時間：2022-03-26 16:47:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇家族企業論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
北京大學林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結構,是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套安排,實際是企業的直接控制或內部治理結構。北京大學張維迎(1998)認為,“公司治理結構是這樣一種解決股份公司內部各種問題的機制,它規定著企業內部不同要素所有者的關系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權和控制權進行分配,從而影響企業家和資本家的關系”。
整體而言,經濟學家都認同一個共同點:公司治理結構是協調企業各參與者之間權利關系的組織和制度安排,是企業產權結構的實現形式,同時也是企業的剩余索取權和控制權安排的具體化,而企業治理結構就是要實現這兩種權利的最優安排。大多數家族企業所有權與經營權不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經理人員的問題,因而,家族企業也應該建立完善的治理結構,并且隨著家族企業的發展其治理結構也應該日趨完善。
家族企業治理結構的交易成本與治理結構
(一)公司治理結構構成
張維迎(1999)指出,公司治理結構由一系列契約所規定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發形成并被人們無意識地接受的行為規范,如社會習俗、族規等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權威機構的保證下得到執行或強制執行。任何企業治理模式都是這二者的結合體。人們根據二者所占的比例不同,又將企業治理結構分為兩類:規范型治理結構(以正式契約為主體)和倫理型治理結構(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統與價值觀念來協調彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結構的企業往往是家族企業;而選擇規范型治理結構的企業往往是股份有限公司。
(二)不同類型治理結構的交易成本與變革成本
1.企業治理結構運行的交易成本包括組織成本、激勵與監督成本等。在現代家族企業中,由于控股者是家族成員,治理機構參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等機會主義行為發生,組織和監督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。
2.企業治理結構的變革成本指:為實現某種治理結構特質的契約形式的改變,表現為正式契約與非正式契約各自內部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結構中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結構的變革成本要高于規范型治理結構。
一種企業治理結構是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關系架構,而是決定于既定的治理結構是否有利于降低企業內部生產要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業的核心生產要素—企業家(或經理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業在競爭性市場的可持續成長提供穩定的制度保證。
如上所述,我國家族企業中的家族信任作為一種節約交易成本的資源進入企業時,產權家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節約了企業的監督成本,我國家族企業治理結構的存在與延續有其客觀必然性:選擇家族企業治理結構是中國企業家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業家或經理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業治理結構有其存在的經濟合理性,我國目前的家族企業治理結構在一定程度上具有無法取代的交易成本優勢。
我國家族企業治理結構存在的不足
(一)企業的股權結構和資本結構
創業者擁有全部所有權或創業者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權,是我國家族企業的普遍現象。我國家族企業所有權高度集中于家族手中,資本結構單一,企業的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業所有權結構中的比例很小,企業資本的社會化程度很低。我國金融機構主要是為國有企業和有一定規模的私營企業服務的,家族企業股權高度集中的股權結構在家族企業創業初期曾極大地促進了企業的發展,但企業的資金來源只是局限在家族范圍之內,會限制企業所能籌集到的資金數量,難以達到規模經濟要求,家族企業很難從銀行獲得資金,而家族企業依靠內部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業的發展。
(二)企業的控制權分配
張維迎(1999)認為,企業的控制權主要包括兩個方面:一是經營決策權;二是選擇和監督經營人員的權力。在大多數家族企業中,創業家族大權獨攬,正業主本人作出決策的占56.75%,由企業主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權和決策權的高度集中容易導致決策的失誤,適當分離所有權和經營權,實現資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權力一方面使得企業的發展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風險;另一后果就是導致治理結構不健全。
由此看來,我國家族企業治理結構盡管有其存在的經濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。
構建與家族企業發展進程相適應的治理結構
現在政府、媒體、學術界的主流是否定家族企業,武斷地要求家族企業向現代企業制度轉化,這其實是違規律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業在現階段的存在有其深刻的經濟文化依據,現在的問題不是家族企業要不要向現代化企業制度轉化的問題,也就是說所有權與經營權是否分離并不重要,重要的是保證家族企業高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業的優勢與現代企業制度有機地結合起來,并適時進行完善,實現家族企業的可持續發展。
(一)進行產權制度改革
我國家族企業內部治理結構最大的問題之一,就是所有者權益結構封閉,單一,全部權益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創業者以及新進入企業的重要人員,極大影響了企業內部的凝聚力。因此家族企業可首先擴大企業內部參股范圍,企業外聘的非核心家族成員、經營者、技術骨干等均可參股,對于隨企業主共同創業的人員應在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設計相應的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉讓等都應有相應的規范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉讓,如持股人從企業離職,則企業以其按資產價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。
(二)建立完善的用人機制和激勵機制
家族企業創業者在用人方面往往表現出將下屬按自己人與外人分類并區別對待。家庭內外有別的倫理關系會造成企業組織內部的幫派體系,造成組織內耗,也必然會傷害非家族成員的職業生涯發展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業的責任感和忠誠,表現在企業因無法留住人才和吸引人才而失去創新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關系而降低企業的效率。
(三)進行治理結構創新
在堅持現代公司法人治理結構的前提下,結合家族企業實際發展情況,建立現代規范化的公司法人治理結構。主要包括治理主體的創新與治理機制的創新兩方面。
1.治理主體的創新。企業財產不僅僅是股東投入的資產,法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產由股東直接投資、債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取治理權和剩余索取權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理;債權人、經營者與廣大員工都應享有治理權。在現實經濟活動中,絕大多數企業資產所有者只關心市場上資產價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業業績不佳甚至破產,他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業中傾注心血的一般員工,向企業投入了大量的專用性人力資產,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。
由此可見,公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有,他們通過治理權的分配來相互制約,通過治理權、剩余索取權的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結構體現在:吸收一般員工、債權人的代表進入董事會、監事會;允許企業經理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機制的創新。在家族企業中如何合理分配治理權或剩余索取權?治理機制如何設定?在私人業主制、合伙制企業不存在權利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業以及股份公司,家族企業家占據了大股東主導地位,雖有董事會、監事會、股東大會等權力制衡機構,但很多卻是形同虛設。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:
兩權合一必須拆解。在家族企業,董事長與總經理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構成第一級委托關系;董事會又聘用經理班子負責管理公司日常生產經營活動,經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務,董事會有權對經理人員的經營業績進行監督,并據此對經理人員進行獎勵或予以解聘,構成第二級委托關系。在這種結構下,董事長是老板,總經理是雇員,若兩個職務由一人兼任,則會失去這種委托關系的意義,從而使公司的制衡關系失效。特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。
建立約束監督機制。家族企業要建立有效的內部制約機制和外部監督機制。如獨立董事對董事會的監督、各類監管部門對公司的監督、輿論的監督以及政府部門的監督,都該有一個合理的制度安排。
允許員工持有股份。經理層及員工持有本公司股份,才有反對權,才能避免公司股權過分集中。經理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責任感就會增強,有利于減少董事長、總經理經營決策失誤的發生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發揮不了作用。
參考文獻:
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4.朱衛平.論企業家與家族企業[J].管理世界,2004(7)
5.應煥紅.家族企業制度創新[M].社會科學文獻出版社,2005
關鍵詞：家族企業柔性戰略需求途徑
傳統的企業戰略僅考慮外部環境變化中的機會和威脅，結合企業自身的資源優劣勢，來尋求戰略、環境、資源的協調一致。然而在社會主義市場經濟發展的今天，用大量無差異產品來滿足主要市場需求的企業戰略已大打折扣。顧客強調的是創新、產品質量，顧客的需求在不斷地變化。特別是當前經濟全球化及信息技術的發展，市場環境發生了巨大的變化，并由此對企業的戰略內涵及其選擇產生了重要的影響。
一、柔性戰略的內涵
柔性戰略，是指企業為更有效地實現企業目標，在動態的環境下，主動適應變化、利用變化和制造變化以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案。
這里，柔性戰略著重強調了三個方面的內容：
第一，柔性戰略強調戰略的博弈性而不是戰略的計劃性。由于企業面臨的環境越來越不穩定，在動態變化的條件下，依靠增強預見性的戰略計劃是不可能獲得競爭主動權的。因此，強調企業在可行的選擇中采取行動的規則，是保證企業有效運行的基礎。
第二，柔性戰略強調直接利用變化和主動制造變化來提高競爭力，而不僅僅是適應環境變化。以我為主，通過預測環境和競爭對手的變化趨勢，主動利用和制造變化，創設新環境和新的規則，引導消費者和競爭者行為，并從中確立自己的競爭優勢，是柔性戰略的一個顯著特點。
第三，柔性戰略不僅強調企業家的創新而且強調員工與組織的整體創新。柔性戰略是充分發揮人的靈活性以適應環境的戰略。它強調企業的累積性學習，強調企業組織的協調能力、整合能力和靈活性。
二、從戰略環境的變化看家族企業的柔性戰略需求
1.宏觀經濟運行發生重大轉變
我國經濟增長格局正在從傳統的以消費品工業增長為基本動力源的發展格局，將轉向以信息、電子、生物科技等技術、資金密集型產業為基本動力源的發展格局。這樣，我國的家族企業就面臨著與以往差異很大的市場環境，需要選擇新的發展軌跡。
2.消費者消費觀念的變化
消費者日益成熟，需求日趨個性化和多樣化。伴隨中國的市場經濟逐步完善和健全，消費者也變得越來越理性和成熟，他們已經形成自己較為成型的消費觀念。消費者的物質、文化生活日益豐富，不斷地追求生活質量的提高，他們已不再單單地尋求對商品基本功能的滿足，而對多功能、豐富性、審美性等深層次的屬性提出了要求。3.行業內競爭的變化
行業競爭者增多以及替代產品的不斷涌現，競爭激烈程度持續升溫，給家族企業帶來壓力。所處的行在這種行業中，家族企業的生存發展空間越來越小，從而進行戰略選擇上的轉移。他們會充分利用剩余經營資源，謀求更大的發展，在選擇的新行業中或新市場中形成競爭優勢并創造更多利潤。
面對企業戰略環境的變化，家族企業面臨的挑戰是如何通過并善于使自己在不斷變化的環境中成長，并為自己創造企業成功的空間。相對于傳統的企業戰略，新的企業戰略具有更多的柔性。即要求其戰略體現更多的靈活性、彈性、變化性的內涵。
三、家族企業柔性戰略的實現途徑
鑒于柔性戰略既有文化的因素（應變的意識），又有競爭力的因素（應變的能力）。家族企業柔性戰略的實現可以通過以下幾個途徑予以實現：
1.建立柔性的企業文化
