時間：2023-08-30 16:47:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇可復制的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
前兩個月，某家知名的餐飲連鎖品牌剛把浦東的新店開到了家門口，從此又多了一個家庭聚餐的好去處。這已經是該品牌在上海開的第十五家分店了，與北京、深圳等地的分店并無不同，這家店鋪一樣人氣爆棚。
但是前不久更換的菜單使得我這樣的老客戶有點失落，變更后的菜單以烤、燉、煮、燴、燜為主，炒菜的品類明顯減少。菜單改良后，開放式的后廚中鮮見揮著大勺烹炒的大廚，標準化的烹煮方式一改傳統中餐廚房的忙碌，流水線式的操作更像井然有序的西式廚房。
用該餐飲企業老板的話說——炒菜的標準化有難度，而在統一了前期配料之后，烤燉煮等幾種做法的標準化相對容易，這種可檢驗、可復制的烹飪方法更利于被傳播。顯然，菜單的調整正是在為其早前表達的“開設百家店鋪”的愿景布局。
從這個角度來看，菜單的小小調整，其實對于企業來說是商業模式的大大變革。一方面把忙碌的大廚從多樣化的烹飪中解救出來，一方面把中餐館從難以規模復制的模式中解救了出來。餐飲業的可復制性可擴張性所需要克服的最大障礙就是對廚師技藝的依賴。
為何垃圾快餐稱霸全球
過去十年的投資里，我們看了大量的餐飲企業，這個空間大、增長快、毛利高的行業中，規模較大的企業數量不乏，其中相當一部分早已具備了上市的基礎。
再加上餐飲業屬于資金推動性的行業，企業資本運作的意愿相當強烈。而與兩萬億之巨的市場規模形成鮮明對比的是，境內外登陸資本舞臺的中國餐飲企業屈指可數，A股市場僅有全聚德、湘鄂情、西安飲食等三家餐飲業上市公司，加上境外上市的鄉村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等總計也不過十家。
造成餐飲企業資本市場遇冷的原因有很多，拋開食品安全、財務規范、管理水平等內部原因外，最被質疑的要點是盈利能力是否可持續可增長，這個問題的本質就是在于中國餐飲模式是否可復制可擴張。
在我們所看過的餐飲項目中，最深的體會是，越是廚師技藝超群的館子越是不容易開大，也越難開得長久，往往大廚一換或者分店一開，菜品就大失水準。這就是為什么，那些為投資人帶來豐厚回報的餐飲企業往往是并不美味的快餐店和火鍋城。
全球公認的垃圾快餐麥當勞，很少有人盛贊其美味，但是從兩極到赤道，每家麥當勞的口味基本是一致的，這點成就了其世界第一大餐飲企業的地位。
由此可見，餐飲巨頭的魔法并不來自于美食本身，而來自于商業模式，這也是資本判斷好餐飲企業的標準。沒有廚師的后廚代表著可標準化，標準化代表著可復制，可復制代表著可擴張，而擴張催生了利潤的高速增長。
天生全球企業不是全球化企業的初創期或者簡化版，它與成熟跨國公司在資源能力、運營風格、戰略選擇與布局等方面，大有不同。
基因上，天生全球企業或是從戰略定位出發，或是由行業特性所致。戰略定位是指自有創業想法起，它就著眼全球，將世界視為一個完整的市場，而不僅僅是國內市場的簡單延伸。行業特性是指某種生意只有依靠全球的網絡才能做起來，比如物流或互聯網，沒有地域的限制，從第一天開始，客戶就是全球的。
運營上，這些公司大多在成立不久就開展出口業務，并且很快出口額占全部營業額的相當大比例。天生全球企業大多由敢想敢為的年輕創始人成立，往往能夠通過獨特的產品創意，或者借助新興的方式迅速開展業務。
天生全球企業的特性
創始人的全球視野和創業經歷是決定全球創業的關鍵驅動因素。與傳統漸進式全球化企業中的管理者相比，有創業背景、能夠迅速占領國際市場的天生全球企業中的掌舵人往往更勇于面對風險，同時具備更加廣闊的全球視野和豐富經驗。
以下幾個案例我們得以窺見中國天生全球企業創始人的特性。移動互聯網工具公司獵豹移動是全球最大的移動工具開發商、中國第二大互聯網及移動互聯網安全公司。據稱，獵豹移動端月活躍用戶多數來自海外市場；“獵豹清理大師”常年居Google Play全球工具類應用的第一名。
獵豹之所以取得如此成績，與它的選擇不無關系，即先海外后國內的戰略路線。這跟獵豹創始人傅盛的創業經歷有關，他2003年加入3721公司，2005年加入奇虎360，帶領團隊打造了安全類軟件“360安全衛士”。之后，他擔任過經緯中國副總裁、可牛影像CEO兼董事長、金山網絡CEO。2014年3月，金山網絡更名獵豹移動公司，傅盛出任獵豹移動公司CEO。
不難看出，傅盛是從職業經理人起步，后經歷多次創業，直至帶領獵豹敲鐘上市。傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國際上成功，取決于三個核心優勢：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨一無二的中國成長經驗；第三，免費模式天下無敵。所謂低廉的人力成本毋庸置疑，而所謂中國經驗，是指中國市場有更復雜的競爭環境，能夠在中國市場上脫穎而出，再去相對純粹的國際市場，自然游刃有余。至于免費這種中國特有的互聯網商業模式，中國企業早已駕輕就熟。除此之外，傅盛本人在互聯網公司的管理經驗和創業履歷，顯然為獵豹的全球化戰略選擇起到核心作用。此外，他個人對于創業這件事也有非常深刻的認識，時常發表文章和演講，儼然成了國內知名的創業導師。
天生全球企業還有一個特性是它的商業模式具有針對性，全球可復制。這個市場是從企業創建初期圍繞著一個相當簡單的原創性商業模式逐漸演化而來。
所以，天生全球企業所謂的全球共用資源是不是能夠轉化為全球競爭力，差異化是企業戰略的核心，是產生競爭優勢的根源，也是不同企業之間出現相對盈利性差異的主要驅動因素。在此基礎上的可復制性增長模式能夠在差異化的營利模式上獲得競爭優勢。
四步成為天生全球企業
第一步：圍繞行業，放眼全球，找準定位。全球市場機會主要在于不同國家經濟發展狀況尤其是技術水平與市場需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進國家或地區就會將某些產業轉移海外，這就可能為落后國家或地區的創業者提供機會。具有全球視野和海外經歷的企業家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導致的市場迥異而產生的創業機會。
第二步：聚焦差異化、構建可復制模式。貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯?艾倫曾在其著作《可復制性――在不斷變化的市場中獲得持續收益》一書中指出，可復制性增長模式公司的商業模式，與競爭對手的區別，我們須搞清兩個問題：所有相關的差異化因素如何互相加強？這些因素如何協同作用以描畫出一個可復制的商業模式？
新加坡航空公司，在商業航空公司中就其服務水平而言是一個傳奇。與競爭對手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個相關的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒有高質量的服務水平作為依托，將會極大降低客戶忠誠度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優勢提供高質量的服務，那么它就喪失了比競爭對手賺取更多利潤、進行更多投資的能力。
哪些資產和能力居于差異化戰略的核心？這個問題甚至比上面的問題更為重要。要想真正理解新航的成功，須通過深入鉆研來探究其差異化戰略、經營穩健性，以及為何競爭對手難以模仿的深層根源。在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來源之后，下一個任務是問這樣一個問題――為何自己公司能夠擁有這些優勢，如何保持這些優勢的可持續性?；卮疬@些問題至少需要將分析更深入一層。
一些失去市場地位的企業，比如柯達、施樂、諾基亞和摩托羅拉，也不是其整個商業模式被完全取代，而是商業模式的一部分變得過時。我們對自身商業模式以及導致成功的因素理解得越精確，公司的差異化戰略越簡潔，就能夠更精確地將創新資源用在那些外部威脅及變化最嚴重的領域。
第三步：打磨極致產品、布局高效市場。蘋果的喬布斯曾說過：“你問我對產品的直覺從哪里來，這最終得由你的品位來決定”。汪滔在創業之初，確定了無人機的目標和定位，并影響周圍的合作者，即使一開始每月只銷售數十個商品，也要在品質上做到全世界最佳。
另一個案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專注于研發硬件與軟件攝像解決方案。GoPro產品旨在使用戶更便捷地拍攝、管理和分享視頻內容。目前主要通過銷售其攝像機產品與配件獲得大部分收入。自2009 年推出第一代高清采集設備HERO以來，公司的產品在世界范圍內廣受好評。2014 年GoPro 在納斯達克上市，估值達29.6億美元，被華爾街譽為2014年以來最令市場期待的IPO 之一。
