時間：2023-06-02 09:20:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商行成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
根據銀監會年報，截至2011年底，我國共有城市商業銀行144家，較2010年減少了3家。在貨幣環境偏緊的2011年，城商行資產負債規模及其在全部商業銀行中的占比延續了持續增長的趨勢；不良貸款率較2010年有所降低，但不良貸款余額持續多年的下降趨勢結束；撥備覆蓋率和資本金充足性遠高于商業銀行總體均值；資產利潤率和資本利潤率均實現了近年來最好的結果；流動性比率高于銀行業平均水平，但存貸比和貸款集中度則高于行業平均水平。
資產負債情況
2011年城市商業銀行規模繼續保持高速增長，資產和負債在全部商業銀行資產總額和負債總額中的比例延續了2003年以來的持續增長的趨勢。銀監會2011年報數據顯示，2011年底，城商行資產總額為9.98萬億元，較2010年增長21.7%；負債總額為9.32萬億元，較2010年增長26.5%；所有者權益總額為0.66萬億元，較2010年增長37.7%（圖1、圖2、圖3）。存款和貸款同樣保持高速增長。2011年底，城商行存款總額超過7萬億元，較2010年增長約28%；貸款總額超過4萬億元，較2010年增長約34%。
從單個銀行看，2011年資產規模超過1000億元的城商行數量達到27家，較2010年增加8家；2011年存款規模超過1000億元的城商行數量為16家。在資產、負債、存款、貸款四個單項指標中，北京銀行、上海銀行和江蘇銀行分別列前三甲。其中，規模最大的北京銀行2011年底資產總額接近1萬億元。
資產負債增速高于其他類型商業銀行。在全部商業銀行中的比例繼續增加。2011年底，城商行資產總額在全部商業銀行資產總額中的比重由2010年的8.24%增長0.57個百分點，至8.81%；負債總額占比由2010年的8.24%增至8.79%（圖1、圖2）。
資產質量
2011年，盡管城商行不良貸款率仍然保持以往的下降趨勢，但不良貸款余額下降的趨勢結束。2011年四季度末，城商行平均不良貸款率由2010年四季度末的0.9%降至0.8%，低于全部商業銀行平均水平1.0%和大型商業銀行的1.1%，但高于股份制銀行的0.6%和外資銀行的0.4%（圖4）。其中，次級類、可疑類和損失類不良貸款比率均為0.2%。不良貸款余額連續下降的趨勢在2011年一季度結束，2011年一季度末不良貸款余額333億元，較2010年四季度末增長7億元，2011年四季度末不良貸款余額為339億元，較2010年四季度末增長13億元（圖5）。
從散點圖情況看，城商行資產規模和貸款規模越大，不良貸款率越低（圖6、圖7）。其中，資產規模小于100億元的城商行平均不良貸款率為1.1%，處于100億元到500億元的城商行平均不良貸款率為0.8%，處于500億元到1000億元的城商行平均不良貸款率為0.7%，資產規模大于1000億元的城商行平均不良貸款率為0.6%（圖8）。
風險抵償能力
貸款損失準備金是商業銀行吸收信貸損失的基礎，貸款損失準備金的充足性通過撥備覆蓋率來衡量。2011年底，城商行平均撥備覆蓋率為534%，高于2010年底的334%，遠遠超過同期商業銀行總體的278%和大型商業銀行的250%。從不同規模城商行平均撥備覆蓋率看，平均撥備覆蓋率最高的是資產規模處于10億元到500億元之間的城商行，為599%，其次是資產規模大于1000億元的城商行，為549%，最小的是資產規模小于100億元的城商行，為442%（圖9）。銀監會規定，商業銀行撥備覆蓋率不得低于150%。我們掌握數據的城商行全部達標。
資本充足性
截至2011年底，我國城商行資本充足率為15.3%，高于商業銀行全體的12.7%和大型商業銀行的12.8%；核心資本充足率為13.7%，高于商業銀行全體的10.2%和大型商業銀行的10%。從不同規模城商行資本充足性看，銀行資產規模越小，資本充足性越高（圖10）。其中，資產規模小于100億元的城商行資本充足率為16.5%，高于資產規模大于1000億元的城商行3.4個百分點，核心資本充足率為14.9%，高于資產規模大于1000億元的城商行3.9個百分點。
總體上看，城商行權益與資產比率呈上升趨勢。2011年底，城商行平均權益與資產比率為6.7%，較2010年底上升0.6個百分點，高于大型商業銀行的6.3%和股份制商業銀行的5.9%（圖11）。
盈利狀況
資產利潤率和資本利潤率
城商行利潤總額持續增長。2011年，城商行實現稅后利潤1081億元，較2010年增長40.4%（圖12）。其中，北京銀行實現稅后利潤總額達到101.4億元，占全部城市商業銀行稅后利潤的9.4%，遠高于排在其后的江蘇銀行和上海銀行。江蘇銀行的資產利潤率和資本利潤率分別為1.24%和23.10%，這兩個指標均高于北京銀行和上海銀行（圖13）。
從盈利能力變化趨勢來看，資產利潤率和資本利潤率較2010年均有所增長。2011年資本利潤率達到18.86%，較2010年增長0.55個百分點，資產利潤率為1.08%，較2010年增長0.1個百分點（圖14、圖15）。
從不同規模城商行盈利能力的表現看，資產規模越大，資產利潤率越低，但資本利潤率基本上不隨資產規模大小變化而變化。資產規模小于100億元的城商行資產利潤率最高，為1.8%，高于資產規模大于1000億元的城商行0.6個百分點（圖16）。
【關鍵詞】供應商 采購成本 績效
一、引言
隨著市場競爭的加劇，企業競爭環境的不斷惡化使得企業采購成本成為獲取競爭優勢的重要內容，它能夠影響企業的整體生產成本進而影響企業的競爭地位。供應商管理作為影響企業采購成本結構和規模的重要因素，其供應產品的質量、價格和供應商的供應交貨日期等成為影響企業采購績效的重要因素，因而，供應商的選擇作為企業采購決策的重要一環，已經受到企業越來越多的關注。本文從企業采購流程中供應商的選擇入手，分析企業供應商決策對企業采購成本績效的整體影響，并做簡要評估。
二、供應商選擇對采購成本控制績效的影響途徑
（一）供應商選擇決策的標準影響分析
要想正確的選擇供應商，首先應當能夠對采購標的物的供應商信息進行詳細、全面的了解后，根據一定的標準進行供應商的決策選擇。但是，目前企業在進行供應商選擇的時候，由于信息搜尋成本過高或者信息的不容易獲得，容易造成供應商選擇決策時的信息不全面，導致供應商決策的科學性。一是供應商的選擇標準管理存在問題。供應商的選擇標準應當考慮質量標準、價格標準、供應商的企業經營業績及企業的生產能力等多方面的因素，同時賦予不同的標準以科學的權重來選擇供應商。怎樣的選擇標準往往直接關系到后期采購中供應商的參與度和行為績效等（宋華，2008），從而影響整個采購過程的成本控制的績效表現。
（二）供應商行為績效對成本控制績效的影響
在選擇供應商的時候，供貨商的績效管理是選擇供應商的重要依據。因此，在選擇供應商的時候，績效管理的好壞直接影響對成本控制績效的影響。一是采購部門對供應商績效評估的體系建設情況，直接關系供應商績效信息的采集質量。通過怎樣的指標體系以及怎樣的權重分配評價供應商的行為績效，有助于采購部門對供應商實施標準化評估體系，供應商的選擇過程則更加科學，過程也更加可控。二是采購部門對供應商信息搜集的全面與否，如供應商的資質、市場報價情況、供貨商的級別、生產資質和生產成本、市場信譽等，了解全面的話有助于采購部門對供應商的績效進行全面評估，從而影響采購部門的選擇決策。
（三）供應商關系管理對成本控制績效的影響
企業采購過程中對供應商關系的管理，是采購的重要內容。通過建立并維護與潛在供應商的合作和信任關系，有助于減少因為信息不對稱造成對供應商績效等信息了解不全面，從而增加供應商選擇失誤的風險。良好的供應商關系管理不但能夠幫助企業就采購價格爭取更多的談判余地，更有助于企業動態地掌握潛在供應商績效的變動情況，爭取在供應商選擇階段的主動權。
三、供應商選擇對采購成本控制績效的影響結果
（一）供應商選擇構成的采購成本增加
進行供應商選擇的階段，采購部門的決策及選擇過程會造成采購成本的增加。該階段主要會形成采購成本中的如下方面：
1.招投標的成本。當企業選擇不同的招標方式邀請供應商時，不同的招標方式所對應的成本有所不同。例如，選擇公開招標的方式，其成本主要是召開大型或者小型的招標會所需要的費用，以及按照國家招投標法應當支付的招標公告費用等組織費用。而對于邀請招標等不需要進行招標公告及大型招標會的招標方式，其成本較低。
2.選擇不當供應商的機會成本。不同的供應商選擇標準以及對供應商的績效評估標準，都會造成選擇不當供應商的風險，而不當供應商的選擇會對后續的采購工作造成連續成本的增加，從而降低整個采購過程成本控制的績效。
3.購買較高價格產品帶來的成本增加。由于計劃編制中不可能考慮所有產品的采購價，加上采購過程中對價格考慮不夠，往往造成購買價格較高，造成成本的增加。
（二）采購企業進行供應商選擇的策略分析
根據上文的分析，在供應商的選擇階段，采購企業因為供應商的選擇而造成的采購成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采購成本對于整個采購過程的采購成本控制績效有著極大的影響。因此，本文提議采購企業對供應商選擇過程的控制策略，可根據過程中采購成本的類別分別進行控制，具體策略建議如下：
1.根據采購產品所在行業的性質不同，選擇不同的招投標方式。對于供應商較多的產品采購，可采取公開招標的形式；以技術性較強且供應商數量較少產品的采購，可采取邀請招標的形式。具體選擇怎樣的招標方思，其標準應當盡可能大地擴大供應商的名錄，并且增加價格或合同談判時的主動權，為采購贏取更多主動。
2.注重供應商選擇的兩大標準體系構建的科學性。一是供應商績效評估標準，用于準確地評估供應商的績效。二是供應商選擇標準，用于根據采購需求選擇符合要求的供應商。
3.實施供應商關系管理，對于采購價格走高的產品、采購來源較為單一的產品采購，應當積極維護，搞好供應商關系管理，而對于采購來源較多、采購價格談判余地較小的產品采購，則可在建立起良好合作的基礎上，有選擇地進行供應商關系管理。
（三）策略的應用對采購成本控制績效的影響
通過以上供應商選擇的策略，企業在對供應商進行選擇的過程中將會從如下幾個方面提高采購成本的控制績效。
1.有效地降低供應商選擇過程的組織成本。企業采購產品的行業結構特征的不同會導致供應商競爭程度和產品差異的不同，因此應當根據采購產品的性質和市場特征，選擇恰當的采購方式，以達到組織成本節約與正確選擇供應商之間的平衡。
2.有效地控制選擇不當供應商的機會成本。本文通過建議注重供應商績效評估標準和供應商選擇標準設立的科學性，有助于采購企業充分了解供應商的信息，減少信息劣勢，從而增加了恰當選擇供應商的幾率，避免了不當選擇供應商造成機會成本增加的風險。
3.對供應商關系實施管理，可確保動態的掌握采購產品市場供求的變化，因此降低了因為無法動態掌握市場信息而造成的購買價格過高，同時還降低了市場供求不穩定帶來的供應商的漲價帶來的成本上漲，雙管齊下地降低了購買價格較高產品帶來的成本增長。
參考文獻
[1]宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J].系統工程理論與實踐，2008（12）：52-60.
[2]胡啟明.合理選擇供應商降低企業采購成本[J].現代商業，2011（11）：17-18.
[3]曹鍵.供應鏈環境下我國企業采購成本管理研究[J].商業時代，2009（35）：42-45.
