理。
3） 消除不增值作業，改進增值作業。追溯成本動因，有助于財務人員分析資源在企業內部的流向。對于鋼鐵行業來說，可利用資源本來就很有限，如果再不加節制的隨意投放，會造成更大的損失。建立在成本動因上的價值鏈分析，使企業的資源變為可計量的。同時，使企業更加清楚哪些作業是增值的，哪些是不增值的。并制定相應的方案消除不增值作業。有利于企業產品專業程度的提高。
（二）質量成本管理
質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。主要分為四個部分：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的關鍵就是通過尋找內外部損失成本曲線和預防鑒定成本曲線的交點，來確定最佳質量成本水平。
首先確定一個行業質量標準，然后企業根據自身條件和資源，結合企業的宏觀戰略目標，制定質量改善計劃，并將計劃投入到實際生產運作中。最后，定期制定質量成本報告，使企業管理人員及時了解質量問題對企業經濟效益的影響。
質量改善計劃必須以企業的戰略目標為基礎，根據企業的產品定位，分類別、循序漸進的確定產品質量成本，以防進入“質量陷阱”。特別是加大預防鑒定成本。因為外部質量成本造成的損失不僅僅是一定的售后質量賠償，更多的是影響客戶未來的購買行為。
鋼鐵行業中產品出現質量問題屢見不鮮。比如，江西省質量技術監督局九月份對一些鋼鐵企業進行檢查，查出近三成產品不合格。這對于鋼鐵企業應該是一個重大的預警信號。質量把關是一個長久的事項，戰略成本管理是以顧客價值為導向的管理。產品質量正是消費者評定一個企業好壞的一大標準。所以，采用質量成本管理能夠為企業在這方面有所改善。
二、結束語
引進的先進管理方法并不是一味的生搬硬套，而應該根據自身情況，因地制宜地運用。例如，邯鋼也曾進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，并且保持了持久的低成本優勢。
金融危機已使國外鋼鐵企業受挫，很多企業必將轉戰中國，那么國內市場上這些具有先進模式的鋼鐵企業對本土企業的威脅是很大。國內企業應該從現在開始以戰略的眼光看待企業的發展道路。通過戰略管理，為企業提供長期有效的發展策略，是企業能夠隨時適應市場的變化，并在競爭激烈的市場上，贏得穩定的市場份額。
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關鍵詞：鋼鐵行業；成本控制；經濟效益
鞍鋼股份是一家傳統的國有大型地方骨干鋼鐵企業，隨著經濟體制改革的進一步深化和企業自身的發展，其在參與市場競爭的過程中，成本控制環節薄弱，為了提高企業的競爭力必須加強對企業的成本控制。本文以鋼鐵股份有限公司為例圍繞成本控制展開分析討論，針對當前企業成本控制存在的問題，提出一些控制成本的措施以降低企業的各項成本。
一、鋼鐵企業成本控制的意義
鋼鐵工業的全球化競爭主要表現為三個方面：成本競爭、產品質量競爭與銷售服務競爭。其中的成本競爭無疑是最基礎、最關鍵的。在當下鋼鐵市場面臨嚴峻的形勢，各大鋼廠之間競爭激烈，激烈的競爭導致市場價格越來越接近行業成本，利潤空間越來越小。因此，在激烈的市場競爭中，降低成本已經成為鋼鐵企業提高競爭力的重要手段和途徑，鋼鐵企業必須要進行成本控制。
以鞍鋼股份有限公司為例，各項成本費用幾乎蠶食了所有的營業收入，占據了營業收入的比例高達90%左右。另外，鞍鋼股份有限公司在2011年和2012年連續虧損，面對嚴峻形勢，公司在2013年抓住關鍵環節，實現降本增效新突破，降低營業成本87.01億。成本控制的舉措使鞍鋼在2013年扭虧為盈。可見，鋼鐵企業若想在競爭和壓力中持續經營，關鍵還在于加強企業的成本控制，爭取以低成本獲取高收益。
二、鋼鐵企業的成本構成及特點
鋼鐵企業是一個將礦石原料生產為商品鋼鐵的工廠，屬于資源消耗型企業。其主要工序為高爐煉鐵、煉鋼和軋鋼，最終產品為軋鋼。因此，其產品成本主要有采購成本、物流成本、存儲成本、生產環節成本和銷售成本構成。在鋼鐵企業的生產成本中占的比例最大的是原材料，其次為燃料成本。以鞍鋼股份2014年營業成本的構成情況為例，鞍鋼股份材料成本占到營業成本的50%以上。其次是燃料成本，占營業成本的25%。所以通過對原材料的管理，對于降低成本有著重要意義。
三、我國鋼鐵企業成本管理缺陷及分析
（一）管理者對成本控制重視不足，未有足夠的成本管理人員
在我國，國有控股具有“財大氣粗”的特點。因此，企業的管理者對成本控制的重視程度不強，對概念的理解也不全面。由于缺乏重視，財務部專門負責成本數據收集與匯總的人員過少，加上實際工作量巨大，數據的核算無法保證準確，分析報告無法保證及時。
（二）成本管理的內容不夠全面
受長期計劃經濟的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，很少從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、購買商和本企業之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念很難適應市場經濟環境的要求。在管理體系上，偏重于事后管理，而忽視了事前的預測和決策，難以發揮成本管理的預防性作用。
