時間：2023-06-02 09:20:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司財務管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施——財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人福科技公司財務管理標準化的制度創新設計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
【關鍵詞】煤炭企業集團 母子公司 財務控制
在國家鼓勵支持煤炭企業兼并重組的背景下，煤炭企業集團化發展趨勢明顯，大型煤炭企業數量趨于增多，在此背景下必須構建完善的母子公司財務控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務風險。
一、完善煤炭企業集團母子公司財務控制的意義
集團母子公司財務控制系統是指煤炭企業母公司為加強對子公司的財務控制，通過制定財務管理制度、加強子公司財務人員管理等方式而形成的財務管理體系。在煤炭企業發展環境出現較大變化的前提下，強化母子公司財務控制具有重要的價值。
（一）有利于維護子公司的權益
在集團公司模式下，子公司財務管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責的運營模式更是如此。這就要求構建完善的母子公司財務控制體系，充分尊重子公司財務方面所應當擁有的自，并適當限制母公司的干預，只有這樣才能調動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉。
（二）有利于保障母公司對子公司的控制
在集團公司模式下，財務控制是母公司實現對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規避各種財務風險，而且可以利用資金管理實現母公司的發展戰略，這就保障了母公司對子公司控制權的落實。
（三）有利于協調好母子公司的關系
在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內部銀行甚至財務公司的模式協調母子公司的關系，這就要求有完善的財務控制系統規范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權利與義務不對稱等而引起內部矛盾，甚至影響集團公司運轉。
二、煤炭企業集團母子公司財務控制體系的構成
煤炭企業集團母子公司財務控制主要包括財務管理制度、財務人員控制、財務目標控制和財務信息控制四大子系統，以此構成一個完備的控制體系。
（一）財務管理制度
母子公司財務控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務活動中的權限和責任，包括哪些活動需要經過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現對子公司的控制。如母公司通過構建全面預算管理制度，明確子公司預算支出方案包括支出項目于規模，并通過預算考核與監督推動預算的落實，以此實現財務控制。
（二）財務人員控制
母子公司財務人員控制主要表現為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務負責人（部分企業包括下派會計人員）實現財務控制，在這種模式下，子公司對財務負責人的控制權限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務負責人的產生，但具體的聘用工作由子公司負責，在這種模式下，母公司對子公司的財務控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務監督人員（如財務總監等）監督子公司的財務行為，但子公司財務部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。
（三）財務目標控制
財務目標控制即母公司在確立財務指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設立相應的評價系統，對子公司的財務狀況進行考核，通過考核形成一種監督，“倒逼”子公司遵循預定的財務控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。
（四）財務信息控制系統
財務信息控制系統主要由三部分構成，首先，通過推動財務信息網絡化實施控制，在網絡環境下，母公司通過計算機網絡可以有效的查看、跟蹤子公司的財務動態，從而達到財務控制的目標。其次，通過財務信息報告強化財務控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發生時向母公司匯報而控制子公司的財務行為。
三、推動煤炭企業集團母子公司財務控制體系完善的思考
煤炭企業集團母子公司財務控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權責關系、完善考核監督等方面著手。
（一）選擇適合于煤炭企業集團自身的控制模式
首先，煤炭企業集團要根據戰略需要選擇合適的財務控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業集團要明確自身財務系統的運營模式，如成立財務公司、采用內部銀行模式等，以此確定母子公司財務控制模式。其次，要根據煤炭企業集團發展的需要對財務控制模式進行調整，財務控制模式并不是一成不變的，而是需要根據企業集團業務、戰略的變化而動態的進行調整，如原來采用內部銀行模式的，在企業集團發展到一定程度后，可以采用財務公司模式進行運作。
（二）構建權責明確的財務控制配套管理體系
母子公司財務控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協調好母公司控制權的落實和子公司積極性發揮相結合的平衡點，因此，在設計財務控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權利和義務，如果母公司統籌管理子公司的資金，則要保障子公司預算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務進行指導，則子公司要對母公司的利益負責，要保障母公司戰略的落實。其次，要設計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務控制目標的實現。
（三）完善考核監督推動財會控制的落實
母子公司財務控制體系的完善，需要以完備的考核監督體系作為支撐。首先，要構建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務管控模式背景下，要對子公司財務運行效率、安全程度等進行測試，并設計包括流動性、安全性等在內的考核指標進行考核，以保障子公司財務控制的有效性。其次，要強化對子公司財務的監督，要明確審計等部門的職責，對子公司重大經濟活動，可以引入全過程跟蹤監督等模式，以保障母公司控制權的實現。
參考文獻
[1]孫和群.集團公司財務控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.