企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂，是企業柔性戰略的核心。家族企業建立柔性的企業文化，關鍵在于注重企業文化的整體性及員工的參與性。而柔性戰略要求企業的整體都應與動態的外部環境協調一致，因此必須相應調整企業中各利益主體的思想觀念，以期形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實現的良好氛圍。實踐證明，企業文化柔性越強，就越有利于柔性戰略的實現。
2.增強家族企業產品的適應力和緩沖力
產品適應性是指產品具有“以變應變”的能力，以產品的技術創新來適應環境的變化；緩沖性指產品具有“以不變應變”的能力，以產品的核心技術、核心競爭力來應對產品市場的變化。家族應根據自身的實力、市場競爭狀況、市場需求狀況選擇開發適宜的產品類型。在企業財力、物力允許的情況下，爭取改進型和全新型產品的創新。
3.提高家族企業資源柔性及能力柔性
資源是指企業所擁有的有價值資產，包括有形資源和無形資源。家族企業擁有稀缺的、有價值的、難以模仿的、難以替代的資源通用性越強，資源柔性越大。一個家族企業，在企業環境變化的情況下，采用探索式的方式發現新資源并整和、配置它所擁有的各種資源，使資源發揮更大的價值，這個企業具有能力柔性。能力柔性是企業取得競爭優勢的關鍵。
當然，并沒有適合于所有家族企業實現柔性戰略的一般途徑，當家族企業與競爭對手之間的競爭加劇時，更需要以一連串的戰略行動回應競爭對手并構筑起持續的競爭優勢。
參考文獻：
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[5]李煥萍季峰李垣:柔性戰略思想對戰略管理理論發展的作用.管理科學，2003（12）
摘要]改革開放以來，我國的家族企業獲得了飛速的發展，對我國的經濟發展作出了重大貢獻，但是，家族企業管理制度的弊端顯現出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展，本文通過對其原因分析的基礎上，以期提出相應得對策措施。
家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。
一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
（三）人力資源激勵不足
如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）人力資源開發不足
在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
（五）優秀人才流失嚴重
家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。
二、我國家族企業人力資源管理問題的原因分析
關鍵詞：企業負債
關于企業負債水平的調查結果顯示，在參加調查的樣本企業中，負債率在“20%及以下”的企業占34%，負債率在“21～40%”之間的企業占27.9%，負債率在“41～60%”之間的企業占24.1%，負債率在“61～80%”之間的企業占11.3%，負債率在“80%以上”的企業占2.8%。調查表明，目前多數企業的負債水平較低，超過六成（61.9%）的企業負債率在40%以下論文參考文獻格式，而負債率在60%以上的企業僅占七分之一左右（見表14）。
（2）企業規模越小，負債水平越低
從不同規模看，企業負債率的差異很大。調查結果顯示，企業規模越小，負債率在20%以下的企業越多，而負債率在60%以上的企業越少（見表14）。調查表明，規模是企業資本結構中非常重要的影響因素：大型企業的負債能力和承擔風險的能力較強，因此可以有更激進的資本結構安排，負債水平相對較高，從而獲取更多負債的稅盾利益及財務杠桿效果，提升企業的盈利水平，增加企業價值；而小型企業承擔風險的能力較弱，負債能力也就相對較差，其資本結構安排就會更多地以自有資金為主，負債水平相對較低。
（3）國有企業的負債水平明顯高于民營企業
從不同經濟類型看，23.3%的國有獨資企業的負債率在20%以下，要低于非國有獨資企業（34.7%），34.1%的國有獨資企業的負債率在60%以上，要高于非國有獨資企業（12.5%）；22.3%的國有控股公司和中央直屬企業的負債率在20%以下論文參考文獻格式，要低于民營企業和家族企業（35.7%），34.4%的國有控股公司和中央直屬企業的負債率在60%以上，要低于民營企業和家族企業（11%）（見表14）。調查表明，國有企業的負債水平要明顯高于民營企業。
表14企業負債情況分析（%）
企業當前的資產負債率
20%及以下
21～40%
41～60%
61～80%
80%以上
總體
34.0
27.9
24.1
11.3
2.8
東部地區企業
36.2
27.2
22.6
11.3
2.6
中部地區企業
30.2
29.6
26.3
11.3
2.5
西部地區企業
30.8
25.9
27.9
12.3
3.2
東北地區企業
33.6
33.2
21.1
7.8
4.3
大型企業
16.0
24.0
27.5
27.8
4.7
中型企業
28.9
27.9
27.5
12.5
3.2
小型企業
41.1
28.5
20.8
7.4
2.1
國有獨資企業
23.3
19.5
23.0
20.9
13.2
vs 非國有獨資企業
34.7
28.6
24.2
10.5
2.0
國有控股公司和中央直屬企業
22.3
19.4
23.9
24.1
10.3
vs 民營企業和家族企業
35.7
29.7
23.7
9.4
1.6
農林牧漁業
37.9
21.8
29.9
10.3
采礦業
32.7
32.7
20.0
10.9
3.6
制造業
31.4
30.2
25.5
10.5
2.4
電力、燃氣及水的生產和供應業
20.3
23.4
26.6
23.4
6.3
建筑業
41.0
20.5
15.1
19.3
4.2
交通運輸、倉儲和郵政業
38.6
20.5
25.3
13.3
2.4
信息傳輸、計算機服務和軟件業
52.1
25.4
16.9
2.8
2.8
批發和零售業
30.9
18.2
26.0
18.6
6.3
住宿和餐飲業
41.9
32.3
19.4
6.5
房地產業
41.1
29.5
14.0
13.2
2.3
租賃和商務服務業
50.0
26.0
12.0
〔論文摘要〕家族企業是世界上最真普遍意義的企業組織形態，本文分析了家族制企業的發展現狀，闡述了’家族制企業的先天優勢，指出家族制企業在產權和管理等方面的的內在缺陷，進一步時家族制企業的發展路徑加以探討，認為傳統的家族制企業可持續發展之路在于家族制的創新，并提出了若干建議。
目前大陸有80%的民營企業屬于家族制企業，而77%的民營企業的所有者參與了企業的管理，民營經濟在浙江經濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經濟占在整個浙江省的經濟總量中的比重達76%。家族制企業作為一種具有頑強生命力的企業組織形式，正在重新獲得學術研究和政府政策的正視和興趣。國內理論界巳經逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認態度，開始嘗試以客觀、理性和發展的眼光來看待家族企業并希望能夠對其成長發展提出中肯的分析和建議，積極探索適合家族制企業發展模式，特別是符合中國現階段國情的成長發展道路。
一、家族制企業的發展狀祝
1。家族制企業的界定。通俗地講，所謂家族制企業，指企業資產和股份(50%以上決策權)主要控制在一個家族之中、領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業內部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業集團。但具有以上特征的家族企業。其產權結構特征、管理層構成、管理理念和方式、經營目標、家族控制方式及對企業發展的作用都有很大的不同。我們把家族企業分為傳統型家族企業和現代型家族企業。傳統型家族企業的結構相對封閉，家族資產與企業資產、家族管理與企業管理高度一致，對初創期企業發展具有適應性;而現代型家族企業則是在家族控制企業這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業經理人，對企業產權結構、管理方式等進行多方面創新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業，但其已是相對適應于企業規模化及產業持續升級要求的家族企業。很多大型跨國公司也屬午家族企業，但與數量眾多的初創期的家族企業相比有天壤之別，兩者的企業治理結構和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現代型企業。
2.家族制企業的發展狀況。在我國，泌世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展，隨著改革的進一步深人，全球經濟一體化的步伐加快，以家族制企業為主體的民營企業，其數量和規模在不斷的擴大，對國民經濟也起著越來越重要的作用，根據中國統計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業共有9萬多戶，到2003年私營企業增長到342萬戶，經過近改革開放后的20年的發展中，我國有120萬家民營企業，3100萬家個體工商戶，從業人員達到0.984億，民營經濟的投資比重達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經濟不僅成為拉動中國經濟的重要力量，也是國有經濟的重要依托。在歐美的發達國家和東亞地區的較發達國家，家族制企業在國民經濟中發揮著更為重要作用，美國學者克林?蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間，全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”，他們所占據的經濟是往往是該國經濟的主導。因此，在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族制企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族制對企業發展的作用進行研究是一個非常有意義話題。
二、家族制激勵企業發展的作用機制
1.家族制企業內部產權比較穩定一致。家族制企業在所有企業組織形態中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。
2.家族制企業決策相對比較靈活。家族制企業通常性的兩權合一帶來的另外一個好處就是家族企業把整個企業的所有權、管通決策權、人權、財產權的高度統一和集權的經營模式，這種家長式的經營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識;在貫徹，決定執行得力。這樣的企業擁有一般企業沒有的維護家族團結和財富的共同愿望。
三、家族制約束企業發展的作用機制
利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族制企業諸多根本性的內在缺陷。下面就家族制企業所特有的模式的內在缺陷進行深入分析。
1.
家族制企業資源配置的封閉性。在家族制企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，企業產權做到統一與一致時，往往陷人另一個極端—封閉性，創業者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉讓，這就使得家族企業的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內部。當企業遇到良好的發展時 機，需要大量的資金來源時，家族制企業的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內的資金又十分有限，而沒有特殊關系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業中去;其次，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體人才供給速度一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸;再次家族企業使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。
2‘家族制企業存在家—企關系模糊。家族制企業由兩個重疊的系統構成，即家族系統和企業系統。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統結構。由于企業管理層中的同一個體必須履行雙系統的職責，能夠使兩個系統都得到滿足，自然最為理想。可是，由于不同系統間形成的各類利益集團，夾雜復雜的感情關系，使得管理者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創業團隊因權利分配問題而最終影響到企業的持續經營，公司內部造成混亂，這樣就不利于企業的長遠利益。
3.家族制容易導致決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業的優點，那么決策是否是合理、科學呢?其實不然，許多企業主僅僅靠自己的感性認識和傳統的經驗來經營企業，對業務系統缺乏詳盡科學的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業主個人的經驗、偏好和沖動來決定企業的重大投資，同時又缺乏有效的監督約束，可以想象其管理決策的風險。很多業主把企業看成自己家庭的擴大，企業的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負責、而不是對主管負責。因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風氣。使得企業內部難以建立起科學有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經驗。80年代中期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業中生存的公司。然而王安卻說:“他(王列)是我的兒子，他能夠勝任。”有誰能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了!一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環繞著王安公司，公司不得不宣布破產。王安最終失敗在家族觀念上。
【關鍵詞】 家族企業； 社會情感財富； 財務戰略
【中圖分類號】 F275.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）20-0006-04
一、社會情感財富理論的興起及研究現狀
大量研究證實，家族企業與其他類型企業存在明顯的區別。然而一直以來，家族企業作為一個獨立的研究領域，其研究開展所運用的理論大多源自于其他研究領域，所應用的理論假設等并不能完全滿足家族企業的現狀，因此，在某些情況下，研究結論并不具有說服力，甚至是相互矛盾的。直到2007年，Gomez-Mejia等通過創造社會情感財富（Socioemotional Wealth，SEW）模型將關于家族企業的討論引領到了一個新的領域。
SEW是指家族成員憑借其所有者、決策者和管理者的身份從家族企業所獲得的以家庭為中心的非經濟收益[1]。作為家族企業研究領域“土生土長”的理論模型，SEW概念一經提出，便得到了學者們的廣泛關注。
SEW模型的優勢在于，它扎根于行為理論，有很強的理論基礎；SEW保護觀念并不否認理論的主要觀點，即家族成員會偶爾表現出機會主義行為。SEW模型通過允許家族成員的不同風險偏好，有助于解釋與理論預測不一致的異常結果；它還解決了理論的主要缺陷之一，就是解釋了家族企業的協作行為和情感方面[2]。因此，有學者指出，SEW是家族企業有別于其他正式組織的一個最重要的特征[3]。