關鍵詞：采購成本；庫存管理；缺貨成本；成本控制
一、采購成本對企業的影響
采購作為企業從供應商手中獲取所需物資的過程，能夠保證企業的正常運行和經營活動。采購成本主要指采購原材料過程中發生的各種相關費用，其主要包括原材料的購買價款、相關稅費、運輸費和訂單費等。采購成本作為企業成本控制的核心內容，對于增加企業利潤和提高企業核心競爭力有著十分重要的作用。在企業成本核算體系中，采購成本與存貨成本存在正比例關系。當采購成本增加時，企業的存貨成本也隨之增加；當采購成本降低時，存貨成本也隨之降低。與此同時，存貨成本和銷售成本（或主營業務成本）之間也是正比例關系，因此過高的采購成本會間接導致企業的銷售成本增加。而銷售成本的變動直接影響著企業的利潤額，這種影響體現在銷售成本與利潤額的反比關系中。由此可見，通過這種層層傳遞的關系，采購成本與企業的利潤額存在反比關系，采購成本的下降使企業的利潤增加。大部分企業中，采購成本的數額占到銷售額的一半以上，降低采購成本能夠在很大程度上提高企業利潤，因此采購成本作為企業成本控制體系的核心組成部分值得企業管理者更多地關注。
采購成本的總額由采購數量和單位采購成本決定。控制采購成本的方法可以從控制采購數量和控制單位采購成本兩個方面考慮。從控制采購數量方面，企業的采購數量與產品的生命周期密切相關。產品生命周期經歷導入、成長、成熟和衰退四個階段。采購數量隨著產品周期由少逐漸增多并在產品成熟期達到最大值，直到衰退期的到來，采購數量也開始逐漸減少。企業可以根據產品生命周期，提前估算采購量，從而減少庫存和產品積壓的出現，降低采購成本，最終實現企業利潤增長的目的。與此同時，管理者還可以從內部價值鏈入手，對企業生產作業的流程進行分析，將產品生產環節緊密聯系，找出其內部關系從而獲取更加詳細、準確的原材料使用信息，制定采購預算并估計成本，提高采購數量的準確性，減少浪費，從而降低采購成本。從控制單位采購成本方面，企業可以從供應鏈角度出發，選擇最優的供應商并與其建立戰略伙伴關系。在選擇供應商時，企業可以預先了解原材料市場，對采購價格有大致了解，采取公開招標競價的方式，選擇最優供應商，在保證采購質量的同時降低單位采購單價。企業一旦與供應商建立長期合作關系，雙方則可以采取風險共承擔的原則進行交易。在這種長期戰略合作關系中，企業可以在采購市場得到穩定的高質量貨源，從而保證企業產品生產的有序進行。同時，企業還可以得到供應商提供的價格折扣，從而降低采購成本，提高企業利潤額。在供應鏈中，企業還可以對供應商行為進行績效管理，及時評價供應商行為，以激勵和獎懲建立更加完善的合作關系，保證優質低價的原材料輸入。
二、庫存管理對企業的影響
庫存管理指企業在物流過程中商品數量的管理，其目的是支持企業的生產運作和正常經營活動，在企業內部供、需之間建立緩沖區。具體來說，首先庫存可以防止企業所需物資出現斷檔現象，保證企業供應鏈完整有序。其次，庫存物資可以降低物流成本，適當時間大批量運輸同種材料可以節約企業成本。最后，庫存物資的儲備功能可以減少企業成本，在原材價格下降時大量采購，從而防止因原材料價格巨幅波動而引起企業生產成本的突然增加。然而，企業的庫存物資并不是越多越好，過多的庫存物資占用資金，使企業利息負擔過重，減低資金周轉速度。因此，尋找企業的合理庫存量、優化企業庫存管理對于保證企業高效運作具有重要作用。
目前比較流行的三種庫存方式是供應商管理庫存（VMI）、客戶管理庫存（CMI）、聯合庫存管理（JMI）。供應商管理庫存是基于供應鏈環境下而產生的一種管理模式。企業作為供應鏈中的上游角色根據其下游客戶的生產需要和銷售需要，決定下游客戶的庫存量并對其進行管理。在這種管理模式中，供應商作為庫存管理的中心對下游企業的庫存管理進行決策，而下游企業在庫存管理中作為輔助角色，提供市場信息并幫助供應商制訂相應計劃，實現合理庫存。這種管理方式簡化了供應鏈中多級供應關系的狀況，使庫存管理對于市場變化和消費需求具有更快的反應。客戶管理庫存相對于供應商管理庫存，是將客戶作為中心的一種庫存管理方式。客戶即零售商是在商品銷售環節中最接近消費者和市場的角色，它能夠以最快的速度得到商品銷售情況信息，同時在了解市場消費者的消費習慣方面也最具有發言權，因此零售商可以根據已掌握的有效信息進行庫存管理，實現零庫存。聯合庫存管理是將供應商和零售商都作為庫存管理的決策者來參與庫存管理的一種模式。在供應鏈系統管理中，庫存管理被分割成上游企業和下游企業兩個協調管理中心，平衡了兩者之間的權利和責任，并且可以使兩者共同承擔同等風險，從而實現供應鏈的同步化運作。作為優化的庫存管理方式，聯合庫存管理不但解決了供應鏈中由于各節點企業相互獨立導致的信息不流暢和需求放大的問題，進一步整合了多庫存點的陳舊庫存管理模式，又避免了因為供應商或者客戶獨立抉擇庫存管理而帶來的風險過大問題，強調了供應鏈企業之間雙方互利互惠的合作關系，最終實現了減少庫存成本的目標又保證了企業的正常經營。
三、缺貨成本及其控制方法
缺貨成本是指企業外部和內部中斷供應導致的延遲交付貨物或者失銷而產生的額外費用。當企業發生貨物短缺時，通常會導致以下三種缺貨成本的產生。一是延遲交貨情況下的缺貨成本。由于企業無法按時向客戶提供相應數量的商品，客戶需要延遲訂單等待供應。在此期間，企業需要承擔額外的訂單處理費和運輸費用。通常情況下，延遲交貨的訂單費用高于普通訂單費用，并且小批量的運輸貨品也使企業承擔了更加昂貴的運輸成本。二是喪失銷售情況下的缺貨成本。當企業無法及時提供商品時，客戶會出于各種原因取消本次訂單的購貨而尋求另外的供應商進行商品交易，這就導致了企業當次銷售機會的喪失。在這種情況下，企業的直接損失就是本次商品銷售的利潤并且也包括了由于本次銷售而產生的初始相關費用（如招待費等）。與此同時，失銷也會導致客戶滿意度的降低和企業市場競爭力的下降，對于企業的名譽造成損失。相比于延遲交貨的缺貨成本，失銷造成的缺貨成本對企業的利潤影響程度更大，造成的企業經濟損失更嚴重。三是喪失客戶情況下的缺貨成本。由于產生嚴重缺貨情況，使企業信譽下降，客戶對其失去信心，從而永遠地轉向市場上的其他供應商。值得注意的是，對于某一客戶，這種喪失是永久性的，不可逆轉，也就意味著企業失去了未來一系列的經濟收益。由此產生的缺貨成本是以上三種情況中數額最大的，也是企業最需要避免發生的一種缺貨成本。
通過以上分析可以看出，缺貨成本作為一個中間橋梁同時受到庫存管理和采購管理的雙向影響。為避免缺貨成本的產生，企業需要足夠的庫存量，然而過多的庫存量導致企業的資金運轉周期過長。如果庫存過低，企業需要及時采購物資來控制缺貨成本的產生，臨時性采購或者不規律采購都會使企業采購成本升高，從而降低利潤率。因此，管理者只有確定正確的庫存管理模式和采購方案，才能實現企業成本控制的目標，達到利潤最大化。具體來說，企業避免缺貨成本需要做到以下幾點。
首先，選擇合理的庫存管理方案。企業首先應該選擇一套最適合自己的庫存管理方案。企業管理者從市場及時獲取最終消費者信息，根據收集到的信息進行需求預測從而確定未來商品的銷售情況，根據預測銷售量企業可以設定最低庫存水平和安全庫存水平，從而確定準確的庫存管理方案。合理的庫存管理方案是企業施行采購活動的前提，因為只有設定準確的庫存量以后企業才能進行采購活動。合理的庫存量保證了企業供應鏈的穩定性，減少了臨時采購情況的發生。企業的臨時采購往往是隨機性的，在沒有充分了解市場的情況下，迅速采購大量物資會因為信息獲取不完全而導致采購價格和運輸成本過高的情況發生，從而增加采購成本。
其次，制訂完善的采購計劃。統籌安排采購活動，結合庫存和貨物在途情況制訂科學的采購計劃能夠有效控制物資采購單價的變動，減少了企業在物資單價過高的情況下出現大量采購的情況，從而避免采購成本增加的情況。與此同時，統籌安排有利于物資運輸和管理，減少了人力和物力的浪費。在庫存量低于安全庫存水平時，及時采購避免了缺貨成本的產生，實現了企業的成本控制目標。另外，采購計劃中應該設立采購監督人員，明確相關部門及工作人員的責任，提高工作效率，保證采購計劃的順利進行。
參考文獻：
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[3]陳思.淺析采購價值與缺貨成本的關系[J].物流工程與管理，2010（05）.
和美國、德國等發達國家相比較來說，我國的物流起步比較晚，但隨著近幾年經濟的發展和國家政策的大力支持，電商行業悄然崛起，在此同時也帶動了整個物流業的大力崛起。雖然物流業在近二十年蓬勃發展，但是物流業真正被人們重視還歸功于電子商業的進步。就目前來看，物流行業正漸漸被發覺并重視，人們也逐步意識到物流本錢即成本控制在物流管理經營中的重要地位。物流成本的控制為管理經營者提供準確詳盡的依據，有利于做出提高物流服務質量的決策來留住顧客，而不利的一面就是間接增加了整個物流系統的成本。因此，可以說物流成本控制已經成為了眾多企業重要的決策資源，是很有必要去研究的。最初對物流活動和管理的了解源于美國，美國作為經濟發達第一大國，在物流管理尤其是物流成本管理的研究和實踐方面較有先進性和代表性，至此已成為其他國家爭相學習和效仿的對象。
就社會經濟的角度看，物流行業已成為新時代的經濟增長點；就企業發展的角度看，提高對物流成本的管理，盡力消除物流冰山，已是企業任重而道遠的目標所在。[1]一般來說，物流成本管理控制的意義就在于其通過對物流成本的有效控制，合理利用物流要素之間存在的效益背反關系，科學合理地進行物流活動；合理把控物流活動成本，最大限度減少物化勞動和活勞動總消耗，從而達到縮減成本、提高效益的目的。越來越多的企業普遍關注并認識到，高效的物流管理有利于企業減少資源消耗、提升生產效率、縮減總成本，因此物流管理正逐漸成為企業的經營職能之一。物流成本管理是企業管理的核心，許多國家的企業都在致力于尋找減少物流成本的方法，我國也是其中之一。總的來說，就是實行物流成本管理，減少物流成本，提升效益，對國家和企業都具有極為重要的意義。
企業為了找尋到減少物流總成本、提升企業競爭優勢的方法，通過充分搜集相關數據，掌握物流成本的基本現狀，利用物流成本計算得出結果，規劃設計，確立戰略，以達到減少物流成本、優化總體物流的目的。京東從第一次融資到現在已有將近十年，雖規模不斷擴大，名聲逐漸打響，可也一直存在虧損的問題。對于京東來說，目前迫切需要控制好物流成本，來積極應對蘇寧、天貓等電商市場的競爭壓力。
2 京東自營物流成本控制所面臨的困境
物流依照企業的營業性質可分為生產型企業物流和流通型企業物流，相對地說，物流成本構成也就由生產型企業物流成本構成和流通型企業物流成本構成。作為一家自營式電商企業的京東商城，其基本構成如下：
（1）管理費用，如行政辦公費、差旅費、稅金等。
（2）物流信息費，如硬件、軟件費用、維護費等。
（3）人工費用，如企業員工工資、獎金、津貼、福利費等。
（4）財務費用，如支付的貸款利息、手續費、資金的占用費等。
（5）營業費用，如運雜費、能源消耗費用、差旅費以及經營過程中的合理消耗，如商品損耗等。
對于京東來說，本著花掉的都是不得不花的錢的態度，一直以來都將成本費用控制得很好，盈利不是沒有可能，方法就是繼續提升毛利潤率。依據歷史數據和未來趨勢預測分析，2017年京東要實現個季度經營利潤為正，毛利潤率必須提升大約3個百分點。
京東真正投入自建物流是在上市之后。2015年年末，京東固定資產已達62.3億元[2]，較年初增加38億元，增幅達159%；土地使用權的無形資產價值從年初的10.7億元增至年末的19.3億元，說明花費8.6億元購置了土地。相應地，京東大型倉庫從年初的123座增至213座、配送/自提點從3210個增至5367個。據有關數據統計，京東自建物流2015年完成4.17億次配送，平均每單成本約11元，四通一達快遞平均每單配送成本約13元，就這一方面即可明顯看出京東自建物流在配送成本上掌握了一定的優勢，如果達到千億元的規模，這樣無論是采購成本，還是物流、人力成本都會極大降低，可以說京東的自營物流保證了未來降低成本有廣闊的空間，做一份簡單的表格[3]比較，如下表所示。
從快遞員、保管員和客服的總人數來看，大約可達46000人（不包括管理層等其他人員），因此可以說京東是一家勞動密集型的企業。據查詢的資料可知，京東一線員工的工資待遇更是超乎想象的好：五險一金是標配；商業險涵蓋了10萬元的意外傷害險，1萬元的門診費；人人都有住房公積金，相當于收入增加一成；還有餐費補貼、全勤補貼、夜班補貼等多達10項。由以上一系列的數據及分析可以明顯看出，在京東極大的人力、物力、財力的投入，很容易讓企業本身吃不消。
3 京東自營物流成本控制的解決方法
3.1 發揮政府指導作用