（三）成本核算方法陳舊
科學合理、健全完善的成本核算系統是企業有效控制成本的保障。傳統成本法在日益發展，日趨成熟的新環境下，已經無法適應現代企業成本核算的要求。鋼鐵企業生產過程的復雜性和產品種類的多樣性使得成本管理難度加大。鞍鋼股份有限公司的生產組織相對粗放，對成本管理重視程度不夠，相應的成本核算方法也過于簡單化。
四、成本控制改進的措施和建議
（一）樹立全面的成本管理思想，積極營造企業成本控制環境
鋼鐵企業生產過程具有流程長、過程復雜等特點。因此，必須要把全面成本管理的思想滲透到每一個生產流程、生產工序和生產環節中去。通過倡導，全員學習等途徑，加強企業員工對企業成本控制的認知和重視。使得每個員工都能夠理解成本控制的理論，進而對成本進行管理。
（二）構建鋼鐵企業戰略成本管理業績評價體系
我國鋼鐵企業要盡快拋棄傳統的成本節約和降低的觀念，把成本控制放在戰略高度上來，與企業的戰略實施和調整緊密結合起來，構建戰略成本管理業績評價體系。戰略成本管理業績評價需要結合企業戰略的實施，以企業戰略成本管理目標為評價依據和標準，利用相關的財務和非財務指標，定性分析與定量分析相結合進行分析。
（三）不斷優化采購策略，降低采購成本
以鞍鋼為例，原料和燃料成本所占比率高達70%到80%，因此如果能夠在這一方面取得成果，成本控制就能夠得到質的飛躍。首先，緊跟市場變化，優化采購結構，通過公開尋源的方式，積極引入高性價比資源，打破獨家供貨。其次，研判市場，實現避峰就谷折機采購，提前在價格低位鎖定低價現貨資源，降低采購成本。
（四）加大降本增效力度，降低營業成本
抓住關鍵環節，實現降本增效新的突破。首先是降本，要嚴格控制各項消耗，提高經濟技術指標，做到現行指標考核到位，杜絕浪費現象。其次是增效，做到工藝進步。這里說的工藝技術進步一方面是指人員素質，技術指標的進步。另一方面是指新工藝、新技術、新方法的采用，同時包含設備技術改造。
關鍵詞：成本 精細化管理 鋼鐵企業
精細化管理是強調管理時要準確的抓住要點和經營管理中的關鍵環節，進行具體的、量化的管理，并依據相關標準進行考核和監督。目前，鋼鐵市場的價格趨同與產品高度同質化導致各鋼鐵企業的邊際效益出現遞減現象，實際利潤普遍出現大幅度降低。因此，各鋼鐵企業需要積極采取精細化的成本管理模式，對生產和成本的控制過程以及對成本的核算和對各項數據的分析過程等進行細化，減少不可控費用支出，增強成本數據采集方式的針對性。還可以設計出科學的分解模式，將可控成本分解到每一個崗位的企業員工身上，改變以往粗放式的分解模式。另外，企業還可以根據具體的指標制定獎懲分明的考核制度，有效激發員工的工作積極性，減少各種不良消耗。
一、在企業全體成員中廣泛樹立成本精細化管理觀念
從狹義方面來講，企業成本的精細化管理是一種管理理念。而任何一個企業想要實現這種管理模式就必須轉變企業以往的粗獷型的成本管理模式，樹立成本精細化管理的觀念。鋼鐵企業也不例外，只有在鋼鐵企業全體成員中廣泛樹立成本精細化管理觀念，才能有效的調動起全員的積極性，達到降本增效的目的。尤其是企業的領導和干部更要積極主動的深入理解成本精細化管理的觀念，以身作則的帶領全體員工以精細化為原則，深入務實的開展成本精細化的相關工作。例如，舞鋼公司董事長、總經理都對推行精化管理高度重視，把精化管理作為企業文化的一部分，大力宣傳。同時制定了各項具體措施，從而有效的激發出全體干部職工在降低企業成本工作中的熱情和主觀能動性，形成了企業內部上下一心，齊心協力降低成本的良好的格局。
二、推動成本管理精細化，細化企業內部成本核算
成本的精細化成本管理是指對成本管理過程中的各項考核和目標都進行細化，精細化需盡力完善細化企業內部成本的考核機制，從而降低成本，杜絕浪費。細化成本核算是成本管理精化的前提和基礎，只有細化成本核算才能更好的為企業的部門提供真實詳細的相關信息，使各項預算、考核指標更合理。鋼鐵企業細化成本核算的空間很大，如舞鋼以前成本核算比較簡單，核算出的明細鋼種的成本與實際差距較大，由于沒有準確的基礎數據，考核指標不夠科學，這影響嚴重影響了各單位成本挖潛的積極性。舞鋼自從精細化管理以來，成本核算逐步細化。如在軋鋼成本核算方面，鋼種大類逐步細化到147個，從鋼種只分錠、坯，逐步實現了分部門、分熱軋、熱處理，同時工序費用由原來的不分工序開始分加熱、軋制、熱處理三個工序核算，目前又在分三大工序基礎上，在每工序下實行了分爐核算。實行成本精化核算辦法后各鋼種成本真實性大大提高，考核指相應細化，這大大提高了軋鋼廠降低成本的積極性，近兩年軋鋼成本大幅降低。
三、財務管理制度精細化，加強生產過程的目標控制
各鋼鐵企業應該結合企業的實際情況，并依據相關法律制定相應的規章制度。企業的成本管理貫穿企業的整個生產經營活動，要切實依據“精細化”的理念從每一個生產環節做起，最大程度降低企業成本，此外，進行預算管理時也要采取精細化的方式。
（一）細化企業總體成本目標，落實責任部門