SEW的內涵十分豐富，包括行使權力的能力，滿足歸屬感、情感和親情的需要，傳承家族價值觀，維系家族控制，積累家族社會資本，履行基于血緣關系的家族義務，以利他主義來對待家族成員等內容。基于SEW的豐富內涵，Gomez-Mejia將SEW劃分為情感、文化價值觀和利他精神三個維度，由于SEW的豐富內涵可以稱之為“傘狀結構”，因此，Berrone et al.[4]對SEW的維度劃分進行完善，將SEW劃分為家族控制和影響、家族成員對企業的認同、緊密的社會關系、情感依戀、跨代傳承的意愿五個方面，這五個維度的劃分得到了許多學者的認可。
目前，針對SEW的研究尚處于起步階段，現存文獻還不豐富，本文基于Berrone提出的五個維度對SEW與企業財務戰略之間的關系展開探究，以期能夠豐富現存研究成果，為后期研究的開展提供理論基礎。
二、家族企業財務戰略的獨特性
SEW模型雖然是對企業非財務方面的描述，但是它并不天真地假設家庭成員不追求經濟目標。正如Berrone et al.[4]提出的，SEW模型并不意味著家族企業的自我犧牲或是忽略財務問題。SEW的主要觀點是，在家族參與度較高的情況下，企業在追求某些行為時，更傾向于承擔成本和不確定性，因為企業認為這種行為帶來的風險與其帶來的非經濟利益相平衡，而不是僅僅考慮財務收益。本文從企業融資財務戰略、投資財務戰略和股利分配財務戰略這三個方面入手，討論SEW對企業財務戰略的影響。
家族企業是家族與企業的統一體，對于家族企業主而言，企業不僅是其獲利的工具，更是其情感的寄托。在家族企業中，家族成員一般持有家族企業較大份額的股份，同時又希望將家族和企業傳承給下一代，因此，對家族控制、家族聲譽、家庭和諧等方面賦予了更多的關注，而不是僅關注企業價值的最大化。這些更加深層次的訴求，即家族企業的非財務方面，所以利用SEW這一新興概念對家族企業財務戰略進行解釋具有極大的研究價值。
三、融資戰略選擇
家族企業目標的獨特性決定了家族企業的融資決策不能通過主流融資理論進行解釋。因此，從保護SEW這一角度出發解析家族企業獨特的融資決策。
（一）低負債率與SEW保護
國內外諸多學者已經通過實證研究證實，由于具有強烈的控制權偏好和風險規避傾向，中小家族企業融資一般比較偏好內源融資，在外源融資中偏好債權融資，但傾向于低負債[5]。
家族企業的這些融資決策都與保護SEW這一目標不謀而合。因為SEW的保存是家族企業面臨的主要問題，高比例的負債容易使家族企業陷入控制權轉移的風險之中，同時給企業帶來破產危機，所以家族企業較少地依賴外部機構或其他外部來源的基金，因為他們害怕企業破產或者失去對企業的控制。
以中國著名的家族企業老干媽為例，2013年，老干媽全球銷售額超過37億元人民幣，市場遍及北美、歐洲、東南亞等，但老干媽一直堅持“不貸款、不融資、不上市”的原則。老干媽自身擁有強大的現金流，不需要銀行貸款，更不用說其他外界投資機構。公司一直堅持現款交易，有多少錢做多少事，從未出現過資金周轉困難的情況。這一現象出現的原因正是出于家族企業對于SEW的保護意愿。
（二）IPO決策與SEW保護
并不是所有的家族企業都如老干媽一般資金充足，我國家族企業上市的主要驅動力依然是解決融資困難。
從短期來說，公司首次公開募股，即IPO的決策與保護SEW這一目標是相互沖突的，因為IPO會引入非家族股東，導致家族股東的影響力減弱，而非家族股東的影響力增強，會影響家族企業對非經濟目標的追求。盡管如此，家族企業仍會選擇IPO，因為引入外部資本所帶來的經濟效益的提高多于保持企業私有所帶來的非經濟效益，家族成員也會得到更加多樣化的個人財富，而且，從長遠的角度上來說，IPO或許是使家族企業以及SEW延續下去的唯一選擇。面對這種兩難的處境，家族企業能做的就是盡量最小化IPO對SEW的影響。
（三）IPO抑價與SEW保護
家族企業為了維護他們的長期非經濟效用，是愿意犧牲短期經濟利益的。Leitterstorf[6]以153家首次公開募股的德國企業為樣本進行的實證研究表明，與非家族企業相比，家族企業更傾向于選擇較高的IPO抑價率。平均而言，家族企業的IPO抑價率要高于非家族企業10%以上。
這一現象出現的原因在于IPO抑價對于家族企業SEW的保護是有著積極影響的。首先，抑價發行股票會使得投資者的股票認購量多于發行量，出現超額認購，從而導致配股，這樣就降低了新股東之間的股權集中度。家族股東可以最大限度地對新股東發揮其控制權，從而保護其SEW。其次，抑價發行降低了IPO失敗的風險。IPO失敗或撤回的成本不僅包括花在路演上的資金成本，也包括聲譽成本。由于家庭和企業之間身份的重疊，公司的聲譽受到損害也會影響家族成員的聲譽[7]，進而對SEW造成威脅。因此，與非家族企業相比，家族企業更能夠接受較高的IPO抑價率，作為保護SEW的必要的代價。
由上述分析可以發現，家族企業在選擇融資方式時，會在外部融資帶來的快速增長和保留企業控制權之間權衡，在維持企業控制權的前提下，尋求企業價值的最大化。
四、投資戰略選擇
在投資財務戰略方面，家族企業的形象也決定了其投資方向與非家族企業存在著一定的差異，而這些差異背后的機理亦可以通過SEW這一概念加以解釋。
（一）研發投資與SEW保護
陳凌等[8]根據全國工商聯的數據研究發現，在保護SEW這一目的的驅使下，家族企業的研發投資帶有明顯的防御特性，研發投入力度低于非家族企業，不僅投入資金量較少，且帶有更高的風險厭惡水平。
這一現象出現的原因可以從SEW角度加以合理解釋。研發所需的主要是人力資源以及財務資源，家族自有的人力資源往往不能滿足企業創新的需要，而吸收家族外部的人力資源會對家族情感產生影響，甚至可能影響到家族的發展軌跡和對企業的控制，對保護SEW這一目標產生威脅；從上文家族企業的融資戰略可以發現，家族企業負債程度低，融資面較窄，因此財務資源也限制了家族企業的研發投入；另外，由于創新的成功率總體上比較低，即使研發成功，研發投資回報周期長，研發成果又極易被模仿，從而增加了家族企業長期經營的風險和不確定性，影響了企業對未來收入的預測，因此家族企業出于保護SEW角度的考慮，在研發投資方面的投入要低于非家族企業。
（二）多元化投資與SEW保護
不僅僅是研發投資，在多元化投資方面，SEW也在影響著家族企業的財務決策。
首先，由于家族企業包含了家族股東的大部分情感及財務投入，因此，在資源配置方面，家族股東表現得更為謹慎，對于超出企業能力、將會給企業未來經營帶來不確定性的項目，家族股東一般會避免這樣的多元化投資。其次，因為創始家族企業的業務較為單一，而多元化的過程是復雜的，通常需要新的程序和做法，有一些甚至會偏離企業經營的初衷，這些都有可能影響到企業在家族成員心目中的定位，影響家族成員對企業的認同感。
另外，多元化對于人力和資金的需求使得家族企業不得不聘請具有專業知識的管理人才和引進外部資金。職業經理人的引入會分散家族成員在企業中的決策權和控制權，增加控股股東與其他利益相關者之間的矛盾，損害家族企業的社會關系，還會對企業內部家族情感的維系構成威脅。多元化投資對于資金的需求，可能需要企業通過發行新股或債務融資來獲得外部資金，這些都會導致家族外部利益相關者參與到企業運營之中，進而對公司的戰略方向施加一定的影響和控制，削弱家族成員在企業中的權威和影響力，對企業的SEW造成不可估量的損失[9]。
（三）企業并購與SEW保護
有研究發現，相對于非家族企業，家族企業更少發起并購交易活動，尤其是國際并購。因為家族成員更為關注企業的持久經營以及對企業控制權的掌握，而并購存在著潛在的風險，一旦失敗，將會使企業遭受沉重的打擊。此外，企業并購意味著企業將更多地依賴非家族成員，如債券持有者和非家族經理，這將稀釋家族對企業的控制權；并購還可能會破壞家族企業原本緊密的社會關系，削弱家族企業的SEW[10]。
對于國際并購而言，文化距離也是阻礙家族企業國際并購決策的一個重要原因。企業間的文化差異不僅會降低國際并購的成功率，也使得家族企業在協調企業內部關系時面臨著更大的阻力，不利于并購后企業SEW的培養和保護。對于傳承到第二代甚至更久的家族企業而言，由于資源的豐富和接班人視野的不同，企業接班人更傾向于進行國際并購，盡管如此，企業家仍然要避免企業盲目擴張，對于SEW的保護依然是其在進行企業決策時不可忽視的重要因素。
（四）公益性投資與SEW保護
與上述幾類投資形成鮮明對比的是出于公益性目標的投資，在這一方面家族企業明顯多于非家族企業。Berrone et al.[4]的研究發現，較非家族企業而言，家族企業在防治污染方面的投入較多，環境污染程度較低，因為這樣做可以提升家族形象，進而保護其SEW，即便采取這樣的行為沒有明顯的經濟效益。類似的，Deephouse[7]的研究發現，和非家族企業相比，家族企業擁有更好的聲譽，因為家族成員比非家族成員對企業有更加強烈的認同，高度的認同促使家庭成員追求一個良好的聲譽，因而更加熱心于公益事業，從而提高企業的SEW。
家族企業更多地將公益事業的投資看作是自身的一種社會責任，而不是單純的“面子工程”，這些投入為家族和企業帶來的社會影響是無法用金錢衡量的，公益性投入完全是家族企業發自內心的對于自身公眾形象的塑造，是家族企業的顯著特征。而這一投入對于家族企業SEW的保護是極為正向積極的。
因此，在保護SEW這一目標的引領下，家族企業展現出了較低的研發投入、較低的多元化投入、較少的企業并購以及較高的公益性投資的形象。
五、股利分配戰略選擇
在現有研究成果中，學者們大都認為成本是影響公司股利政策的重要因素，因此，前期學者們大多從理論出發進行探討，然而研究結論卻不盡相同。
（一）現金股利與SEW保護
家族企業普遍存在著兩類沖突，所有者―管理者沖突（第一類沖突）和大股東―中小股東沖突（第二類沖突），魏志華等[11]的研究發現，家族上市公司具有相對消極的現金股利政策，其中的一個重要原因便是家族控制加劇了第一類沖突，家族股東作為家族內部人員，由于缺乏有效監督，導致家族股東有機會“掏空”企業資金，增加公司的第一類成本，從而減少股利發放。Easterbrook[12]卻認為現金股利發放可以降低由于經營權與所有權分離所產生的成本，也有助于監督經營者的行為。因此，從家族企業健康發展的角度出發，家族企業應持有積極的現金股利政策以減輕外部股東對于公司存在家族控股股東引發問題的疑慮。
這些沖突的研究結論也凸顯了理論在研究家族企業相關問題時的缺陷。對于家族企業而言，公司的利益不僅僅指家族財富的增長，家族企業的永續經營和世代傳承對于家族成員而言更為重要。因此，在家族治理過程中，家族成員會致力于協調企業內外部各利益相關者之間的矛盾沖突，營造一個和諧融洽的工作氛圍，從而維持高水平的SEW，而發放較多的現金股利被視為一個不錯的方法。一方面，可以減少外部股東與內部管理者之間的沖突，另一方面，家族企業內部管理者可支配的現金減少，降低了其進行特權消費的風險。
目前學術界普遍認為，現金股利是大股東套取公司資金，盤剝小股東的方式，為了改變外界對大股東的這種印象，家族企業并不會一味增加現金股利的發放量，而是會在企業聲譽和家族利益之間尋找一個平衡，適當進行現金股利的發放。
（二）股票股利與SEW保護
在市場和投資者看來，股票股利的發放預示著企業具有較大的發展空間和較強的成長性。而上市公司為了實現股利政策信號傳遞的作用，向投資者展現公司較好的發展勢頭和前景，會選擇發放股票股利。
股票股利的發放還會對公司的股權結構產生影響。股票股利的發放會增加公司流通在外的股本數量，導致每股價值被稀釋，從而使股票交易價格下降，吸引更多的投資者成為公司的股東，使公司股權更為分散，防止其他利益相關者控制企業，保證家族成員在企業中的控制地位。與此同時，家族成員所持股票份額也被稀釋，減少了家族成員對企業的控制權。盡管股票股利是一個公司積極運營的信號，但是家族企業在股票股利的發放方面依然慎之又慎，以確保家族在企業中的控制地位。
穩定的股利政策會向市場傳遞積極的信號，為上市家族企業樹立穩健經營的良好形象，因此上市家族企業傾向于積極且持續的股利分配政策。以七匹狼為例，研究發現，七匹狼積極連續且相對穩定的現金分紅是一種理性的股利政策，既體現了對投資者短期投資的回報，樹立了良好的企業形象，又兼顧了投資者的短期收益和公司的長遠利益[13]。
因此，在股利分配方面，由于保護SEW這一目標的影響，家族企業傾向于高現金股利、低股票股利的股利分配方式。
六、結論與展望
根據以上的文獻梳理和研究，本文構建了SEW與家族企業財務戰略關系模型，如圖1所示。
SEW的各個維度對家族企業財務戰略的各個方面產生著不同程度的影響，其中，家族控制和影響、緊密的社會關系以及情感依戀這三個維度對家族企業融資、投資以及股利分配策略影響較大，而家族成員對企業的認同及代際傳承的意愿這兩個方面對家族企業財務戰略的影響力沒有前三者顯著，這五個維度共同作用最終影響著企業總體財務戰略的選擇。
為了保護SEW，使家族利益與企業利益之間達到平衡，在融資財務戰略方面，家族企業傾向于低程度且內部性較強的融資，負債程度較低；在投資財務戰略方面，相較于非家族企業而言，家族企業更傾向于保守、穩定的投資戰略，風險規避性比較強，研發投資、多元化投資以及海外并購投資較少，公益性投資較多，這也影響著家族企業的收益，使得家族企業收益維持在中等水平；在股利分配戰略方面，家族企業傾向于積極持續的股利分配政策，現金股利分配多于非家族企業，而股票股利分配少于非家族企業，總體傾向于適中的股利分配政策。
由以上分析可知，家族企業在經營過程中一直保持著謹慎的經營態度，致力于企業主導業務，增強企業市場競爭力，防止企業利息負擔過重，謹慎對待企業規模擴張，在維持企業生存的基礎上，適時謀求企業財務戰略績效的穩定增長和企業規模的平穩擴張。種種因素導致了家族企業在財務戰略的選擇上更加傾向于穩健或收縮型的財務戰略。
本文對SEW與企業財務戰略選擇的關系研究主要基于文獻研究法，缺乏相關實證方面研究成果的支撐，后續研究可以此為突破口展開。另外，作為企業的非財務方面，SEW對家族企業各方面都有著潛移默化的影響，目前對于SEW的研究大多針對企業戰略方面開展，對于SEW自身的解析和家族企業其他方面，如對代際傳承等的影響的研究尚顯不足，后期的研究也可以考慮在這些方面展開。
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關鍵詞：家族企業治理；傳承績效；員工工作態度
一、 治理結構與家族企業治理
家族企業治理可分為契約治理和關系治理（Lansberg，1998）。契約治理（Contractual Governance）是指通過正式的契約來治理交易，包括治理交易的各種正式制度，如董事會、監事會等治理機構、對員工的激勵制度等等。市場交易的風險越高，就越需要契約治理（Williamson，1985；Klein，Crawford，Alchian，1978）。在家族企業引入外部職業經理的過程中，為了降低家族企業和職業經理之間的巨大交易風險，隨著企業控制權向職業經理的轉移，家族企業必然會加強契約治理（Mustakallio，2002；蘇琦和李新春，2004）；與此同時，關系治理（Relational Governance）則是指通過一些關系性規則來治理交易，具有降低交易成本和減少交易風險的作用（Poppo & Zenger，2002）。McNeal（1978）認為，契約可以被理解為人與人之間的交換關系（Exchange Relations），任何交換都包含兩類特性：交易性（Transactional）和關系性（Relational）。
從國內外已有文獻來看，學界對家族企業的關系治理與正式契約各自的功能和相互影響關系存在較大的分歧。一類觀點認為，正式契約與關系治理互為替代品（Gulati，1995；Dyer & Singh，1998）。另一類觀點則認為，關系治理與正式契約是相互補充的，精確設計的正式契約會促進更多值得信任的長期合作交易關系。Poppo和Zenger（2002）通過實證研究證明了關系治理與正式契約之間的互補關系。他們發現，明確的契約條款、修改契約和解決矛盾的程序與靈活、雙邊、持續的關系治理雙管齊下，會使關系契約的履行更加順利，更能促進績效達成；當然也有著其他不同觀點，Hoetker和Mellewigt（2004）對德國電信產業的研究就發現，物質資產更多通過合同來控制，而知識資產則通過關系機制優化管理；在物質資產存在的情況下，關系治理實質上傷害了聯盟的績效。
二、 家族企業傳承績效的建構和測量