現代物流產業發展，具有巨大的潛力和廣闊的前景，而且正處于有利時機，真正充分調動各方面積極性，發揮政府的職能作用，才能把現代物流產業真正發展成國民經濟的增長點。[4]明確定位現代物流不是任何一個行業的延續，而是一門新興的產業，經過培育才能成為國民經濟新的增長點，建立必要的政府部門間協調配合機制，立足構建國際化大都市的戰略高度，制定和協調現代物流產業發展中的相關政策措施。
3.2 合理利用倉庫空間
一般來說，倉庫執行進貨驗收入庫存放標示包裝分類出貨檢查裝貨送貨的流程。[5]組織流程中要盡量做到簡化程序、認真把關、確保質量、縮減商品或貨物的出入庫時間，以努力達到降低出入庫成本的目的，而其中尤其是在出入庫方面，應嚴格把控好出入庫的驗收關，確保出入庫物資數量準確且質量完好，使得物資的儲存、配送、銷售等各環節工作盡量達到平衡有效地無縫銜接，同時也要充分做好在庫物資的保管保養工作，要及時、準確、保質、保量地整理好倉庫實物賬，保持清潔，按時盤點庫存物資。
3.3 采用有效的監測清點方式
京東的倉庫規模較大，存放著各種各樣的物品，可以采用五化碼，儲存物堆垛時，以五為基本計數單位，堆成總量為五的倍數的垛形，如梅花五、重疊五等，堆碼后，有經驗者早已過目成數，大大提升了人工點數速率。
“2009-2011年三年來，小微企業貸款增速分別為265.8%、186%、1164.4%；2011年末，小微企業貸款筆數占全行的75%、收息占全行貸款利息收入的35%（不含貼現），新設昆明分行小微企業貸款業務對分行收入貢獻率達78%；截至2012年2月末，1.6萬多筆小微企業貸款中，五級不良貸款率一直控制在0.5%以內。”這是曲商行堅持“打造小企業授信表現出色銀行”這一戰略目標不變實現的一組亮麗數據。
“2009年榮獲‘2008年中國最佳中小企業金融服務機構’榮譽稱號，2010年在首屆行長大會暨全國銀行品牌與服務公益評選中被授予‘中國服務中小企業最佳商業銀行’榮譽稱號，2011年榮獲云南省金融辦授予的‘2011年度服務小微企業突出貢獻獎’、‘最具成長性銀行’榮譽稱號。”這是曲商行多年來始終踐行服務地方小微企業發展贏得社會各界好評的左證。
“2012年將建立專營小微企業信貸業務的管理機構，其職能輻射全行小微企業特色分行、支行，專心打造小微企業信貸模式品牌的建設；三年后，全行80%以上的利潤將由小微企業貸款業務貢獻。”這是曲商行今后進一步推動小微企業貸款業務可持續發展提出的措施和目標。
以上是成立于2006年3月28日的地方性股份制金融企業——曲商行，自成立之日起，依據自身實際，審時度勢，把“打造小企業授信表現出色銀行”作為戰略目標，堅持“立足地方經濟，支持中小企業，服務廣大市民”的市場定位，大膽創新探索服務小微企業貸款模式，全力支持小微企業發展，逐步形成的具有自身特點和品牌的小微企業貸款模式（以下簡稱“曲商模式”）實踐取得的成效及其下一步完善的打算。
那么，“曲商模式”是一種怎樣的模式？為什么這一模式能做到小銀行與小微企業共同發展以及證明實現這一目標其實不“難”？在此，我們結合走訪調研“曲商模式”基本情況，從四點啟示對“曲商模式”進行解密。
一、基本情況
（一）形成決定因素。
曲商行是在云南省曲靖市曲靖城市信用社多年經營的基礎上，經中國銀監會和云南省銀監局于2005年11月批準籌建、2006年3月28日正式成立的地方性股份制金融企業。
曲商行從成立之日起，董事會決策層就把“打造小企業授信表現出色銀行”作為戰略目標，堅持“立足地方經濟，支持中小企業，服務廣大市民”的市場定位，大膽創新探索服務小微企業貸款模式，逐步形成了一條具有曲商行特點和品牌的小微企業貸款模式——曲商模式。在形成過程中，有兩個重要因素起了非常關鍵的作用：一是董事會決策層始終沒有動搖“打造小企業授信表現出色銀行”這一戰略目標起了核心作用；二是來自國際化標準的小微企業服務體系的全面滲透起了關鍵作用。換言之，戰略目標的不懈堅持和國際先進技術的支持成為曲商模式最終形成和取得成效的兩個決定性因素。
戰略目標的不懈堅持：一是確立的“服務小微”的優先地位沒有改變過；二是在機構、人員的組織保障上一直在加強；三是在產品開發上不斷滿足客戶需求；四是在機制上堅定保證業務運行，即每年規模下達時確保單列信貸計劃、單獨配置人力資源和財務資源、單獨客戶認定與信貸評審、單獨會計核算，構建專業化的經營與考核體系；五是在文化上提供精神動力。回顧曲商行至今的發展歷程，這樣的不懈堅持已經被其小微貸款業務從生根、發芽、蓬勃發展、到結出碩果實踐所證明。
國際先進技術的支持：國際化標準的小微企業服務體系全面滲透到企業的經營和文化建設。2008年3月，曲商行成為世界銀行、歐洲復興銀行和中國國家開發銀行微小企業貸款項目全國12家試點銀行之一。作為云南省唯一一家“國際化標準的小微企業服務體系”的合作行，曲商行得到了國際項目咨詢公司——德國IPC公司（簡稱IPC公司）全方位的技術、培訓支持。2009年3月，在IPC公司因合同到期撤走后，曲商行引入IPC公司小企業貸款高級銀行顧問1人，成立直屬總行的小企業貸款部，并著力培養一支獨立、專業的微小企業信貸服務團隊。2009年6月25日，經中國銀監會批準籌建曲商行“融惠通”小企業信貸專營機構（專為小企業、小商戶提供高效快捷的辦理各種小額貸款的機構），9月22日“融惠通”小企業信貸中心正式開業，并成為西南地區首家小企業信貸專營機構。“融惠通”的誕生，標志著曲商行為滿足“打造小企業授信表現出色銀行”的戰略目標，有了堅實的基礎和平臺，也標志著國際化標準的小微企業服務體系開始全面滲透到企業的經營和文化建設。可以說，曲商行因得到國外先進的微小企業貸款項目技術、管理等方面助力支持，使其小企業貸款業務從推廣起始，就站在了一個較高的起點上，大大領先于本同行，更避免了走彎路的摸索過程，快速走上了健康發展的軌道。
（二）運作方式和特點。
曲商行按照“總行融惠通中心各支行小企業信貸部”這一完善的專營機構組織架構全面推廣小企業貸款業務，小微企業信貸運作方式和特點主要體現在兩方面：一是建立“重分析、輕擔保”的信貸評價經營機制；二是創造性制定出臺一系列專門為小微企業服務的管理制度和辦法。
從信貸評價經營機制來看：采取了徹底打破傳統貸款評價機制的理念和方法，從“四重四輕”方面拓展信貸市場：一是授信、放貸重現金流輕資產抵押、擔保，同時放寬擔保條件，只要有正常收入來源的人都可以作為擔保人，擔保手續簡單并給予擔保人免費擔保。二是審貸重現場調查輕資料審查：信貸員通過上門服務的形式，對提出貸款申請的小微企業的相關重要情況進行實地調查測算，掌握企業的現金流和營業狀況、企業主的個人社會形象等。三是考核信貸員重筆數輕金額，避免了信貸員追大客戶、貸大項目。四是貸款放款重時效輕審批環節，一筆貸款從申請到放款最多不超過3天，老客戶很多情況下可以做到當天申請，當天放貸。
從管理制度和辦法來看：徹底打破傳統貸款業務的理念和方法，從信貸制度、流程，以及信貸員考核、獎懲、進出制度等方面建立了匹配的、比較獨立和獨特的新制度、辦法。如為確保小企業貸款優先發展，規定全行每年新增貸款的50%傾斜用于融惠通小企業貸款；同時要求，新增貸款投放結構中每年用于500萬元以下的小微企業貸款占新增總量的65%，而小微企業貸款投放確保“兩個不低于”，即小企業信貸投放增速不低于全行貸款增速，貸款增量不低于上年同期。再如信貸授權方面，董事會將融惠通小企業信貸中心100萬元以內小企業貸款授權全額轉授權給中心負責人，并允許中心負責人將授權轉授權給其下屬。又如建立融惠通小企業信貸中心獨立的薪酬考核機制，小微企業業務人員業績考核上不封頂，按月考核，但不良貸款一旦超過一定的容忍度，將按20倍倒扣績效工資，而超過一定比例的將調低授權甚至取消授權，更為嚴重的將予以淘汰。
二、四點啟示
（一）小微企業是地方小型法人金融機構的天然盟友，地方法人金融機構支持小微企業發展是實現銀企雙贏的有效途徑。
小微企業和小型金融機構共處一方，知己知彼，信息獲取成本小，交易方便，雙方合作占盡天時、地利、人和。小微企業雖然財務制度不健全，但多是“單門獨戶”，沒有錯綜復雜的分公司、子公司，業務及經營范圍相對單一，降低了信息獲取的難度。地方法人金融機構支持當地小微企業發展，可以充分發揮地利優勢，降低管理成本，控制風險，避免自身異地網點不足，控制力不強的弱點，在支持地方小微企業發展中實現共贏。如曲商行專為小企業、小商戶打造的高效快捷的“融惠通”業務，不僅實現了快速持續增長，而且實現了質量和效益雙贏。
（二）地方小型法人金融機構以市場需求為主導，推出適合小微企業需求特點的差異化產品，是推行小微企業貸款成功的關鍵。
長期以來，小微企業貸款難難在兩方面，一方面難在小微企業自身，另一方面難在銀行。小微企業財務制度不健全，抵押物不足將長期存在，且資金需求具有“短、小、急、頻”特點，對銀行效率要求較高。傳統銀行信貸產品則需要健全的財務制度，充分的抵押擔保，手續繁瑣，層層審批，追求規模效益。兩相比較，導致銀行發放小微企業貸款“成本”-“收益”-“風險”不匹配，進而將小微企業排斥在信貸有效需求之外。但要看到，小微企業經營靈活，單位資金邊際回報率高，可以承受較高的貸款利率，雖然單筆需求量小、期限短，但總體市場需求大。
地方法人金融機構利用地緣優勢、借助地利之便則可以低成本獲得小微企業真實信息，擺脫財務不健全，抵押擔保不足的瓶頸制約；可以利用一級法人優勢，擺脫層層審批，提高效率，滿足小微企業貸款需求特點，充分發揮自身優勢，揚長避短，以市場需求為導向，勇于創新，開發出適合小微企業需要的信貸產品。如曲商行依據自身實際情況，充分考慮了小微企業經營特點，尋求差異化發展，將發展戰略定位于城市小微企業，充分利用自身的地利之便，放棄材料審核，財產抵押，注重現場調查分析，注重成本控制，簡化手續，推出的“融惠通”小微企業信貸產品獲得了成功。
（三）地方法人金融機構創新組織架構，構建“以人為本，團結、透明，具有自身特色的企業文化”是推行小微企業貸款成功的保障。
曲商行創新性地單獨設立了直屬于總行的“融惠通”小企業信貸專營機構，實施扁平化管理，從組織機構設置上保證了自身一級法人優勢的發揮，提高了審貸效率，縮短了審貸時間。曲商行小微企業信貸部將信貸員放在同一起跑線上，嚴格按照權、責、績進行考核，公開、透明、公正，形成一種平等、尊重、民主的溝通文化，優秀信貸員是其他信貸員學習的榜樣而不是誹謗、猜忌的對象，充分發揮了榜樣的力量。新老信貸員之間實行傳、幫、帶的學習制度，信貸員組成審貸會，提倡團結協作。扁平化的組織管理體系保障了效率，團結、和諧、陽光、向上的企業文化為小微企業貸款提供了動力，二者為小微企業貸款獲得成功提供了保障。
關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目采購管理發展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。
1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。
2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。
任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應商的選擇與管理
1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。
五、采購環境的利用
充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。
六、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。
1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。
七、全流程成本控制概念
在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。
參考文獻：
“十一五”期間我國城商行的發展軌跡
“十一五”時期，我國經濟保持二位數高速增長，人均GDP突破4000美元，標志我國經濟發展進入了新的階段。在此期間，我國城商行發展步入了跨越式軌道，走過了一段令人矚目的“五年黃金期”，實現了規模、質量和效益的穩步增長（見圖1）。一是從規模來看，資產總額由1.97萬億元增加到7.85萬億元，增長了3倍；市場占有率由5.2%增加到8.3%，提高了3.1個百分點。二是從質量來看，不良貸款額由842億元下降到325億元；不良貸款率由7.73%下降到0.91%，降低了6.82個百分點，實現了雙降。三是從效益來看，資產利潤率和資本利潤率由負轉正，盈利能力大幅提升。據統計，2010年我國城商行平均資產利潤率和資本利潤率分別達到1.14%和18.3%，贏利能力超過了國有銀行和股份制銀行。