企業可以依據實際情況和成本的具體屬性將成本指標細致的進行劃分，把整體的管理責任分解為多個責任單位和具體的業務事項上。對成本的控制是為了通過先對企業的開支進行計算后再予以支出，將企業各項支出掌控在計劃之中。企業可以根據成本費用發生的不同特點進行不同的預算管理，例如，企業的各項稅金等不可控費用屬于剛性支出，而可控性項目，如辦公費等則可以合理的進行壓縮。另外，為完善自身核算管理制度，企業可以劃分不同層次的成本核算單位，完善企業成本管理體系，實現對成本的精確預算和逐級細化，并把成本管理落實到人。
（二）加強內部管理，深化預算管理
企業要加強對內部的監控和管理，將企業全年的預算費用層層落實到每一個生產部門，并加強對各部門的管理。每月的月初，要積極督促各部門制定本月的各項具體預算，月末的時候還要嚴格的予以檢查，監督各部門具體的預算執行情況。另外，要建立相應的預警機制，嚴防超額支出。
（三）完善監察制度，有效提高成本管理水平
企業要積極組建效能監察小組，從企業的紀檢監察部門和相關職能部門中選拔得力人手，根據企業不同時期不同的工作重點工作對各部門的具體執行情況進行檢查和評估，并及時糾正和處理生相關違規違紀的不良行為。
四、加強調控機制，確保實現成本目標
企業各基層部門要根據企業的總體發展趨勢和總體布局模式，以及本部門的工作內容和形式等，制定適合本部門的中長期發展規劃。各部門還要加強對企業總體規劃和本部門子規劃的宣傳和執行，并積極跟蹤調查各計劃的具體執行情況，嚴防各種不合理支出現象的出現。
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班組成本控制相關制度欠缺國內鋼鐵企業班組核算中缺少系統的指標分解體系。產品成本控制體制中，班組成本控制僅僅包括了在生產小組中的材料費用和周轉材料費用。鋼鐵生產流程中耗費的電力，煤氣，蒸汽等輔助材料或動力，在鋼鐵企業的產品構成中占有較大的比例，但其主要按照部門成本控制標準執行，沒有細分到班組，使輔助材料和動力的成本控制不細致，不精準。鋼鐵企業成本控制中產品生產消耗定額制定多數按照市場售價倒推出來的。這種方法的優點是適應市場競爭環境，保證產品成本控制的效果，缺點是成本控制指標經過逐級分解，下達到班組時，可能與生產實際情況不符，不同班組成本控制的難度差異較大，不利于調動生產一線職工進行成本控制的積極性，進而使班組成本控制失去意義。
班組成本控制方法陳舊國內鋼鐵企業中，成本控制多采用傳統的分批法或分步法，其中班組成本控制的方法和技術比較陳舊，多數企業還停留在傳達上級指標要求，上報成本控制數據的水平上。班組成本控制僅僅是會計核算的一項基礎工作，并沒有與預測、分析和評價等管理工作有效的結合在一起，使得班組成本控制的作用沒有完全體現。上級部門對班組下達的指標都是硬性的指標，一線生產人員只是被動完成上級的指標，而并不關心上級指標與實際生產情況的符合程度。班組中的成本控制工作，只是簡單的把成本數據統計出來，制成成本報表上報。在班組成本控制程序化后，班組生產人員對成本控制產生一定的“鈍化反映”，即把班組成本控制當作一項例行的工作，簡單而重復的完成，不思考和研究班組中成本控制的效果改進方法。
針對國有鋼鐵企業班組成本控制的建議
（一）加強對班組成本控制的認識班組成本控制是鋼鐵企業成本控制的基礎內容和主要環節，沒有班組成本控制，其他的成本控制工作都不能發揮充分的作用。鋼鐵企業的管理層應該把班組成本控制作為企業總體成本控制的核心內容，認真地進行計劃、實施和監督。生產部門要大力宣傳班組成本控制的重要性，提高一線的生產人員的認識，制定相關規則，使其掌握成本控制的主要內容和實施細則。組織先進生產小組座談，總結經驗，之后推廣到整個企業。企業全員成本控制是現代企業把班組成本控制建設融入企業文化建設，使班組成本控制成為一線職工的自覺意識。
（二）制定全面系統的班組成本控制制度國內鋼鐵企業班組成本控制指標的建立，要依據“生產—管理—核算”三位一體的原則。生產小組中核算指標的制定，要充分聽取一線員工的意見，不宜由總部直接制定硬性指標。班組成本控制指標體系要涵蓋產品成本的主要方面，根據生產的特點，制定詳細的輔助生產成本班組成本控制指標。物料等的消耗定額要靈活適用，有一定的彈性，其中產量因素和質量因素是最重要的考評指標。產量指標主要應以計件指標為主，輔助可考察工時指標，也可以把兩種指標一起考慮，建立綜合的指標評價系統。鋼鐵企業中質量指標一般比較復雜，主要包括產品的等級、合格品百分比、廢品百分比以及返修率等。產量指標和質量指標制定中要結合生產工人技術級別因素和生產自動化程度因素。
（三）引進和借鑒先進的班組成本控制方法發達國家的鋼鐵企業在班組成本控制中多采用先進的作業成本法進行核算。隨著電子計算機在成本控制中的廣泛應用，國外鋼鐵企業多數建立了覆蓋到生產班組的電子成本控制平臺。電子成本控制平臺使管理者可以實時監控一線生產班組的成本控制情況，并及時進行分析，采取相應的措施。這一技術極大地縮短了“生產—分析—決策—再生產”這一過程。另一方面，一些企業把戰略成本管理實施到班組成本控制中。管理者把企業總體的戰略成本會計與班組成本控制相結合，把企業戰略成本管理的目標細化到班組成本控制中，防止在企業基礎出現“戰略混沌區”，把班組成本控制建成企業戰略成本管理的前沿陣地。國內鋼鐵企業的班組成本控制工作很少采用作業成本法，也沒有把企業戰略成本思想引入班組成本控制中。
作者：劉曉燕單位：中國建設銀行長春支行