【關鍵詞】集團財務管控 資金集中
集團規模的擴大，對財務管理的要求也相應提高，為增強對下屬公司的管理，集團總部應不斷加強財務管控方面的建設。集團的財務控制是集團控制的基本手段，集團公司應對其子公司的財務活動進行監控。為更好地發揮財務控制職能，需要逐步完善集團財務管理體系建設，建立預算管控體制，控制財務風險；建立資金結算中心對集團資金進行集中管理；制定集團統一的財務管理制度和會計集中核算，來規范下屬子公司的財務行為，以實現對子公司財務活動的有效控制；同時建立一體化的財務信息系統用來支持財務管控；建立內部審計制度監督評價控制是否有效。
1. 建立預算管控體制，控制財務風險
預算管控體制就是將企業集團的決策目標及資源配置規劃加以量化，使之得以實現的內部管理體制。集團公司應建立一套完整的全面預算管理體系，明確預算管理的組織結構、預算管理責任中心、預算指標體系、預算編制、執行與控制、分析與反饋、預算調整、預算考核等。預算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設立預算管理委員會，負責集團公司整體預算管控工作，通盤考慮各公司的預算指標和考核，追蹤監控各單項預算主管部門的預算實現情況，為集團單項預算主管部門與各所屬企業建立通暢的預算協調監督渠道。通過預算的事前、事中執行控制，提高集團公司控制財務風險的能力。
推行預算管控，將投資、成本費用、收入及分配等全面納入集團公司預算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進行科學的管控，從而為集團公司實現強有力的財務管控提供了一個極其重要的平臺。
2. 設立財務公司，加強資金集中管理
資金集中管理是集團公司財務管理的中心，資金是一個企業的血液，實現集團資金集中管理是強化母公司對集團資金流轉的控制，謀求財務資源的整合協同效應的客觀要求。財務公司作為企業集團資金集中管控的重要載體應運而生，財務公司是由集團公司按照法規出資設立的、擁有獨立法人資格的非銀行金融機構，可以有效的實現集團資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運用風險。財務公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團所有收入全部歸集到財務公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務公司審核后分發到各企業，以滿足其營運資金需求。
同時，財務公司利用其專業優勢對子公司資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監控和管理，防止子公司利用自主經營權挪用集團內部資金，使集團內部資金管理失控。財務公司設立后，集團公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內部資金的調劑減少了外部融資，降低了財務風險。
3. 建立統一會計核算制度，實現會計集中核算
統一規范的會計核算體系是整個財務管理體系的基礎，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達到業務內容完整、科目使用統一、核算口徑一致，提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統一會計核算標準與流程，提高核算質量與效率。同時也為分布在不同地點、不同文化、不同企業背景的企業財務人員提供了工作依據；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務報告披露時間。
會計集中核算是指在資金所有權、使用權、財務自不變的前提下由集團公司成立會計核算中心,將集團公司所屬各單位的財務人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監督、服務于一體,并強化執行預算項目和有效使用資金、發揮會計監督及擴展職能、變各單位獨立核算為“中心”集中核算、變分散會計監督為集中會計監督。
實行會計集中核算后，核算企業發生的資產增減變動業務時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據原始憑證編制記賬憑證并登記資產總賬、明細賬，但對物品不能及時進行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產管理制度。會計集中核算降低了內部財務信息的不對稱程度，規范和約束了子公司的財務行為，可以實現集團公司對下屬公司的管控。
4. 統一財務管理制度，實現財務信息一體化
4.1建立統一財務管理制度
在整個集團內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度，子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。
從集團層面對集團內各公司的財務管理工作進行規范，使各子公司的財務管理更加科學化、規范化。通過資金集中管理，合理配置集團的各項財務資源，能降低企業運營成本，提高資源使用效率。同時，加強內部控制防范經營風險，規定資金、重要資產的風險控制措施，提出主要資產的內部控制規范，明確各責任中心的風險管理職責，建立較為完善的風險防范體系。
建立統一財務管理制度，需要明確集團公司財務部門設置原則及部門職責；明確預算管理的相關制度；明確集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監控集團資金活動，充分發揮集團資金整體運作的優勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險。明確資產管理原則，建立健全資產管理責任制，加強資產的保管和維護，實現資產運行的安全高效。
4.2構建財務信息一體化系統
對于集團型公司來說，利用信息化手段實行財務集中管理，加強財務監控已經成為現代集團公司的必然選擇。在集團內構建財務信息一體化系統，集團總部和下屬公司共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務數據進行集中式管理，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務數據、財務活動實時監控的能力，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面產生的管理和控制力弱化的問題。
5. 建立內部審計制度
內部審計是指在公司內部建立的一種獨立的評價、監督活動，目的是促進企業內部控制的建立、健全，改善經營管理，提高效率、規避風險，為增加公司價值服務。內部審計在平衡不對稱信息，發現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務控制的主要手段，既是公司治理結構的重要組成部分，也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。
內部審計機構在集團負責人的直接領導下，獨立行使內部審計職能，對集團高管負責并報告工作。集團公司應該從實際情況出發，在保證集團主管部門獨立設置內審機構的基礎上，逐步完善企業的內部審計機構設置和專業人員的配備。集團內部審計工作應緊緊圍繞本集團的工作中心，在服務于集團公司總體工作目標的前提下開展內部審計工作，為集團公司的發展提供有價值的建設，從而真正發揮其在建設高效、廉潔的集團企業過程中所應有的作用。
集團公司利用財務信息一體化平臺，可以實現集團公司預算、核算和決算三者的統一，實現資金流、信息流和業務流的結合，通過上述五步措施，實現集團公司財務的全面管控。
參考文獻：
[1]陳新忠.淺談企業集團財務控制的完善[J].西部探礦工程，2004(4).
[2]魏俊英，謝冊.現代企業集團的財務管控模式.中國郵政，2009.
[關鍵詞]企業預算 管理制度 管理價值
青松建化公司是一個以水泥、建材、化工為主體的綜合型工業企業,2003年7月24日,成功發行上市6000萬股A股股票; 2006年12月,被列入國家水泥工業結構調整60家重點支持大型企業(集團)。
一、搭建預算管理組織,建立預算管理制度,完善資金預算體系
(一)建立預算管理組織,完善預算管理制度
公司自2004年成立了預算管理委員會,負責季度、月預算調整與執行檢查、分析、總結等工作。相繼制定和完善了《集團公司全面預算管理辦法》,修改了《集團公司財務管理制度》、《集團公司會計核算辦法》,制定了《集團公司應收賬款與債權管理辦法》、《集團公司控股子公司財務管理辦法》等相關制度。集團公司財務部、審計部負責向預算編制機構提供相關信息,對集團公司所屬分公司、控股(全資)子公司和部門的預算草案進行專業評價和審核。