“十二五”時期城商行發展面臨的主要經營環境變化
“十二五”時期，是我國加快經濟發展方式轉變、深化經濟結構調整的關鍵時期。隨著經濟發展方式轉型的加快和和經濟結構調整的深化，城商行發展的內部、外部環境也將發生深刻變化。
第一個環境變化：后金融危機時代，全球將進一步加強對銀行業的監管，巴塞爾銀行監管委員會管理層會議通過了“巴塞爾協議Ⅲ”，為未來十年全球銀行業改革與發展指明了方向。同時，我國也將加強對銀行業的宏觀審慎監管和微觀審慎監管。這些金融監管措施和基本規則的實施，對資本約束提出了更嚴格的要求，迫切需要城商行調整經營戰略，走一條低資本消耗的發展模式。
第二個環境變化：“十二五”時期，我國提出了加快經濟發展方式轉變和經濟結構調整的重大戰略，將對城商行的發展帶來重大影響。從發達國家的經驗看，經濟結構和發展方式的轉變會加快促進銀行業經營模式的轉型。未來五年，我國經濟發展方式的轉變將促使產業結構和消費結構不斷地優化和升級，使得客戶對銀行金融服務的需求趨于多元化、個性化和綜合化。這就要求城商行必須在傳統業務之外不斷拓展新型業務，以滿足客戶的需求，著力打造出多元化的業務增長格局。
第三個環境變化：“十二五”期間, 我國資本市場、貨幣市場會進入一個新的發展階段，直接融資比例會大幅提升，間接融資比重會不斷下降（也稱金融“脫媒”化現象）。同時，未來五年，我國將穩步推進利率、匯率市場化，這都會給單純依靠信貸增長和利差為主的城商行發展模式帶來巨大沖擊。再加上，國有和股份制銀行加大對中小企業資源的爭奪，以及城商行經營策略同質化和產品同質化等因素的影響，都會給城商行發展帶來嚴峻挑戰，迫使其加快發展模式的轉型，探索出一條差異化、特色化的發展道路。
城商行發展模式轉型的主要路徑
我國經濟發展方式的轉變和城商行發展所處的內外環境發生深刻變化，將迫使城商行加快發展模式轉型。改變傳統的重數量輕質量、重規模輕結構、重速度輕管理的外延粗放型同質化發展模式，真正構建起集約化經營、內涵式發展、具有競爭力的現代城商行管理模式，是城商行面臨的必然選擇。因此，運用差異化戰略理論、比較優勢理論、流程銀行理論、核心競爭力理論等理論，指導城商行采取差異化、特色化發展的戰略定位，繞開比較劣勢，把比較優勢轉化為競爭優勢，做到小而精、小而專、小而強，走一條差異化、特色化、精細化的發展路徑，是我國城商行“十二五”時期發展模式轉型的主要路徑。
轉型路徑之一：準確定位，發展戰略從同質化向差異化轉型
城商行成立伊始，雖然都定位為“服務地方經濟、服務城市居民、服務中小企業”。但在追求“做強、做大”攀比心理作用下，一些城商行在既無特色產品、風控能力，又無地緣優勢、贏利保證的情況下，盲目跟風進行更名、跨區域經營，造成城商行同質化發展嚴重。因此，城商行發展戰略必須從同質化向差異化轉型。
首先，必須要明確發展戰略定位。城商行應結合自身特色和所處環境，制訂清晰準確的戰略定位，克服“攀比”心理和做大做強的誤區。結合發達國家銀行機構發展經驗和我國城商行的發展情況，城商行的發展戰略定位可以概況為四種：一是綜合定位，做大做強，發展為全國性的股份制銀行，比如北京銀行等。二是依托區域優勢，發展成為在某個經濟區域內具有較大影響力的區域性銀行，如廣西北部灣銀行。三是依托大股東資源，與大股東資源整合，提供某類專業特色產品的銀行，如昆侖銀行、平安銀行。四是堅持差異化，“深耕”市場，做深做透，在某方面具有特色和競爭力的銀行，如包商銀行、哈爾濱銀行等。在明確發展戰略定位的基礎上，制訂明確的發展愿景、銀行使命、戰略目標和保障措施，并保持戰略的長期性和持續性，不應隨意徹底改變既定發展戰略。
其次，必須要明確市場定位。城商行應堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重、競爭激烈的“紅海”，積極尋找適合自己發展的“藍海”，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域形成比較優勢，培育業務經營特色，打造核心競爭力。縱觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭戰略、無差異化競爭，到初步差異化競爭再到深化差異化競爭的發展歷程。我國城商行也經歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業”尋求自身特色的過程。“十二五”期間，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應結合當地經濟發展環境、金融業務發展的空間和經營管理水平確定重點服務或者合作對象，揚長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰略，堅持走差異化經營、特色化發展道路，形成自身特色和比較競爭優勢。
轉型路徑之二：加大創新，業務發展、服務手段和盈利模式從單一化向專業化、特色化、多元化發展模式轉型
與國有商業銀行相比，城商行缺乏機構網絡優勢，靠“拼價格，拼關系，拼費用”的單一業務發展模式和服務模式，難以與國有銀行相抗衡。城商行要在國有銀行和全國股份制銀行的夾縫中生存，業務發展、服務手段和盈利模式必須從單一化向專業化、特色化、多元化的發展模式轉型。
首先，堅持經營專業化的發展方向。城商行要取得發展，必須繞開與其他銀行相比的劣勢，要尋找自身的比較優勢，在某一業務領域形成專業品牌，堅持專業化發展，形成核心競爭力。“十一五”期間，一些城商行在專業化發展方面進行了探索，并取得了成功，比如包商銀行、臺州市商業銀行、哈爾濱銀行等，它們專注于中小企業金融服務和小額信貸業務，有效避開其他銀行的同質化競爭，打造“微貸業務”、“小額信貸業務”特色業務品牌，形成了專業化經營優勢，贏得了客戶和市場的認同，業務發展速度、總資產收益率和加權平均凈資產收益率等指標均大幅超過同業平均水平。漢口銀行針對武漢尤其是東湖國家自主創新示范區內的科技型企業的金融服務需求，積極借鑒具有國際影響力的美國硅谷銀行服務科技型企業的經驗與模式，成立了“中國硅谷銀行”，專門為科技型企業提供“融資”支持和金融服務，形成了自身具有鮮明特色的科技金融服務品牌。 “十二五”期間，城商行應結合區域經濟發展情況，深化專業化、特色化經營，在某一業務領域或服務某一客戶群體中形成專業化競爭優勢，贏得業務的發展空間。
其次，堅持服務特色化發展方向。與國有銀行相比，城商行由于起步比較晚，在機構網絡、科技系統、人員素質、服務水平等方面仍有存在比較大的差距。因此，城商行應堅持服務特色化的發展方向，加強服務手段創新，做到以“特色”取勝。比如，由于缺乏網絡優勢，城商行在發展零售業務方面往往感到比較困難，如何推動城商行零售業務的發展?可以借鑒國外社區銀行模式，揚長避短,提高銀行零售業務的競爭力。在選擇網點時,盡可能靠近居民區,對網點也進行相應的改造,裝修風格、環境布置、客戶服務等方面體現以“客戶為中心”的理念和特色，依托社區地緣優勢，實現有特色的客戶關系管理；在產品服務方面, 利用社區銀行的信息對稱和交易成本較低的優勢,降低銀行經營風險,采取“求異型”營銷策略，提供符合社區內企業和居民金融需求的特色代收代付業務、理財服務、社區居民貸款以及發展專門針對中小企業的貸款等，形成特色化服務優勢。
第三，堅持產品和盈利多元化的發展方向。城商行應利用總部優勢和地緣優勢，分析現有和潛在的目標客戶群體的金融需求，大膽進行創新，開發個性產品，推動形成特色化和多元化的產品體系，如除了在傳統的存貸、結算、匯兌等業務上精益求精外，更應發揮自己的地緣優勢，面向市政工程服務、面向市屬企業創建特色化的金融產品，面向中小企業開發信用或低擔保形式的金融產品，或立足“三農”、立足社區進行信用工具和結算工具創新。比杭州銀行針對超市供應商推出了完全信用貸款產品――“超前貸”，針對科技型小企業科技轉化生產力階段的“訂單貸”，針對流動資產占比比較大的企業推出的“倉儲貸”，針對現代服務業連鎖型企業的“連鎖貸”，針對個體工商戶的“銀行卡內授信貸款”等。同時，在“十二五”期間將逐步推行利率市場化，商業銀行傳統存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰的背景下，城商行應發揮決策鏈條短的優勢，創新差異化的產品定價策略，大力發展投資銀行業務、資金業務、財務顧問業務、資產托管業務、金融租賃、理財產品等為代表的新興金融業務，積極培育新的利潤增長點，推動盈利模式從單純依靠利差向多元化方向發展。
轉型路徑之三：大膽改革，管理模式轉型從粗放式向流程銀行管理模式轉型
粗放式經營是城商行普遍存在的現象，其背后是傳統的經營管理模式造成的。目前城商行大多數是“部門銀行”的組織架構和業務流程。“部門銀行”遵循傳統的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構建內部組織體系，往往造成流程分割，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，導致了城商行的運營效率和成本控制能力低下的問題，風險控制力不強。因此，城商行按照“流程銀行”改革銀行的組織結構和業務流程，是構建現代銀行經營管理體制，提升整體競爭能力的必然選擇。
首先，要建立與“流程銀行”相適應的組織機構。一是按照業務條線垂直化管理的要求建立戰略單元的組織機構，針對公司業務、零售業務、中小企業、銀行卡、網上銀行等新興業務按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元。二是推行扁平化管理，精簡管理層級。通過減少管理環節，提高價值鏈管理效率，以實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。三是推行集中化管理，實現前中后臺分離。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。
其次，依托科技信息平臺建設，構建差異化流程。按照“以客戶為中心”的原則（這里的“客戶”既是指銀行的外部客戶，也指內部的客戶，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶），充分應用先進信息技術，按照客戶的需要和為客戶提供最方便、最優質服務的思想重新設計各項業務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程，并將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，減少無效勞動，比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務；對信貸業務針對大公司客戶、中小企業、微小企業的不同特點采取不同的審批流程等，提高流程效率和差異化服務的能力。
轉型路徑之四：依靠科技，風險管控模式向全面風險管理模式轉型
風險管控能力是銀行實現持續發展的關鍵。中小銀行要取得轉型成功，必須有科學的風險文化價值導向，依靠科技，建立覆蓋市場風險、信用風險、操作風險的全面風險管理模式。
首先，創建科學的風險理念和合規文化。利益驅動和價值導向，基本決定著商業銀行的風險導向。在全面風險管理模式中，應以風險理念和合規文化為導向，大力培育“追求濾掉風險的真實效益”的風險理念和倡導“人人合規，事事合規”的合規文化，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，引導各個層次、各個崗位、各個環節樹立追求相對穩健經營的價值導向和合規意識。
其次，以技術為支撐來構建高效的風險管理體系。在風險管理技術上，全面開發了自己的內部評級系統，建立高度敏感的風險量化技術系統，力求全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險。依靠風險量化技術，對風險與收益進行量化管理，建立科學的風險定價機制；開發建立各種風險量化管理模型，通過建立相關數據庫等方式，實現對風險的預警機制，減少人為因素的影響，客觀、全面、高效的對存在的風險進行評估分析；開發風險管理信息系統，實現對風險的全過程的動態、實時監控，實現全行風險管理信息共享，提高風險管理的信息化水平。