[關鍵詞]制造企業 目標成本管理 應用
近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境，對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標成本管理的內涵
目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：
圖1 目標成本達成循環圖
二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題
2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。wWW.133229.cOm
1.成本管控周期滯后
我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。
2.專業部門對成本管理的支撐有待加強
成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。
3.標準成本管理制度缺乏市場驅動
標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。
4.成本改善工作的實效性不強
深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高；另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標成本管理的實際應用
2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。
1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。
2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進
目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環；在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：
表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
表2 煉鋼廠目標成本落實過程
以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：
其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。
四、目標成本管理的效果分析
經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化
目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的
經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。
2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新
2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。
3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成
目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。
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鋼鐵企業在實現多元化經營的同時，出現了諸多財務管理問題，例如：內部經營整合問題、成本管理增加問題、現金流斷裂問題、財務杠桿失衡問題、資源配置不合理問題、資金運營不合理等問題。這些問題的存在為鋼鐵企業的財務管理帶來了風險。
（一）財務杠桿失衡引發的財務風險
鋼鐵企業之所以會實現多元化經營，主要目的是為了通過多元化經營實現分散投資，以此來化解當前鋼鐵行業中低迷的經營風險，降低交易成本的發生。由于鋼鐵行業本身屬于資金密集型行業，而多元化的經營對資金的需求較大，很容易出現財務杠桿失衡的風險。對于財務杠桿這把雙刃劍，如果鋼鐵企業能夠很好地把握、控制生產經營風險，那么可以幫助企業不斷擴大規模、獲得經濟利潤，但是如果控制不好將會給企業帶來巨大的損失，進一步加劇財務風險的發生。隨著近年來我國鋼鐵企業的發展，期貨交易風險也成為鋼鐵企業面臨的又一風險。從本質上講期貨交易風險是由現貨交易風險派生于演化而來的。在我國，由于期貨市場的建立時間較短，人們對期貨交易的風險也缺乏必要的認識，因此，使得期貨交易面臨著更加復雜的環境。這也就增加了我國鋼鐵企業期貨交易的風險。
（二）現金流斷裂引發的財務風險