(二)完善預算考核體系,建立預算考核機制
集團公司根據市場形勢和經營環境變化等因素,為了及時科學合理地調整預算,建立了每月3日的資金預算審核會、每月9日的預算執行與差異分析會等例會制度。集團公司預算管理委員會結合經營實際,按照程序調整預算并予以下達,實現動態管理。
為了確保預算指標的全面完成,年初,由集團公司總裁與各經營單位廠長、總經理簽訂“經營預算目標合同”,建立了逐級預算執行考核辦法,并將考核結果與單位評優獎先、領導晉級與年薪等相結合,做到以數據說話,按業績設賞,形成一級抓一級,一級保一級,一級對一級負責的預算執行管理體系。各單位與分廠、車間、部門簽訂年度生產經營目標責任書。將年度經營與財務預算指標轉化為產量、質量、消耗等定額指標,并層層分解、細化、落實到企業領導層、管理部門及車間、部門、班組和關鍵崗位。
二、突出資金收支預算管理,提高資金效率
(一)強化資金收支預算,提高資金使用效率
企業集團實行全面的資金計劃管理,全力推行“以收定支、量力而行、收支兩條線”的資金收支預算制度。建立了以年度經營目標為導向,以生產消耗、管理定額為依據,以提高資金效率、降低資金成本為目標的資金收支預算機制,明確了各級用資的范圍、權限、額度,按預算并執行資金支付。
嚴格資金收入和支出監控,提高集團公司資金效率,按照《資金管理集中辦法》,集團公司對各分公司所有資金收入全部交存內部結算中心賬戶,所有的資金支出均通過結算中心統一支付;異地分公司根據實際通過結算中心將內部賬戶資金轉入基本銀行賬戶進行支付。全資子公司、控股子公司資金收入交存集團公司批準開設的銀行收入賬戶;資金支出只能通過集團公司批準開設的銀行支出賬戶支付,從而加大了對控股子公司資金使用的監控力度。
(二)考核應收帳款限額預算,降低營運資金風險
為了保障將營運資金的風險降到最低,集團公司成立了清欠領導小組,制定了《集團公司應收賬款及債權管理辦法》、《應收款項清欠獎罰辦法》,對各單位應收賬款進行考核。每年年初制定各經營單位應收帳款限額預算,由“清欠工作領導小組”分階段、按月、按帳齡下達清欠指標。明確應收款項及債權的劃分、責任主體、清欠措施及獎罰辦法,加大欠款回收率和實現銷售收入雙考核,將應收賬款分為職務銷售和非職務銷售,對職務銷售產生的經濟責任個人承擔15%―20%;非職務銷售產生的經濟責任個人承擔30%―50%。
(三)規范投資預算審核程序,加大項目投資預算監控
制定了《集團公司基本建設項目具體會計核算處理辦法》、《項目資金支付流程》、《項目物資收、發、存核算程序及辦法》等項目財務管理制度,把項目投資預算納入集團公司全面預算管理的范圍。
嚴格規范項目資金支付審批程序。項目部根據各子項合同及工程進度,每月報告資金預算,經集團公司資金審核小組按照“以合同為依據,與進度相匹配”的資金支付原則核批后,由項目部按預算提出付款申請,報集團公司財務部、財務總監審核、總裁簽批后執行。
三、進一步完善預算體系,不斷提高預算管理水平
(一)進一步深化預算管理
青松建化是一家以水泥、建材、化工、發電、運輸為主業的綜合型企業,今后,集團公司將進一步完善和夯實計量、標準化、定額消耗等基礎工作,依托科技進步和管理創新,提高預算目標。
(二)整合公司資金資源,提高資金運營效率
集團公司以集約化管理思想為指導,以資金管理信息化為依托,建立與集團管理體制相適應的資金集約化管理體系。通過應用網上銀行,利用“資金池”等實現對所屬各單位的資金收撥,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。
(三)實施信息化財務管理,提高財務管理效率
【關鍵詞】煤炭企業 母子公司 財務管理
近幾年來，煤炭銷售形勢持續走好，行業整體經濟形勢得到了根本轉變，再加上國家企業改制、主輔分離，關井破產，股份制改造、股票上市等政策的進一步實施，煤炭企業通過對外投資收購、兼并、合資、資源整合等形式，在集團內部通過對分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區別。在人事、財務、生產經營、內部制度等方面具有很強的獨立性。原有的財務管理體制在對子公司的管理上，出現了較為突出的問題。
一、煤炭企業集團母子公司財務管理中存在的問題
1.對子公司財務監管中存在的問題
由于財務人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規定等在子公司內部難以得到有力的實施，財務人員不能依法行使核算和監督的職能，只能按照本企業領導的意圖辦事。更甚者既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子。
在集團公司整體財務管理方面，由于缺乏整體性的監管，造成目前多數子公司在財務上各自為政，各子公司只顧自己生產、銷售、利潤等任務的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。
2.在財務核算中存在的問題
在賬務處理方面，內部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內部銷售、往來、劃拔資產、借用資金等業務已成為兩個獨立法人間的經濟業務，不能通過內部結算來實現，必須按正規的業務處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。
在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復雜，為正確反映集團公司整體的財務狀況和經營成果，內部的有關業務要作相應的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系提供不了這些信息，報表結構與邏輯關系也與目前的財務管理要求很不適應，需要做相應地調整。
3.財務目標控制中存在的問題
各子公司在制定經營目標時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務目標時有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數煤炭企業對各分、子公司的年度生產經營都做有預算，但缺乏動態地、及時地預算控制。預算與經營業績的比較也無法進行，事中控制無法實現，集團公司年度整體目標的實現有時也難以保證。
4.財務信息中存在的問題
由于子公司單一追求自身指標的完成和領導的意圖，造成財務人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務數據時，如有領導的干預則無法及時報送，造成無法按時匯總數據，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準確地掌握子公司以及整個集團公司的財務信息，企業經營風險難以得到有效控制。
5.資金管理方面存在的問題
子公司作為獨立的法律主體，可在一定的范圍內自行籌資和投資等資金運作。大多煤炭企業在資金收支方面缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，導致現金流量不平衡；有的企業尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監控力度薄弱，缺少嚴密的考核依據。在投資方面，使整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業集團內，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。
二、建立強有力的集團財務管理體制
1.建立財務、審計人員委派制
財務人員委派制已逐漸被多數煤炭企業集團認可，作為集團財務系統的一個子系統，子公司財務管理系統必須受制于母公司財務管理系統。為更好地確保集團總體財務目標的實現，規范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。
2.制定集團統一的會計核算制度
母公司應根據各子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性較強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的財務管理監控，保證財務信息的一致性。在制定會計核算制度時應依據會計準則，全面細致地制定各項財務管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產、成本費用、債權債務、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內，應使用同一品牌、同一版本的財務核算軟件，以方便母公司查詢、調用、匯總子公司的電子數據，同時也可以通過財務軟件規范子公司的財務核算。