GoPro的成功，其精湛的產品理念厥功至偉。GoPro一開始將自己定位為高性能運動相機的硬件制造商，瞄準具有良好發展前景的運動市場。GoPro的性能和完備的配件完全可以滿足復雜環境下的高質量拍攝需求，2015年對Twitter消息的分析顯示，GoPro的消費者好評率高達96%。
有了好的產品，GoPro是如何把如此小眾化的產品推到國際市場？GoPro的消費者一直在“自覺”地幫著GoPro推廣其產品。GoPro在Youtube上打造了一個全新的在線社區，同時又是管理客戶的第一平臺。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見到GoPro的身影，Facebook、Twitter和Instagram這些主流社交媒體渠道自不用說，GoPro的忠實粉絲還可以在微軟的在線游戲平臺XBOX Live Gold上找到GoPro視頻頻道，并在這里發現最新的運動探險內容。
渠道方面，公司與垂直細分領域的專業零售商建立合作關系，并依托其網點進行銷售，進行精確營銷。隨著平臺影響力的擴大，公司逐漸進入百思買、亞馬遜等大型零售商渠道。
第四步：實現全球化管理，構建全球化企業文化。對資源相對匱乏的初創企業而言，內生增長和擴張非常困難，因此全球化經營的根本問題不在于是否能夠更好地發揮其已有的資源與優勢，而在于如何更好、更快地獲取并積累發展過程中所需的各種新資源。
天生全球企業擁有國際運營經驗豐富的創業團隊，他們能夠更有效運用其全球資源及經驗，從而第一時間感知市場機遇。在這一點上，我們認為天生全球企業的海外團隊組建相較成熟公司海外擴張更為容易。其中的核心是找到了解當地市場環境、在本行業摸爬滾打多年，有豐富創業經驗，并且認可公司愿景的項目經理。
相較于成熟大型跨國企業，天生全球企業比較不受陳規陋習的影響。然而，貝恩公司報告曾經指出，人才供給一直是企業發展的大動脈。新興經濟體中的民營企業面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰。創業團隊隨著業務規模擴大以及復雜程度增加，企業管理的挑戰將逐步增加：缺乏有效的人才管理體系和激勵機制；缺乏招聘外部人才的經驗；不現實的期望導致在整合外部人才方面遭遇挑戰；績效管理和職業發展路徑不明確；在留住關鍵人才方面存在難度。
企業并購目的就是通過一系列商務活動，獲取被收購方資產或控股權，對其整合，使其符合自已發展需要或經濟利益。當前文化、品牌、商業模式在并購重組中越來越受關注，那么什么是文化、品牌、商業模式整合呢？
1.文化整合
企業文化是指經過一段時間生活方式、行為規范、思維方式、價值觀念等聚淀下來的，并購后必然產生差異，要調和兩種差異，，使其交融，才能保證并購成功，實現并購整合目的。
2.品牌整合
品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評估與自現有產品或服務“粘合度”，結合集團發展戰略，或替換、或保護、或重塑，最終實現品牌價值的提升。
3.商業模式整合
商業模式是企業在市場上盈利和賺錢的方式，是在“市場”這個大“生態鏈”中生存模式。許多企業在“生態鏈”中的無法生存或尋求更好的發展，通過“重塑”或“共享”商業模式整合，獲得重生和發展。
二、企業并購的整合細節
1.文化方面
企業并購后，可能在經營理念上并不統一，價值觀方面、用人方式等企業文化方面差異，具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對企業并購整合成功有極大影響，應有效地采取適當方法對文化進行整合。
（1）并購前要充分了解和科學評估
有些企業在并購時看到被并購方顯性價值或短期利益，對并購對象盡職調查多集中在資產、市場等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對方的文化非常必要，采用合理、系統科學的方法對收購方深層次調研與分析，然后再與自身的企業文化進行匹配，評估文化差異影響程度，，減小兩者間的差異，實現企業文化的有效對接，不能做好這方面準備，收購多以失敗告終。
（2）并購中要循序漸進、由易到難，做好信息溝通
并購后有些企業把收購方管理模式、運作方式簡單、強制復制到被收購企業，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據實際情況加以融合創新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進、有易到難加強溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計劃地、長期文化培育，把文化分成一個個模塊，一項項推進落實，注重效果，再有一個主線串起來，穩步推進，落實到位。
（3）提前培養可用于復制管理團隊或引入專門的整合人員。
企業整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價值鏈，或者直接收購或進入。有些人才體系及人才培養方面的缺失或跟不上，對于這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。很多企業引入職業經理人，他們有著系統管理經驗，但這些空降兵沒有與原企業文化相融合，大多成為匆匆過客，因為他們沒有融入文化這個根中。另外，在管理人才方面也可以實施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關系，順利打開本地市場，拓寬銷售渠道。同時，本地化也利于交流、管理，必要時，設立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。
（4）注重企業戰略與文化載體相結合，求同創新。
企業戰略是文化關鍵決定因素，企業文化以戰略為依據，離開了戰略發展的，是肓目的。人們常說一流企業用文化管人，可見文化與戰略密不可分，只有適應企業戰略發展的變化與企業戰略融為一體文化，從而推動企業的可持續發展，才能打造企業擴張模式，使對手不可復制。為充分發揮文化的理念引領，適時對企業文化進行創新，在傳承的基礎上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是實為一種營銷策略，市場競爭急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴大市場份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽度。
品牌整合主要有幾種方式：
（1）確立主導品牌
對整合后形成多品牌要進行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場上各自位置，體現到營銷各個環節，以消費者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補充，協同效應。
（2）品牌替換
因并購后品牌發展戰略需要，應采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因為自身發展不好的原因而成為被整合的對象。相反，不少被整合的品牌在某一區域市場乃至全國部分市場仍然具備出眾的品牌知名度、美譽度、忠誠，在消費者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強重點品牌的政策導向而不得不被整合替換。
（3）原品牌再利用
如果收購方與被收購方是跨行業，跨領域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場有一定知名度，可對被并購企業的原有品牌，并提供強有力的后續保證，使該品牌繼續發揮作用。
（4）品牌重新定位
如果并購后，品牌與收購方品牌在市場上有互補，或者有一定的知名度，但與自有品牌現有市場有沖突，可對原有品牌的市場定位進行調整，將該品牌的產品從一個細分市場轉移到另一個細分市場。
3.商業模式整合方面
商業模式是企業獲利一種方式。《科學投資》歷時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在失敗的企業中，因為戰略原因而失敗的有23%，因為執行原因而失敗的有28%，但因為沒有找到有效的商業模式而走上絕路的卻高達49%。并購與被并購方因獲利方式不同產生沖突，為獲取更大利益，需整合商業模式，如何整合？
（1）調研市場加強自身管理，為整合后尋找適合共同發展的商業模式。調研市場看現有模式是否吸引消費者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺；加強自身管理，提高自身專業化水平，掌握其他競爭者難以復制的核心技術，可提高準入門檻，建立適合共同發展的商業模式。