鋼鐵企業多元化經營的模式雖然在一定程度上可以幫助企業走出困境、擺脫市場競爭激烈的局面，為企業開辟新的產業、擴展不同領域、降低整體經營風險、避免企業經營環境惡化帶來的損失，但是，在多元化經營的過程中極有可能出現資金、人力資源、技術、管理等方面的分散經營而使企業深陷多元化經營的沼澤不能自拔。鋼鐵企業集團多元化經營需要大量的資金作支持，而下屬的子公司也需要做好長期投資的準備、做好無法短期內收回投資的準備，在這一過程中，一旦子公司出現應收賬款激增、產品滯銷存貨激增的問題必將導致整個企業資金流動受阻，從而引發資金鏈斷裂的風險。
（三）內部經營整合所帶來的財務風險
行業之間的差異必然會帶來不同的營銷模式與競爭策略，在技術開發、生產運作、業務流程等方面均會產生差異，同樣也會導致企業管理機制的差異。企業多元化經營的模式必然會通過企業的財務流、物流、決策流、人事流等給鋼鐵企業的原有產業帶來多方面的影響，并對企業的管理機制提出了調整的要求。最終在人力資源、管理等方面找到最佳的契合點，為鋼鐵企業的穩步發展創造條件。當鋼鐵企業進軍其他行業，產生并購時，必然會在經營理念、經營方式等方面產生差異最終導致企業文化等方面發生猛烈碰撞，為企業的內部經營與管理帶來風險。
（四）成本管理增加帶來的財務風險
鋼鐵企業在實現多元化經營的過程中不僅要承擔多元化經營帶來的高額的交易費用，還必須承擔組織運作帶來的不同成本，成本壓力的增加使得鋼鐵企業的管理難度與廣度增加，也增加了企業決策失誤的幾率，從而增加了鋼鐵企業的組織成本，成本壓力的增加為鋼鐵企業的財務管理帶來了風險。鋼鐵行業本身是一個資金密集性的行業，故如果涉足多個領域，那企業的財務風險必然會增大。例如：有的鋼鐵企業有自己單獨的銷售公司、維修公司等，這在無形中增加了人力成本、管理成本、溝通成本。
（五）資源配置與資金運營不當帶來的財務風險
鋼鐵企業多元化經營模式的實施需要鋼鐵企業必須將原有的有限資源進行重新分配，這樣很容易造成子公司由于缺乏足夠的資源而發展受到阻礙，在新開發的領域中失去先機與競爭優勢，這將在一定程度上為企業的經營帶來較高的財務風險。另外，鋼鐵企業多元化經營的目的是為了擺脫虧損的困境，緩解競爭壓力。這就導致鋼鐵企業內部在經營理念、財務制度、管理模式上存在企業內部的相互影響，雖然企業在新的領域中取得了一定的利潤，但是不可避免風險的傳遞，經常會由于一家子公司出現問題而導致整個鋼鐵企業集團出現財務風險。
二、有效加強我國鋼鐵企業多元化經營財務風險的管控對策
針對目前我國鋼鐵企業在多元化經營中存在的各項財務風險，必須結合我國的國情，加強對鋼鐵企業財務風險的管控。
（一）提高風險管理意識制定風險管理戰略
財務風險控制戰略是現代企業風險控制戰略的核心內容，它是站在財務管理的角度密切圍繞企業內部的經營目標提出的可行性方案，并經過市場評估、分析、處理面臨的財務風險。鋼鐵企業應根據自身的實際情況，在發展多元化經營的同時提高財務管理風險意識，站在長遠發展的高度，制定財務風險控制戰略目標，并隨著企業經營戰略的變化及時做出調整。目前，我國鋼鐵企業的多元化經營還處于探索階段在業務上還需要集團企業的主業資金、人力資源、管理等的大力支持，因此，即使不同業務之間存在不同的財務風險，而財務風險之間的密切聯系是不容忽視的。因此，鋼鐵企業必須重視財務管理控制風險意識，將財務風險管理提升到戰略發展的高度。
（二）加強業務資源整合降低整體財務風險
鋼鐵企業財務風險的發生是伴隨著企業多元化經營而產生的協同效應，是不可避免的。因此，為了使鋼鐵企業能夠進一步的健康、持續發展，并有效地實施多元化經營的戰略思想與目標，鋼鐵企業必須充分利用企業內部資源，有效的對各業務進行整合，實現資源使用的最優化配置。財務管理模式主要有集權式、分權式、混合式三種，目前，全球大多數集團企業采取的都是集權式財務管理模式。我國鋼鐵企業也可以借鑒國內外成功經驗采取集權式財務管理模式。
（三）加強對我國鋼鐵企業財務風險
控制的監督這就要求我國鋼鐵企業首先必須建立企業集團風險控制的監督流程，這是集團企業財務風險控制中最重要的內容。加強集團企業內部董事會、監事會、其他各委員會的作用，同時，還必須加強企業內部審計的作用。其次，要在企業內部建立財務風險監控指標體系。對財務風險實現事前識別預警、事中風險評估、事后風險應對。對于風險的識別應根據鋼鐵企業的自身環境變化、業務特點、經營需求等選擇一種適合的方式全面認識到各種潛在的風險。鋼鐵企業屬于資金密集型企業，任何財務風險都最終體現在資金的運作上，因此，必須通過一些財務指標的變化來判斷集團企業的經營狀況，以此實現對風險的控制。例如：產權比率、銷售現金流量比率、總資產周轉率等財務指標。
三、總結
關鍵詞 鋼鐵企業 項目導向型 原材料采購管理 作用 程序
隨著我國社會鋼鐵冶煉技術的發展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業傳統的原材料采購管理模式已經不再適應現代企業實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業在原材料采購過程中，結合企業實踐情況采用了項目導向型原材料采購管理模式，提高企業原材料采購工作質量。在實際工作中，這一采購管理模式的應用對于鋼鐵企業生產、成本控制以及社會效應的提升都起到了良好的促進作用。本文以項目導向型原材料采購管理的作用以及主要工作內容為重點，開展了相關研究。
一、項目導向型采購管理模式作用分析