3.建立財務預算控制體系
集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總體目標，據以編制公司的長期規劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監控系統，建立預算分析、考核制度。通過對預算執行情況的監控，及時把握子公司的經營態勢，根據當前形勢適時調整經營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現；根據分析考核結果，對子公司有關管理者作相應的獎罰。
4.建立健全企業的財務信息系統
財務信息系統是企業信息管理的核心與關鍵，生產經營的整個過程均要通過資金流來體現，都要通過財務信息系統來完成。因而建立完善的財務信息系統，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業進行有效地財務控制需要財務信息系統提供迅速可靠的信息。
5.制定細致嚴格的資金管理制度
在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務風險。子公司分月度或季度向母公司報關資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。
需要強調的是子公司在生產經營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權，因此，在處理母子公司財務關系時，一定要把握尺度，既要在各方面嚴格控制，防范風險，又要給予其較高的自主管理權，充分發揮自主經營的優勢，只有各個組成部分的效益得到增長，才會使企業集團的整體利益得到更大幅度地提升。
二、建立強有力的集團財務管理體制
1.建立財務、審計人員委派制
財務人員委派制已逐漸被多數煤炭企業集團認可，作為集團財務系統的一個子系統，子公司財務管理系統必須受制于母公司財務管理系統。為更好地確保集團總體財務目標的實現，規范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。
2.制定集團統一的會計核算制度
母公司應根據各子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性較強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的財務管理監控，保證財務信息的一致性。在制定會計核算制度時應依據會計準則，全面細致地制定各項財務管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產、成本費用、債權債務、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內，應使用同一品牌、同一版本的財務核算軟件，以方便母公司查詢、調用、匯總子公司的電子數據，同時也可以通過財務軟件規范子公司的財務核算。
3.建立財務預算控制體系
集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總體目標，據以編制公司的長期規劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監控系統，建立預算分析、考核制度。通過對預算執行情況的監控，及時把握子公司的經營態勢，根據當前形勢適時調整經營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現；根據分析考核結果，對子公司有關管理者作相應的獎罰。
4.建立健全企業的財務信息系統
財務信息系統是企業信息管理的核心與關鍵，生產經營的整個過程均要通過資金流來體現，都要通過財務信息系統來完成。因而建立完善的財務信息系統，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業進行有效地財務控制需要財務信息系統提供迅速可靠的信息。
5.制定細致嚴格的資金管理制度
關鍵詞：集團化企業；集中管理；財務監管
財務集中管理是在網絡環境下實現集團公司統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務集中管理可以把企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財務集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。
一、集團化企業實施財務集中管理的必要性
1.有利于強化資金控制管理，降低企業集團的經營成本。企業集團一般層次較多，經營戰略和規劃要分解下達到所屬企業，需要各個子系統包括所屬企業的科研、生產、經營、管理等系統的有力支撐，在這些系統中如果財務系統反應不及時、反應不統一協調，那將對經營戰略和規劃的有效執行產生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業集團的戰略規劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業集團的經營成本。
2.有利于保證集團內部財務目標的協調一致。同時由于企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有的“慣性”，盡管核心企業會實施管理移植、統一企業文化等措施，但如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益。
3.有利于樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化。正因為集團企業實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，這樣大大提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險。
二、實現集中管理的條件
（一）企業集團具有集權型的管理基礎
集權型的管理基礎要求母子隸屬關系密切，即企業集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調度財務人員、調劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權以及人事權等都不能有效控制，那么財務集中管理只能流于形式。
（二）其所屬企業地理位置分布比較集中
財務集中管理一般要求企業集團的所屬企業同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業的經營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便于各企業辦理結算業務，節約交易成本，提高辦事效率。
（三）企業集團本身具有良好的財務狀況
財務集中管理的中心環節是資金統一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經常性的現金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，
三、實現財務集中管理的辦法
（一）實行資金的集中管理
資金流轉的起點和終點都是現金。其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此。資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動，保證企業財務戰略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經營活動實行動態控制，對下屬公司收支行為進行有效監管；其次是通過對資金的統一調配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。
（二）實行全面預算管理
預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業一定時期內各種生產經營活動及其所發生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。
（三）統一主要的財務管理制度