第三，制訂覆蓋各條線、各崗位、各業務環節的內控制度和機制。通過制度和機制建立，將風險管理政策深入滲透到各類業務、各類活動當中，實現將全面風險管理由理念型的軟約束轉變為制度型的硬約束，有效降低風險發生的概率。在信貸風險方面，建立風險垂直管理體制上，建立健全了“審貸”分離的體制，實施風險官總行委派制，建立專業審貸小組，提高專業化審貸水平，針對地區差異出臺詳細的區域性信貸政策，進一步貼近市場，提高效率，對不同管理水平的分行實現差異化信貸授信管理政策。在內部控制方面，保證每個操作環節、每個業務流程的有效監督制衡，確保內部管理制度的有效執行。
轉型路徑之五：戰略聯盟，跨區域經營模式從高成本消耗向低成本消耗模式轉型
近年來，隨著城商行的發展壯大，部分城商行紛紛加快開設異地分支機構的步伐，急于從地方性商業銀行向區域性商業銀行發展。隨著管理半徑的加大，一些實力不強的城商行逐漸暴露了經營管理能力不足、授信與風險控制不平衡、人才缺乏、成本開支過大等問題。“十二五”期間，隨著“巴塞爾協議Ⅲ”的實施和我國加強對銀行業的宏觀審慎監管和微觀審慎監管，城商行的跨區域發展將受到更加嚴格的資本約束，迫切城商行跨區域經營模式從大量開設分支機構的高成本消耗模式向建立戰略聯盟的低成本消耗模式轉型。
首先，與國內其他銀行建立戰略聯盟。城商行跨區域發展的一個最主要目的就是要解決網點不足、機構網絡覆蓋率低的問題。城商行在跨區域發展過程中應加強業務、資金、信息、人才領域的合作與交流，建立聯盟，進行優勢互補和資源共享，解決這一問題。或共同出資成立聯盟集團，統一為城商行提供系統、技術、產品研發、運營保障支持等服務，降低城商行的運營成本。比如，上海五家股份制商業銀行曾組建一個聯盟，五家行的客戶可以在任何一家營業網點柜臺辦理存取款業務；中行擬與南洋商業銀行網絡共享，實現通存通兌；平安銀行為了克服因網點不足信用卡還款不方便的問題，把平安銀行的信用卡與交通銀行的借記卡掛鉤做自動還款，手續費由平安銀行支付，從而方便了平安銀行的客戶并減輕了客戶的還款成本，交通銀行則獲取了中間業務收入。這些模式，值得城商行借鑒和推廣。
其次，與非銀行金融機構建立戰略聯盟。城商行可逐步加強與保險公司、證券公司之間在產品銷售、代收保費、代付保險金理賠金、存款業務、資金網絡清算、銀行卡業務等方面的戰略聯盟，利用雙方優勢推動共同發展。
近期，中國銀監會副主席唐雙寧表示：“到2006年底，全國城市商業銀行必須達到銀監會三項政策要求，對于實在難以救助的高風險城商行，要做好退市的準備。”
這三項政策要求：到2006年底，絕大多數城商行資本充足率應達到8%的監管要求；80％以上的城商行要力爭建立起合理制衡的“三會制度”和有效運行的決策、執行、監督與約束機制；所有城市商業銀行都要全面真實地向社會公眾披露信息，主動接受社會監督。
從監管部門的強硬立場來看，對于總體實力普遍薄弱的城市商業銀行來說，三項政策就如同三道門檻，2006年底好比商業銀行的生死大限，如果缺乏有效的措施和辦法，將面臨被市場淘汰的殘酷局面。為此商業銀行的董事長和行長們不得不積極、認真地思考，如何在短短的18個月里實施有效的“救市”。
“救市”的困惑與彷徨
中國城市商業銀行是在特殊歷史條件下形成的，基本上都由原來各地市的城市信用社改制而成，存在許多先天不足：資本金規模大都較小，資產質量不高，技術水平、服務手段較落后，從業人員的業務素質整體不高，企業品牌影響不大，經營范圍受區域性限制等。歷史負擔和現實環境的雙重壓力嚴重地阻礙著城市商業銀行的發展。
城市商業銀行的區域性決定著其業務經營受到狹小的地域限制，特別是在為跨區域的企業集團提供金融服務時受到很大制約，從而最終影響了業務拓展。當然，中國金融機構對城商行的經營范圍限制，在一定條件的前提下已有所松動。
據業內有關人士指出，目前大多數城市商業銀行都是照搬早期國有商業銀行的管理模式和業務體系，帳務信息分離、客戶信息分散，控制資產質量和風險管理的能力相對薄弱。
作為中國銀行業“第三梯隊”的城市商業銀行，越來越感受到國有銀行、外資銀行、股份制商業銀行等多方的壓力，同時也面臨中國銀監會對城市商業銀行的“市場退出”機制的壓力，所以，城市商業銀行變革是肯定的。但是，如何變革？變革成什么模式？成為城市商業銀行所困惑與彷徨的問題。
企業戰略定位
縱觀中國城市商業銀行的發展，城市商業銀行的市場定位并不十分明確。盡管目前對城市商業銀行的市場定位主要體現在“立足地方經濟、立足中小企業、立足城市居民”，但是，但是這種定位策略并不明顯，在任何一個定位市場上都缺乏明顯的競爭優勢。從行業發展趨勢看，各商業銀行都在倡導以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，強化利用信息技術增強自身市場競爭力的思想。可以說，“立足地方經濟、立足中小企業、立足城市居民”是對城市商業銀行粗放的市場定位，無法明確細分市場，無法清楚適合本地區和本銀行的市場策略，也就無法采取有效手段提高自身的市場競爭力。
全成本管理
城市商業銀行要立足市場，實現成本管理是必然的。但是，目前城市商業銀行的成本管理非常粗放，通常只核算到部門。核算的方法主要是將企業的全部成本、費用公攤至利潤中心。
隨著市場競爭日趨激烈，利用成本控制和成本優勢占領市場已成為包括城市商業銀行在內的金融企業共同努力的方向，也就是說，全成本管理已成為金融企業十分關注的問題。
全成本管理是指成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。
根據目前城市商業銀行的業務模式和管理方法，實現成本的全過程控制幾乎是不可能，那么，如何實現成本管理，其成本管理的精細度和準確度是多少，恐怕是城市商業銀行的董事長和行長們目前十分關心的問題。
差異化服務
差異化服務不僅是目前國內商業銀行積極發展的領域，也是國外商業銀行一直探索的的方面。對于城市商業銀行而言，如何借助當地資源，為中小企業和市民開發一些我有人無的個性化、貼身關懷的產品服務，真正體現地方銀行、中小企業銀行和市民銀行的特色，是城市商業銀行的決策層苦苦思索的問題。
產品創新能力
產品創新一直是各商業銀行積極發展和研究的領域，但是由于諸多條件的限制，城市商業銀行對于產品創新往往力不從心。例如銀行卡業務：城市商業銀行由于網點有限，開發銀行卡業務的單位成本大，其成本效益比可想而知。為此，如何在有限的范圍內，開發出具有競爭力的產品是城市商業銀行關注的問題，而如何提供快速反應市場變化的產品創新能力，如何開發出適應當地市民、受市民喜愛的金融新產品，卻是城商行更為關注的問題。
風險控制管理
風險控制是城市商業銀行未來發展過程中的重中之重。由于城市商業銀行先天不足，在資產質量上存在缺陷，一方面要消化先天帶來的不良資產，另一方面又要防范新的不良資產的產生。雖然人民銀行出臺了有關風險控制管理的規定，但是，落實到具體實施和執行時，仍然存在一些操作和控制的問題。如何在內部經營管理和業務運作中實現有效的風險控制機制和手段，使風險控制管理體系化，讓每筆業務流程和流程的關鍵環節都具有可控性，是每個城市商業銀行近期必須解決的問題。
綜上所述，這些困惑與迷茫，如同某城市商業銀行的行長所說：目前國內許多銀行都在實施數據大集中，城市商業銀行這種區域型銀行不存在此類問題。我們更關注數據大集中以后能夠解決什么，能夠給銀行帶來什么。如果沒有想清楚，數據大集中的作用將會大打折扣。數據大集中僅僅是技術實現問題，真正的目的是要實現企業的戰略目標，包括全成本管理、產品與服務創新、風險內控管理、客戶關系管理等等。怎樣將它們有機地結合在一起是需要經過科學論證和規劃的，遺憾的是目前國內還沒有完全成功的案例可以參照、學習”。
城市商業銀行再造出路
當然，從近期各城市商業銀行積極引資行動可見，城市商業銀行在當地政府主導下正在實施和醞釀重組改造、增資擴股和資產置換，并積極引進戰略投資者，從而化解歷史風險，強化內控能力，同時也在按照市場規則和自愿原則進行聯合并購，實現優勢互補和資源整合。
盡管城市商業銀行通過重組改造、聯合和積極引資是緩解自身壓力的有效手段，但是，這僅僅是“被動”提升自身實力的一個方面。從戰略層面看，應該涉及到IT技術、人才資源、金融創新、資產質量、市場信譽等諸多因素，而IT技術的應用卻是“主動”提升城市商業銀行市場競爭力和可持續發展能力的關鍵手段，也是近期城市商業銀行渡過生死大限的有效手段。
利用IT技術打造業務新模式，實現專業化的精品銀行；利用IT技術提升經營管理水平，實現良性的公司治理機制；利用IT技術加強內部控制能力，實現高標準的資產質量；利用IT技術有效調配內部資源，實現優質的資源組合。
然而，城市商業銀行在建立初期，其信息化的發展具有一定共同性。城市商業銀行在資產結構上與四大國有商業銀行有很多雷同，現在絕大多數都是對公業務。而銀行的業務品種、服務品種和利潤來源卻決定著信息化的投入程度和方向。目前城市商業銀行由于區域化比較明顯，所以比較容易開發出適合當地客戶的服務以及金融產品。普遍而言，過去城市商業銀行對IT技術的要求并不高，而且它們與大銀行不同的是，在問題的解決上要求立竿見影，出現什么問題就解決什么問題，有什么需求就開發什么。就好比頭疼治頭，腳痛治腳。
大多城商行是從最初的儲蓄、對公業務會計核算、央行國債交易系統，到工資管理、央行信貸登記咨詢系統，以及后期的股權管理、電話銀行、儲蓄后督、印鑒比驗、咨信評估等系統。也就是說，城市商業銀行是根據自身業務的發展需求，逐步經歷了從業務操作電子化，到業務系統支持、管理系統支持和新產品開發的發展歷程。
關鍵詞：水利水電；施工合同；管理；造價
中圖分類號：TV5文獻標識碼： A
引言
水利水電工程建設合同管理是指水行政主管部門和相關機構，以及水利水電工程參建各方依照法律和行政法規、規章制度，采取法律的、行政的手段，對合同關系進行組織、指導協調和監督，保護合同當事人的合法權益，處理合同糾紛，防止和制裁違法行為，保證合同法規的貫徹實施等一系列活動。水利水電工程建設的經濟活動涉及的情況比較復雜，這就要求工程參建各方不但要熟悉國家基本建設方而的業務知識，而且要掌握工程建設方而的法律知識，要在水行政主管部門的監督下嚴格履行合同，在各自的職責范圍內對合同進行動態管理，以達到預期的合同目的，實現預期的社會效益和經濟效益。
一、水利施工合同管理概述
1、水利施工合同管理的概念
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。水利施工合同管理是指各級工商行政管理機關、水行政主管部門以及工程各參與方，包括發包人（建設單位）、監理單位、勘察設計單位、施工單位、材料設備供應單位等，依據合同、法律法規、規章制度、技術標準等，對合同關系進行組織、指導、協調及監督，保護合同當事人的合法權益，處理施工合同糾紛。防止違約行為，保障合同按約定履行實現合同目標的一系列活動。既包括各級工商行政管理機關、水行政主管部門對水利工程合同進行宏觀管理，也包括合同當事人對合同進行微觀管理。
2、合同管理的作用
施工合同作為約束發包方和承包方權利和義務的依據，合同管理的作用主要體現在以下幾個方面：一是促使施工合同的雙方在相互平等、誠信的基礎上依法簽訂切實可行的合同；二是有利于合同雙方在合同執行過程中進行相互監督，以確保合同順利實施；三是合同中明確的規定了雙方具體的權利與義務，通過合同管理確保合同雙方嚴格執行；四是通過合同管理，增強合同雙方履行合同的自覺性，調動建設各方的積極性，使合同雙方自覺遵守法律規定，共同維護當事人雙方的合法權益。
在水利工程項目建設過程中，在整個建設過程中的每一個階段都貫穿了合同管理工作，合同管理是項目管理的核心，作為其他管理工作的指南，對整個工程建設的實施起總控與總保證的作用。
3、合同管理的特點
3.1工程建設合同管理持續時間長
合同的形成是一個漸進的過程，合同的履行是一個持續的過程，因此，合同管理必然在項目生命周期內長時間連續地、不問斷地進行，它不僅包括施工期。而且包括招標投標和合同談判以及保修期，所以一般至少1～2年，長的可達5年或更長的時間。
3.2合同管理對工程經濟效益影響很大
由于工程項目規模大，合同價格高，合同管理對經濟效益影響很大。據統計，對于正常的工程，合同管理成功和失誤對經濟效益產生的影響之差能達工程造價的20%。
3.3合同管理必須實行動態管理
由于合同的形成和履行是一個逐步磨合的過程.特別是在合同履行過程中內外的于擾事件多，合同變更也較多，合同實施必須按變化了的情況不斷地調整，這要求合同管理必須是動態的。在合同實施過程中，合同控制和合同變更管理顯得極為重要。
3.4合同管理影響因素多，風險大