（2）商業模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業模式不變，利用雙方各自互補，最大程度的消除因時間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺，實現資源的內部化整合；另一種是“重塑商業模式型”.整合收購方經營模式，重塑業務，創建新的經營模式，就需要一種顛覆性的商業模式來補充、延伸或替代現有模式。
（3）商業模式也不是一成不變，當現有模式的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源及關鍵流程等四個要素全需進行重大改變時，商業模式就要更新，現在，社會化媒體+電商平臺+支付系統+物流系統組成的營銷的時代到來，就是商業模式不斷創新結果。
三、企業并購整合是需要注意的問題
1.文化方面
進行文化資產價值評估，通過內部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實力，把對員工文化教育貫穿整合全過程，使企業由產品和服務管控以及制度管控，走向文化管控，增強全員的認同感歸屬感和凝聚力，為企業有效整合提供精神動力和文化支撐。
2.品牌方面
在信息化時代，產品、技術容易被對手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業的品牌資源不能被充分利用，又難以發揮協同效益，就失去品牌整合意義；同時，還會影響到自有品牌的成長產生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關系。品牌管理是一項復雜的系統工程，需要制定長期的品牌戰略，樹立全員品牌意識。
3.商業模式方面
[摘 要] 商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。文化創意產業商業模式創新可從價值鏈角度,即運用價值鏈分析法,對企業的價值鏈進行延長、分拆、職能外包等來進行創新。也可從資源角度,對不同資源如產品、渠道資源乃至整合不同行業企業來進行創新?；驈募夹g角度進行原始型創新、改造型創新或結合型創新。
[關鍵詞] 文化創意產業 商業模式創新
一、文化創意產業相關概念
文化產業肇始于20世紀三、四十年代,本雅明在其《機械復制時代的藝術作品》一文中最先表達了關于文化工業的思想,阿多諾和霍克海默1947年在《啟蒙的辯證法》一書中首次正式使用“文化產業”這一概念。對于文化產業的內涵極富爭議性。2004年,國家統計局最新制定的《文化及相關產業分類》(統字[2004]24號)將“文化產業”的概念界定為:為社會公眾提供文化、娛樂產品和服務的活動,以及與這些活動有關聯的活動的集合。創意產業首次界定源于1998年英國創意產業特別工作組,提出創意產業主要是“源自個人創意、技巧及才華,通過知識產權的開發和運用,具有創造財富和就業潛力的行業”。
二、文化產業企業的商業模式創新研究
1.商業模式創新的概念界定。商業模式創新涉及企業內外部環境多種因素,貫穿于企業經營的整個過程,如資源配置、研發、制造、營銷、市場、融資、人力等。每一個環節和因素的創新,都有可能演變成為一種新的成功的商業模式。
Tucker(2001) 從客戶價值角度出發定義商業模式創新,認為商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程。Mitchell也指出,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。Siggelkow(2002)用增大、鞏固、刪減來描述調整過程,當調整超過一定限度,便成為商業模式創新。
Mitchell和Coles則從商業模式構成的基本要素5W2H(即從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經營的本質)。在這七個要素中僅某一方面的變化使企業朝好的方向發展被稱為商業模式改進,商業模式的變革則至少要求四項以上的要素發生改變,而那些指向全新的或行業內未曾應用過的商業模式的變革便是商業模式創新。從商業模式變化波及的范圍和程度區分商業模式改進、模式變革和模式創新。
2.文化產業企業商業模式創新的路徑探討。目前文化產業所涉及的行業很多都陷入同質化競爭的陷阱,如報業、電視業、電影業。商業模式的趨同也是一個重要表現。那么,企業該如何進行商業模式創新呢?從中國企業為數不多的實踐中,我們挖掘出三條商業模式創新路徑:基于價值鏈的商業模式創新;基于資源整合的商業模式創新與基于先進技術的商業模式創新。
(1)基于價值鏈的商業模式創新。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分。上述九種企業價值活動中又包含了多種細分的價值活動和價值元素。企業既可以通過延長自身基礎價值鏈形成企業商業模式,又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式,也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式,還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與對價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。
從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。但企業商業模式形式眾多、難以把握,因此有必要對其進行系統的分類。按照企業商業模式的形成方式,可以將其分為以下五類(見表1):
(2)基于資源的商業模式創新?；谫Y源的商業模式需要有對資源的整合能力。任何外部資源轉化競爭優勢,都要經歷選擇、吸收、內化和外化等一系列過程,整合能力在這個過程中往往會起到決定性作用,它既決定著資源的匹配效率,又決定著資源的利用效率。其中內部整合通過提供必要的產品、服務和技術支持來提升競爭優勢,外部整合通過滿足客戶一致性要求來促進競爭優勢的發揮。就像文化產業企業與非文化產業企業結成戰略聯盟,可拓展增強贏利能力。如經營電子和電器產品起家的索尼公司,在音像業、游戲業、電影業等文化領域進行不同行業間的整合。這些跨行業的整合很多都是通過企業間戰略聯盟或者國際戰略聯盟的形式實現的。聯盟戰略有創造價值的多種來源。這些來源包括規模經濟、有效的風險管理、成本有效地進入市場和從合伙人處學習,以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環境、減少組織對不受其控制資源的依賴性,成功地在多變的市場中重新定位等。
通過以上分析,我們可以將資源整合的商業模式創新的分類、特點及代表案例歸納成下表(見表2):
總之,資源整合的商業模式創新,往往意味著企業改變了既有的競爭規則,如跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業/企業價值鏈的構成。強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源,這種資源之所以能夠充分發揮作用,是以既有的競爭規則為前提的,這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的,如果后發企業試圖按照大企業所推崇的方式去競爭,當然取得成功的可能性微乎其微。通過資源的整合來創新商業模式,等于企業制定了新的競爭規則,也等于區隔了傳統的競爭對手,這為企業的成長創造了寶貴的空間與時間。
(3)基于先進技術的文化產業商業模式創新
信息技術的高速進步為文化產業企業的發展帶來了新的機遇。重視高新技術與文化產業的融合,注重把高新技術運用于文化產品和服務的創作、生產、傳播、服務等各個環節,是企業增強贏利能力的重要途徑;現代信息技術與文化產業的融合,可以產生新的贏利增長點,全面提升傳統文化產業的贏利能力;現代信息技術與文化產業的融合,還可以產生新的文化產業業態,創造新的文化產業,創新的文化需求,極大推進文化產業向前發展。
我們可以將利用技術進行商業模式創新的分類及特點作出歸納(見表3)。
商業模式的提出在很大程度上與技術創新聯系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom認為,一個好的商業模式應挖掘出企業的潛在價值,技術創新的成功在一定程度上有賴于商業模式創新。并非所有的技術創新都能應用現有的商業模式來實現其商業價值,許多情況下,特定的技術創新需要特定的商業模式與之配合的創新才能實現技術創新應有的價值。這里可以將技術分為兩類,一類是設計公共基礎技術,如信息技術、網絡技術、能源技術等;另一類涉及與企業產品技術直接相關的專業技術?；A技術的發展使傳統企業的商業模式發生了巨大變化,出現了以互聯網為基礎的電子商務的商業模式,也可運用其到客戶關系、伙伴關系,以及組織結構進行創新。