為了加強企業集團的戰略協同，保證企業集團整體的有序進行。規范所屬企業的經營行為、比較其經營成果，降低企業集團的經營風險和財務風險，制定統一的企業集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統一所屬同行業企業的主要會計核算政策，利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質量。
（四）實行財務人員委派制度
為使集團公司的整體戰略方針在下屬公司得到較完全的體現和貫徹，規范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據產權關系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。
（五）強化集團內部審計
內部審計是集團實施內部監督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內容有：財務狀況；經營成果；下屬公司財務預算的執行情況；二是對執行國家財經法規和公司規章制度的審計，預防經濟犯罪的發生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，提高經濟效益。
集中管理模式的好處表現在：
1.統一了財務管理機構，集中會計核算。同時又把財務制度更進一步的統一起來。
2.實行了財務人員一級管理。從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。
3.促進了集團化企業在激烈的競爭中擺脫資金困境，展現更大的優越性。
企業集團的財務控制是指為了保證企業集團財務活動符合集團的整體發展目標,在規范企業所有權和財產權的基礎上,采用一定的方式手段對集團內部各成員的財務收支活動進行監督、檢查和控制,保證企業集團財務價值最大化的實現而由集團公司董事會和母公司對財務資源和人力資源進行的一系列約束和激勵手段。
二、我國企業集團財務控制存在的問題
(一)我國企業集團財務控制現狀
一是集團公司財權過于分散,導致監控乏力。二是成本支出難以控制,大量集團資產流失。三是財務會計信息失真。
(二)我國企業集團財務控制問題的成因
1、財務管理過度分權
當前,我國企業集團財務管理權限分配不合理,資金周轉、分配權都集中在子公司手中,子公司管理層的素質和職業道德決定了子公司運行的科學性和合理性,從而影響了子公司財務活動的正常運轉。
2、控制制度不健全
現階段,我國企業集團子公司內部亂融資、亂投資、亂分配,私下截留利潤,私設“小金庫”,資金帳外運轉現象嚴重。財權過度向子公司集中是導致上述現象的原因之一,但另一個重要的原因是集團總部對子公司缺乏嚴密的控制。
3、財務控制手段單一
隨著企業集團組織結構的網絡化與扁平化發展,以及集團經營領域的多元化,企業集團的財務活動從單一的記賬轉為復雜的管理活動。雖然會計技術的發展使得財務監控變得相對容易,但受制于信息交換的不及時,企業財務數據時效性不強,準確性不高,很多企業集團還處于事后記賬的簡單數據處理階段,財務的綜合管理功能還未開發。
三、我國企業集團財務控制的機制設計
(一)制定企業集團財務控制制度
集團公司在制定財務管理制度時,應妥善處理好“集權”與“分權”的度。集團總部采取集中控制并非意味著子公司無法享有獨立核算權,而是在集團內部實現統一的基礎上尊重子公司的法人地位。母公司在享有股權的基礎上,子公司享有法定的經營權,即實行自主經營、自負盈虧。母公司可以采取集權的財務控制制度,但必須做到在可控的情況下“適度分權”,保障子公司應享有的公司權益。通常集團公司設置了不同層面的財務決策機構:母公司董事會;集團公司財務總部;集團公司內部財務公司;子公司財務部門。每一個決策機構享有不同的決策權和責任,包括融資決策、投資決策、分配決策等等,各決策機構各司其職,分工合作才能實現集團公司內部財務制度科學化、合理化。
(二)加強集團全面預算管理
財務預算管理是建立在財務預測、財務決策基礎上的對企業財務活動進行事前控制的一種手段,它是目前國際上通行的一種加強企業財務管理制度的方法,財務預算管理在集團財務管理中占據重要的地位,它是現代集團企業科學管理的必然趨勢和要求。母公司從集團財務整體利益的角度上對集團內部各子公司在一定財務期間內的資金融資、資金投入、資金支出、收入核算、利潤分配等財務方面預測的實施與監督。集團公司實施全面預算管理可以重點關注融資成本、資金流向以及利潤分配等幾個重要環節,通過全面把握集團財務活動,使得財務決策更理性化,思路更清晰。通過集團的全面預算管理能有效加強母公司對子公司的財務控制。但各子公司情況不一樣,所以母公司的預算控制程度和方式也應有所區別。母公司在制定財務預算時應以集團財務管理目標為依據,按照公司的財務要求將戰略目標層層分解,落實到每個子公司。各子公司根據自身的生產經營活動,反映子公司為實現其財務目標而進行的經濟資源配置情況以及預算執行情況。而且集團內部應明確各自的財務權限和責任范圍,細化子公司的財務指標,并對各子公司的財務活動進行嚴格的控制。另一方面,為了保證集團公司全面預算管理的落實,必須建立母公司和子公司之間的財務信息反饋平臺,預算執行后還需要進行預算分析,在實施過程中不斷進行跟蹤控制,檢查預算完成情況。對于出現的執行偏差及時糾正,確保集團財務總目標的實現。集團公司通過全面財務預算的事前預測、事中控制以及事后檢查,對子公司財務活動進行全程跟蹤,實現了集團公司財務活動最優管理。
(三)集中資金管理
現階段我國集團企業通常采用財務結算中心模式,通過財務結算中心來管理集團內部的財務收支、調配、結算活動。為了降低集團內部資金成本,提高資金使用效率,集團在內部組建類似于銀行性質的財務結算中心,著眼于集團長遠的戰略目標服務,為集團企業內部機構提供資金融通、結算服務。財務結算中心一方面受到集團內部各成員委托進行資金管理,由母公司的財務管理部門負責具體運作;另一方面財務結算中心又受到集團總部的委托,代表集團總部執行財務資金管理的各項業務。集團企業通過財務結算中心的運作,可以有效控制集團資金的內部使用,調節資金流向,協調集團企業內部成員的利益關系,防止集團資金的流失,提高資金的利用效率。而且通過財務結算中心,集團企業可以對各成員進行財務監督,降低資金的運行風險,還能根據各種新情況,及時對各成員的財務經營狀況進行評估。
(四)加強內部審計
關鍵詞：財務總監委派制；集團公司；財務管理
在市場經濟環境下，財務總監委派制是分離所有權與經營權的一種公司治理結構的制度。起初是為了防止國有資產的流失，國有資產管理部門向國有控股企業指派財務總監來對其財務工作進行監督和管理，來實現國有資產的保值和增值。但隨著市場經濟體制的變革和發展，逐漸產生了集團公司，它是以母子公司為基本組織結構的，在這種結構形式中，財務總監委派制就是母公司直接委派財務總監到子公司來行使控制管理的職能。
一、集團公司實施財務總監委派制的必要性分析
現代集團公司制度的核心內容是要確保產權清晰和兩權分離，而所有者主體虛置和經營者行為失控是兩權關系中的主要問題。在集團公司的財務問題上，表現在子公司的經營者為謀取私利而，在公司的決策和管理中獨斷專橫，導致公司的經營效率低下，浪費資源的情況時有發生，嚴重影響了集團公司的整體利益。盡管一些集團公司也做了相應的產權變革，但很多都以失敗而告終，通過總結這些經驗教訓可以發現，管理模式的選擇不是導致問題出現的主要原因，其根本還是在于缺乏嚴格有效的財務管理體系。
作為組成結構和法人主體較為復雜的集團公司來講，利益問題是其最本質和最核心的問題。這一問題可以引發更多的內外部矛盾，其中最為明顯的就是子公司為了謀求其局部利益的最大化而使集團整體利益受到損害，這是由于子公司的利益在一定程度上具有著獨立性，并不能時刻與集團整體利益保持一致，同時這種矛盾會隨著分權程度的提高而不斷擴大。在集團公司的分權管理體制下，要實現資源配置的整合和集團利益的一體化，將子公司的逆向選擇予以消除，使其按照集團整體政策來貫徹實施，實現集團整體發展戰略目標，就要實行財務總監委派制的管理制度，它通過控制子公司的財務行為，能夠有效控制集團資金的運動，起到健全集團財務管理體系、優化集團運行機制的作用。因此在集團公司的管理體制下，實施財務總監委派制是非常必要的。
二、財務總監委派制在集團財務管理體制中的意義分析
1.加強了對下屬公司的財務監督