由于現代工程項目的復雜性，使合同關系越來越復雜、合同條件越來越復雜、合同的權利和義務的定義異常復雜、合同實施過程愈加復雜，要完整地履行一個合同，必須完成幾百個甚至幾千個相關的合同事件。另外，工程實施時間長、涉及面廣，合同管理受外界環境的影響大，并且許多因素難以預測，不能控制，都會妨礙合同的正常實施，造成經濟損失。因此，影響合同管理的因素既存在于項日本身的微觀環境，也存在于項目的外部宏觀環境；既涉及到合同的當事人雙方，往往也牽扯到第三方。這樣大量、復雜的因素的存在，使合同管理極為復雜、繁瑣，也充滿風險。在合同形成和執行過程中，合同風險管理至為重要。
二、合同管理與成本控制的關系
成本控制是指企業在滿足質量、工期等合同要求的前提下，在項目實施前和實施過程中，對影響成本的各種因素，通過技術、組織、控制和協調等措施，實現預定的成本管理目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。施工合同管理是指合同從談判、簽訂、履行直至終止的全過程的管理活動。科學規范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當合法權益，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現工程成本的控制目標。有效的成本控制是合同順利履行的前提，完善的合同管理是成本控制的有力保證。
三、水利水電工程建設合同管理存在的主要問題
由于我國水利水電工程建設合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在水利水電工程建設合同管理方面取得了一定成績，但也存在著水利水電工程建設合同管理制度不夠完善等問題。主要體現在以下幾個方面。
1、合同的簽訂與履行不夠嚴肅
合同是簽訂雙方發生糾紛時，問題解決的重要依據，如果沒有有效的合同制約，糾紛發生后會比較麻煩。目前業主急于開工，與承包商草簽協議的情況經常發生，在合同履行過程中，雙方一旦發生分歧，由于合同條款粗淺，草簽的協議根本不能為糾紛的解決提供有效的依據，這同時也降低了合同的執行效力。
2、水利水電工程建設合同管理專業技術人才較少
目前我國合同管理的主要障礙就是缺乏專業的合同管理人才。合同管理要求從業人員的專業素質較高，要有豐富的實踐經驗，它是一項知識面較寬#專業化程度較高的管理工作。
3、合同履約率較低
合同雙方中一方或雙方出現違約的情況時有發生。對于投標項目，實際施工與標書內容存在較大出入，在施工中部分承包方的人員配備及其資質與合同嚴重不符，在工程建設過程中，水利水電工程施工速度緩慢，延長工期的情況也經常出現，這都極大的降低了合同管理質量。
4、工程變更問題
由于水利水電工程地下水文地質條件復雜，在制定合同時，無論是承包商還是建設單位對現場的了解程度與真實情況總會存在一定出入，因此，在合同執行過程中，可能會經常變更合同款項。在施工過程中，由于受到現場條件的限制，部分施工作業與合同約定有很大不同，加之施工中遇到的許多問題在合同中都沒有提供對應的解決措施，這都需要對合同進行補充。
四、加強水利水電施工合同管理與造價控制措施
施工階段造價控制是工程實體質量的形成階段，建設項目的投資主要發生在施工階段。在施工階段，項目管理機構要重視和做好以下工作:
1、注重項目實施前合同的交底
合同是當事人正確履行義務、保護自身合法利益的依據，因此，水利水電施工企業項目部全體成員必須首先熟悉合同的全部內容，并對合同條款有一個統一的理解和認識，以避免不了解或對合同理解不一致帶來工作上的失誤。因此，工程開工前，水利水電施工企業合同管理人員應熟悉合同中的各種合同文件及相關文件和資料的主要內容，明確工程中的風險、重點或關鍵性問題。
2、嚴把材料、機械使用費
材料費占項目各項費用的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費等。機械使用費:投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。
3、抓好分包合同的管理
嚴格審核分包合同管理的資質，只有分包單位相關資質有效且符合施工要求，才能進行各種分包合同的簽訂。分包合同必須以工程合同為依據，滿足工程合同的要求，有關工期、質量、安全、履約保證金、民工工資保證金等必須在分包合同中進行落實。要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方的權利和義務，避免責任不清，影響工程的順利進行。狠抓分包合同的履行。嚴把分包合同的結算關。
4、完善相關簽證手續
在項目實施過程中，現場簽證的發生較為廣泛，其原因大致分為下列幾個方面:地質條件變化、施工中人為障礙、合同文件的模糊和錯誤、工期延長或趕工期、圖紙修改或錯漏、業主拖延付款、材料價格調整等。凡涉及現場臨時發生的簽證，首先必須以招標文件、施工合同和補充協議為依據，真正理解合同條款細節，確定是不是在雙方商定的調整因素和程度內，來辨別該如何進行工期和造價的索賠。做好中途停工、返工賠償的簽證處理。停工時間的確定、施工場地看守人員數量費用、周轉材料停置和保護必須及時全面做好簽證，做到損失控制。
5、變更索賠的對策
索賠是指合同雙方，因一方違約未履行其合同規定的義務責任和風險，而使另一方遭受損失，則受損方向責任方索取費用和工期補償的事件。
在水利水電工程合同管理中，合同的承包方在合同管理的各階段、各工作環節都存在著變更、索賠的風險。而這些風險往往也是綜合性的組合風險。為盡量減低風險，盡力減少損失，對其應根據不同情況采取不同的對策。（1）承包商在招標階段應意識到風險的存在，必須在投標前就了解風險轉移條款，合同中規定了承包商的權利和義務，也明確了應承擔的風險，在工程合同實施過程中意外的不可抗力和颶風暴雨、地震、洪水、雷電等自然災害造成的損失是預先無法估計而又有可能發生的，應依據情況協商合同外的補償，如通過保險將風險轉嫁給保險公司等，根據合同規定可由業主投工程保險、財產保險等保險。（2）在工程實施過程中，嚴把質量關，工程所需材料必須保證質量，按照施工技術條款的要求施工，保證工期。（3）一般講施工設備由承包方自備，但由于工程量巨大、工程緊，一些特大型專用施工設備由承包方自備有困難時，業主購買后可有償、無償提供給承包方以確保工期，減輕承包方的壓力，同樣要在一定程度上降低合同總價。這時可能出現的索賠情況是：業主設備未按招標規定的時間進場；使用過程中出現機械故障及配件供應不及時。承包商為了減少因這兩種情況而引起的風險，應當和業主一起驗收由業主提供的設備，并接受培訓；與業主簽訂機械使用管理合同。（4）對于合同變更項目，采取現場辦公的原則，現場發生，現場簽證，尤其是隱蔽工程，確保工程量的準確無誤，達到控制投資的目的。（5）在工程實施過程中，充分發揮專業施工隊伍和專業技術人員的作用，進行優化設計和優化施工組織方案，改善施工環境，避免與其他工程發生交叉施工，互相干擾，影響合同工期。
6、工程變更的處理
如果業主發出正規的變更指令，索賠時較易處理，當業主通過口頭或暗示方式下達變更指令時，承包商應在規定的時間內發出書面信函要求業主對其口頭或暗示指令予以確認。當由于工程變更導致工期延長或費用增加時，應及時提出索賠要求，并按規定計算工期延長或費用增加的數量，保證承包商在各個環節上符合合同要求。這樣，一旦出現合同爭議，在進行爭議評審或仲裁時，承包商可以處于有利地位，可以得到應有的補償。而主體變更將賦予承包商取消合同而不受懲罰的權力。工程變更的處理程序包括變更的提出，變更建議的審查，變更的批準和變更的實施。工程變更的處理原則，應在招標文件中作出明確規定。
五、結束語
合同管理和造價控制是項目盈利的主要管理手段。企業衡量一個項目的成敗，是否盈利是最重要的考核指標。然而，合同管理和造價控制是一個系統性的工程，需要的是領導的重視和整體高素質的保證。就施工層面講，有的項目管理人員不看合同，按圖施工而不是按合同施工；更有不看圖紙的大有人在。施工前沒有合同交底工作，施工過程中缺乏合同分析，項目結束后沒有經驗總結。這些都是阻礙工程盈利的內在因素。良好的機制、務實的工作作風、高素質的管理團隊，才是工程項目順利實施并最終盈利的重要基石。
參考文獻
【關鍵詞】校辦企業 納稅成本 控制途徑
隨著校辦企業的發展成長，納稅成本日益增加已成為客觀存在的事實，它直接影響著校辦企業的長期發展。因此，分析影響校辦企業納稅成本的各種因素宏觀、微觀因素，合理利用稅收優惠政策，使納稅成本最小化，是校辦企業走出當前的瓶頸問題的有效途徑之一。納稅籌劃直接關系到校辦企業的資金運作，甚至是其后續的發展方向，應是企業管理者密切關注的問題。如何有效控制納稅成本是當前校辦企業管理者值得深思的問題。
一、企業納稅成本控制基本原則
企業納稅成本控制的最終目標是降低納稅成本，使企業取得最大的稅收收益。納稅成本控制是指企業正確運用稅法及相關法律法規，對企業將要發生的各種生產經營活動作出事先安排，對企業已經發生的生產經營活動進行協調與控制，對企業的納稅策略與方案進行統一規劃，以降低稅款繳納的相對數與絕對數、降低企業納稅成本的一系列活動。納稅成本控制的有效性直接關系到企業納稅管理最終目標的實現。企業納稅成本控制的主要內容包括：稅款實際計算方法、支付稅款的時間及相關費用的控制管理。在企業實施納稅成本控制時應注意：實施方案與措施必須合理、合法，實施方案與措施不能違背企業總的發展目標，實施方案與措施應便于執行且實施成本最小。
二、校辦企業納稅成本控制的現狀
大多數校辦企業從性質上可分為兩大類：一類是企業，另一類是民辦非企業。總體來看，校企涉及行業多、稅種多，既有以增值稅為主的一般納稅人企業，也有以營業稅為主的服務業、高新技術產業和可享受稅收優惠政策的民辦非企業。由于校辦企業的發展模式、管理模式不規范，沒有進行有效的納稅籌劃，對一些稅收政策把握還不夠準確，導致納稅的人力成本、資金成本等相對偏高。存在的突出問題歸納為以下幾點：
（一）管理層缺乏納稅籌劃意識，稅收管理制度不健全
管理層對納稅成本控制的重視，和財務部帶領，生產、銷售、管理各部門協調合作是企業有效控制納稅成本的前提保障。但各校辦企業對稅務管理范圍劃分不合理，納稅科技含量不高，導致企業管理手段滯后，加大了企業納稅成本。很多校企管理層不夠重視稅收籌劃，缺少合理減少納稅成本的計劃和方案，對納稅籌劃不了解，將之等同于偷稅、逃稅和避稅。
（二）辦稅人員業務水平低，缺乏系統化培訓
有些校辦企業的辦稅人員對企業納稅行為認識不夠，存在報稅時多報、少報和錯報等問題。在校辦企業工作的人員大多是從學校委派到校企工作的，缺乏工作經驗，對稅收知識學習少，對企業納稅流程不熟悉。
（三）電子網絡化報稅系統不完善，存在數據安全問題
目前我國稅收制度不斷完善，增值稅都實行了稅控系統以及電子化網絡報稅方式，這一舉措也大大降低了企業的納稅成本。有些規模小的校辦企業設備有限，經常在一臺計算機上存放了所有的賬務信息、報稅信息等，一旦計算機系統出現問題，不必避免地增加了企業的納稅成本和其他成本。
三、校辦企業納稅成本偏高的原因分析
校辦企業納稅成本之所以偏高是有諸多因素結合起來的。
（一）宏觀因素
1.納稅環境方面的影響。從社會環境看，2009年的稅制改革，使中央與地方政府之間的責權利關系明確，相應地表現在一些地方過多考慮部門利益和地方利益，為增加地方財政收入，對企業進行強行收費，增加收費項目。政府的各職能部門配合不夠，稅務部門與工商、公檢法、銀行的有關數據達不到共享，有關信息目前不能實行聯網，一些政府管理機關為了部門利益會導致國家整體稅收政策落實遇到阻力，使稅務機關為全面掌握納稅人情況，加強監督而加大了納稅人的納稅成本支出。從經濟環境看，改革開放使我國的經濟環境發生了巨大的變化，而自教育部鼓勵高校成立校辦企業以來，校辦企業對這一變化沒有做出迅速的反應，改革改制相對滯后，由于企業組織形式不同的原因導致校企納稅成本偏高。
2.稅收政策傾斜力度不夠，對校辦企業沒有構成節稅效應。2009年我國實行了新修訂的稅制，對以前的許多還沒有規定或規定不清問題進行了詳細的闡述，但在稅收征納過程中還是容易產生分歧，具體操作流程比較復雜，增加了稅收征管難度，使企業納稅成本加大。另一方面，從現行稅法來看，校辦企業享受到的稅收優惠政策微乎其微，只有高新技術類的校辦企業有稅收優惠，而大多數由高校興辦的民辦非企業，如高職、中職教育學校仍然要繳納土地使用稅，房產稅等稅種。根據教育廳的文件，中職教育是免學費教育，由財政補貼學費，這樣一來對這些民辦非企業來說，這些稅負明顯偏高，不利于其發展。
（二）微觀因素