1. 家族企業傳承績效：復雜的維度和結構。相對于企業績效而言，有關家族企業績效尤其是繼任績效的界定相對模糊，其維度也相對復雜（Hienerth & Kessler，2006；Olson et al.，2003），迄今為止，國內外罕見對家族企業繼任績效的研究。眾所周知，績效可從結果角度來定義（Kane & Kane，1992），但以結果來定義績效在有些注重工作過程而非結果的領域存在諸多缺陷，為彌補這些缺陷，Murphy 和Cleveland（1992）認為應該從行為的角度來定義績效，把績效定義為一系列的行為；Bernardin（1992）則認為，可以從顧客關注或需要的產品、服務、行為的數量及質量等方面來衡量；劉學方（2009）認為，家族企業繼任績效應該更多是一種結果或者說是一種狀態，這種狀態應該可以用一系列結果來表征；Olson（2003）認為，衡量家族企業繼任績效時必須同時考慮家族企業在家庭和企業兩個維度上取得的成就；Sharma（2002）發現與家族相關的多個目標如提供工作機會、繼承人的培養、家族財富或生活方式的積累以及維持家族在社區內的聲譽倍受重視，雖然不同的家族企業更強調家族目標還是企業目標是有差異的，但兩種目標的結合是所有家族企業都追求的；Sorenson（1999）、Stavrou（2005）則用一個2×2矩陣，并基于在一個或兩個維度上都有正的績效來概念化家族企業的四種績效模式，并認為未來研究更多應面向理解其影響因素，以及在一個或兩個維度上取得高績效的成功路徑；但學界普遍認為，這些標準在反映企業發展和財務指標方面十分不夠。
由此，劉學方、王重鳴（2010）認為，應借鑒考察家族企業經營績效的標準，確定從企業家族和企業兩個角度考察家族企業的傳承績效，家族方面將考察家庭成員對傳承過程的滿意度，而企業方面將從企業經營的客觀財務績效方面和員工對傳承過程的主觀滿意度方面對家族企業傳承績效進行評價。這些維度可以清晰反映出家族企業傳承后家族和企業兩個系統可持續成長和發展的現狀和潛力。
2. 傳承績效的有效測量。雖然有研究提出了家族企業繼任績效是企業成功和家族成功的整合函數的觀點（Stafford，1999；Olson，2003），但是，以這兩個維度作為效標的定量研究卻很少看到。家族涉入（Involvement）是家族企業的一個重要特征，給家族企業帶來的優勢和劣勢是決定家族企業繼任績效的根本因素。雖然一些學者提出了一系列直接或間接測量企業繼任績效的方法，但對于家族企業繼任績效的研究仍會碰到許多困難，其中一個困難就是，這些規模較小的家族企業不愿透露他們有關績效的信息，因此，用財務指標測量企業繼任績效的傳統方法在家族企業的研究中并不是行之有效的（Sandberg，1986）。為了克服這種局限，一些學者采用了一種寬泛的績效測量方法（Chandler & Jansen，1992）；與此同時，我們還注意到，學者們在對家族企業繼任績效的研究中，更側重于對企業系統成就的研究。Wood（1996）將環境緯度加入到企業成功的決定性因素中，Olson（1994）的研究發現，處于鄉鎮地區的家族企業相較于非鄉鎮地區更容易碰到現金流問題。在此基礎上Stafford（1999）、Sorenson、Olson等（2003）逐步構建起SFB（Family Business Sustainability）模型，將家族企業的繼任績效歸結為企業繼任績效和家族績效的函數，這一模型為家族企業的研究提供了一個創新路徑，并認為家族內部組織結構和就特殊情況的處理方式對總收入和所有者預期成功有著非常重要的影響。但是，SFB模型的不足之處在于，僅局限于家族與家族企業范疇，而作為影響可持續發展的外生因素，資源和約束條件并沒有納入該模型，因此，中國學者蘇琦、李新春（2004）建立了擴展的SFB模型（ESFB），將資源和約束作為內生因素引入EFSB模型，而將社會環境、經濟環境與道德環境作為外生因素看待；此外，Sorenson（2000）也指出，家族企業繼任績效是一個涵蓋企業客觀財務績效、家庭成功及員工工作態度的可持續整合績效，企業客觀財務績效采用企業競爭力、市場份額、利潤增長等來衡量，而后兩者則主要測量了員工和家族成員對繼承過程的滿意度。并引入了環境因素的制衡，這是迄今為止較為完善的有關家族企業繼任績效的研究思路。
三、 家族企業代際正效接續的傳承績效現狀研究：基于治理行為的視角
Ward（1998）指出，擁有有效治理實踐的家族企業更有可能去做戰略規劃和繼任計劃，一般而言這類企業成長更快、存續時間更長；李新春和陳燦（2005）的一項探索性研究證實了家族企業治理模式的選擇會直接影響到企業繼任績效；蘇琦和儲小平（2005）對家族企業治理結構的一項研究指出業績良好的上市家族企業可以透過尋求改變公司治理結構來促進企業的繼任績效。Mustakallio（2002）和Filatotchev（2005）對家族企業治理模式對企業繼任績效的影響開展過一些研究，認為治理模式與企業繼任績效之間有密切關聯。現有文獻主要是基于家族所有權、管理權和控制權這一視角來分析家族企業治理結構對企業績效的影響，且截至目前學術界對家族企業治理結構與企業績效之間的關系并沒有一致性的結論。本文試圖從梳理有關家庭或家族關系系統這一新視角出發的相關文獻，并注重考察治理結構的多重角色，基于治理角度來綜述家族企業代際正效接續的繼任績效。
1. 契約治理與家族企業繼任績效。
（1）契約治理與企業客觀財務績效。契約治理影響企業客觀財務績效的著眼點，主要在于資源問題。公司的產權結構和治理結構，決定了其從內部和外部市場獲取資源的特征：①公司的產權結構，直接影響從資本市場籌集資金的能力。在我國家族企業，申請項目資金的途徑很有限，不僅程序煩瑣，而且資金額度與企業實際需要不一定匹配。Mizruchi和Stearns（1994）對財富（Fortune）400家企業中22家家族企業28年的研究結果表明，董事會中的財務代表與公司負債存在相關關系，董事會中財務代表的類型直接影響企業所使用財務機制的類型和企業繼任績效；②公司治理模式也影響了公司人力資源的特征。當前我國的外部市場體系相對不發達，家族企業往往傾向于從內部選拔和培養所需人才；而隨著經理市場、勞動力市場的啟用和日益成熟化，使企業能夠獲得經過正規培養的MBA和專業人才。這兩種不同的人才來源，必然給企業繼任績效帶來不同影響；③公司治理模式影響經理人員的自限。不同的所有者結構，經理擁有的自限也會出現差別，對經營戰略和繼任績效有直接影響；④依據資源依賴理論，董事會是企業減少環境不確定性的一種機制。董事的不同來源，使得它能在家族企業中扮演緩沖器和邊界協調的角色，將組織與環境中的重要資源以及存在于董事互鎖（Interlock）網絡中的有價值的信息聯結起來（Price，1963；Zald，1969；Pfeifer，1972）。董事互鎖對獲取信息的影響利弊兼之，利在于能將互鎖網絡范圍內的信息有效聯結利用，弊在于容易使企業的信息交流限制在互鎖網絡之內。
（2）契約治理與家庭成功。Fama和Jensen認為，家族企業的股份掌握在家族成員手中，家族成員與決策人之間存在特殊的私人關系，在監督和約束人方面具有更大優勢。Chrisman通過引入成本控制機制對家族企業和非家族企業的成本進行了比較分析，認為家族企業更有利于降低成本。William進一步分析了激勵機制對家族成員和非家族成員的影響，說明利他行為和相互信任使家族成員具有自我約束的能力。雖然家庭企業內部的契約治理，看上去對家庭而言少了些許親情，但家庭中隱含著大量無形的宗法制痕跡，有形的契約比起無形的宗法制進步了許多，更有利于家庭穩定和家族成功（Lee，1996）。家族的自身特質是會變動的，契約治理模式及其所依據的理論對家庭價值觀和理念發生微妙的變化，并對防范將家族利益置于企業利益之上起到有效的作用。亦即，當一個地區的法律越昌明，執法效率越高，人們（包括家庭成員和企業員工）對法律保護下的非人格化規范契約的有效性越有信心。綜上，雖然現有研究大多從契約治理來衡量企業繼任績效，但很多研究表明家族企業目標是多元化的，如為家族成員提供工作機會；為顧客提供高質量、專業化的服務；家族聲譽和核心價值觀的傳承等。如果不考慮企業的目標，當前對企業績效的分析則相對欠妥。如何全面、多維度地考察家族企業的績效是擺在學者們面前的問題。
（3）契約治理與員工工作態度。羅賓斯（1997）認為，工作態度是員工所持有的對工作環境方面的積極和消極的評價，它是與工作相聯系的態度。工作態度由認知（Cognition）、感情（Affect）和行為（Behavior）三部分構成，但研究中為簡單易實現操作，一般將其分為組織承諾（Organizational Commitment，也譯作組織忠誠或組織歸屬感）和組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior）兩個維度。在家族企業實踐中，組織依據員工的工作績效、態度等給予職業發展機會的激勵也往往是企業契約治理中的一個同行慣例。在家族企業中，尤其是當企業處于權杖交接這一關鍵時刻，對員工的契約治理是一項系統工程，要求人力資源管理部門全面參與組織的戰略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態度能支持組織的戰略規劃，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的治理績效中獲利，員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感（Stavrou，1998）。
2. 關系治理與家族企業繼任績效。
（1）關系治理與企業客觀財務績效。關系是現代社會中企業不可忽視的一項資本，即“關系資本”（Guanxi Capital）或社會資本（Social Capital）。董事會通過營造與利益相關者的友善關系，獲得關系價值，使公司便于獲取來自供應商、銷售商、顧客、政府、社會團體等各類利益相關者的資源支持，有助于創造穩定的現金流，且由于家族企業本身就帶有很強的關系性特征，因此，關系治理與正式的制度或契約安排一樣能夠使得家族企業中的委托雙方目標一致，起到減少成本、降低交易風險、提升企業可持續性，達到最終推動經濟績效，優化財務指標諸如企業競爭力、市場份額、利潤增長等，進而提升目標的作用（Sandra Waddock，2000）；與此同時，我們應注意到，治理不僅存在于企業內，也存在于企業之間，現有大多數研究針對的是單個企業，對于家族企業間的關系，如企業集團和企業網絡間治理結構對財務績效的影響并沒有涉及，這也是一個非常值得研究的方向。
（2）關系治理與家庭成功。研究發現，家族企業關系治理對家庭成功有顯著影響作用。家庭成功表示了家族企業創業者本人或家人對家庭生活質量的評價（Retting & Leichtentritt，1999），而處理好了家族成員關系、家族成員與家族企業關系等問題的高關系治理模式，必將使家族企業創業者本人或家人對家庭生活質量的評價相對較高，因此，關系治理對家庭成功有顯著影響，亦即家族企業可通過構建關系治理模式來達到更高的創業領導者及其家庭的成功
（3）關系治理與員工工作態度。20世紀70年代，美國心理學家施恩提出，由于合約者（如自家人、自己人）之間存在著特殊主義的關系，企業主要依托這種關系進行治理，其基本衡量指標包括工作滿足度、工作參與和組織承諾等。在家族企業中，關系契約通過人力資源治理實現員工的工作滿足度，進而實現員工對組織強烈的回屬感和對工作的高度投進，關系治理不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。Rambled（1994）指出，在家族企業里勞資關系趨向于雇主與雇員之間建立一種合作、相互尊重、理性解決沖突問題的關系，和諧的關系治理模式正是代表了這一趨勢。英國學者Matlay（1999）則通過6000個隨機電話訪問和600個家族企業的樣本進行了研究，探討分析了家族企業勞資關系的本質和內涵，他的研究結論是家族企業的雇主和經營者傾向于適應家族企業的非正式的關系治理模式，企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿看，并盡量給予滿足，而員工也為企業的發展全力奉獻，由于他們相信企業能夠滿足他們的需求與愿景。還有學者認為，創業者及繼任者表現出的仁慈關愛、充分信任、責任融洽和企業文化等關系特征，對員工的組織承諾和組織公民行為有著顯著的影響作用（Steers，1977；Podsakoff，MacKenzie & Panie，2000；王重鳴，2001）。
四、 結語
總體而言，在滿足一定條件的前提下，家族企業的繼任績效并不遜色于其他企業，甚至可能更高。之所以家族企業有著較好的繼任績效表現，其獨特的治理結構是重要原因之一；其次，家族企業經營權和控制權的平穩過渡以及創始者和繼任者對管理的參與度對家族企業的繼任績效有著重要的提升作用；不加限制的家族涉入會對企業績效產生負面影響，尤其是當管理控制權進行轉移的關鍵時刻；再次，在投資者法律保護較好的國家，如美國、西歐等國家，家族所有權介入能有效提升企業繼任績效，但在法律體系相對不夠完善的國家和地區，如東亞，家族控股股東往往會侵害小股東權益，從而損害企業總體價值。亦即，從家族企業權力機制（領導權、管理權和控制權）以及關系資本（社會網絡、信任、關系資源等）兩大維度來分析其治理結構對家族企業繼任績效的影響，在未來一段時間必將成為該領域不斷深入的一個方向。
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基金項目：國家自然科學青年基金（項目號：7110216 0）、教育部人文社科青年基金（項目號：10YJC630281）、國家博士后基金（項目號：2011M500877）、江蘇省高校哲社基金（項目號：09SJB630014&2010SJB630014）資助。
論文摘要：我國民營企業普遍采用家族式的企業組織形式。通過對家族式企業社會關系網絡的分析，試圖說明社會關系網絡對家族式企業的治理具有重要的意義。這主要體現在減少企業內部協調成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經濟轉型時期，社會關系網絡的獲取和積累對于家族式企業競爭優勢的形成具有顯著的正效應。
中國的民營企業普遍采用的是家族企業組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業在亞洲文化環境下顯示出了特定的競爭優勢，這一競爭優勢主要來自于家族倫理的內部凝聚力、關系網絡帶來的信任和特許權以及在管理上降低監督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發達國家，家族式企業也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業具有一定的特殊性，這體現在社會關系網絡在企業管理中的作用相當重要。從關系網絡的角度來界定，所謂家族企業，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關系組成的網絡。曾經闡述過我國傳統社會關系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數私人關系達成的網絡。這一網絡是某種在時間流程內相對穩定的人與人之間相互關系的模式，其特征是相互聯系和互利。家族式企業多是“弱組織和強網絡”。所謂弱組織，是指以家族企業為主的組織形式；所謂強網絡，是指家族企業之間以信譽為基礎的聯系具有長期穩定的特點。家族式企業之所以能夠成功，正是這種網絡關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節能力有限、社會規則不健全以及信息不完全的情況下，強網絡可以被視為一種具有明顯優勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應該肯定家族式企業存在與發展的必然性和合理性。
一、家族式企業產生的歷史背景
家族式企業作為一種企業形式，它是一種經濟關系的具體表現。它的產生、發展、轉變與消亡，不以人的意志為轉移。中國的小農經濟歷史悠久，家族經濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族式企業將會繼續大量出現。
（一）市場競爭效率的必然