集團公司通過實施財務總監委派制，對子公司的實際經營活動從時間和數量上進行監督，同時，也對其財務收支情況進行了監督和管理。財務總監監督涉及的領域較為廣泛，包括有子公司的授資行為、籌資行為、日常經營收支情況以及對收入的分配和使用等，基本涵蓋了子公司經營活動的所有方面，這樣集團的母公司就能及時準確的獲取子公司的全部財務信息。同時，實施財務總監委派制還有利于會計信息質量的提高。當前在集團公司中，一些子公司的虛假會計報表都是在子公司經營管理人的授意下產生的，從這一點上來看，會計監督不力并不是虛假報表屢禁不止的原因，而起根本原因在于公司經營者監督的弱化。依靠會計本身的監督并不能從根本上治理會計信息的失真，而要想取得標本兼治的效果，必須要實施會計信息系統以外的力量才可以達到。通過實施財務總監委派制，子公司的一些財務開支和資金的調撥等都必須建成原始的單據，經財務總監的審查、核實、批準后方可執行，它是財務人員與子公司經營者之間的一道堅固屏障，在很大程度上防止了子公司會計信息的失真，保證了財務信息的真實、可靠、完整、全面。這樣看來，在集團公司中實施財務總監委派制，加強了對下屬子公司的財務監督。
2.強化了集團的整體利益
集團公司實施財務總監委派制實質上代表了集團公司所有者的利益。它將傳統總會計師和內部審計中的財務管理與監督職能集中起來并相互融合，又將總會計師在集團子公司中地位和權責上的不足之處加以彌補，更使得公司內部審計監督的滯后性缺陷得以很大程度的改善。在這種制度下，財務總監對下屬子公司的財務行為進行控制和約束，使其以集團公司整體的利益和發展為目標來進行經營決策和財務收支活動，遏制了集團公司資產的流失，實現了集團經營效益的最大化，最大限度的強化了集團的整體利益。
3.強化了集團中子公司的約束機制和管理機制
一方面財務總監委派制強化了子公司的內部約束機制。雖然財務總監是由集團中母公司即所有者委派的，但其履行的是對集團子公司內部經營活動及經濟決策行為的監督與管理，與子公司的內部約束制度緊密的聯系在一起，在子公司內部約束機制的運行中有利于它的強化。另一方面，集團公司在實施財務總監委派制的財務管理體系下，財務總監在集團子公司中還有著一定的財務管理職能，要與集團子公司的經營者共同行使公司財務管理上的組織、協調、控制和管理等職能，具體表現在被委派財務總監的子公司的資本投入、資金的籌集渠道和數量、資產和利潤的調撥分配、財務目標的計劃與執行、考核與評價等公司財務活動中的許多財務工作，通過財務總監的監督和管理，無形中強化了集團子公司的管理機制。
三、總結
在集團公司的財務管理體制中實施財務總監委派制是我國財務管理制度的創新。在當前市場經濟環境下，這種監督管理制度符合我國現階段集團公司財務管理和發展的要求。通過委派財務總監來控制、約束和管理集團中各個子公司和部門的經濟行為，能夠避免在財務管理工作中、欺上瞞下等違法亂紀行為的發生，對集體資產的保全和內部體制的完善與強化有著重要的意義。
參考文獻：
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企業集團進入集中管理后,由于有部分企業是在脫鉤時進入企業集團的,這就使得企業集團內部的企業有些同集團有產權關系,有些還沒有。這就要求企業集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計,搞清資產現狀,產權在集團的,報財政部重新確認;產權不在的,報財政部批準后上劃企業集團母公司。在此基礎上,企業集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制,母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后,要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責,并規范動作。充分發揮董事會對重大問題統一決策和選聘經營者的作用,建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要減少交叉任職,董事長和總經理原則上不得由一人兼任。
2加強現金管理
現金是企業的血液,是企業財務管理的重中之重。首先,現金是企業流動性最強的一種資產,所以它也是最容易出現被挪用、舞弊的資產之一,因此有進行集中管理的必要。而且現金的集中管理還可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,現金的表現形式主要有:庫存現金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點,為集權管理提供了可能。
3推行全面預算管理
在企業集團內部實行全面預算管理,不僅可以提高管理效率,優化資源配置,而且可以明確母公司與子公司各自的責權利,實現集團的整體戰略目標。初步構建預算管理體系框架,成立預算管理機構,建立預算管理的組織網絡和業務網絡,并且制定預算編制的方法、原則、程序,建立預算調整、監控體系及考核機制。在信息化網絡平臺的基礎上,將集團公司的業務活動、資金流動、會計核算、資產管理、人力資源都納入到預算管理體系中,從而形成覆蓋集團公司生產、經營、管理各領域的全面預算管理體系。預算是管理層制定的詳細的企業運作計劃,本身具有整體性,它是一份整體規劃。同時它的貫徹執行是以權威性為依托的,所以預算管理宜采用集權。
4加強財務信息控制系統建設
集團公司里母子公司間財務信息是否暢通,關系到整個財務控制系統的運行效率。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監,應組織和監控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策,審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理,定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程,不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現,而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
5及時編制企業年度財務預算和財務會計報告
企業集團每年年底都要根據集團上一年財務預算的執行情況,考慮本年度企業集團的發展規劃和國家經濟形勢,結合國內外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時,要求成員企業根據集團的財務預算編制本企業的財務預算報告。企業集團的財務預算要以現金流量為重點,對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核,嚴格限制無預算資金預支出,最大限度減少資金占用,保證及時償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制,限額以上資金支出實行集體聯簽制。
為確保企業集團財務會計報告真實、完整,企業集團應要求所屬企業必須按國務院《企業財務會計報告條例》的規定,編制和提供財務會計報告。嚴格按照國家統一的會計制度規定,合理地確認和計量各項資產、負債、所有者權益、收入、費用等。每個企業只能設一套會計賬簿進行核算,不得賬外設賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項,對弄虛作假的行為,要依法追究有關人員的責任。
6建立財務公司或資金結算中心,提高資金使用效率,強化集團管理和控制
隨著我國企業集團發展壯大,它迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力,提供金融服務及促進產業資本和金融資本相互融合的作用,財務結算中心就是企業集團財務管理的發展方向。對企業集團而言,母公司只有控制子公司的財務收支,控制其資金的流動,才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動,資金的集中管理有多種實現方式,目前比較常見的是母公司設立資金結算中心或有集團內各成員企業共同出資成立財務公司,作為集團內部的一個獨立法人,財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團,可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為:①結算功能。即集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設帳戶,由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內務企業的資金結算業務。②內部監控職能。這種統一結算模式為各成員企業資金運做的合規性、安全性和效益性提供了保障,使集團公司能夠有效控制各成員企業的財務收支,及時掌握各下屬企業的資金狀況,便于其進行調控。③資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內部各企業暫時閑置和分散的資金集中起來,以發放貸款的方式將其分配給集團內需要資金的企業,既滿足部分企業的需要,又減少資金的沉淀,可提高資金的使用率,財務公司還可以發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金。