三、結語
無論企業采用什么樣的路徑,商業模式的創新必須圍繞著顧客價值主張來進行,創新型商業模式一方面要能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面還能通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的體現在競爭全過程的競爭優勢,即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要企業盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。這樣就能獲得相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性,從而保持企業競爭優勢。
參考文獻:
擁有悠久傳統，而如今少人問津的紙質雜志，有無可能在搭載“互聯網+”的思維后，依靠“眾籌”的方式重新激發活力？這是我們目前正在求解的命題。
毋庸諱言，傳統媒體，包括報紙雜志、電視廣播在內，其基于特許經營權之上，以內容衍生廣告的商業模式已經崩坍。這種模式屬于互聯網普及之前的工業時代，依靠行政賦予的特許經營權與大資本的投入構筑了壟斷競爭的信息渠道。但在互聯網，尤其是移動互聯網普及之后，這種模式根植的社會基礎發生了根本性的轉變，每個人都能低成本地在互聯網上發表意見，意味著傳媒領域的壟斷格局被徹底打破，傳統媒體不再是商家連接公眾的唯一渠道，因此，商家也就沒有了投放廣告的理由。
按照商業邏輯，媒體只需要證明自身在新時代仍然擁有吸引廣告主的能力，就可以在商業上立于不敗。但令人感到遺憾的是，媒體被賦予了“公器”屬性，以守護公共利益為使命，并不是為了獲得由廣告帶來的商業利潤而生的。
毫無疑問，我們打算保持媒體人的社會角色，所以，我們計劃以眾籌的方式重構媒體的商業模式，重構《中國財富》與利益相關方的交易結構。
在這一期，《中國財富》雜志與北京師范大學中國教育創新研究院、深圳市創新企業社會責任促進中心，及公益星火3期培訓班等非營利機構聯合發起了《創客教育》的報道眾籌，以籌人力、籌智慧、籌成本的方式來生產一組報道。參與這組報道的，有公益基金會的帶頭人，有教育專家、有投資界人士，還有來自其他媒體的編輯記者。
在傳統媒體的商業模式里，記者編輯在壟斷的渠道里行使著公權力，為避免其，在內容制作的層面，采編人員是與外界相互隔絕的，他們如同檢察官一般，既密切聯系群眾，又刻意與之保持距離。但在壟斷被打破之后，我們發覺，編輯部實際上已然處于沒有圍墻的輿論廣場之中，對社會最有利的做法，是融入其中，以專業精神服務于有傳媒精神的人群，并將這些渴望表達的力量引流到編輯部之中。
盡管這種“報道眾籌”的模式仍在探索之中，其游戲規則還有諸多可以完善之處，其商業模式仍可搭載更多的、令人有興奮感的模塊，但我們已經能感覺到，這個方向是可行的，《創客教育》是一組前所未有的報道，這組報道讓專業人士在傳媒的框架上進行采訪與編輯，同時讓媒體人員直接參與并服務于公益領域的某個專業話題，這是一個跨界合作與社會創新的范例，而且具備可復制性與反復演進的空間。
更重要的是，這個模式確保了媒體的公共屬性。有人說，教育是最大的公益，《創客教育》這一組報道，在力求公正的基礎上探索著中國教育的未來。
我們認為，這是值得為之努力探索的方向。
1.1產業鏈層面
智能電視行業是傳統彩電行業、互聯網、智能操作系統三者發酵的產物，因而智能電視行業既包括終端設備制造商，也包括內容供應商、電視平臺經營商等軟設施。智能電視上游產業包括電視內容供應商和軟件應用開發商。電視內容供應商即各大電影、傳媒企業和各電視臺。軟件應用開發商包括智能電視終端制造商的研發團隊以及第三方游戲公司。與其他企業相比，他們更希望融入智能電視產業鏈。產業鏈中游是播控平臺、網絡運營商以及網絡視頻網站。除了網絡視頻網站外，其他兩者均由廣電總局進行牌照管制，因而中游壟斷較強。廣電總局的181號文明確了智能電視若想接入互聯網，必須與持有牌照的播控平臺運營商合作。目前，國內的智能電視終端制造商在提供服務內容方面均采用與播控平臺運營商合作的方式。智能電視下游產業首先是智能電視終端供應商。自從互聯網企業進軍智能電視行業，整個下游企業的商業模式都在發生變化。對于家電制造商來說，他們只有轉型，充分發展硬軟件結合的路徑，才能在智能電視行業中立足，不然會淪落變成代工廠商，從第一種發展模式變成第二種發展模式。
1.2商業模式現狀
傳統彩電企業的商業模式主要圍繞硬件設備，以電視等終端設備為中心，通過經銷、代銷、聯營等方式，將電視銷售到消費者手中，這種方式持續了很長時間。當互聯網興起后，各個廠家增加了自營在線購物網站、與各大電商合作等新型銷售渠道。但是，各個家電企業都還局限在制造業范疇，關注的焦點依然是他們的實體產品。直到互聯網企業進軍電視行業，傳統彩電企業的商業模式受到巨大沖擊。現在，隨著智能化席卷了整個中國彩電業，以及制造業與服務業的界限越來越模糊，彩電企業的商業模式從硬件轉向硬件—軟件—服務整合的綜合商業模式。樂視是這一新型商業模式的佼佼者。
2樂視網的經營模式
樂視網是中國著名的網絡視頻網站，它成立于2004年11月，2010年在中國創業板上市。樂視的業務涉足在線視頻，電影、電視制作，智能終端，電視操作系統LetvUI以及軟件應用市場LetvStore等。樂視通過這幾年的不斷努力，打造了“平臺＋內容＋終端＋應用”的生態模式，包括4大架構9大引擎。以用戶為中心，樂視不僅提供智能電視終端，還提供內容———依托樂視網的版權優勢，提供內容制作和內容運營；應用———提供為大屏定制的LetvStore，每月以50個應用的增速，成為中國第一智能電視應用市場，以及上網瀏覽器和視頻搜索服務；平臺———樂視與CNTV合作，將其資源與CNTV進行整合，這一云視頻平臺具備業界最大的帶寬儲備規模。在硬件的銷售模式上，樂視硬件不掙錢，靠付費內容、廣告和應用分成來創造利潤。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。這種盈利模式在家電行業是史無前例的。從短期來看，這種模式復制性較低，具有競爭壁壘優勢。同時，通過硬件＋服務捆綁包銷售的方式，樂視一方面吸引新使用者進入，另一方面提高消費者粘性，強調服務的重要性。內容服務，這是智能電視行業的大勢所趨。
3樂視網戰略解讀
3．1威脅與競爭
在智能電視行業，樂視網面臨的不只是一類競爭者，包括潛在進入者一共有四類：首先是傳統家電廠商，如TCL、海信等；其次是智能設備商，如小米、聯想等；然后是網絡視頻公司，如愛奇藝、PPTV等；最后是互聯網巨頭，如阿里巴巴。
（1）傳統家電廠商。這些廠商長期以來做的都是硬件、銷售渠道方面的經營，智能電視的發展使得他們不得不轉向內容服務。傳統家電廠商要么自建平臺，要么去跟其他電商合作。樂視長久以來一直在做內容資源方面的原始積累，因而服務是它的強項，通過服務來謀取利潤。而傳統家電廠商沒有掌握內容資源，通過分成的方式獲取收入，硬件設備的價格高于樂視。
（2）智能設備商。小米、聯想等智能設備商的優勢在于他們在手機、電腦上的生產、設計、營銷方面的經驗，發展智能電視可以在他們既定的電腦、手機、平板后的第四屏，這樣可以做到四屏合一，發展自己的設備生態。但和傳統家電廠商一樣，他們并沒有像樂視一樣對全產業鏈進行把握，只能和某一方進行合作，處于被動地位。
（3）網絡視頻公司。就短期來說，網絡視頻公司對樂視的威脅應該是最大的，他們和樂視具有相同的背景，完全可以模仿樂視的商業模式，成為跟隨者。但樂視產業鏈一體化模式在近期可復制性不高。首先，樂視與全球著名代工廠商富士康簽訂排他性協議。其次，樂視早在2009年就開始正版版權布局，以低成本買斷了大量電影、電視劇的播放權，內容之全面是其他視頻公司無法匹及的。
（4）互聯網巨頭。2013年九月，阿里巴巴與創維合作推出三款智能電視，到11月11日“雙十一”購物節淘寶免費贈送天貓魔盒，阿里巴巴這家互聯網巨頭也踏入了智能電視行業。阿里巴巴擁有平臺優勢，從購物網站淘寶天貓，到第三方支付支付寶，它可以將其整合在智能電視中。同時，阿里巴巴自主研發的阿里云系統，也為智能電視提供操作方案，潛力很大。樂視既要與阿里巴巴購物、支付方面合作，也要與其競爭。二者的發展拭目以待。
3．2硬件與服務捆綁式銷售