目前，從校辦企業的整體發展水平來看，還有相當一部分校企沒有實現規范化管理。一是法人治理結構不完善。完善的法人治理結構是企業發展的必要前提，校辦企業治理結構不清晰，領導層權責劃分不清，致使沒有相應的管理層對納稅成本的管理負責。二是在制度建設方面比較滯后。包括人事制度、財務制度、資產管理、內部控制等都沿用學校的事業單位制度，沒有制定出適合自身發展要求的相關制度，而這些制度對控制納稅成本起著比較關鍵的作用。三是財務處理不規范。正如前所述，在校辦企業工作的財務人員業務素質偏低，對部分會計賬務處理缺乏經驗，加之掌握的稅收法規信息少，如在固定資產折舊、廣告宣傳費等的賬務處理，并不能真正做到合理控制納稅成本。
以上幾點是導致校辦企業納稅成本偏高的主要因素，因此，校辦企業進行必要的納稅籌劃、合理控制納稅成本顯得尤為重要。
四、校辦企業納稅成本控制途徑
校辦企業管理層在推行公司制改制前還沒有完全意識到控制納稅成本的必要性，而事實上對校辦企業而言，開展納稅籌劃，控制納稅成本是其在資本市場籌資、投資，進行生產經營決策過程中都必然要考慮的問題。
（一）校辦企業控制納稅成本的整體思路
校辦企業在成立初期產權歸屬不清晰，沒有建立現代企業制度，而在近幾年的校企改革整合過程中，各大高校校企都推行了以資產經營公司為中心的集團化管理模式。這種管理模式的優勢在于能充分整合校企資源，合理配置人力、財力、物力，這也為校辦企業的納稅籌劃提供了有利的平臺。在集團化管理模式下，集團總部應設置專門的稅務管理員崗位，并具備納稅、會計、財務等專業知識，全面了解、掌握企業籌資、經營、投資活動，能夠對所有校辦企業的納稅行為實行監督指導。
按照前述校辦企業的性質，對校辦企業的納稅籌劃可分類進行，對于企業來講，重在規范會計記賬方法、及時列支成本，對于民辦非企業則要掌握更多的稅收優惠信息，及時申請報備。
（二）校辦企業控制納稅成本的具體途徑
1.籌資決策中的納稅籌劃。校辦企業的籌資決策中，不僅要考慮資金的需要量，還要考慮哪種籌資方式籌資成本更低。債權籌資的好處是可以利用稅收杠桿，合理的利息費用可以在稅前扣除，節約一部分納稅成本。股權籌資的優點在于可以分散企業的經營風險，且股利分配都是在稅后進行，償還壓力小，但其籌資費用高、籌資時間相對比較長。筆者認為，目前校辦企業還處在一個轉型的過渡期，無論是工商行政法規還是稅收政策都對校辦企業的股權籌資比較有利，可利用自身優勢，吸引股權投資者，既可以償還風險低，也更有利于校企的長期發展。
另外融資租賃、組合籌資也是不錯的減輕稅負的方法和融資手段。稅法允許租金在稅前列支，融資租賃通過平衡支付租金可以降低稅前利潤。組合籌資是指債權籌資、股權籌資和優先股籌資的組合，校辦企業可根據情況，有效組合籌資方式，既可以利用稅收杠桿，又可以降低償還風險，并得到足夠的資金支持。
2.投資決策中的納稅籌劃。從整體投資水平來看，校辦企業的投資活動相對比較被動，管理層對經營理財意識淡薄，較少主動尋求投資項目。校辦企業的投資優勢在于有品牌效應，即選擇無形資產投資，利用無形資產的攤銷可在稅前扣除，以減少所得稅稅基。同時，考量投資活動給企業帶來的稅后利潤，應考慮稅法對不同的企業組織形式、不同投資區域中存在的政策差異，選擇整體稅負較低的區域投資，能有效控制企業納稅成本。例如，在西部大開發地區、各大城市的保稅區等都有明顯的稅收優惠政策。另外，不同行業的稅率差別也不容忽視，尤其是營業稅的稅率跨度大，比如文化體育業的稅率是3%，而娛樂業的稅率在5%-20%的幅度內由省級人民政府確定。
3.經營決策中的納稅籌劃。固定資產折舊方法的選擇對企業的所得稅影響也比較大，選用加速折舊法，在資產使用的初期多計提折舊，可以推遲納稅時間，是一種隱性減稅方法。企業費用的大小直接影響當期損益，進而影響企業的所得稅稅負。在收入既定時，充分列支成本項目，如在稅法規定范圍內的人員工資、福利費，辦公費、差旅費、采購支出等，在發生當期未付款時也應計提入賬。對于一般納稅人而言，這些成本費用支出盡可能選擇可開具增值稅專用發票的企業，這樣可以抵扣進行稅額，進而少繳納增值稅。新會計準則出臺后，對存貨的計價方法的規定更為合理，企業應及時變更計價方法，以達到準確核算存貨成本。按照稅法規定混合銷售行為，應當分別核算貨物的銷售額和非增值稅應稅勞務的營業額，未分別核算的由主管稅務機關核定其貨物銷售額。繳納增值稅的校辦企業應分別進行核算，少繳增值稅。
深入研究稅收政策，按稅法的規定列支、攤銷、計提的各項費用應盡量地提足、列足，以增加所得稅稅前的扣除金額。另外，對需報送稅務機關審批后才能扣除的費用、損失，企業一定要按期報批，以減少納稅所得額的目的。如以前年度虧損、長期投資損失等項目。
4.提高人員素質、加強業務培訓。校企集團總部應考慮優化辦稅人員結構，提高辦稅人員素質，為控制納稅成本奠定基礎。可定期對辦稅人員進行培訓，準確掌握稅收政策，尤其是對本企業有利的稅收優惠政策。在新稅法出臺之前，很多省市對校辦企業的優惠政策較多，如營業稅、增值稅上的優惠，目前這些政策已逐漸被取消了，而新稅法中對校辦企業有利的優惠政策就是高新技術的規定，因此，校企的辦稅人員應充分利用政策，達到控制納稅成本的目的。
5.加快完善信息化平臺的建設。信息化建設包括稅務系統和稅務系統外的信息化建設兩個方面。目前國稅稅務系統的信息化建設水平相對高一些，地稅系統還在采用手工申報方式，在校辦企業配備完整的網上申報納稅系統勢在必行。網絡化報稅的好處是節約手工報稅的人力成本，而且網絡化報稅的出錯率也相對較低。權衡考量采用網絡化報稅的利與弊，在設備購置上的支出增加額可以通過折舊逐步抵扣所得稅，但網絡化報稅減少的人力成本、成本等是顯而易見的。
6.推行稅務模式。稅務的出現是市場經濟的產物，在市場經濟條件下，由于專業化分工越來越細，與之相適應，稅制也不得不日趨復雜化。校辦企業所雇傭的財會人員在沒有充足的精力去熟悉稅法，掌握納稅知識，辦理納稅事宜的情況下，為減少納稅成本，作為校辦企業的集團總部可統一把所有校辦企業的納稅事務委托給通曉稅法法規并具有足夠稅法知識和納稅專業能力的稅務人去辦理。雖然，委托稅務要支付一定的費用，但與節省下來的辦稅人員的培訓費、交通費等其他各種費用和因稅法不熟悉造成誤算、漏繳而導致的違規罰款相比，納稅成本顯然要小得多。另外，稅務部門也在積極支持稅務的發展，增強稅收法律法規的透明度，減少納稅籌劃方案的不確定性。
五、結束語
近幾年來，校辦企業不斷發展壯大，納稅成本也逐年增加，校企管理層也已逐漸意識到控制納稅成本的重要性，加大了對校辦企業管理方面的人力、物力、財力的投入，尤其是在財務、稅務方面的專門人才。2013年8月1日營改增在全國推行以來，對于一部分校辦企業來說納稅成本也有可能上升，因此，在宏觀環境不斷變化中，面對日益增加的納稅成本，校辦企業必須采取一定的有效途徑予以控制。
參考文獻
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關鍵詞：商業銀行；盈利模式；面板分析
一、基于核心競爭力的我國商業銀行盈利模式解析
金融危機后，經濟增長放緩使得我國商業銀行的貸款質量面臨風險，房地產貸款與政府融資平臺等問題凸顯；保險公司、資產管理公司、信托基金的迅速發展也使銀行作為融資主渠道的地位受到挑戰；銀行客戶也越來越精明，在眾多的選擇中總會尋找成本收益的最優組合；利率市場化也進一步壓縮銀行的傳統利潤空間，這些都迫使銀行傳統以利差收入為主的盈利模式進行轉變。目前國外對銀行盈利模式的研究不多也未形成系統觀點，Maudos J.（1998）通過對西班牙銀行的實證研究發現銀 行盈利模式對其經營效率往往有決定性影響，有效率的銀行利潤率越高[1]。 Carvallo等（2005）對1995～1999年拉丁美洲和加勒比海地區銀行的成本效率實證研究發現，非利息收入可以有效減少傳統銀行的成本[2]。國內對銀行盈利模式的研究也處于起步階段，龍、徐加（2008）通過對我國16家全國性銀行盈利模式與效率的實證分析，發現中國銀行業整體效率水平仍然較低[3]；顏婧宇（2011）認為，我國商業銀行盈利主要為以批發業務為主的利差收入[4]；郭忠軍、鄭方敬、鄭蕾（2012）通過對我國銀行盈利結構的實證研究，指出信貸規模與利差是我國銀行盈利的主要途徑，這種模式的根源在于投資的高增長以及金融市場發展的緩慢，并急需推進利率市場化[5]。國內外大多都從影響銀行盈利模式的內外因素角度研究，但未進一步發掘財務指標背后所反映的銀行競爭能力。
管理大師德魯克曾指出，現代企業競爭的核心是盈利模式的競爭。Mark W. Johnson（2008）從供求角度分析，盈利模式包括顧客的價值選擇與企業的經營模式兩方面，具體包括要素稟賦，企業競爭力，企業業務流程等要素[6]。邁克爾？波特（1985）也指出：一個企業的盈利模式可以分解為設計、生產、銷售、發送等一系列活動，最終形成企業賴以盈利的一條價值鏈[7]。競爭力是盈利模式的核心，文章據此分析，銀行盈利模式就是銀行的持續競爭力。根據銀行經營的三性原則，銀行競爭力主要包括安全性、流動性與盈利性。其中安全性主要為風險應對能力與資本管理能力，盈利性體現在成本收入兩方面，具體為成本控制能力與創新能力，此外由于我國順周期規模擴張的模式，規模也會對盈利性產生影響。最后，流動性也會影響競爭力。對我國商業銀行盈利模式的架構、指標具體見下圖：
二、我國商業銀行盈利模式的面板分析
（一）樣本、指標選取
1. 樣本選取。本文著眼于我國商業銀行，通過對 17 家商業銀行（包括9家上市銀行，其中有5 家大型國有商業銀行以及招行、中信、興業、寧波4家上市銀行，以及其余八家城市商業銀行） 2004 - 2011 年的相關數據進行實證研究和面板分析。分析數據來自畢馬威中國銀行業報告，其中部分數據通過Excel計算獲得。
2. 指標選取。
因變量指標：資本收益率（ROE）。資本收益率衡量銀行資本創造稅后凈利的能力，其不僅反映資產的盈利性，也可以反映銀行的盈利杠桿。本文所探討銀行盈利模式中引入了風險因素，所以選取資本收益率更為適宜。
反映銀行風險應對能力的指標：呆壞賬撥備/客戶貸款總額。銀行面臨著信用、操作、市場三大風險，由于呆壞賬撥備的計提一般在凈利潤前，在降低銀行風險的同時也會降低利潤。
反映資本管理能力的指標：資本/存款。資本是銀行應對風險的最后防線，是銀行彌補非預期損失的主要手段之一，也在一定程度上影響著銀行的盈利性。
反映成本管理能力的指標：非利息費用/總資產。由于銀行對非利息費用可以更加主動地控制和管理，模型選取非利息費用/總資產指標可以很好地反映銀行經營成本。
反映資產規模的指標：總資產。規模指標是銀行在網點、客戶、資產上的優勢的體現，也是銀行在業務定位上的一個很重要的影響因素。為了提高回歸精確度，選取總資產自然對數作為解釋變量。
反映銀行收入的指標：非利息收入/經營收入。而非利息收入主要反映銀行中間業務、私人銀行等創新業務方面的盈利能力。非利息收入越高則商業銀行創新能力越強，獲利能力越強。
（二）樣本計描述統
（三）模型設定、檢驗及回歸
1. 模型設定。截面數據有時點性，而金融危機后銀行經營狀況有所變化，選擇面板分析數據更全面，更具有動態性。面板數據模型的基本方程表述如下：yi，t= k + αi+ γt+ βi，tXi，t+ εit其中，y 是被解釋變量，X為解釋變量，i 與 t 分別表示橫截面數據、時間序列數據（ 在本文中 i =1，2，…，17，t = 2004，2005，…，2011） ，β 是回歸系數向量。截距項是 k + ai+ ri，其中 k 是常數項，ai度量單位個體間的差異，rt度量時間序列上的差異，εit表示誤差項。用面板數據建立的基本回歸模型有 3 種，即混合模型、固定效應模型和隨機效應模型，這就首先需要對面板數據進行檢驗，以選擇最適合的模型。
2. 模型檢驗。
首先用 F 檢驗判斷應該建立混合估計模型還是固定效應模型。由檢驗結果可知，應建立個體固定效應模型。其次用BP 檢驗判斷應該建立混合估計模型還是隨機效應模型。由BP檢驗結果可知，計算出 BP 統計量的值為54.66，遠大于 0.05 的臨界值，且相伴概率為 0.0000，所以拒絕原假設，可以建立個體隨機效。根據F 檢驗和 BP 檢驗結果可知，既可以建立固定效應模型，也可以建立隨機效應模型。但是究竟哪一種模型，可以通過 Hausman 檢驗來進行分析。由最后一行P值可以看到，從 Hausman 檢驗結果知chi2（6）=46.37 > χ20.05（ 6） =12.59，且相伴概率為 0.0000，所以應拒絕原假設，適合建立個體固定效應模型。
3. 面板回歸結果。由F檢驗、BP檢驗和Hausman檢驗可以判斷應建立個體固定效應模型。其中被解釋變量為我國商業銀行的資本收益率，解釋變量x1為非利息費用/總資產，x2為呆壞賬撥備/客戶貸款總額，x3為資本存款比，x4為存貸款比率，x5為非利息收入/經營收入總額，x6為資產對數，具體方程式為：ROEi，t= C + β1X1+ β2X2+ β3X3+β4X4+ β5X5+ β6X6+ εit