在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場競爭的一般特性，國有企業的效率相對較低。而外國企業進入中國市場的時間尚短，其在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此，不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族式企業在創業初期，以其小而靈活的特點，適應以市場為導向的資源配置模式。在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞到企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可以使公司的決策速度達至最快。因此，在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式在逐漸轉變，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔起整合社會資源的責任。
（二）管理上的家長制
家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，這在創業的初始階段發揮了主要作用。家族式企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。“家長”依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。 但在很多時候，資產所有者和人的目標常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。資產所有者可能面臨著資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低了監控成本，因此家族企業的總成本相對于其他類型的企業更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低的心理契約成本。因此，在企業規模不大、市場范圍有限、管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學原則。
二、家族式企業管理模式的優缺點
無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺以及在東南亞地區久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家。他們的管理理念和經營成功的文化底蘊都是中國傳統文化。華人在海外的創業環境，使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。
（一）家族式企業的優點
盡管許多家族式企業的管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，其集中表現在：第一，企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能夠確保員工的整體素質較高。第二，職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯系起來，提高了企業的耐久力和抗風險能力。第三，內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權力較少，運用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能夠有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。第五，家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的內在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。
（二）家族式企業的缺點
家族式企業的最大缺點是管理者憑其優越感而濫用權力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類企業成長到一定規模后，其弱點就表現得明顯，常常導致企業的不攻自破。
家族式企業管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式，使企業內部人際關系融洽，為企業帶來了和諧的利益。但企業不是家庭，而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準。用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
家族式企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長。他們大多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人和公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制了人才的成長，容易形成個人絕對權威。因此，這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空的現象，造成企業一段時期內處于無組織的狀態。
家族式企業管理任人唯親現象嚴重。在處理人際關系時，常常按照親疏遠近而非因才適用。因此，在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。“外人”為生存，也就趨炎附勢，拉幫結派，容易造成企業內訌。因此，家族式企業管理，要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭嚴重。
總體而言，家族式企業管理模式是具有一定優勢的，關鍵是看自己的領導能力。
三、家族式企業社會關系網絡的主要特征
社會關系網絡在我國家族式企業經濟活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。
第一，社會關系網絡在一定程度上可以減少企業內部的協調成本，降低道德風險。有學者指出，以社會關系網絡為基礎的個人中心型管理是家族式企業內部管理的重要特征。企業內部各成員之間的交易是長期的，信任程度較高。通過內部的人際網絡關系，可以避免過高的行政費用和規模過大而缺乏靈活性。
第二，社會關系網絡可以協調企業與外部組織環境的關系。由于家族式企業缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進而在傳統的市場上進行交易時處于劣勢。在這種情況下，家族式企業只有依靠其外部網絡，來獲得資源和完成交易。
第三，家族式企業對于社會關系網絡有著很強的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場法制環境的不健全，家族式企業的管理高度依賴于企業家預先存在的社會網絡。無論是創業初期，還是發展壯大時期，均是如此。
第四，社會關系網絡對于家族式企業的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業緣關系為基礎形成的特殊的信任和規范的強關系，使得家族式企業在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關系還深刻地影響著企業職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業之中。
四、社會關系網絡與家族式企業的競爭優勢
家族式企業的社會關系網絡作為社會資源的載體是復雜的、不可見的、獨特的、隱性和專屬的，因而使得其他企業難以模仿，具有可持續的競爭優勢。具體而言，這種“異質性”決定了其獲得高額經濟回報率的可能。這些長期的、能夠獲取高于正常利潤回報的特性，正是家族式企業在“有缺陷的”和“不完全的”要素市場中獲取并開發社會關系網絡的能力所決定的。
現代資源觀也認為，獨特資源帶來的“隔離機制”是競爭優勢的源泉。從內部而言，家族式企業擁有的關系資源與企業所擁有的其他資源是互補的。而且，其所帶來的功效也是巨大的；從外部而言，其對市場中的制度規范有著正向的替代關系。利用外部網絡所帶來的暗含契約，能夠更快捷地擁有信息，節約機會以及交易成本。尤其是依賴于企業動員、企業文化、外部聯盟網絡以及政治體系獲取的關系租金，更是具有極強的制度性隔離效應，從而成為家族式企業持續競爭優勢的一個主要來源。
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關鍵詞：家族企業成本利他主義內部控制公司治理
一、引言
家族企業是現代社會經濟生活中最普遍的企業組織形式。據不完全統計，在全世界范圍內，由家族所有或經營的企業約占全部企業數量的60-80%，在世界500強中，有40%的企業由家族掌控 。我國的家族企業是在改革開放以后，隨著民營經濟的發展而迅速崛起的。目前，我國90%的民營企業都采用了家族式經營和管理模式 。家族企業已為“拓寬就業渠道，增加城鄉居民收入，拉動經濟增長，推動城鎮化和工業化進行程的重要力量”。2001年，我國證券市場發行核準制的正式實施為家族企業的上市掃清了障礙，以福耀玻璃、太太藥業、天通股份為代表的一大批家族企業的成功上市，標志著我國家族企業的發展進入了一個全新的階段。然而，隨著家族企業的公開上市發行，企業的經營控制權從創始人向家族繼承人和職業經理人轉移成了一種必然的趨勢，這一方面增強了家族企業的發展活力與競爭能力，但隨之而來的問題也嚴重地制約了企業的發展，甚至使一些家族企業走向失敗的邊緣。楊紀強家族所控制的蘭州黃河的“換帥”風波導致企業陷入經營困境可以說是一個最典型的例子。如何完善家族企業的治理機制，降低成本已成了實踐中迫切需要解決一個難題。本文將以我國滬深兩市506家家族企業作為研究樣本，對影響其成本的相關因素及治理機制進行實證研究，以便為我國家族企業降低成本提供有價值的經驗證據。
二、文獻綜述
（一）國外文獻 自從Berle 和Means在《現代公司與私有產權》一書中首次提出“兩權分離”的命題，所有者與經營者之間的利益沖突問題便成為了學者們普遍關注的焦點。Jenson 和 Meckling針對這一問題提出了著名的委托理論。他們認為由于企業所有者（委托人）與管理者（人）都是效用最大化的經濟人，他們追求的目標并非完全一致，在信息不對稱的條件下，人可能會濫用委托人的財富或投資于無效率的項目來建立所謂的“企業帝國”，從而導致巨額成本的產生，影響企業的健康發展。盡管Jenson 和 Meckling還對成本的內容進行了具體定義和描述，但如何度量企業實際經營過程中所產生的成本一直是一個懸而未決的難題。早期的學者主要是通過考察企業的經營業績或市場價值來判斷其成本的高低，但由于影響企業會計業績和市場價值的因素眾多，導致了研究結果存在著較大的爭議。Ang 等人、Singh 和 Davidson提出以零成本的公司（所有權、經營權完全一致）作為參照，用營業費用率和資產周轉率來度量成本。 這一方法得到了理論界的廣泛認可，從而使得對企業成本的經驗研究得以從各個角度展開。Ang以1703家美國私人公司作為研究樣本，考察了這些企業的成本，他們發現相對于管理者持股份額高的公司，管理者持股份額低的公司的營業費用率較高而資產周轉率則較低。Singh 和 Davidson則將研究樣本擴展到上市公司，在控制了公司規模和董事會結構等變量的基礎上，實證研究了外部大股東持股對成本的影響。Davidson等人以293家英國IPO公司作為樣本，考察了股票的公開發行以及各種公司治理機制對成本的影響。Thanh認為公司治理機制與成本之間存在著互相影響的內生性關系，用二階段最小二乘的方法對500家澳大利亞上市公司的成本進行了實證分析。Chrisostomos還考察了債務融資（債務的期限和結構）與公司治理機制對于成長性不同企業的成本的影響，研究結果表明，對于由信息不對稱而引發的問題（多存在于高成長性公司），公司治理機制的效應更為明顯，而對于在自由現金流量使用中產生的問題（多存在于低成長性公司），債務融資的治理效應更加明顯。
（二）國內文獻 近年來，我國學者對于成本的研究逐漸增加，研究成果也非常豐富。廖理和方芳用公司所支付的現金股利作為成本的替代變量，實證研究了管理層持股與現金股利支付之間的關系，結果表明管理層持股對于高成本公司的現金股利支付有著明顯的提高作用， 而對于低成本公司的作用則不太明顯。張兆國等則研究了我國上市公司的資本結構對于成本的影響，發現董事和高管人員的持股比例與成本呈顯著的負相關。曾慶生與陳信元考察了終極控制權的性質對成本的影響，結果表明國家控股公司的成本顯著高于非國家控股公司。蔡吉甫則考察了董事會特征、管理層持股、大股東監控和債務融資等治理機制與成本之間的關系，結果表明我國上市公司的問題和治理機制的效率會因公司控制權的性質和成長機會的不同而存在較大差異，具體表現為在低成長機會的公司中，大股東監控和短期債務融資具有明顯的治理效應，銀行借款反而一定程度上加重了國有控股上市公司的沖突。孫亮和劉春研究了與我國上市公司終極控制人關系最為密切的三類股東（上級股東）的治理效能，結果表明上級股東的介入能夠提高經理層薪酬與公司業績之間的敏感程度，從而降低企業成本。縱觀我國學者對于企業成本的研究，有以下幾個問題值得注意。第一，在研究樣本的選擇上，學者們普遍以滬深兩市全部上市公司（金融類除外）作為研究對象，很少有學者專門針對我國家族企業的問題及其治理機制展開研究。第二，在研究成本的治理機制時，大多數學者只關注了股權的集中度和制衡度、管理層持股、董事會的特征、管理者的薪酬激勵等公司治理因素，而對于直接影響著企業成本水平高低的內部控制質量，卻很少納入模型中進行考察。第三，對于成本的替代變量，學者們也大多借鑒了Ang 等人的作法，采用管理（營業）費用率和資產周轉率作為成本的替代變量。但根據我國企業會計制度的規定，企業的固定資產折舊、無形資產攤銷、管理人員的薪酬均應計入管理費用科目，而這些內容跟企業的成本并無直接關系。資產周轉率雖然在一定程度上可以反應企業的投資效果和資產利用水平，但這個變量受所處行業和企業規模的影響較大，因而不能準確地反應企業真實的成本。
三、研究設計
（ 一 ）研究假設家族上市公司是指由以血緣、親緣為紐帶的同一家族絕對或相對控股并且直接或間接控制企業經營管理的上市公司。其最大特征就是同一家族的成員不僅是公司的最大股東，而且控制了企業的經營管理。傳統的委托理論認為家族企業的成本很低，如果一個企業完全由所有者管理（企業家的企業），則不存在成本。其原因在于所有權和控制權的分離是成本產生的根源，而在家族企業中，所有權集中在彼此具有血緣或親緣關系的人手中，這種“私人屬性”可以確保他們不會通過額外津貼、資源低效率配置來侵占所有者的權益；其次，家族成員由于長期生活在一起，他們之間普遍存在著各種非正式的契約和聯系，這不僅有利于降低企業經營過程中信息不對稱的程度，而且在相互監督和約束方面也更具有優勢，從而使成本最小化。最后，家族之間的血緣親情可以激發家族成員的利他主義行為，家族人通常會傾向于將自身的利益置于家族利益之下，從而降低成本，提高企業的經營績效。然而，近年來有些學者卻認為，正是由于利他主義等因素的存在，家族企業可能面臨著特別高的成本。利他主義是一種對他人有利而自損的行為。玲將利他主義區分為三種類型：親緣利他、互惠利他和純粹利他。親緣利他是指有血緣關系的生物個體為自己的親屬做出犧牲，這種利他主義一般不含有直接功利性。親緣利他主義在家族企業的經營過程中扮演了一個獨特的角色，當利他主義在家族成員間是相互（家族企業主和家族經理人都對對方實施利他主義）并且是對稱（利他主義的強度一致）的時候，利他主義的確有利于緩解家族企業的沖突，否則的話，利他主義反而會增加企業的成本。其次，利他主義還往往使企業主在挑選管理者時，主要以血緣關系作為用人標準，寧愿啟用能力較差的家族成員。而不合格的家族管理者，通常也不容易被辭退，尤其是當解雇家族管理者的行為可能影響家族內部和諧的時候，這對于降低家族企業成本是非常不利的。第三，隨著企業經營規模的擴大，特別是當家族企業公開上市后，一般都會在管理團隊中引入部分職業經理人，利他主義常常會使家族管理者在企業中享受較好的待遇或升遷機會，這很容易引發非家族管理者“不公平”的感覺，從而降低其工作的積極性，并采取更多的在職消費等自我謀利行為。Gomez-Mejia等人的研究結果也表明，對家族成員的特殊待遇會增加企業的成本。此外，各家族成員之間的利益也并非完全一致，尤其是當家族企業傳到第二代以后，隨著新的核心家庭的出現，家庭成員之間的利益訴求差異可能會更加明顯，從而加劇企業的沖突和成本。正是由于這些問題的存在，使得家族企業成本的治理更加復雜。內部控制是“由企業董事會、經理層和其他員工實施的，旨在為實現下列目標提供合理保證的一個過程：企業經營的效率和效果；財務報告的可靠性；相關法令的遵循性”。包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五大要素。有效的內部控制不僅可以通過權力的制衡與監督、信息溝通等方式抑制企業內部各級管理者和員工的機會主義行為，從而降低企業的成本，提高企業經營的效率和效果。更重要的是可以通過一套有序的牽制手段和制度安排確保企業財務會計信息的可靠性，可靠的財務信息將向所有者傳遞關于企業管理運作和經營業績的真實信息，從而降低因信息不對稱所導致的成本的發生。我國大多數的家族企業在創業初期，成員之間主要是以血緣親情作為紐帶而結合一起，所以企業中的“人治”氣氛比較濃厚，經營運作的隨意性也較強，普遍缺少健全而有效的內部控制制度安排。隨著家族企業經營規模的擴大以及公開上市發行，沖突會日趨激烈，這種管理方式對于企業降低成本，實現長遠健康發展是非常不利的。因此，本文提出假設：