從樂視網的產品定價來看，我們可以看到，樂視超級電視價格相對于其他廠商來說很低，但提供有償服務，這是樂視網的產品戰略：硬件讓利，服務盈利。樂視采取價格戰略，智能電視硬件設備價格均處于行業的下游，但消費者必須預付樂視網TV版服務費，40寸和50寸低端版本用于迅速搶占市場，消費者需預付24個月服務費；60寸和70寸樂視定位為客廳的多媒體中心，屬于高端設備，消費者需支付24個月的服務費。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。樂視網細化了其產品，同時進一步降低了硬件價格，但是低端產品的服務捆綁銷售已經從12個月上升到24個月，服務價格不變。這充分說明了樂視網的產品定價意圖。從生命周期理論來看，當產品從引入階段轉向發展階段時，將逐漸開始培養消費者。本來樂視網的捆綁服務就旨在培養消費者粘性，建立自己的生態。據統計，樂視超過30萬的超級電視用戶中，日均開機率為67．54％，周均開機率為83．90％，月均開機率為94．37％。如今，定價策略進一步傾向于低端市場，提高低端消費者的服務粘性。在產品營銷方面，樂視網巧用明星效應，用當下流行的《小時代》、《歸來》、世界杯作為宣傳亮點，滿足粉絲提供差異化需求。
3．3發展核心視頻服務
自成立起，樂視網就在做視頻，早期的正版版權積累使其在內容上大占優勢。如今樂視網采用的是影視?。灾苿。咔宀シ诺纳虡I模式，發展戰略是：
（1）行業內合作：樂視網＋土豆網（獨家影視內容＋原創內容視頻）；
這是一本空前絕后的創業圣經。在亞馬遜上架一周內銷量便超過2萬冊。
在作者看來，成功的創業者善于擯棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程，善于結合敏捷工程和客戶開發，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業模式，從而實現從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。
成功的創業者充分意識到，他們的企業“愿景”只是一系列未經測試的假設條件，需要通過“客戶驗證”來說明其可行性。為此，他們堅持不懈地測試自己的觀點，不惜長年累月地調整方向以保存現金，避免在客戶不喜歡的產品和特性上浪費時間。
顧名思義，《創業者手冊》是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。
此書的兩個作者都堪稱創業狂人。史蒂夫·布蘭克1987年進入硅谷創業，曾創建過8家企業，其中兩家雖遭遇滑鐵盧式的慘敗，但有一家大獲全勝，讓他賺得盆滿缽滿。史蒂夫·布蘭克在從事創業實務的同時，也努力研究初創企業的構建方式及創業學的教授方式，在斯坦福大學、加州大學伯克利分校和哥倫比亞大學等美國名校講授創業學。
他還開建了一個專談創業的博客，受到世界各地創業者的歡迎。2011年，史蒂夫·布蘭克開發了精益商業模式這一實踐課程，被美國國家科學基金會用來培養其遴選出的學生和科學精英。
另一名作者鮑勃·多夫在22歲時就成功創建了一家企業，而后還接連創建了6家企業，也分別汲取成敗經驗和教訓，便開始從事對初創企業的投資?？梢哉f，僅從作者背景來看，這本書就匯集了創業家、創業學學者、初創企業投資家等多方面視角的有益經驗和成果。
《創業者手冊：教你如何構建偉大的企業》有別于市面上常見的創業教育、創業管理圖書，不是一本讓創業者花半天時間就能摸索到成功法則的秘笈，如其作者而言，更像是一本汽車維修手冊。史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫希望讀到此書的創業者，能把書放在案頭，在創業過程中“如影相隨”，真正發揮手冊的作用。
全書開篇即指出，創業難、初創企業成功率低的重要原因在于，無論是創業者自己，還是通常的創業管理讀本，都將成功大企業及其成功模型、商業模式作為目標，也就是說，把初創企業當成了大企業的雛形。但事實上，初創企業本質上只是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織，復制大企業、行業龍頭企業的模式，執行所謂的嚴格的產品管理和導入方式，只能起到適得其反的作用。
《創業者手冊：教你如何構建偉大的企業》一書也正是從這個角度切入。
大多數初創企業都缺乏測試商業模式假設（包括市場、客戶、渠道、定價）以及將假設轉變為事實的系統化流程，不少創業者甚至根本沒有這方面意識。《創業者手冊：教你如何構建偉大的企業》一書給出的系統化建議是，初創企業需要積極且審慎的開展客戶開發流程，包括調查階段的兩項步驟“客戶探索”、“客戶驗證”，以及執行階段的兩項步驟“客戶生成”和“企業建設”。
名人點評
亞歷山大·奧斯特瓦德
《商業模式新生代》合著者
為了避免你的企業在嬰兒期就突然死亡，為了增加你的企業成功的機會，請務必閱讀此書并付諸實踐。
帕特里克·弗拉斯科威茨
《客戶開發創業者手冊》合著者
這是一本在創業領域不可多得、具有全新經驗的創意文本。
巴巴克·尼韋
Venture Hacks網站創始人兼主編
史蒂夫·布蘭克用客戶開發方法拯救了產品開發方法。
金柏莉·威弗琳
作家、創業家
作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社：機械工業出版社
定 價：89.00元
【 智囊推薦 】
所有創業者都堅信自己的道路與眾不同，他們在踏上創業之路時從不設計路線圖，認為其他模式或模板并不適合自己。初創企業實現成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。
作為一名商海新丁，從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創業專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯袂出品新著《創業者手冊——教你如何構建偉大的企業》。
鐵血丹心為創業
“如果你愛他，送他去創業，這里是天堂；如果你恨他，送他去創業，這里是地獄。”
細想碎碎念，總結一句話：創業不易。但奈何致力創業人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創業不啻于此類成年人的一劑“”。
但從另外角度講，創業也絕不是成功學的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創始人孫陶然老師的大作《創業三十六條軍規》，榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列，就是最好的例證：滿紙創業言，俱是辛酸淚。說的正經些，創業是件很艱辛的事，創業的道路任重而道遠，沒有堅持，難以鑄就偉大的公司。
入行只是創業者，翻身已成創業家，一字之差，卻是見山見水的實踐所得，絕對心聲。實際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創業者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創業經驗，他們所創立的公司成功過，也失敗過，因此對于創業過程中需要考慮的問題相當熟悉，鑒于此，通讀此書，確實能夠加速前行，讓人在創業道路上少走彎路。
西學東漸撥亂返正
《創業者手冊》，顧名思義，它是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。
務實的講，這本書是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰略構想到清單落地，全套下來，清清白白理順厘清。從中國人的思維角度，筆者不敢百分百認同，需要讀者進行選擇性借鑒，但其中的大多觀點還是頗有價值的，創業實踐中屢屢顯現。
最“亮點”是全書的立意，這關乎創業者的認知以及心智模式：“初創企業并非大型企業的微縮版，它是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織?！币簿褪钦f，成立伊始，初創企業的商業模式只是一塊描繪著創意和猜想的畫布，既沒有客戶細分，也沒有任何客戶信息。
這一條無疑是對傳統新產品導入模式的顛覆。書中以美國著名網上雜貨零售商Webvan爆紅一時，轉瞬即衰的案例對應了這一點。書中說到，“對于初創企業，有9項假設是最為致命的”，這就是“新產品導入的9大錯誤”。
最重要的一點認知糾偏：“混淆傳統職務和初創企業的任務目標”。大多數初創企業的管理者職務都是從成熟企業照搬過來的，但往往未意識到后者是執行已知商業模式的組織，相去甚遠。
所以，客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特征：他們應當是一群高度適應適應變化和混亂局面，善于從失敗中學習經驗，易于在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。也就是說，具有企業家精神的少數派，勇于學習，充滿好奇心、求知欲和創造力。
很認同書中提到的“客戶開發宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。
本書的一條重要觀點是“市場類型決定一切”。并非所有企業都一樣，市場類型影響著企業行為的各個方面。客觀的講，“初創企業的衡量指標不同于成熟企業”，“基于事實快速決策、循環時間、速度以及節奏”都關乎成敗。從這個意義上，初創企業充滿著不確定，傳統固有思維肯定行不通。