（四）面板回歸結果分析
1. 從銀行風險應對能力來看，呆壞賬撥備/客戶貸款總額與資本收益率負相關，但對資本收益率的影響不明顯，表明我國商業銀行的風險警覺度不高。
2. 從資本管理能力來看，資本/存款與資本收益率雖然正相關但關系不明顯。目前我國商業銀行的一級法人，其資本金根據巴塞爾協議的規定是明確且足額的，但負責具體業務前線的分支行資本金卻未核定明確，當面臨風險時都寄希望于上級銀行的援助，這直接導致了各分支行的資本撥備低于實際應有水平。
3. 從成本控制能力來看，非利息費用/總資產與資本收益率負相關。具體來看，不同類型的商業銀行營運效率是不同的。從整體來看，成本收入比是衡量支出成本創造收入能力的指標，2009-2011年樣本銀行成本收入比呈遞減趨勢。具體來說四大行的收入成本比平均高于股份制商業銀行和城商行，2011年工商銀行指標值為3.4，表示一元成本花費帶來3.4元的收入；建行為3.36，一元花費帶來3.36元的收入。此外，股份制銀行成本收入指標狀況優于城商行。由此可見，四大行規模上的優勢使得它可以更低的成本運營。
4. 從規模因素來看，資產自然對數與資本收益率負相關。從目前狀況來看，自2004年以來我國商業銀行資產規模擴張迅速，并且股份制商業銀行如招商、中信、興業等規模擴張速度超過了四大商業銀行。但在傳統的存貸差盈利模式下，簡單的規模擴張所帶來的盈利不是一成不變，隨著規模的擴大，會導致銀行組織機構復雜化、多重委托―關系冗長化以及風險傳染效應，使規模效應有U型變化趨勢，規模經濟逐漸轉變為規模不經濟。現在看來規模擴張已不能帶來盈利的增加。
5. 從銀行創新能力來看，非利息收入/經營收入對資本收益率影響不顯著，表明我國商業銀行的中間業務與創新業務對盈利性的貢獻較弱。首先，目前我國商業銀行的收入結構中，凈利息收入占到經營收入的80%左右，且四大行非利息收入比例高于股份制銀行和城商行。其中中國銀行的非利息收入最高，主要得益于大量的海外機構支撐下的國際結算業務。四大行非利息收入較高得益于大量的網點帶來的代收代付類業務，技術含量不高。股份制商業銀行中招商銀行非利息收入較高，是由于招商銀行作為零售銀行的代表，其網上銀行與銀行卡業務帶來的收益。
6. 從流動性來看，存貸款比率與資本收益率正相關。根據人民銀行規定，我國商業銀行從事人民幣貸款額不得超過存款額的75%，這就將銀行貸款能力限定在吸收存款的能力之內，吸收的存款越多，可以發放的貸款才能越多，而且許多創新業務也與吸收存款的能力有關。但目前股份制商業銀行存貸比高于國有四大行，在70%以上逼近警戒線。具體從我國商業銀行吸收存款的結構來看，四大行個人存款與企業存款所占比重接近50%：50%，除四大行以外的大型商業銀行個人存款與企業存款比重接近40%：60%，中小型商業銀行個人存款與企業存款的比重最高，接近20%：80%。
三、我國商業銀行盈利模式轉型的政策建議
（一）差異化經營，培養自身核心業務
中小型銀行應將為中小企業提供融資和中間業務服務作為業務模式上的突破，同時為中小企業提供風險管理、尋找投資以及資產管理等中間業務。地區性銀行應以對公中間業務作為業務模式上的突破，并借助對公業務平臺，將其擴展到私人銀行業務，進一步發展服務客戶的中間業務。大銀行要利用自身先天優勢將零售業務作為業務模式上的突破。
（二）主動經營風險，進行全面風險管理
商業銀行從本質上來說就是經營風險，銀行承擔風險的意愿，對風險管理與控制的效率直接決定著商業銀行的盈利，現代商業銀行競爭力和經營能力的核心就體現在其風險管理能力上。全面風險管理不僅涉及傳統存貸業務與業務，也包括金融市場業務以及表外業務。全面的風險管理要求銀行根據風險偏好與風險承受能力對投資者進行分類，針對不同的需求設計產品，將合適的產品提供給合適的投資者。
（三）輕資產化經營，大力發展中間業務
單純地依靠規模擴張在降低成本的同時也累積了風險。根據資本收益率=資產收益率×資產/資本，可以引入第三個維度“輕資產”來突破二維困境，不依靠規模擴張來實現資本收益的提高[8]。具體來說，商業銀行可以通過電子化以及開展中間服務、證券化降低運營資產。
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一、背景與探索
自2006年12月，鄖縣農商行實行縣級行為一級法人的金融體制改革以來，在理順管理結構、轉換機制、加強內部管理、防范風險，增強自我發展、自我約束能力等方面取得了一定的成效。但在深化金融改革的實踐過程中，鄖縣農商行通過調查，發現了一些阻礙業務發展需要思考和解決的現實問題。
鄖縣地處鄂西北邊陲，是一個集“老、少、邊、庫、區”為一體的全國重點扶貧開發縣之一，又是一個山區農業大縣，隨著農村經濟發展對農村金融市場功能、服務水平要求的不斷提高，獨立法人下的農商行經營管理體制在具體操作中矛盾已逐步暴露出來。各鄉鎮條件差別很大，造成鄖縣農商行下屬的基層行的發展不平衡，而且不平衡現象有進一步擴大的趨勢。基層行發展不平衡已影響了鄖縣農商行整體發展速度和質量，尤其是制約經營效益的進一步提高，成為迫切需要解決的難題。
究其原因，其一，農商行實行統一法人后，集經營管理權于一身，實行統一核算管理，基層行失去了自主經營和獨立核算的權力。目前，在縣級農商行經營機制轉換不到位的情況下，大部分基層行還沿用傳統的經營管理方式，縣級農商行對基層行的權責利難以有效落實，使經營管理職能轉變還沒有從根本上到位。主要是在經營上自主經營意識不強，存在著重年度經營指標輕中長期發展目標，重存貸規模擴張輕風險成本控制，重短期效益實現輕資產質量提高的粗放經營問題，還沒能從理念上、制度上和機制上建立起可持續發展模式。
其二，地域經濟差異較大。由于自然條件、經濟發展水平的差異以及受政策傾斜度不同的影響，這種客觀上存在的地域經濟差別，使基層行的發展未能處在同一“起跑線”上。
其三，業務經營差異明顯。由于受地域經濟的影響，處于不同經濟區域的基層行其業務經營也存在較大的差異，主要體現在存貸規模、自我約束能力和經營效益等方面。
二、做法與思路
為此，本著實事求是的原則，鄖縣農商行創新業務經營機制，正確分析各基層行經營管理上的優勢和薄弱環節，在制定發展規劃和經營策略時有針對性地揚長避短，突破瓶頸約束，改進管理方式和管理措施，對基層行進行區別對待、分類指導，充分挖掘潛在的內部收益，把弱勢轉變成優勢，增強經營活力，提升發展質量和速度，實現利潤最大化與服務最優化的雙重目標。
（一）實施分類指導的指標設置和具體考核標準。 鄖縣農商行通過深入基層調查研究，根據經濟結構及經濟狀況，把全縣17個基層行劃分為三大類：一類行：資產在5000萬元以上，員工人均存款800萬元以上，兩呆貸款比例在7%以下。二類行：資產在4000萬元——5000萬元，員工人均存款在700萬元——800萬元，兩呆貸款比例在15%以下。三類行：資產在4000萬元以下，員工人均存款在700萬元以下，兩呆貸款比例在30%以下。根據這一標準分類，全縣劃為一類行的有南化、茶店、鮑峽、柳陂、營業部共五個支行，二類行的有譚山、楊溪、安陽、青曲、五峰、劉洞、梅鋪共七個支行，三類行的有大柳、白桑、白浪、青山、胡家營共五個支行。
（二）明確業務發展重點和建立差別化的績效考核。由于城鄉地域差異，就貸款發放來說，農村行雖然營銷貸款筆數多，工作量大，但貸款額度小，收息額小，獲取報酬低；城區經濟活躍，大額貸款較多，城區行營銷貸款筆數少，工作量小，但貸款額度大，收息額大，獲取報酬高。如果采取一個標準，勢必挫傷其工作積極性。為此，針對各基層單位不同地域和經濟特點，實行不同的“差異化經營”目標、科學嚴細的“差別管理”和“差別考核”，做到以業績來決定員工的薪酬，充分調動員工的積極性和主觀能動性。一類行以各項業務全面發展為主，在經營目標百分考核中：各項存款25分，貸款營銷20分，盤活資金20分，利息收入30分，中間業務5分。對二類行以組織存款、營銷貸款為主，在經營目標百分考核中：各項存款30分，貸款營銷25分，盤活不良貸款20分，利息收入20分，中間業務5分。對三類行以盤活資金、利息收入為主，在經營目標百分考核中：各項存款20分，貸款營銷10分，盤活資金35分，利息收入30分，中間業務5分。
（三）實行差別化的業務授權。基層行點多面廣，受本地經濟發展水平、信用環境和管理者素質等因素影響，每個支行經營管理水平、市場份額、資產質量也有很大差異。為此，在信貸審批上實行差別授權，在授權范圍內，在風險可控的前提下，實行差別化的業務授權，提高審貸效率。對一類行擴大授權，對二類行適當授權，對三類行限制授權，達到既有效防范信貸風險，又充分發揮基層行經營上的積極性的效果
三、效應與成效
實行區別對待、分類指導經營，不但提升了經營業績，而且促使鄖縣農商行整個經營團隊形成了市場競爭的經營理念。尤為可喜的是，經營效益持續攀升，抗風險能力全面增強。
（一）業務發展明顯提速。通過分類指導，實現了農商行發展與地域經濟特點和自身發展能力的有效結合，強化了特色，提升了短板，使業務經營實現了“三個提升”，即：指標含金量不斷提升、資產質量穩步提升、經營能力有效提升。到2012年7月末，鄖縣農商行各項存款達到32.5億元，比2009年年初增加18.5億元，增長132%。存款市場占有率達到33%，比2009年年初增加12個百分點。貸款規模達到17億元，比2009年年初增加11.1億元，增長188%。貸款市場占有率為58%，比2009年年初增加15個百分點。存款、貸款規模位居全縣金融機構之首。
（二）發展質量顯著提高。通過分類指導，充分調動了全體干部員工的工作積極性，其競爭意識、服務意識空前高漲，形成了抓業務、謀發展的良好氛圍，為改善經營環境、增強發展后勁、提升核心競爭力，打造“擁有最好的起點、最優質的資產、最具持續發展能力”的發展提供了平臺。截止2012年7月末，鄖縣農商行不良貸款占比為1.64%，比2009年年初下降7.82個百分點；實際資本凈額為29819萬元，比2009年年初增加13269萬元，增長80%；加權風險資產總額為135786萬元，比2009年年初增加51206萬元，增長61%；資本充足率為 21.96%，比2009年年初增加18.21個百分點；撥備覆蓋率為280.51%，比2009年年初增加188.56個百分點。
（三）經營效益明顯提高。通過分類指導，創新了經營機制，其經營觀念和活力明顯轉變和增強，帶來了各項業務的大發展，促進了經營效益的大提升。自2009年以來，鄖縣農商行經營效益連年攀升，2009年實現盈余859萬元，一舉告別歷年虧損掛帳的歷史；2010年實現盈余1092萬元，2012年7月份，實現盈余3369萬元，同比增加1192萬元。
（四）經營活力明顯增強。在實行區別對待、分類指導經營的實際工作中，鄖縣農商行通過完善市場化的選人用人機制、建立績酬對等的考核分配激勵機制、建立科學長效的責任追究機制、積極構建求真務實的工作機制，構建了既符合市場經濟發展規律，又符合現代金融企業制度要求；既符合農商行實際，又能調動干部職工積極性和主動性的經營機制，從根本上激發了職工的主動性和創造性，走出了一條增強基層行發展活力的經營管理創新之路。
四、體會與啟示
實施分類指導是加快農商行發展的基礎保障和必然選擇，但要使分類指導能夠真正落到實處，取得實效，其前提是必須要解決好以下幾方面問題：
解決好分類問題是有效實施分類指導的基礎。為有效實施分類指導，鄖縣農商行進行了多次調查和研究，將全縣支行分為競爭力較強的、競爭力一般的、競爭力較弱的三類，以升級進位為總體要求，明確差異化發展目標。競爭力較強的行繼續發揮優勢，在鞏固同業排名的基礎上進一步擴大市場份額；競爭力一般的行找準新的業務增長點，加快發展，力爭增量市場份額第一、存量排名升級進位；競爭力較弱的行找準發展路徑，增強發展能力，夯實管理基礎，加快提升系統內貢獻度和市場份額，確保主項主體業務全面升級進位。
加快農商行發展是實施分類指導的出發點和落腳點。對區位優勢明顯的支行依托政策優勢、區位優勢、產業集聚優勢，積極跟進全方位金融服務，實現與區域經濟的同步發展。當地經濟特色明顯的支行緊扣區域優勢產、行業，為主導產業鏈延伸及關聯領域發展提供全過程、全方位綜合金融服務，打造特色強行。短板業務突出的支行針對短板進行認真分析，制定切實可行的目標和措施，倒排工期，嚴格責任，確保短板業務實現徹底改觀或明顯提升。
分類指導的政策、資源配置措施是實施分類指導的核心。鄖縣農商行圍繞信貸政策、資源配置、流程優化、考評激勵等方面存在的普遍性問題和關鍵性問題進行了專題研究，及時出臺有針對性的政策，推進基層行的特色發展。