H1：內部控制的質量越高，家族上市公司的成本則越低
然而，內部控制存在著一些固有的缺陷，其中之一就是當員工串通舞弊或者高層管理人員凌駕于控制之上時，內部控制失效。所以說內部控制的有效實施需要有一個健康的控制環境，而公司治理結構作為治理主體為了實現公司剩余索取權和控制權的合理配置，而基于一組契約關系，對治理客體加以有效監控和積極影響的整套制度安排，構成了內部控制生存、發展所必須的環境因素。完善而有效的公司治理機制不僅奠定了企業內部控制環境的基調，更重要的是可以從制度上保證內部控制的有效實施，同時也是約束企業高層管理人員行為的一種重要的制度安排。因此，本文提出假設：
H2：公司治理結構越合理，內部控制的質量會越高，家族上市公司的成本則越低
公司治理結構是一個由多種治理機制構成的有機整體，股權的集中度和制衡度、管理層持股及薪酬水平、董事會的規模、獨立董事的比例等因素對于成本的影響已有眾多學者進行過研究，所以本文只考察家族企業特有的公司治理機制對于內部控制質量以及成本的影響。家族企業的最初發展往往是一位或幾位杰出家族成員領導及奮斗的結果，所以家長式領導也構成了家族企業管理的的一個重要特征。隨著企業經營規模的擴大以及經營業務的日趨復雜，如今的家族上市公司大都引入了職業經理人。職業經理人的介入不僅給企業帶來了現代專業化的管理理念和運作模式，也能夠在一定程度上抑制由于家族成員之間不當利他主義而引發的成本。因此，本文提出假設：
H2-1：由職業經理人擔任董事長或總經理的家族上市公司，其成本較低
H2-2：董事會中非家族成員的比例越高，其成本則越低
然而，當家族經理人和職業經理人共同工作時，家族內的利他主義很容易使家族經理人處于一個相對優越的地位，獲得更多的資源和更快的提升，而家族成員的偷懶、在職消費等行為通常也不容易受到懲罰。更重要的是在薪酬待遇方面，職業經理人通常也處于明顯的劣勢。這種地位上的差異很容易使職業經理人產生“不公平的感覺”。 Adams總結了感覺不公平的員工可能采取的行動：改變自己的投入、改變自己的所得、改變目前的工作效率、扭曲對自己的認知、扭曲對他人的認知、改變參考對象。而前三種行為無疑都會對加劇企業的成本。因此，本文提出假設：
H3：家族經理人與職業經理人的薪酬差距越大，家族上市公司的成本則越高
（ 二 ）樣本選取與數據來源 本文將以2011年我國滬深兩市的家族上市公司作為假設檢驗的樣本。對于家族上市公司，我們從最終控制人的角度出發，根據以下標準進行了過濾：首先，最終控制者追溯到個人或家族；其次，作為最終控制者的家族或個人必須是上市公司的第一大股東；第三，控制性家族或個人直接或間接持有公司的股份超過10%。剔除部分關鍵數據缺失或存在異常值的公司，本文最終選取了506家上市公司作為測試樣本，所使用的數據主要根據上市公司的年報手工收集整理，財務數據和公司治理數據來自于CCER經濟金融數據庫，數據的統計和處理是采用Excel和SPSS 16.0軟件來完成的。
（ 三 ）變量定義 （1）被解釋變量。對于成本的度量，目前理論界主要存在著兩種思路。第一種思路是用企業的經營業績（ROE）或市場價值（Tobin Q）來反應企業成本的高低。雖然成本高的企業的業績或市價通常較低，但是影響績效（特別是公司市價值）的因素非常復雜，用其作為企業成本的替代變量很容易受到 “噪聲”的干擾，影響實證研究結果的有效性。第二種思路就是直接計算問題給企業帶來的超額費用和效率損失。本文將根據我國企業的實際情況和會計處理的特點，并考慮到數據的可獲得性，采用以下兩個變量作為成本的替代變量。與在職消費相關的成本（AC1）：考慮到管理人員的在職消費一般都在當期支付，而上市公司在財務報表附注中大都披露了“支付的其他與經營活動有關的現金”的金額與內容，這個項目主要包含了企業當期支付的辦公費、差旅費、業務招待費、會議經費、通訊費、出國培訓費、董事會費等與職務消費密切相關的內容，而不包括固定資產折舊、無形資產的攤銷、管理人員薪酬等與成本無關的因素，所以本文以會計報表附注中所披露的“支付的其他與經營活動有關的現金”與企業資產規模的比值作為在職消費成本的替代變量。與非效率投資相關的成本（AC2），沖突將導企業投資行為的低效率，本文借鑒Richardson和辛清泉等人的做法，將公司當年的總投資區分為預期投資與非預期投資兩部分。（2）解釋變量。本文采用張兆國等人對于企業內部控制有效性的評價方法，用內部控制目標實現水平的評價得分作為企業內部控制質量的替代變量。本文用職業經理人是否擔任董事長或總經理（FML）以及職業經理人在董事會中的比例（FMR）作為家族上市公司治理機制的替代變量，其中FML為二分啞變量，如果職業經理人擔任了公司的董事長或總經理，其值為1，否則為0。本文用董事會中家族經理人的年平均報酬與職業經理人的年平均報酬之差來衡量公司管理團隊中的薪酬差距。（3）控制變量。自由現金流量（FCF），自由現金流量是指滿足所有具有正的凈現值的投資項目所需資金后的那部分現金流量。Jesen提出了自由現金流量假說，他認為高自由現金流量且成長較低的企業很可能會導致公司管理層進行過度投資并產生高額的職務消費。本文將采用以下公式來計算公司的自由現金流量：即FCF=（經營活動產生的現金流量凈額-凈營運資金變化-購置固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金）/總資產。債務融資（Lev），債務融資是減少企業自由現金流量，降低成本的一種有效機制。本文用資產負債率來反應企業的債務融資水平。成立年限（Age）， 一般來講，家族上市公司的成立時間越長，其治理機制、制度建設應該越完善，成本也應當越低。然而，隨著家族中新的核心家庭的出現，沖突可能會越加嚴重。因此，本文在模型中加入了成立年限這一控制變量。行業變量（Indus1-11），由于生產和經營方式的不同，不同行業企業的成本通常會存在著較大的差異。根據證監會對我國上市公司行業的劃分情況，本文特引入11個行業控制變量。
（ 四 ）模型建立根據以下模型（1）來估計公司當年的預期投資，模型的殘差則作為非效率投資成本的替代變量。
Invt=a0+a1Growtht-1+a2Levt-1+a3Casht-1+a4Sizet-1+a5Rett-1+a6Invt-1+a7Industry（1）
模型（1）中各變量定義如下：Invt為公司當年購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金與年初資產總額的比值；Growtht-1為主營業務收入增長率；Levt-1為上年末的資產負債率；Casht-1為上年末現金與交易性金融資產之和與總資產的比值；Sizet-1為上年末的總資產；Rett-1為上年的股票年度回報率；Invt-1為公司上年購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金與年初資產總額的比值；Industry為行業虛擬變量。根據上文中的研究假設及所定義的變量，特提出以下反應我國家族上市公司成本的多元線性回歸模型，其中模型（1）只包括內部控制質量（ICI）和控制變量，以便對H1進行檢驗；模型（2）中又加入了相關的公司治理變量以及公司治理變量與內部控制質量（ICI）的交叉變量，以便對H2和H3進行檢驗：
AC1（AC2）=β0+β1ICI+β2FCF+β3Lev+β4Age+β5-1~11Indus1-11+ε（2）
AC1（AC2）=β0+β1ICI+β2FMR+β3FML+β4Gap+β5ICI*FMR+β6ICI*FML+β7ICI*Gap+β8FCF+β9Lev+β10 Age + +β11-1~11Indus1-11
+ε（3）
四、實證檢驗分析
（ 一 ）描述性統計家族經營的上市公司是否如傳統的成本理論的研究結果一致，更有利于降低成本呢？以下表（1）和表（2）中列示的是我國家族上市公司與國有控股公司成本的描述性統計和均值差異的t檢驗結果。表中數據顯示我國家族上市公司的兩類成本的均值都大于國有控股公司，在拒絕了方差相同的假設下，這種差異均具有統計上的顯著性（p值分別為0.028和0.052），特別是與非效率投資相關的成本（AC2），家族上市公司的均值（1.78410）是國有控股公司均值（0.78335）的兩倍還多，這與傳統的成本理論的結論顯然是不一致的，說明在我國家族上市公司中普遍存在著超高的成本。
（ 二 ）回歸分析 表（3）中列示的是對模型（2）進行最小二乘回歸的結果。因變量分別是與在職消費相關的成本（AC1）和與非效率投資相關的成本（AC2）。從自變量回歸系數的估計值和顯著性水平來看，內部控制評價得分（ICI）的系數估計值均顯著為負，這說明有效的內部控制的確有利于抑制家族企業的成本，特別在降低與在職消費相關的成本方面具有更為明顯的效果，本文的假設1得到了支持。其次，在控制變量方面，自由現金流量（FCF）、債務融資（Lev）以及公司的成立年限（Age）等變量估計值的符號均與預期符號一致，且具有統計上的顯著性。內部控制的有效運行還需要一個良好的環境，而在我國的很多家族企業中，人治氣氛非常濃厚，企業員工普遍缺乏一種對于制度的尊重與認同感。合理的公司治理機制不僅能夠直接降低企業的成本，還能夠給內部控制的運行提供一個良好的環境。因此，本文在模型（3）中加入了相關公司治理變量及其與內部控制的交叉變量，以下表（4）是對模型（3）進行最小二乘回歸的結果。與模型（2）相比，模型的整體擬和度（Adjusted R2=0.451）有了很大程度的提高，這說明在模型中加入相關的公司治理變量是有意義的。其次，從各解釋變量的回歸系數來看，ICI的系數估計值及顯著性均有了一定程度的提高；FML的系數符號符合預期且具有統計上的顯著性，與H2相符。更重要的是ICI*FML與ICI*FMR交叉項的系數估計值均在10%的水平上顯著為負，這說明在家族上市公司的董事會中引入職業經理人能夠提高內部控制運行的質量，從而進一步降低企業的成本，H21和H22得到了支持。Gap的系數估計值均顯著為正，這說明在薪酬待遇方面，相對于家族經理人來說，我國的職業經理人仍處于明顯劣勢，這種薪酬差距對于職業經理人來說，在一定程度上是難以接受，很可能會刺激其機會主義行為的動機，從而增加公司的成本，H3得到了證明。
（ 三 ）穩健性檢驗 為了確保上述實證分析結果的可靠性，本文還進行了如下的穩健性檢驗。（1）根據信號傳遞理論，在一個充滿著信息不對稱的資本市場上，高質量的公司為了區別于那些較次的公司，管理層有動力將公司高品質的信號（如較好的業績、較高的內部控制水平、風險防范等信息）及時地向資本市場提供，從而引導優質資源流向自己的公司。所以本文用內部控制信息的披露水平（ICDI）作為企業內部控制質量的替代變量，重新代入上述模型中進行回歸計算，結果發現其回歸系數的符號和顯著性水平并未發生實質性改變。（2）本文還用總營業費用率、總資產周轉率、總投資增長率作為成本的替代變量，用高管人員與普通員工的年均薪酬差距替代家族經理人與職業經理人的年均薪酬差距等解釋變量，重新對模型進行了回歸計算，相關變量的回歸系數及顯著性水平并未發生實質性改變。（3）內部控制質量及公司治理力度的增強會降低企業的成本。然而，這只是問題的一個方面，問題的另一方面就是當企業發現其成本偏高，很可能會采取更為嚴格的治理措施，從而提高內部控制的質量和公司治理的力度。為了防止這種變量之間的內生性問題影響回歸結果的有效性，所以本文用當期的成本對滯后一期的解釋變量進行回歸，結果發現各變量回歸系數的符號和顯著性水平并未發生實質性改變。基于以上穩健性檢驗，我們認為本文的模型設定、變量選擇以及實證分析結果是可靠的。
五、結論與啟示
企業的成本是一種完全沒有任何價值增值可能的成本耗費，它嚴重地影響了企業的經營業績和健康發展，因此對于成本及其治理機制的研究一直是國內外學者普遍關注的一個熱點。本文針對我國家族上市公司這一特殊群體，選擇了506家在滬深兩市上市的企業作為研究樣本，實證分析了其成本與相關治理機制之間關系，研究結果表明企業內部控制質量與成本之間呈顯著的負相關關系，通過在董事會中引入職業經理人（特別是當職業經理人擔任企業的董事長或總經理時）能夠有效地抑制家族上市公司的成本，而家族管理者與職業經理人之間的薪酬差距則會加劇企業的沖突，增加其成本。這在很大程度上驗證了本文的研究假設。通過結論得到如下啟示：第一，企業作為一系列委托關系的組合，成本充斥在生產經營的每一個環節，因此建立一套完善而有效的內部控制制度對于發展中的我國家族企業是非常重要的。第二，家族企業的最初興起通常都是一些杰出家族成員的出眾能力以及拼博奮斗的結果，由這些成員來掌控企業的經營是理所應當的。然而，隨著企業規模的擴大以及經營業務的復雜，繼續由家族成員控制企業的經營管理勢必會存在很大的弊端。而職業經理人的引入不僅可以彌補家族成員在經營管理能力方面的局限性，還可以在很大程度上降低企業的成本。第三，“不患寡而患不均”作為一種傳統觀念，在中國人的思維中仍然存在。因此，在對待職業經理人的激勵問題上，必須兼顧效率與公平，過大的薪酬差距可能會引發其機會主義行為動機，反而加劇企業的沖突，不利于降低成本。此外，本文在研究過程中也存在著一定的局限性。首先就是樣本的選取問題。由于需要手工收集各家族上市公司的年報數據，工作量很大，所以本文只采用了2011年的截面數據。如果用時間序列的面板數據，實證分析結果應該更穩健，更有說服力。其次，本文只考察了家族上市公司的第一類成本，即股東與管理者之間的成本，至于大股東與中小股東之間普遍存在的第二類成本，本文在研究中并沒有涉及到。第三，我國的家族上市公司占全部家族企業的比例比較低，還有大量處于創業期、發展期的家族企業并沒有上市。因此，針對家族上市公司這一樣本的研究結論能否適用于全部家族企業，值得商榷。這些問題筆者將在以后的研究中作進一步的考察。
*本文系湖北工業大學博士啟動基金“企業內部控制評價體系的構建及實證檢驗”項目（項目編號：BSQD12160）的階段性成果
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論文關鍵詞:中小企業戰略人力資源配置核心競爭力
次貸危機導致的金融危機對全球的企業產生了巨大的影響。我國的中小企業首當其沖受到影響,企業管理者們不得不重新審視自己的企業,在尋找機遇的同時,也在考量企業的人員架構,對現有人力資源的配置進行一次大盤點。
一、中小企業的人力資源配置特點
中小企業,特別是處于創業期的中小企業,規模小、資金實力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據全”的組織結構設置和管理的模式已不能夠適應中小企業的發展要求。中小企業要在大企業和同類型企業雙重競爭的夾縫中生存并發展,必須有自己實用、高效、經濟的管理模式。與講究系統性、規范化的實力雄厚、成熟規范、人才聚集的大型企業的人力資源配置相比,中小企業的人力資源配置具有以下特點:
1.人力資源配置角色擔當的特殊性
中小企業在其人力資源配置角色的擔當上,不像大企業那樣歸屬清晰,有獨立的人力資源配置部門擔當。不同的中小企業所處的發展階段不同,就會由不同的人擔當人力資源配置角色。企業成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔當人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業人力資源配置角色擔當的原則。
2.人才管理是人力資源配置的重點
在企業的眾多資源中,優秀的人才是企業最重要的資源之一。任何企業的發展都離不開優秀的人才。企業的成長、發展、競爭優勢都來自于人才型員工。人才是企業是否增值的關鍵成功因素。可以說實力相當的企業的競爭到最后關鍵是在人才實力的拼比上,擁有人才優勢的企業最終將在競爭中勝出。我國中小企業由于規模小、資金實力薄弱,對員工的待遇相對較低無力吸引優秀人才;加上大多數企業屬于勞動密集型企業,員工整體素質低,因此人才相對缺乏。缺乏人才,企業的長期競爭力薄弱,勢必影響企業的長遠發展。因此即使人才現狀如此惡劣,中小企業解決發展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓開發、激勵等。
3.中小企業中有很大一部分是家族企業
美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業要想生存和保持有效的運作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對家族企業的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業中,家族企業占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業的優點,避免或盡量減少家族企業的缺點的影響,合理調動家族成員和外部成員的積極性。
二、中小企業的人力資源配置的重要性
具體來說,人力資源配置在企業戰略實施過程中的重要性表現在以下三個方面:
1.參與企業的組織戰略
組織戰略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源配置從企業戰略的反應者轉變為戰略的指定者和執行者,參與企業的戰略制定。在競爭不斷加劇的今天,人力資源成為企業的核心競爭力的重要組成部分,企業的人力資源現狀直接影響企業經營戰略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業的戰略規劃,而且要協助實施企業的戰略。當今的企業面臨著各種變革,都要求一系列適應企業戰略要求的人力資源配置政策與實踐。另外,企業的人力資源配置還應根據組織內部環境以及外部環境的變化并結合企業特定的發展階段進行調整,以達到動態匹配確保總體戰略的有效執行。
2.提升組織績效
人力資源配置促進企業績效的作用主要表現在:一方面,戰略人力資源配置將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻;另一方面,以人為本的戰略人力資源配置注重激勵員工、吸引員工并發揮員工的潛能和創造性,激發員工對企業的承諾,繼而減少事故率、事假、.曠工,減少員工流動率,從而間接降低了運營成本提高了組織績效。
3.獲取競爭優勢
一種資源要具有價值及稀有性、難以模仿性,并且是高度組織起來的,才能給企業帶來競爭優勢。獲取競爭優勢是戰略研究的核心,如果組織能利用獨特的資源能力及核心競爭力,實施組織戰略就能創造持久性的競爭優勢。而競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務,其根本的來源卻是內部員工。企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。
三、金融危機背景下中小企業的人力資源配置的對策措施
1.合理配置人力資源崗位
首先要根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標準。在中小企業發展的過程中,由于市場的變化、需求的變化,原來的崗位設置已經跟不上企業的步伐,一些崗位已經名存實亡,這時候根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。而中小企業要想降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標準重新設置崗位,使每個崗位的存在合理化,使每個崗位都可以發揮應有的效能。
確定了所需崗位以及各崗位空缺人員數量后,就應對這些崗位進行崗位分析,以確定每個職位的工作任務、職責及任職資格條件等。事實上,工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做,而不必等到有招聘需求時臨時進行,如果工作分析做得好,形成了規范的工作說明書,那么在有招聘需求時,就只需看企業內外環境的變化及該崗位的職責及任職資格等的變化。有了工作分析后,我們就知道崗位對人員在知識、技能及個性等方面的要求,于是我們可據此來設計人才測評的指標,并選用相應的測量工具。由于企業人力資源配置很多是在企業內部完成的,所以通過人才測評與績效考評等手段,對企業人力資源進行普查,在此基礎上建立企業的人才庫,將非常有利于企業進行人力資源配置。進行了工作分析與人才測評后,就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置,將合適的人安置在合適的崗位上,達到個人與崗位匹配。個人的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同,形成個體差異。這種個體差異,要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上。如果現有人員素質低于現任崗位的要求,可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;如果現有人員素質高于現任崗位的要求,就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作,以發揮他們更大的潛力。合理的利用人的所長,把適合的人安排在適合的崗位上,就可以最大限度的提高員工的工作效績,從而使之產生最大化的價值。在人崗配置上注意到崗位性質的同時,也應注意到員工的特質,最大限度的開發出員工的潛在能力,從而實現人崗匹配。
此外,必須通過調配、晉升、降職等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化,崗位的任職資格勢必會有新的要求,而隨著時間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此,有必要重新進行工作分析與人才測評,對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此,人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化,及時更新工作分析文件,各級管理者對崗位與人員應有全面、正確的了解,這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
2.確立現代人力資源配置的觀念
世界著名企業家華德森曾經說過:作為企業家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重,企業必須自始至終把人放在第一位,尊重公司每一位雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,這便是成功的一半。
中小企業首先要更新觀念,從戰略的高度看待人力資源問題,確立戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的指導思想。樹立“以人為本”,“關鍵在才”的新人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛才之心,惜才之情,容才之懷,廣開進賢之路。在人才開發、引進和使用中,堅持不唯學歷而重實效,貫徹“效益第一”原則。
現代人力資源配置的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與使用,強調以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現需求,這是企業核心價值觀的高度體現。
中小企業管理者要從企業的人力資源實際狀況出發,使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源配置的各個環節,采用科學的管理方法和手段,建立起符合企業發展需要的人力資源配置體系。在用人時一定要堅持“用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的良好氛圍。在人才的引進和使用上要解放思想,更新觀念,大膽引進。企業要轉變傳統的學習觀,由應急性、針對性學習轉向終身學習,突出學習的連續性。
企業社會資本的演變與企業成長具有相輔相生性(樂國林等，2006)，家族企業成長的實質就是不斷而有效地與各種社會資本融合的過程：無論是資本規模的擴大、組織結構的擴展，還是市場盈利能力的提高，都意味著要突破家族金融和人力資本的封閉性，建立廣泛的網絡聯盟。企業成長的障礙就是不能有效地融合社會資本，其衰落或夭折就是融合社會資本過程的中斷(儲小平，2003a)。
原生型農業企業大多萌發于家族，中國家文化和倫理本位背景下，受制于農業生產高風險而且啟動資本相對不足，農業企業擁有的組織社會資本在農業企業創立和成長過程中所起的作用，相對于非農企業更為顯著。本文著重探討農業企業不同的成長階段下社會資本的資源屬性和結構特征演變的規律性和普遍性，揭示社會資本演變對農業企業成長的啟示性意義。
二、研究回顧：社會資本的資源屬性與結構特征
關于信任的資源屬性。社會資本中最本質、最核心的內容是信任(張其仔，1997；福山，1998；高闖，2008)，其反映了社會資本的存量水平，并決定著社會資本的未來積累程度。由此，信任被大多數學者作為測量社會資本的核心變量要素(Knack，1997；La Porta，1997)。原生型農業企業一般都具有鄉村背景這一共同的環境特征，相對封閉的空間，經常性博弈的聲譽，使得村民鄉親間信任水平顯著高于其他社會群體。高水平信任下的豐富的鄉村社會資本成了金融和人力資本缺乏的原生型農業企業可以利用的不可或缺的存續性資源。承襲家族信任的農業企業的組織內信任隨著企業成長的不同階段，分別呈現出家族信任、泛家族信任與制度信任依次置換特性。家族成員之間的家族信任水平最高；家族成員和泛家族成員之間的信任屬于泛家族信任，信任度也較高，但次于家族信任；而家族成員、泛家族成員與通過普通的雇傭關系進入家族企業的人員之間的信任則屬于制度信任，其信任度較低(儲小平，2003b)。
關于網絡的結構特征。農業企業的社會資本天然呈現獨特的結構屬性——雙重關系網絡(楊玉秀，2010)：既具有家族關系的特征，同時又具有企業科層組織結構關系的特征。不同于典型的科層制組織的視人為原子化(atomized)的機械式關系網絡，以血緣、宗族關系為紐帶形成的鄉村社會網絡空間相對封閉，村民農戶交互行為頻率較高，形成的人際網絡緊密度高、穩定度好、同質性強，社會資本存量大(成良斌，2006)。高密度網絡關系和高強度交互模式下的強關系型社會資本，縮短了社會網絡有效路徑，網內成員相互之間可以在較短的時間內獲得經濟收益(楊亞麗，2007)，而無需要付出更多的額外成本。
關于交互行為的邏輯。林南從資源分析角度把社會行動分為工具性行動和情感性行動(Lin，1986、1990、1992)，認為工具性行動意在獲得不為行動者擁有的資源，而情感性行動則是維持已被行動者擁有的資源。工具性行動由于可能獲得經濟、政治和社會等回報而成為行為人的刻意追求，以便從中求得資本的增加。經濟回報是直接的；政治回報也類似于直接，表現為一個組織中的等級地位；而作為社會回報來自于不對稱社會交換，不對稱社會交換產生社會債務，債務越多，自我和他人維持關系的需要越強烈，在網絡中傳播信用的傾向越明顯，所獲得的聲望越高。社會回報是工具性行動的基礎。對情感性行動來說，社會資本是鞏固資源和防止可能的資源損失的一種工具(Lin，1986、1990)。工具性行動和情感性行動的回報經常彼此增強，導致工具性和情感性回報呈現不同的模式。開放的網絡和關系更可能接近和運用“橋梁”去獲得稀缺資源，增強其獲取資源和工具性回報的機會。而一個具有更親密的互惠關系的緊密型網絡，會增加動員新的共享利益和資源以保護現存資源的可能性。
綜合性的研究來自于Nahapiet & Ghoshal(1998)，他們認為企業社會資本可以分為結構性、關系性和認知性三個維度。結構維度指關系網絡及其結構特性，如網絡存在與否、聯系強弱及網絡結構狀況等；關系維度指網絡中成員間的信任、規范與懲罰等；認知維度指網絡中的認知范式，如語言、符號、文化習慣以及組織內的默認知識，包括是否擁有共同經歷、共同的立場和觀點、共同的語言文化等。組織內部關系網絡越緊密、組織成員間信任度越強、組織內共同的語言、文化習慣和共同的價值信仰越多，組織內的社會資本就越多，也就越有利于組織的發展。
鄉村背景下的原生型農業企業更加傾向于家族高度信任水平、組織內部聯系緊密的強關系社會網絡，具有顯著的情感傾向的交互行為的歷史延續和普遍接受認可的價值取向，使得社會資本對農業企業誕生和成長的影響，相對于其他類型的組織更加顯著。
三、農業企業成長不同階段下社會資本演變特征
現有組織理論對企業成長階段劃分，農業企業的發育成長也歷經新創、成長和成熟三個階段，每一階段都會面臨著突然死亡的威脅，為規避風險，不同成長階段企業需要進行目標和資源配置的調整，由此導致農業企業成長的不同階段擁有的社會資本存在明顯的差異。演進視角下，農業企業組織社會資本的資源屬性和結構特征在發展的不同階段具有顯著的規律變化(見圖1)。創業階段的農業企業的組織社會資本明顯承繼于家族社會資本；擴張階段的企業在保持原有社會資本的前提下，進一步吸納鄉村社會資本，組織社會資本的資源屬性和結構特征開始發生變化；而農業企業的成熟穩定則伴隨著組織社會資本向科層制下的制度社會資本的順利轉變。農業企業的成長是集聚吸納并豐富原有承繼的家族和鄉村社會資本、不斷吸納科層社會資本、有效整合組織內外社會資源、克服組織成長障礙的過程。
(一)新創農業企業的初始社會資本大多承繼于家族社會資本
農業生產周期長，生產過程難以細分。風險和高監督成本下，不可能采用資本密集的生產組織方式。受啟動資源匱乏的強烈約束，為克服新創負債，原生型農業企業將創始者的家族社會資本自然而然地移植到組織，以便順勢利用社會資本的經濟功能。由此，原生型農業企業的初始社會資本的資源屬性和網絡結構特征明顯帶有家族特性。組織內成員基于親緣，世代交往，交互行為大多尊崇濃厚的親緣情感。家族成員間較高信任水平和較小網絡半徑，以及極為相似的認知維度，使得組織擁有豐富的社會資本，其較高的邊際貢獻大大降低了組織運行 成本。利益共享、風險分擔的自覺自愿合作模式，使得企業創業成員能夠心往一塊想，勁往一處使。社會資本成為組織順利規避農業企業創業生存面臨的風險，進入發展的第一個時期(圖1的路徑L1)。如果社會資本的邊際貢獻不足以抵補新創負債，企業可能會在初創期夭折。
(二)農業企業成長階段社會資本屬性特征的演變