項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現。在實踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采購中的經濟效益
在鋼鐵企業管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業原材料采購成本管理質量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經過全面的技術分析與核算，成本內容接近于最優化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導向型管理模式的采購過程是由生產、技術、采購以及財務管理部門組成的采購團隊領導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產流失問題的出現。
（二）保證企業社會效益的提升
隨著我國社會對于企業綠色環保意識的不斷加強，建設環保型鋼鐵企業成為鋼鐵企業建設的重要內容。在這一建設過程中，利用項目導向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環保標準的采購計劃，并在招標、質檢環節中進行嚴格把關，保證原材料的環保性是建設綠色環保企業，提升企業社會公眾形象與社會效益重要保障。
二、項目導向型管理模式主要程序研究
項目導向型原材料采購模式，是一種以生產項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環節。
（一）做好采購團體的組建工作
在開展采購管理開始前，企業管理者需要根據項目內容與技術要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術、生產、原材料采購等相關的管理部門，都需要派遣專業人員參與管理工作，并發揮出自己的專業作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現在以下幾點：技術與生產部門負責制度項目計劃中原材料的數量與技術要求；采購部門負責采購與物流工作的執行；質檢部門負責原材料的質量檢測工作；財務管理部門負責成本控制與采購資金保障；法律部門負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業專管的副經理級別人員直接管理。
（二）以項目需求為基礎制定采購計劃
在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進行合理的技術分析，制定出科學合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產中所需要的原材料數量與技術要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業生產、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門需要根據自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據物流情況，制定物流計劃；技術部門需要依據材料技術特點制定材料儲存保障計劃；財務部門需要依據市場情況制定成本控制計劃等。
（三）采購計劃的實施
在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務結算。在原材料入庫后，企業財務人員根據采購合同與供貨商提供的發票，進行財務結算完成整體的采購工作。
（四）做好采購管理的評價與考核工作
在完成原材料采購工作后，技術采購管理團體需要根據采購計劃內容與實施結果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質檢部門對于材料技術性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內容。
三、結束語
在當前的鋼鐵企業采購過程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過程開展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業采購管理中發揮出應有的作用。
（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）
參考文獻
制造業是用友公司的最大關注點，在不斷探索和實踐企業信息化應用模式的過程中，用友公司形成了覆蓋企業財務、供應鏈、生產制造、人力資源、分銷等眾多業務領域范圍的實用的企業經營管理平臺產品，為電子、機械、汽車汽配、服裝、制藥、化工、水泥及集團制造等近十個行業提供應用解決方案。其中，通過與邢鋼的長期合作。用友公司形成一套較為成熟的鋼鐵行業產品解決方案。
王健，用友軟件股份有限公司行業解決方案事業部總經理，用友軟件股份有限公司高級專家，曾參與邢鋼等多家鋼鐵企業的ERP建設項目。
記者：身為ERP系統供應商。用友公司如何看待鋼鐵行業對信息系統建設的需求特點?