所以，對于創業者來講，思維認知的突破是第一位的，如同愛因斯坦所說，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結果?！蓖ㄍ晒蚴菫碾y，是非成敗一念間。
總結下，成功的創業者善于拋棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程，善于結合敏捷工程和客戶開發，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業模式，從而實現從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。
邏輯論見流程為王
除了思維的糾偏，全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發模型以及流程復制。
實際上，《創業者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。
第一個步驟：客戶探索。客戶探索主要分為四個階段，即描述企業商業模式假設、走出辦公室檢驗問題、走出辦公室檢驗產品解決方案、驗證商業模式，調整或繼續。本書中所涉及到的商業模式假設是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業模式新生代》中的觀點，該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶的需求，該產品是否能夠引起客戶的關注，接下來需要考慮的是，測試解決方案，不斷地根據測試結果更新商業模式團隊，最后確定團隊成員，驗證產品市場組合。
值得一提的是，在“客戶開發宣言”中也重點強調了對商業模式畫布的運用，特別是初創企業，摒棄商業計劃，選擇更為靈活的商業模式。商業模式畫布以“連環畫”的圖形化形式體現了企業的九大組成要素：價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構等。這樣的形式有助于因創業者未響應客戶反饋需要而進行的迭代以及調整。
第二步驟是客戶驗證，同樣也分為四個步驟，即做好銷售準備、走出辦公室、開發定位和核實。初創企業，在創業前幾個月不要急于招聘銷售人員，這無法給你帶來成效，反而會帶來成本壓力，當你的企業已經初步形成雛形，正式上路時，你需要做好銷售的準備。常見的銷售準備主要有產品定位、準備試銷產品和相關銷售材料、聘請銷售內行等等活動。接下來你也要走出辦公室，沒有客戶主動上門找你，除非你足夠優秀。同時，在這里需要注意的是，實體渠道和網絡渠道的相關迭代速度差異很大，因此銷售流程差別也很大。
筆者認為，客戶關系假設是本書最具有實踐性的管理工具?？蛻絷P系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中，如何維護客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的，客戶關系的關鍵詞是獲取、維護和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗證都分別分析了客戶關系的戰略方針和相應戰術手段。這也應了德魯克的說法：企業存在的唯一目的就是創造客戶。
客戶驗證的最后兩個階段是開發定位和調整或繼續。開發定位是根據不同的市場類型選擇與之相匹配的企業定位，你也可以尋求行業分析機構和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業模式，這也是創業的核心所在，你可以通過大量的數據整合驗證你的商業模式，同時初創企業的財務目標也很重要，良好的財務成果可以保持你的企業能夠正常運營，然后再次驗證商業模式，確定是否調整或者繼續。
實際上，客戶開發模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗證，起到的是提煉、鞏固和測試初創企業商業模式的作用。只有在具備足夠規模的客戶群體，以及可重復式銷售流程且能夠形成可盈利商業模式時，客戶驗證的“逃逸速度”才會出現，這時企業也就進入了第三個步驟：客戶生成（擴張）階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程，建立在企業首次成功銷售的基礎上，更多體現在企業加速發展、花費重金擴張業務，創造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時，客戶生成的過程視初創企業類型而有所不同。
當企業找到可升級和可重復的商業模式時，也便進入了第四個階段：企業建設。在這個階段，它已經不再是以調查探索為目標的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業。在這“苦樂參半”的轉變過程中，企業建設過程應當首要關注的是把團隊精力從“調查”模塊轉移到“執行”模塊，通過組建正式結構化部門，來實現公司業務規模的發展。
關于第四階段，作者特別提出，要避免創業者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他，創業者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭?！耙靶牟钡腃EO趕走了充滿激情的創始人，最終企業精神火花逐漸熄滅，結果不言自喻。
在全球化的今天，金融危機似推倒的多米諾骨牌，在大洋彼岸的中國亦不能獨善其身。我們看到隨著美國的金融危機的衍化，國際原油價格以及其他資源價格暴漲暴跌；人民幣對美元匯率持續走強；CPI、PPI全年在較高的位置運行；通貨膨脹和通貨緊縮交替出現；股價樓價一落千丈，經濟增速放緩。中國經濟經過30年持續快速的發展，正面臨這一次生死轉型的局面，是繼續原有粗放型的增長方式，通過低成本，資源密集的制造業產能和固定資產投資拉動經濟，還是在這次危機面前，通過降低能耗、科技創新和商業模式變革來注入經濟二次騰飛的動力，2008年，無論從哪個角度說，中國經濟都在站在一個轉折的十字路口。
作為一個制造業大國，整個制造業在這次金融風暴中已經感到嚴冬來臨。據有關部門統計顯示，今年上半年全國倒閉企業高達7萬家，作為經濟大省廣東省，其經貿委目前表示，廣東今年經濟發展形勢嚴峻，經濟增速下降，企業效益大幅降低。全省38個大類行業中，有14個行業利潤總額同比下降。全省虧損企業達10812戶，同比增長20.2%；虧損面達25.3%。我國制造業在此次金融危機中，一方面要面臨人民幣升值，出口困難的局面，另一方面勞動力成本增高，各種要素價格急遽飆升。出口銷路打不開，內需市場不足，成本上升，中國的制造業正面臨著前所未有的困難局面。
在這次危機面前，是挑戰更是機遇，制造業要想從此次危機中成功轉型，按照豐田的微笑曲線思路，制造業必須向高附加價值的價值環節過渡，或是向上抓住研發與原材料環節；或是向下抓住終端市場與品牌溢價。
零售業在這次危機中的日子亦是不太好過，隨著制造業企業的破產和經營效益下滑，消費者對未來收入預期明顯下降，大家捂緊“錢袋子”，不愿消費。而香港零售業的倒閉潮如洪水般迅速吞噬了多家企業――宜進利、佑威、金至尊、泰林電器。雖然內地零售業還沒有明顯的體現，但幾乎所有人都覺得，這很可能僅僅是一個開始。
但是當我們回顧零售業發展的歷史，每次危機都是造就商業模式創新與轉型的契機。如工業革命催生大規模銷售的百貨商店的出現，上世紀30年代的經濟危機又催生了以低價和快速發展的連鎖超市的出現。而隨著全球信息化的到來，網上購物可能會成為又一次新型的零售商業模式的熱點，但是在中國信用經濟不完全，制造業相對發達的市場環境下，以制造業品牌的實體店帶動虛擬店鋪的立體網絡業態很可能是未來零售業的趨勢。
在這樣的宏觀環境面前，如前文所述，制造業的轉型只有兩條路可以走，其中最主要的一條就是商業模式的轉型，而最直接的就是渠道的重新梳理和變革，通過品牌的溢價提升價值；更有效的通路設計降低成本；更有效的服務贏得持續獲利的競爭優勢。而商業模式連鎖，無疑是最好的方式之一。
（注：詳細內容可參考《中國式連鎖――制造企業（自建渠道）的商業化沖動》一書）
在一個大概念體系下理解連鎖，我們發現制造企業原先的渠道模式，我們都可以稱為之為連鎖，這種連鎖叫做商標商品的連鎖（P&T型），而這種連鎖是我國制造業現今普遍采用的方式，產品的同質性較高，客戶類型細分不到位，銷售以多級商模式為主，產品在縱橫交錯的渠道中流淌之后，價格混亂，串貨現象明顯，渠道內部沖突嚴重。這種以出貨為目的的模式，表面上是提高了商品的周轉率，但其利潤很低，基本上沒有品牌溢價，在全球金融風暴下，原本就很稀薄的利潤被推高的成本壓縮了，很多制造企業生存變得異常困難。