7建立財務風險監測與預警系統
一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務風險監測與預警是認綜合指數的形式,對財務運行的全過程進行監測,對監測結果進行識別,判定監測到的公司財務處于何種景氣狀態及預示著何種景氣狀態,集團公司可利用計算機管理信息系統,將當期的財務數據輸入財務風險監測和預警模型,模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務風險監測與預警系統的應用主要包括兩方面:一是對集團公司財務風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務風險的綜合度量,可以反映財務風險狀況的發展趨勢;通過對不同公司財務風險的比較,可以反映本公司財務風險管理水平的高低。二是對財務風險的監測預警。通過監測與預警,可以對公司的總體財務風險水平進行良好的衡量與監測,及早發現財務存在的問題,防患于未然,這對公司健康發展非常必要。建立集團公司財務風險監測與預警系統,能使經營者提綱挈領,站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況,預先了解公司財務危機,以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各單位,并且成因復雜,因此,集團公司應對各單位的財務運行情況進行監測與預警,建立各單位的財務風險監測及預警系統,即根據集團公司各單位的職能、特點等的不同,來分別設置相應的財務風險預警線。
8通過財務網絡電算化,實現會計集中核算與控制管理
計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。在企業集團內部利用網絡技術,對管理手段和方式進行徹底變革,已是當務之急。實現對子公司的各類資產進行監管,對子公司的成本、費用進行監控;對子公司的財務成果核算與利潤分配進行統籌,在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標,減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為,實現集團利益最大化,如公司可以利用用友ERP軟件,使用財務、工資、固定資產等系統,既可獨立使用,又可有機融為一體,真正實現無縫連接,用友ERP在網絡環境下,財務、固定資產管理、工資管理等部門之間信息共享,實時傳遞,有利于部門之間的協調;管理者可以實時查看相關財務信息,了解企業資金運轉狀況。其優點主要體現在:①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務信息的及時性;②各子系統可以自動轉賬,形成統一的總賬庫,減輕轉賬工作量,既增加了轉賬的準確率,又提高了轉賬速度;③主管領導可方便查詢各種財務數據,并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告,為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
在整個企業集團公司內部,應當統一執行由母公司組織制定的總體管理制度,子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則,結合自身特點,自行制定本公司具體的財務管理實施細則,在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中,所有當事人(無論母公司還是子公司),都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則,認真策劃,反復論證,廣泛征求意見,及時修訂,不斷完善。
企業集團是一個復雜的經濟組織,隨著社會和企業發展的不斷變化,一種管理模式不可能適用于所有的企業,也不會永遠適用于某個企業。集團財務控制體系的構建與運行是集團公司為建立現代企業制度,提高國際市場競爭能力,適應全球經濟一體化和知識經濟發展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務控制系統能良好地運行,還要提供良好的人文環境和機制環境。以人為本,把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監督、經營、決策三者之間的關系;同時,借鑒國外成功的激勵機制,比如股票期權制,與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來,形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。企業集團必須根據國際、國內市場及經營環境的變化不斷創新經營、創新管理,為適應新的經營戰略方針而不斷調整自己的財務管理模式,以充分發揮企業集團在人、財、物各方面的資源優勢,以最少的投入創造最大的產出,為社會創造最大的價值。
參考文獻
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【關鍵詞】 全面預算 管理體系 精細化
精細化管理是現代企業普遍采納的一種先進的管理理念，它的內涵“精確預算、責職明確、貫徹執行、有效監督”，結合國資企業的現狀，精細化管理是提升企業管理水平的必然選擇，目前，精細化管理的理念正在各行各業中廣泛應用，在探索提升企業管理水平、提高企業核心競爭力中發揮越來越重要的作用，不同企業都在不斷完善符合本企業發展精細化管理模式，作為國資企業的一員，在參于企業精細化管理制度的制訂及實施過程中，深有感觸。
精細化管理一般來說應具備三個條件:一是要建立現代企業管理制度,做到決策科學化、精細化；二是要為企業定位，擬定經營和發展目標；三是以人為本，充分挖掘企業一切資源，實施激勵措施，激發干部員工參與的積極性和主動性。實行精細化管理應具備的三個條件其核心就是實行全面預算管理。全面預算管理是對企業內部各部門、各單位的財務和非財務資源進行分配、考核和控制，以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等管理活動，建立全面具體的管理制度，精細地組織預算編制、報告、執行、調整與控制工作，建立相應機構，配備工作人員，細化職責權限，加強內部協調，強化執行監督,實現企業的既定經營發展目標。因此實行全面預算管理必須提升精細化管理水平。本文從以下從四個方面論述全面預算管理在企業精細化管理中的核心地位：
1. 預算管理的科學性是企業實行精細化管理的前提
預算管理的科學性體現在以下四個方面：一是預算編制堅持效益優先原則，實行總量平衡，堅持積極穩健原則，確保以收定支， 堅持權責對等原則，確保切實可行。二是預算管理采用自上而下，自下而上，上下結合的編制程序。三是全面預算管理內容以營業收入、成本費用和現金流量為重點。四是全面預算管理必須做到五個結合：與現金收支兩條線管理相結合；與深化目標成本管理相結合；與落實各項管理制度相結合；與經營者和職工的經濟利益相結合；與公司發展戰略、目標與國家宏觀經濟形勢和政策相結合。因此全面預算管理的科學性是充分應用了精細化管理的三個條件，從而決定了是精細化管理的前提。
2. 全面預算的執行過程是精細化管理的有效方法
集團公司的全面預算，必然具體細化到母公司和子公司的各項預算內容、預算目標和具體化措施上。在預算執行過程中，集團公司及時組織預算資金的收入到位，嚴格控制預算資金的支付。對于預算內、外的資金撥付，按照授權審批程序和財務管理制度執行，對規定限額資金的支付實行集團公司財務負責人聯簽制度；為保證預算執行的嚴肅性，每月報告各項指標的執行情況，對未能完成月度計劃的單位，分析原因，落實措施，確保年度財務目標的實現。集團公司財務部門利用各公司上報的財務報表監控預算執行情況，及時提供預算執行進度、執行差異與信息，使偏差在可控制的合理范圍之內；年中，集團公司內審工作小組對各公司上半年的預算指標完成情況進行檢查分析，預測下半年的指標完成情況，存在差距及時修正；年末，由集團公司領導擔任負責人的考核小組對各家企業的預算執行情況和其他經營業績進行檢查考核，完成情況與其收入掛鉤，整個預算執行過程就是精細化管理的具體方法。
3. 通過全面預算管理、深化和完善企業內控制度建設是實現細化管理的重要手段。