跨越生存期進入階段2的成長期的企業，開始“青春期”般成長，經歷快速成長帶來的“成長的煩惱”。無論是資本規模的擴大、組織結構的擴展，還是市場盈利能力的提高(儲小平，2003a)，每一種成長標志都意味著隨著非家(宗)族成員的吸納，企業的社會資本屬性特征將逐漸發生變化。資源屬性由原有的家族信任向泛家族擴展，信任水平呈現不同程度的下降。同時，原先“閉合”(closure)的社會網絡將打開，企業關系網絡沿著家族網絡向外擴展至泛家族——村民鄉親，組織成員的情感性遵從意愿開始下降，理性經濟人的特征凸顯；組織成員個體目標開始偏離組織目標。在利益和目標沖突下，曾經在企業新創期起到核心作用的親緣型社會資本的邊際收益將逐步降低，潛在的消極作用將逐漸顯露。企業在吸納來自于鄉村的金融和人力資源的同時，如果不能適時將原有的家族社會資本與鄉村社會資本進行有效的協調整合，結構逐步變化了的組織社會資本可能不足以抵補企業迅速擴張帶來的交易成本提高，那么組織將可能從A點開始下滑，最終蛻化(圖1之階段1的虛線部分)，組織在社會資本的沖突中消失。而成功的企業將突破A點，順勢進入階段2，實現規模突破，進入企業成長階段的平臺期(圖1之L2路徑)。
(三)農業企業成熟期科層型社會資本的建立
農業企業通過有效吸收外部資源，將鄉村社會資本有效整合，企業實現成長，組織邊界將向著更加動蕩復雜的競爭環境(圖1階段3)延伸擴展。處于階段3的規模迅速擴張的企業在正規化管理和制度壓力下，其社會資本屬性特征將發生本質性的變化。企業的科層特征基本具備，企業原先主流的“親緣+鄉村”式社會資本將被科層型(制度)社會資本逐漸覆蓋，家族和鄉村信任將被科層網絡關系下的制度信任置換；企業成員開始由情感性遵從，轉化為科層制下的對上級和各種正式契約服從。成員的交互行為也逐漸從基于利他性感情交往，逐漸呈現工具性行為，以獲取各種可能的回報。如果這種轉變不能順利實現，科層制的制度優勢不能夠有效發揮，而其產生的組織成本不能被組織社會資本有效抵補。同時，前期成功經歷產生的路徑依賴效應，鎖定于“家+鄉親”的圈子而導致組織步入低效率困境，企業很有可能會從B點下滑，組織步入蛻變的路徑。反之，如果能夠有效整合隸屬主體不同、主體交互關系復雜、信任程度差別極大、組織社會人際網絡結構交錯、功能性質各異的各類社會資本，農業企業就具備向符合現代性大企業的科層型社會結構順利轉化的前提條件，組織發展就可能順利跨過圖1中的B點，沿著路徑L3實現現代企業制度、規范管理的飛躍。
圖1 社會資本邊際貢獻與農業企業成長階段的耦合
四、案例分析
（一）個案背景：溫氏集團的發展歷程是諸多原生型農業企業典型之一
1983年，由溫北英牽頭，集資8000元，創辦勒竹畜牧聯營公司，開始了溫氏集團的創業歷程。公司創立時共有“7戶8股”，其社會關系見圖2。北英和鵬程是父子，算是一戶兩股，金長、木桓、溫湛都是來自石頭沖村的同宗兄弟。嚴百草是車崗相塘人(同屬新興縣)，又與鵬程是同班同桌的學友，高中畢業后就跟鵬程在一起辦養豬場，一直共事到現在。梁洪初是北英的至交好友，當時在縣食品公司東成食品站當站長，溫澤星時任?{竹公社黨委書記。盡管后面的兩位股東不參與現場工作，只是出資表示支持。①然而，與8000元的啟動資金相比，溫氏集團前身的組織社會資本用“豐富”形容不甚為過。目前，廣東溫氏食品集團有限公司成為以養雞業和養豬業為主導、兼營生物制?藥和食品加工的多元化、跨行業、跨地區發展的現代大型畜牧企業集團，在廣東及全國20個省(市、自治區)建成110多家一體化公司。2007年，溫氏集團成為廣東省首家百億元級規模的農業龍頭企業；2008年，公司實現銷售收入158億元，上交稅金2.8億元。溫氏集團實行農業生產的信息化管理，實現生產、銷售和財務管理信息實時共享，其管理水平處于國內農業企業領先位置。
（二）案例分析：社會資本視角
(1)家族社會資本是溫氏集團誕生的土壤。初創企業生存瓶頸在于機會識別的困難和啟動資本的限制，而組織的經濟活動更是著床于更廣的社會習慣與道德之中(福山，1998)。盡管溫氏集團的開元創始人溫北英具有對機會的敏dylw.net 寫作論文銳識別能力，但是，農業的生產高風險、高監督成本下投入資源嚴重匱乏，成為很多原生型農業企業夭折的重要原因。溫氏集團審時度勢，憑借對所嵌入的社會關系網絡的動員能力以及由此產生的對物質資本的整合能力，克服了啟動資金的限制。
濃厚的社會資本不僅是資源困境下維系組織初始存續的重要資本，而且是組織成立初期應對農業生產高風險、低投入下孱弱生產組織的補償機制。溫氏集團創業階段組織運作從人員管理到市場開拓，都印刻著社會資本的烙印。作為社會資本資源屬性的組織內成員間深度個體信任，以及由此導致的感情型管理是溫氏(也是大多數原生型農業企業)創業初期最顯著的特征。溫氏集團高層不僅憑借親緣、宗緣和鄉緣的高水平持續信任和基于個體情感對組織有效協調，與此同時，密集的互惠性家族網絡的導向、規制和協調作用，同樣起到制度規范的管理效果，降低了組織合作、監督和控制成本，化解了集體生產的困境，家族社會資本直接經濟功能得以實現。家族社會資本像肥沃的土壤，支持企業沿著圖1路徑L1順利發展，跨越階段1，步入成長期的發展階段。
圖2 溫氏集團初始社會資本結構
(2)鄉村社會資本是“公司+農戶”有效運行的保障。高速成長的企業不僅面臨資源困境，而且應對制度壓力。溫氏進入規模迅速擴張的成長期后，盡管舊有的家族社會資本仍然在為企業的發展提供強有力的支持，卻很難能滿足企業高速成長下倍增的物質和人力資本需求。此時，溫氏創立了“公司+農戶”生產組織方式，這種后來被稱為溫氏模式的企業成長模式，選擇沿著 以宗族為核心的鄉緣關系延伸和擴展(黃珺，2009)，而“公司+農戶”生產環節外包的方式，極大地降低了大規模組織畜產品生產的監督考核成本。然而，企業要面臨社會資本從家庭信任到鄉村信任的資源屬性特征、家族網絡到鄉村網絡的結構特征的轉化的壓力(圖1的拐點A點)。這種轉化如果不能夠順利進行，迅速下滑的信任水平將會稀釋組織的社會資本，契約約束的脆弱性、協調上的困難和合同的執行成本高等內在制度性缺陷，使得“公司+農戶”組織形態穩定性欠佳，嚴重抵消其初始優勢。幾近80%的違約率，使得精心設計的“公司+農戶”這一組織制度毀于一旦，此類現象在我國比比皆是。
現有社會資本理論關于“制度安排效能的發揮取決于社會資本，特別是信任的支撐”的觀點，被溫氏集團恰如其分地再現。坐擁其他群體、其他地區不可比擬的，鄉村社會資本成為“公司+農戶”契約能夠實施的保障。“公司+農dylw.net 寫作論文戶”的一箭雙雕作用，使得企業順利度過了擴張過程中社會資本屬性特征轉變對組織的沖擊，豐富的鄉村社會資本對家(宗)族社會資本的彌補使得組織總社會資本的邊際貢獻上升，組織沿L2向上運行，規模順利擴張。溫氏實施“公司+農戶”組織方式的合作農戶從1986年5戶，3年之后的1989年上升到180戶，1992年上升到1500戶(2007年36500戶)。
(3)制度型社會資本成為溫氏“工業革命”的推進器。成長中的企業面對的市場環境更加復雜：市場信息不對稱性增加、競爭更加劇烈。企業不僅需要面對外部環境的較大不確定性，同時，還要應對自身資金、技術、人才的短缺和管理的制度正規化壓力。僅僅依靠傳統的鄉村網絡難以滿足企業發展所需要的技術和管理標準的人才。溫氏高層高瞻遠矚，早在家族社會資本對企業的負面作用開始顯現之前，溫氏集團就從技術和制度設計上對企業進行先行變革，使得企業順利突破了成長內部制度瓶頸——家族企業內部科層制度的欠缺。1985年“36條”養雞規則從技術上對生產實施保障，1986年?{竹雞場由部分股東制改為全員股份制則提升了員工物質激勵水平，1989年以紅海戰術換取銷售網絡短缺，1990年職工內部股票發行、銷售部成立以及MIS系統，1993年9月，溫氏食品集團在1990年基礎上再次進行工資改革。所有這些措施有效彌補了企?業規模擴張過程中制度的缺陷。
隨著溫氏“工業革命”的實施，外部資源被大量吸納。從1986年首批技術人員的進入，到2007年759位主任一級以上管理人員中，來源于外省的職工占職工總人數達到了44%。“圈外人”的大規模進入，使得組織的社會資本屬性特征發生了顯著變化。原有的感情型信任，更多被對技術人員的權威型信任、對管理人員的科層型制度信任所取代，信任的資源屬性再次發生變化，信任水平較家族信任顯著降低；同時，社會資本結構特征也發生變化，原有的宗族鄉民人際網絡拓展到非家族領域，人際網絡強度下降，組織關系復雜程度增加，原先的家族鄉民型社會資本對組織的邊際貢獻進一步降低，基于科層的組織社會資本邊際貢獻開始上升。內容和結構變化了的社會資本如果不足以抵補企業擴張帶來的交易成本提高，那么，企業將面臨圖1的B點下滑的壓力。20世紀90年代諸如愛多、巨人、三株等大量廣東家族企業紛紛倒閉，大多數處于這個階段，其共同的特征是隨著非家族成員的加入，家族信任的正面作用迅速降低，阻滯作用凸顯，組織賴以生存的親緣型信任沒有能夠有效地轉化為普遍信任，與企業組織結構相適應的信任結構缺失，嚴重威脅到組織的發展。
(4)主動培育科層組織的“文化型”社會資本。成熟階段的農業企業一方面要進一步提升管理規范化，另一方面還要解決企業戰略目標設定的問題。按照組織理論的一般邏輯，大規模企業面對復雜的環境應該采取的有效管理方法就是以不變應萬變——強制度、高規制下的組織成員服從命令、步調一致！這恰恰成為一般農業企業成長的瓶頸，鄉村文化背景下，村民農戶更多習慣于依循自然——日出而作，日落而息，習慣于服從人治——忠誠家庭、依賴親友。
作為農業企業，如果一味照搬北美經驗，把人看作原子，嚴格采用科層管理的方式，可能會使企業成員表面服從，實則背心離德，組織每一個層次的委托機制因為沒有豐富的社會資本的支撐難以發揮高效作用。最終，組織步入大企業老化的階段。管理實踐多次證明，大多成功的管理模式因外部效度不足不能廣泛推廣的原因，不在技術層面，而在管理的社會人文層面——社會資本這個企業植根的土壤。溫氏模式如果移植到廣東郊區——市場化程度較高、淳樸民風和社會資本幾乎消失殆盡的環境下，那結果只有一種——失敗。與溫氏經營范圍幾乎完全重疊的江豐實業公司，就選擇采用“公司+基地”的一體化生產組織方式，以規避社會資本不足致使爽約屢屢發生，給企業經營帶來的毀滅性風險！
五、結論與啟示
組織社會資本內容屬性和結構特征隨著企業成長不同階段發生規律性變化。原生型農業企業大多萌發于家族，中國家文化和倫理本位背景下，受制于農業生產高風險而資本相對不足的農業企業，其擁有的組織社會資本在農業企業創立和成長過程中所起的作用，相對于非農業企業更為顯著。
原生型農業企業在創業期的組織社會資本大多承繼于家族。資源匱乏背景下，組織內成員較高信任水平和較小網絡半徑，以及相似的認知度，使得組織的社會資本邊際貢獻足以抵補組織新創負債。
步入成長期后，非家族成員的大量吸納，原有的家族信任向泛家族擴展，信任水平下降；曾經起到核心作用的親緣型社會資本的邊際收益將逐步降低。企業如果不能及時將原有的家族社會資本與鄉村社會資本進行有效的協調整合，組織將面臨蛻化，甚至消失。
成熟期農業企業的社會資本屬性特征將發生本質性的變化。科層制下“親緣+鄉村”型社會資本將被科層型社會資本逐漸覆蓋，家dylw.net 寫作論文族和鄉村信任將被科層網絡關系下的制度信任置換；企業成員開始由情感性遵從轉化為對上級和正式契約服從。成員的交互行為也逐漸呈現工具性行為。社會資本的轉化、整合如果能夠順利 進行，企業就有可能實現向現代企業順利轉型，實現現代制度規范管理的飛躍。否則，科層制的制度優勢很難有效發揮，組織必然步入老化直至消失的路徑。
【關鍵詞】高校；科研；成果；創新；創業
1 重科研請教學，人才培養缺乏持續性
在目前高校的評聘體制的指導下，高校重科研輕教學，這直接導致了教學質量嚴重下滑，“教學教的再好也不會評上院士”，這導致部分老師上課敷衍了事，不去深究教育教學方法，沒有科研項目的老師大量上課，目的是賺更多的課時費；做科研項目的部分老師，因可在科研項目中拿到豐厚的“提成”，而不愿上課。另外教學評價方面出現了“教條主義”傾向，教學評價不以教學效果的好壞，而是以教學過程材料檔案為基準，使得教學評估大量造假。由于教學質量的下滑，使得高校的科研不可持續性。
提高國家的基礎創新能力在于對年輕一代的培養，疏通企業技術人員與高校科研人員的合理流動，將企業中具有實踐意義的技能帶入課堂，教師們到企業多鍛煉，學到真才實學應用到教學的課堂中來，科研人員將最新的科研成果在課堂中講授，充分發揮高校實驗室學生團隊研發的積極性，切實提高學生們的創新創業能力。
2 高校的科研評價體制落后，亟待改善
高校老師科研體質出現了一定程度上的“官僚資本結合的趨勢”，學校的校長、院長、處長、主任往往掌握著大量的科研資本，可稱為“科研資本家”，周圍聚集了一批人，形成所謂的團隊，科研“大牛們”聯合多家單位，形成所謂的戰略聯盟，這些人往往貌合神離，報項目時是一個團隊，結題時拼湊材料，中間實施過程再無來往。科學家不能安心學術，甚至不跟蹤國內外最新進展，每天忙于應酬，拉項目，跑課題，跑獎勵，形成了逆向淘汰的現象，造成了老老實實做學問不如踏踏實實跑關系的科研氛圍。課題主持人成了“學術包工頭”，課題組成員成了“科研打工者”，出現了“大牛挖坑小牛灌水”的現象。大專家成了“學霸”，在各項評比中占盡先機，大專家不僅官當得好、學問搞得好、課教的好、甚至在“五號家庭”評比中也能評上優秀。專家到處“走穴”，“專家變磚家”、“教授變叫獸”，專家們“無所不知無所不曉”，忘記了專注出真知的道理。另外沒有當上學術帶頭人的高校老師們守成觀念落后，求思求變的動力不足，部分青年老師危機感意識不強，知識陳舊，老想走捷徑，每天糾結于研究方向的選擇，糾結于家庭等事務性瑣事。而不能切合實際踏實坐下來做學問，使得整體學術水平不高。
3 高校科研成果離市場轉化相去甚遠
由于高校科研評價是以論文、專利、項目、獎勵、多少為基礎，過分重視數量，而輕質量，這使得科研人員粗制濫造大量的論文、專利，促使社會上大量出現專利的中介機構出現，“項目申報靠溝通，科技獎勵靠自吹，技術鑒定靠熟人”，缺乏必要的國際同行評議，技術鑒定拿獎后便被束之高閣，從而制造了大批“高大上”的研究成果。然而這些成果，往往是在實驗室條件下、或者條件嚴格控制情況下的實驗室模擬成果。目前高校成果轉化成果非常低，原因是根本無真正成果可以轉化。高校成果遠離市場，成果產業化需要考慮多種因素：環境復雜性、產品穩定性、商業殘酷性等，高校成果要想轉化就不得不不面臨著樣品試制、小試、中試、試生產、量產、市場檢驗、售后技術升級等諸多環節。成果研發過程中高校只完成了不到10%，把90%的工作量推給了企業，而普通企業缺乏相應的技術人員來接棒，面臨資金、技術、人才的壓力。部分企業不得不繼續依靠高校科研人員進一步做后續工作，由于高校科技思維限制，使得轉化過程無限拉長，企業付出沉重負擔。
4 科研投入需要擺正政府、企業和高校的關系
高校基礎科研投入目前主要依靠政府投入，這個沒有問題，但政府過多的將經費投入到應用領域就有問題了，政府的科研經費應該大量的投入到基礎研究、應用基礎研究和公益開發領域，因為這些領域是關系國計民生的根本問題和共性問題，而應用領域研究是企業的事情，應用研究成果直接服務于企業可以直接產生利潤，資本的逐利性使得他們會自然會投入應用研究，政府和專家們哪里知道哪些應用研究是有價值的？這個只有企業才知道。另外政府不要給企業創新科研的支持，企業創新是企業的原生動力，是企業自己的事情，你不支持他們也要搞，他們搞不成，這樣的企業就應該死掉，這是企業優勝劣汰的法則，國家應該著眼大局，支持節能環保行業，少收稅不就行了嘛。稅收是國家經濟治理的根本把手，對危害環境的企業重征稅，不要給他錢去技術改造，稅高了自然就不干了。
科技創新是一個復雜的過程，一些家族性企業，新產品開發過分依靠國家投入，創新的路子走多遠往往看國家對創新產品的開發支持有多長。家族企業的管理者目光短淺，在漫長的過程中看不到科技創新的未來，往往堅持不下去，創新產品半途而廢。另外一些家族企業現代企業制度遠沒有建立，企業中皇親國戚、七大姑姨共同管理的方式比較普遍，這些人員往往缺少現代企業科研研發的思想，往往對研發過程冷眼旁觀、冷嘲熱諷。導致企業的管理者缺乏創新的輿論環境。
5 求真務實開拓“大眾創新、萬眾創業”新局面
我國目前的企業制度是國有企業與民營的結合，目前的企業創新，在一些大型企業創新往往是經營模式的創新，比如淘寶的互聯網思維，恒大的電影院線收購等，而缺乏科技上的原始創新，比如像國外的谷歌開發的谷歌眼鏡等便攜式設備等原創產品。要轉變企業科技發展思路，將企業的大量精力投入的原創性的工作中。
創業需要的是多方面的復合型人才，創業人才需要通曉管理、資本、市場、技術和執著的精神，不是所有人都適合創業。大學生創業失敗率較高，所以應積極引導大學生在充分積累社會經驗的同時開展創新創業教育，而不單是單純的為創業而創業。
創新創業是一個高風險行業，大力發展風險投資，補充企業科研投入，是切實可行的推進高校成果轉化的一大法寶。險投資可以在一定程度上彌補企業科研經費不足，風險投資作為資本的流動逐利性，往往給社會科技發展帶來新的活力。