而與此相反，商業模式連鎖對比商標商品連鎖，無疑有著先天的優勢，這種連鎖模式是在服務經濟時代的背景下產生的，我們這個時代的消費者已經從產品的基本功能性需求向服務價值和品牌符號價值需求過渡了，而創新的核心也正在于此，構建藍海市場的理念也正于此，而真正重要的載體之一正是商業模式連鎖。在商業模式連鎖里，產品的差異化明顯，客戶更加細分，同時對客戶的服務更加貼近個性的要求，在終端統一的專賣店系統里，價格統一，服務質量上乘，消費者獲得了更多的滿意度，同時商家收獲了更多的利潤空間以及品牌的溢價。
制造業企業要進行通路變革，應該從以下幾個角度考慮：
首先要梳理好自己的產品線和客戶群，建立自己的品牌戰略。
提起襪子，人們就會想到“浪莎”。浪莎襪業1995年創建于“中國小商品城”的浙江省義烏市。這個幾年前靠兩臺繡花機加工承攬廣東襪坯起家的小作坊，如今一躍成為中國襪業的最大企業。2002年，“浪莎”商標被國家工商行政管理局認定為“中國馳名商標”；2004年被中國名牌戰略委員會評定為“中國名牌”。截至2006年10月31日，浪莎內衣的資產總額為10719.45萬元，凈資產6862.18萬元。2007浪莎股票在上海成功上市。
中國制襪企業差不多有5000家，在浙江義烏更是產業的集中地。在產品同質如此高的行業內，為什么浪莎可以脫穎而出，而其他企業做不到呢？因為浪莎很早就意識到同質化產品必須依靠建立強勢的品牌才能獲得更為廣闊的市場。浪莎公司每年在中國強勢媒體投放的廣告費用達幾千萬元，覆蓋全國各個地方，配套、健全的營銷網絡使浪莎的市場占有率高達32%。浪莎襪業的廣告詞：“不只是吸引”已成為家喻戶曉的廣告詞。同時借助專賣的連鎖模式，發展出幾千家專賣店，近十幾萬個銷售終端網點，超過幾千人的營銷隊伍，使其產品銷售遍布5大洲。人們一提起襪子就會想起浪莎，浪莎成了“襪子”的代名詞。
制造業借助其產品品牌進入商業領域，其核心要重新定位和梳理自己的品牌優勢找到品牌專賣的核心價值包，并圍繞此提供相應的服務平臺。
在著手品牌建立的同時，更重要的是終端運作的規范化與標準化，沒有標準化，就沒有辦法去復制開店，沒有復制自然也就沒有真正意義上的連鎖。
說的標準化，麥當勞自然是其鼻祖。這個被譽為：“世界上最小的公司里”，在全球各地的店面無論從形象到服務流程到后臺管理竟是完全一模一樣的，這套麥當勞的管理手冊經過了無數印刷之后成就了遍布全球的麥當勞網點。也許有些人會說，這是服務業，但是在制造業轉型的過程中，我們特別要強調的就是制造業的服務價值，面對如此復雜的餐飲業都可以形成標準化，那制造業呢？
商業模式連鎖和商品商標連鎖的重要區別就是，制造商要直接面對終端，必須要有店面作為承接一切服務模式的載體，沒有店面，連鎖基本上是空談。有人要問了，制造企業自建店面的成本有多少呢？資金該如何而來呢？我們說連鎖的規模效應就是可以通過加盟拓展的方式來擴充店面，加盟拓展其本質是公司股權融資的一種方式，通過加盟的方式使得盟主和加盟人共同分享店面的產權、經營以及收益。在較短的時間內用較小的資金，吸納較多的加盟伙伴，迅速鋪開網點，形成規模效應。
一、移動互聯改變消費者行為習慣
移動互聯背景下，消費者在消費時將更加注重個性化、多樣化、簡單化、更加注重追隨潮流，這也要求商家針對消費者的特點重點做好以下工作:一是要針對每位消費者建立單獨的數據庫，使得自己的店鋪和商品能夠比較容易地被消費者收藏且比較輕松地呈現出來，比如天貓、京東等購物平臺都建立了完善商品收藏與評價體系;二是要注重消費引領，通過邀請當紅明星做代言、在流行綜藝節目中植入廣告、制造或者推動相關事件等及時抓住消費者眼球;三是要增強消費者購物體驗，在移動互聯背景下，如果消費者在對某件商品的消費中得到了比較好的購物體驗，那么消費者就會在一定程度上弱化對價格、品牌等因素的考慮;四是要扎實做好消費者消費的評價工作，從而增強消費者的消費體驗，減少信息不對稱，并督促商家及時發現自身的缺點并及時改正。
二、移動互聯背景下文化產業商業模式創新的基本原則
文化產業商業模式創新的基本原則包括實現產業產品價值增加、實現產業客戶群的增加、實現內外部資源整合、增強產業利潤壁壘等。一是實現產業產品價值的增加。增加產品價值是衡量一種商業模式創新成功的重要標準。在移動互聯背景下的文化產業商業模式中，創新的成功不僅意味著實現了商家企業價值的增加，也需要同時實現消費者對產品消費價值的增加，這樣的創新才是真正有效的創新。文化產業的產品創新具有可復制性強、進入壁壘較低、市場機遇性明顯的特點，所以關于文化產品的創新要具有一定的前瞻性。比如上海衛視最早推出的《中國達人秀》、浙江衛視最早推出的《中國好聲音》《奔跑吧，兄弟》、湖南衛視最早推出的《爸爸去哪兒》就取得了巨大的成功，而之后模仿其創意的其他綜藝節目在收視率上就望塵莫及。二是實現產業客戶群的增加。對于文化產業的產品，消費者的消費體驗至關重要。而在移動互聯背景下，文化產品的傳播性更強，對人氣的要求更高，受公眾口碑影響更大，所以對產品消費體驗的要求更高。移動互聯背景下的文化產業，不能積聚起足夠消費群體的創新注定是無效的創新。要實現產業客戶群的增加，還需要善于通過線上線下等互動方式加大與消費者的溝通交流力度，及時宣傳推廣產品的賣點。三是實現企業內外部資源的整合。移動互聯模式下文化產業商業模式取得成功的另外一個關鍵因素就是能夠通過內外部資源的優化整合來實現企業價值的增加。從內部來看，文化產品的關鍵在于好的創意，企業需要通過提高企業經營的效率，將有限的資源向關鍵領域進行傾斜，不斷根據市場需求及時推出具有優秀創意和競爭力的產品。從外部來看，有了好的創意之后就非常依賴于資本的支持和平臺的推廣，這樣才能實現創意的市場價值，所以文化產業與商業資本、宣傳平臺的合作多贏是非常重要的。四是增強產業利潤壁壘。文化產業的創意不同于技術行業的商業機密，是可以比較容易被模仿和學習的，尤其是在移動互聯時代，信息傳播的速度非常快，消費者的消費體驗感比較強且喜歡分享，一個優秀的創意取得成功后，很快就有很多模仿者追隨。所以，增強產業的利潤壁壘尤為重要。具體來說，可以通過申請專利、注冊品牌、取得獨家經營權或者轉播權、與產品所依賴的專有資源簽署長期保護排他性協議等等方式保護自己的創意。
三、移動互聯背景下文化產業商業模式創新的具體對策
移動互聯文化產業的商業模式更注意面向未來的市場地位，商業模式創新和思維方式應該是無邊界的，應注意搶占大規?；拥膬瀯?，同時集成消費者。具體來說，有四種商業模式可供選擇:一是以打造卓越品牌為主體，在此基礎上進行產業鏈條的延伸，并反過來促進品牌建設，形成良性循環。這種模式的典型就是明星合作粉絲經濟模式，比如趙薇以其自身明星效應帶來的影響力，以涉足音樂、電影、電視劇等各個舞臺，既當演員又當導演，既是員工又是股東，通過跨界延伸也反過來不斷增強自身的影響力。二是打造無邊界的移動互聯平臺。在文化產業，平臺公司攫取了產業的大部分利潤，這是由文化產品極度依賴載體和平臺傳播的根本性特點所決定的。在移動互聯的大背景下，平臺將是無邊界的，不僅是內容平臺，同時也是技術平臺、零售平臺、娛樂平臺、資源整合平臺等多種平臺的合體，平臺不僅可以用來傳播內容和交易內容，還可以用來下載內容，更可以讓用戶自制內容、分享內容和開發延伸產品，真真正正地進入一個平臺為王的時代。三是實現文化產業全產業鏈的產業集聚。在文化產業園中，全產業鏈模式中的打造虛擬形象、數字影視動漫內容，植入式廣告經營，內容頻道經營和移動新媒體平臺等文化產業相互促進、相互依存，改變原有的各自為營的發展策略，通過資源整合實現范圍經濟來共同促進業務效益的提升。四是借助數字技術來包裝獨特新穎的創意，進而提升娛樂內涵和藝術表現力。除了開發或尋找具有吸引力的內容之外，移動互聯時代，數字技術在包裝獨特新穎的創意中的作用也被放大，通過使用先進的數字技術對現場畫面進行完整的呈現并加大互動交流力度，每位消費者都可以用移動智能終端觀賞節目、互動節目或者共同參與體驗、分享或競技，而得到與現場同樣的效果。
四、結語
移動互聯網正在顛覆性地改變著廣大民眾的生活消費習慣，也創造出了無限的商業空間，尤其對文化產業的影響，將是長遠而深刻的。在移動互聯背景下，傳統的商業模式面臨巨大挑戰，亟需順應潮流做出改變。文化產業的商業模式創新應該堅持實現產業產品價值增加、實現產業客戶群的增加、實現內外部資源整合、增強產業利潤壁壘等基本原則。文化企業需要結合自身的品牌影響力、經營范圍、行業地位、內外部資源優劣勢、核心競爭力等具體特點選擇恰當的商業模式，實現快速、持續、健康、穩定發展。
作者：肖振波 單位：中國傳媒大學經濟與管理學院
并且國內智能移動設備用戶已經從高端用戶為主“漫延”進了更多主流用戶群體，這樣的爆發式浪潮在世界科技史上都是極為罕見的。
而在移動互聯的大潮下，企業在探索新的利潤增長點和商業模式創新時也并不是一帆風順的。飛象網總裁項立剛不久前在微博上表示，“google利潤大幅度下滑，很大程度說明面向移動互聯網時代，互聯網企業一直沒有搞清楚商業模式。google在互聯網領域獲得成功就想把該模式復制到移動互聯領域，但開放的模式無法帶來收入，為地圖和系統大量投入，并不能夠靠廣告獲得回報，如果不做商業模式改變會被拖死?！?/p>