王健：鋼鐵行業屬于流程加離散的混合型行業，以流程型生產為主，生產流程長，各生產環節相互依存度高；鋼鐵行業屬于設備密集型生產企業，生產過程注重對工藝操作參數等的控制，控制信息要求及時、穩定、可靠。鋼鐵行業的生產作業流程高度復雜，生產過程覆蓋多個生產業務階段，其間的消耗成本計量、中間物流轉移、副產品和中間產品的處理、風水電氣的復雜交互分配等，使企業的生產調度和成本管理變得極為重要。
鋼鐵行業信息化分為從控制到管理，再到決策支持的五層架構體系，各層需求都有相應的具體特點，底層控制要求精確及時，中間管理層要求提高流程效率，上層決策要求反映全面經營效果并直觀有效；除各層具體需求外，未來的整體信息化集成將成為趨勢和重點。
記者：ERP解決方案在鋼鐵行業的應用特點具體體現在哪些方面?
王健：目前，在許多行業，ERP系統的應用已經十分成熟，形成了財務管理(含財務核算)、供應管理(包括設備、備品備件、材料燃料等的采購)、銷售管理、庫存管理、生產管理、成本管理、質量管理、能源管理、調度管理、設備管理、人力資源等模塊，對產供銷的全過程及對企業資源進行協調。
用友公司針對行業推出的ERP解決方案，主要是根據行業特點，把管理重點深化到行業內部，解決企業的棘手問題，找最有價值的部分去做。針對鋼鐵行業的特點，我們在ERP解決方案中增加了一些管理深化，主要包括：
1，鋼鐵生產企業的原料成本通常占總成本的70％以上，控制好這一點對其成本節約很有好處。為此，用友公司在鋼鐵ERP解決方案中設置大宗原料管理系統，將合同、到貨預報、進廠過磅、抽樣化檢驗、依質定價、成本暫估、發票、預付、應付、結算工作完全集成一體化處理，將分散的信息集成，磅房自動接口取數，不僅極大地提高工作效率，而且規范業務運作，堵塞業務漏洞；
2，鋼鐵的生產工序復雜，高爐的溫度、氣體的量等因素直接影響到產品質量、產出率。需要對設備、生產狀態進行實時監控，所以我們在解決方案中增加了調度管理系統；
3，采購環節和銷售環節的大宗物資處理也是鋼鐵行業的一大特色，需要在系統中有所考慮；
4，成本特色。對于鋼鐵行業來說，各階段的生產都有自己的特色，同時還涉及零副產品的回收等問題，需要全面的成本核算方式。
類似的還有成品銷售管理環節的條碼系統應用。通過設置統一編碼，使產品的庫存、入庫、發貨進度信息在銷售、發運、產品庫、財務等多部門間得到實時掌握，從而優化流程，提高數據的實時性和準確性。同時，有效跟蹤產品，提高客戶滿意度。
記者：用友鋼鐵行業ERP系統在邢鋼得到了成功應用，請您結合該項目，談談鋼鐵企業的ERP建設如何分階段實現。
王健：邢鋼ERP項目于2003年4月正式實施，項目內容涉及整個管理層應用，包括財務、采購、銷售、倉儲、生產、人力資源、設備管理等內容，從管理層來看是比較全面的應用，項目建設大約經歷了四個階段：
第一階段，2003年，財務、銷售、采購、倉儲系統建設；
第二階段，2004年，人力資源、設備管理、成本管理系統建設；
第三階段，2005年上半年，成品銷售條碼系統建設：
第四階段，2005年下半年一2006年上半年，客商服務系統建設。其使用者主要是鋼鐵生產企業的供應商和客戶，作用在于整個供應鏈的協同。解決內外部間的信息溝通與協作。
ERP項目的分階段實施主要取決于企業的管理基礎、信息化背景、管理層的意識等因素。通常情況下，財務人員對信息化的認知和使用程度比較高，其次是銷售人員和采購人員，生產部門相對較弱。所以，從橫向看。企業的ERP建設大多是按照財務、內部物流、生產的順序做。當然，也有些企業會一步全做。
就縱向的應用層次而言，在鋼鐵等流程制造業，信息化建設從最底層的生產設備、生產線及物料控制系統，一直向上延伸到企業的最高決策層。其架構包括一級設備控制系統、二級過程控制系統、三級車間級制造執行系統(MES)、四級企業資源計劃系統(ERP)和五級企業間管理系統及決策支持系統。其中，用友公司做的是第四層和第五層，從集成應用的角度看，ERP系統建成或建到一定程度后，便可進行數據的提取和分析，輔助決策。
記者：從企業整體信息系統建設的角度出發，您認為，鋼鐵生產企業在物流管理方面存在哪些問題?如何解決?