無獨有偶，百度公司董事長兼首席執行官李彥宏也在強調百度目前還沒有想清楚移動互聯網的商業模式。談及與開發者之間的合作關系，他表示，“我們在布局、在觀察、在等待也在準備”。
因此，對于企業來說，進軍移動互聯最重要的就是服務模式和商業模式創新。
傳統模式受挑戰
移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。移動互聯網的優勢決定其用戶數量龐大，截至2012年9月底，全球移動互聯網用戶已達15億。移動通信和互聯網成為當力最大、前景最誘人的兩大業務，它們的增長速度是任何預測家未曾預料到的。
對于google來說，已經有不少業內人士預言google將遭受移動互聯網沖擊導致元氣大傷，股價下滑。
而對于移動運營商來說，移動互聯正在對其傳統盈利模式產生沖擊。
語音、短信一度是電信運營商穩定的營收來源，但全球范圍來看，隨著越來越多的用戶開始使用iMessenger、黑莓MessengerYdWacebook、微博等移動信息服務廉價產品，Verizon無線、AT&T和Sprint Nextel等運營商正面臨著失去一個穩定收益來源的危險。
在國內也是如此，目前，國內三大運營商均推出了自有即時通信（IM）產品，例如飛信、翼聊、沃友等，加入即時通信市場戰局，彌補短信業務收入下滑。
進入2012年，微信等語聊軟件的爆發式流行，更加速了這種趨勢。微信可以發送文本消息、圖片、語言等多種形式，短信雖然也能做到這些，但花費更多。加上其龐大的用戶基礎，微信正越來越嚴重地侵蝕傳統短信的地盤。
工信部最新數據顯示，微博和微信成為人們使用最多的兩種3G應用。據中國互聯網絡信息中心統計，到2011年12月，中國微博用戶總數達到2.498億，成為微博用戶世界第一大國。微信用戶數2012年9月份也達到了2億左右。
微信與微博所引發的沖擊波，憑借其龐大的用戶基礎，正越來越嚴重地侵蝕傳統短信的地盤。
在2012年9月開幕的中國互聯網大會上，中國工程院院士、中國下一代互聯網示范工程專家委員會主任鄔賀銓表示在過去18個月里，我國移動互聯網流量增加了10倍。在此次大會上，三大運營商均認可“流量經營成運營商的決勝要素”這一觀點，并且表示未來都將進軍移動互聯網。
融合成為關鍵詞
在傳統商業模式受到挑戰的同時，移動互聯也催生了很多新興的商業模式。
移動互聯網已經進入了高速發展期。經過幾年的基礎建設和研制開發，移動互聯網產業鏈上各個環節已逐步趨于成熟，形成了支撐移動互聯網發展的環境和條件。
同時，移動互聯網的發展，得益于高速移動通信網絡和智能終端的成熟，并帶來了020、移動支付、手機娛樂等商業模式。
在團購網站上買下心儀的美食產品，手機會收到團購網站發來的團購信息。在餐館消費前出示該短信，用餐成功后也將收到提示短信。
隨著手機支付方式的推廣，支付技術及安全性的不斷提高和完善，手機支付正逐漸成為主要支付方式之一。
而在手機娛樂模式方面，手機游戲、微博等也都成為熱門應用。以手機為代表的移動終端滿足了用戶對于微博即時間、互動性與使用時間碎片化的需求，促使手機登錄用戶比例快速上升。
不久前，淘寶網宣布與金立聯合推出“購物手機”。此款金立GN858月光手機最鮮明的DNA即是“購物”，是首次內置了TaoBaoSmart的智能手機。用戶可通過桌面快捷方式直接收藏淘寶店鋪，同時可以通過語音搜索、文字搜索和二維碼掃描等方式直接在桌面上搜索商品。
除了新興商業模式的顯現外，很多傳統業務也開始了服務新模式的探索，移動互聯為傳統模式注入了新的活力。
2012年黃金周的熱潮已經過去，關于黃金周的討論與思考仍在繼續。傳統旅游產業模式已暴露出旅游市場諸多問題，旅游市場急需新的產業模式來打破僵局。
以移動互聯網為核心的新旅游消費業務模式的出現，正開辟出在線旅游的移動互聯第二戰場，由于無線方式可結合用戶的位置信息，滿足用戶機票、酒店實時查詢，并獲取周邊景區、餐飲、購物等生活信息，因此被認為既延伸了旅游的價值鏈，同時也帶來了全新的業務模式和商機。
互聯網成為線下交易的前臺
所謂O2O，即Online To Offline，指的是將線下商務機會與互聯網無縫對接，讓互聯網真正成為線下交易的前臺。也就是說，線下服務可以通過線上來攬客，消費者在線上對服務進行篩選，進而到地面選擇優質服務進行理性消費。
潘求輝如此闡述街庫網的利益點：街庫網意在為消費者和線下商家搭建一座橋梁，對線下商家來說，街庫網免費為他們提供展示和營銷的平臺，將商家的核心優勢和精品信息精準地傳達給受眾。而消費者通過手機短信、APP終端獲得二維碼后，便可成為街庫網的會員，當他們到地面商家進行消費的時候，除了可享受商家提供的既有優惠折扣外，還能因街庫網的會員身份享受到商家所提供的所有服務。歸結起來，街庫網帶給消費者的利益有兩點：一是優惠服務，二是增值服務。
如今，雖然網購大行其道，但與日常生活消費相比，每人每年網上消費所占比例只占到很小的一部分，人們將更多的支出都花費在了本地生活服務方面，比如美食餐飲、休閑娛樂、酒店住宿等等，但這些消費卻并未包含在B2C所觸及的范圍內，也不能通過物流公司將此類服務送至消費者手中。潘求輝坦言：“通常來說，人們網購的花銷還不到日常消費的5%，而線下消費占日常消費的比重卻高達95%，也就是說，這95%的地面支出才是人們消費的重點，街庫網就是要在這上面大做文章。籠統來說，我們在不改變傳統商圈消費習慣的基礎上，借助二維碼技術和移動互聯網技術，讓傳統的商業流變成可以數字化的信息流、現金流，再通過價值分享方案或消費分成模式把電商銷售和線下銷售融合在一起，最終為那95%的消費占比創造出更大的價值?！?/p>
2011年2月，美國知名投資家、KPCB風險投資公司（Kleiner Perkins Caufield& Byers）合伙人約翰?杜爾（John Doerr）提出了“SoLoMo”的概念，他把最熱的三個關鍵詞Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移動）整合到了一起，而O2O正是對“SoLoMo”概念的最好體現。潘求輝對O2O的踐行正好與約翰?杜爾的前瞻預測不謀而合：“團購的爆發式成長讓我們意識到，追求性價比目前依然是消費者的主要訴求，因此在街庫網發展的前期，我們會更側重于將地面性價比高的服務送達消費者，而一旦當街庫網發展到一定規模后，我們必然會把SNS提升到更高的戰略地位，讓街庫網真正成為會員快樂消費、理性消費的互動分享平臺。”
另辟“三贏”，獨步藍海
曾有人如此調侃中國的創業者――如果有人在一個地區開加油站賺了錢，美國的創業者會在這個地區開便利店、飯館以及旅館，而中國的創業者卻會繼續在這個地區開第二家乃至第三家加油站。上述戲言正從一個側面揭示了中國創業環境的紅海之爭，某些創業者往往習慣于復制已有的商業模式，慘烈瓜分有限的市場蛋糕，結果往往落得潰敗紅海的結局。而反觀藍海，雖然暗含商機，卻寂寞冷清，成了無人問津之地。正是由于意識到身陷紅海必是騰挪有限，潘求輝并未著意于“開第二家、第三家加油站”，而是轉而探索在既有產業鏈上如何發掘出更大的價值。潘求輝認為，街庫網并不是要創造一個全新的產業鏈，而是謀求在既有產業鏈的基礎上創造出新的價值，這既是O2O的核心要義，也是街庫網真正要做的事情。
在解讀街庫網的商業模式時，潘求輝提出了基于“三贏”理念的中心商業圈全循環模式：商家成為街庫網的聯盟商家后，消費者只要到該商家消費并成為街庫網的會員，這個商家便能從該會員到其他聯盟商家的消費中獲取一定比例的利益分成。對消費者而言，只要成為街庫網的會員，不僅其到街庫網所有聯盟商家進行消費時能享受到優惠折扣，而且還能獲得消費積分進而享受到會員特權換購服務。
二維碼技術是街庫網最重要的技術支撐之一。據潘求輝介紹，二維碼可以鎖定、追蹤、記錄每一筆消費動向，通過二維碼識別終端，商家可以實現消費認證、身份甄別、積分累計、在線購物等多種功能?！拔覀冏龅募炔皇蔷W店平臺，也不是團購網站，而是基于線下實體店龐大消費額的店聯網，這是一種革新性的商業模式，是基于線下實體店異業聯盟策略對于互聯網以及移動互聯網的全新運用?！?/p>
光榮與夢想
在國外，也不乏基于O2O商業模式的成功典范，網上房屋短期租賃公司Airbnb便是其一，據2011年6月Airbnb的一項最新統計數據顯示，Airbnb每天可供出租的床位已經達到了11萬張，且正以每天增加1000張床位的速度良性增長。目前，Airbnb已成功躋身于10億美元俱樂部。對此業內人士認為，Airbnb之所以異軍突起，與其成功打通從線上到線下的商業生態圈密不可分，這也正好印證了O2O模式的成功之道，即要想在O2O領域獲得市場垂青，線下能力是重中之重。
決勝千里，必然要運籌帷幄，潘求輝早已謀局線下，在街庫網初創階段，便招聘了大批富有開拓能力的地面工作人員，以各個突破的方式開發更多優質聯盟商家。據了解，在短短半年時間內，街庫網便在廣州地區簽訂了1500多家聯盟商戶，這為其進一步的發展壯大提供了強大的地面支持。