王健：目前，國內的鋼鐵生產企業對內部物流管理并不是特別關注，他們通常是提出一些諸如貨位管理等的基本要求。但事實上，采購、銷售、倉儲等環節都涉及物流管理。以成品銷售發運為例，由于出入庫數據量大。計量程序復雜，傳統的操作存在客戶空車、裝車、重車過磅排隊，多個環節信息不暢。發運單經常修改，銷售發運環節失控等問題。由此帶來的結果是，業務處理的低效率、低準確性，管理成本居高不下，并影響到客戶滿意度。
針對鋼鐵企業物流管理方面的問題，用友公司已經做了一些嘗試。在邢鋼的項目中，我們與北京愛創科技公司合作，將條碼技術和無線網絡技術的應用集成進ERP系統，為邢鋼的成品物流提供了一套銷售發運管理系統。該系統直接管理到每一件產品及其存放貨位，有效利用有限的貨位資源，同時由程序控制裝車代替人為裝車，避免裝錯車的風險；流程簡化，改三次計量(產品下線、空車過磅、重車過磅)為一次計量(產品下線)，減少發運計量車輛排隊等待時間和相關手續，同時方便出廠產品的有效跟蹤。提高客戶滿意度。
記者：做好鋼鐵行業的信息系統建設需
要注意哪些關鍵點?
王健：目前，越來越多的鋼鐵企業開始對信息系統建設的價值有了更清晰地認識，要求也更務實的。尤其是在內部管理和底層控制系統的應用方面。比如，底層設備在鋼鐵企業中非常關鍵，要對其運行狀態、控制方式等進行嚴格的自動化管理。作為ERP廠商，我們需要做好的是如何把相應的信息從三級過渡到四級，并實現無縫的銜接。這個過程需要我們與執行層的合作伙伴、客戶共同完成。
同時，信息系統的實施效果也與企業自身的管理水平、領導層定的目標有關。信息系統建設在正式實施前通常要經過咨詢的過程，對于集團化的鋼鐵生產企業而言，咨詢最好能從集團整體發展的戰略考慮和信息化系統在企業的戰略“落地”兩個層面進行，要求對企業的業務流程進行具體地梳理，根據整個企業現有的人員情況、管理現狀、發展情況進行信息系統規劃。這些將有助于信息系統順利實施，并取得理想的效果。
另外需要強調的是，鋼鐵行業的信息化建設與信息技術的發展、軟件的升級、企業管理的變化(組織機構、規模、經營戰略等)、企業對信息化認識程度的變化等因素密切相關。因此，鋼鐵行業的信息化建設應該是一個不斷延續的過程。通過比較一些國內鋼鐵行業的信息系統建設項目不難發現。大型鋼鐵企業的信息化建設情況較好，如寶鋼，無論是設備還是信息系統本身都做得比較到位，而多數中小型鋼鐵企業則普遍存在底層和管理層建設不平衡的問題。對于那些前期重點從控制層人手進行信息系統建設的企業來說，后期則需要加強管理層的應用。
記者：您對現階段國內鋼鐵企業的信息系統建設有何建議?
王健：用友公司2008年提出了“全球化集團管控，行業化解決方案，平臺化應用集成”的高端管理軟件業務策略。鋼鐵行業就是這方面的典型客戶。