企業內部控制制度是實現全面預算管理的條件，反過來又不斷深化和完善企業的內控制度，使企業的精細化管理越精越細。企業內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，是保證國有資本經營管理信息暢通，加強企業資金的管理，確保資金安全完整、正常運轉與合理使用，減少和避免損失的產生，實現國有資本保值增值的目標。集團公司作為出資者需結合公司業務特性與企業戰略目標，制定符合公司發展的、完整的、統一的企業內控管理制度，企業應建立完整的組織及崗位責任制，明確劃分企業最高管理層、部門管理層、基層業務人員以及各個部門的職責權限；完善財務管理制度，明確完整的作業程序規定，并有效運作，建立完善合同管理制度、內部審計管理制度、資產資金管理制度、成本費用管理制度、報表編報管理辦法、預算管理實施辦法，并明確檔案保管、交接、存檔制度等等。
企業內控制度涵蓋了公司經營活動中所有環節，作為公司管控規范，在內控制度中要求所有業務一切都必須有規范的操作流程與工作標準，并應具備相應的風險評估機制，針對經營活動中的不同風險特點，建立一套業務管理、風險管理、財務管理三合一的管理控制平臺，完善事前防范，事中控制，和事后監督的控制體系。通過企業內控特管理使企業精細化管理得到了深化，實現集團公司與所屬企業之間進行有效的溝通，確保公司發展規范、透明、健康。
4. 全面預算管理的監督與考核是實現精細化管理的保障
企業的各項管理制度關鍵在于貫徹和執行，內部考核的考核與監督體系是最終實現精細化目標的重要保障。
考核制度的建立，目的在于讓每一項管理制度目標清晰明確，責任到人、到崗，通過考核對其執行情況做到有獎有罰。
內部監督制度建立，必須有一整套執行手段，對其在執行過程中起著關鍵作用，它關系到管理制度能否按目標計劃實施，一整套完善有效的監督機制能否在制度實行過程中，及時、準確的掌握其執行情況。
企業的預算管理，制度管理需要在每個員工加以貫徹落實，但由于理解深度不同，在執行力方面往入會出現偏差，以至達到效果會有所不同，所以相應的考核制度是把每個員工、每個崗位的責任目標明確化，并通過建立相應的監督制度，保障精細化管理所制定的各項制度落實，能全過程監督保障企業各項經濟目標、管理目標的實現。
【關鍵詞】內部控制；集權模式；財務控管
母公司對子公司的內部控制，按照集權程度不同，可以劃分為集權型控制模式、分權型控制模式和統分結合型內部控制模式。由于在我國企業集團的實際運營中，集權型內部控制模式更加普遍，本文主要從集權制模式下探討母公司對下屬公司財務方面進行管控的主要內容。
一、 對財務組織和人員的控制
通過對財務組織和人員進行控制有利于加強財務管控工作，提高財務工作的效率。對財務組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團中通過成立會計集中核算機構，在子公司資金所有權、使用權和財務自不變的前提下，取消子公司會計和出納，只設報賬員，通過會計委派，對子公司集中辦理會計核算業務，集中核算制是融會計核算、監督、管理、服務于一體的會計委派形式。例如某公司的財務核算中心，財務人員集中辦公，不在各子公司設置科室，而是按照財務職責的合理分工來設置，分為結算、會計、財務等科室，這種設置方法使得集團財務融為一體，使母公司能夠及時掌握集團整體的財務狀況。
對財務人員的管控，有效的途徑之一就是實施財務人員委派制。集團按照對財務管控的重要程度，委派子公司的總會計師、財務經理等人員，其工資關系、福利待遇、人事關系等均在母公司統籌發放，費用由子公司承擔。被委派的總會計師負責監控子公司日常財務會計活動，參與子公司重大經營決策。這種處理有利于將母公司關于資源分配、結構調整、技術發展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預算的具體過程中，并對執行情況加以管理和監督。被委派的財務人員通過審核子公司的財務報告，能夠監督子公司財務信息的真實、完整、客觀性，向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況，切實維護集團公司的利益。
二、 對財務制度的控制
財務管理制度是企業財務人員行使財務管理職能的重要依據，通過財務管理制度可以有效地促進企業各部門執行企業財務政策，提高企業經濟效益，也是實現企業管理由粗放型向集約型轉變的保證。加強集團內公司財務制度的管理與控制，是相當重要的內部控制措施。財務制度的控制不僅要求企業有完整的會計制度，而且要有一套規范可行的財務管理制度。為保障集團整體的有序運行，母公司應根據子公司的經營特點和實際情況，制定統一通用的、操作性強的財務管理制度和會計核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內部協調運轉和實現標準化。集團內部各層次的財務規章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應重點突出公司權利機構、決策機構、執行機構與財務管理部門的財務權限與責任，從而保障企業內部管理的程序化和制度化。母公司應規范各子公司重要決策的審批程序與賬務處理程序，提高各子公司財務報表的真實性、準確性、完整性、可靠性和可比性。
三、 對企業資金和融資行為的控制
集權型的企業一般采取設立財務公司、內部銀行或內部資金結算中心的方式，進行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運營的資金外，其余資金全部由母公司統一調配管理，以使集團資金使用效率最大、融資成本最小。統收統支或內部結算中心是以集中管理的方式負責整個集團的資金結算、收付和調度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對全資子公司之間的管控。財務公司模式通常是由集團內成員企業認購股份的非銀行金融機構，為集團內成員企業提供金融服務，財務公司的模式適合于股權結構多元化的集團內子公司之間。
母公司應在現金預測的基礎上，還應研究集團資金來源結構，選擇與集團償債能力相適應的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結合，確定最佳資本結構。為提高資金使用效率，還可借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用。因此，子公司當面臨融資需求時，應首先選擇在集團內部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。
四、 對全面預算的控制
全面預算包括經營預算和財務預算，是對企業各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。集權模式下的集團全面預算一般采用自上而下的方式，子公司負責編制并執行，母公司負責審定。通過全面預算的控制能夠明確各方責權關系，明確各子公司的經營管理目標，便于各子公司自我控制、評價和調整。母公司宜建立統一集中的計算機網絡系統，將各子公司的資金流轉和預算情況集中在系統內，各子公司全員參與編制與實施預算管理，母公司財務主管在同一系統中全方位全過程的了解情況，隨時調用、查詢其具體執行情況，對預算計劃數與實際完成情況做出評估分析，查找預算執行的差異與原因，以便于及時發現存在的問題，實現戰略目標、提升經營績效，降低子公司的經營風險，防止子公司出現資產流失。
五、 對財務考核指標的控制
子公司在獲得集團投入的資本金進行經營管理時，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團下達的年度財務考核任務。集團企業應結合下屬公司的實際情況，建立科學完善的財務指標管理體系。通常的財務指標分為三類：第一類償債能力指標，包括資產負債率、流動比率、速動比率、現金比率等；第二類營運能力指標，包括經營凈現金比率、應收帳款周轉率、存貨周轉率等；第三類盈利能力指標，包括利潤總額、投資回報率、銷售利稅率、成本費用利潤率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率等。集團公司應針對各個下屬公司實際情況及經營特點，制定不同的財務考核指標，通過對各公司盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等方面指標的考核，分析其經營成果和效率，實現對各子公司更好的管控。
六、 對子公司重大事項的控制
母公司對子公司重大事項的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業務包括：重大固定資產投資、重大無形資產投資、重大對外捐贈、重大資產處置、重大經營業務等。母公司可以根據子公司的公司規模大小、經營方式和對母公司的重要程度等來確定重要性的金額。對金額在絕對數或相對數上超過標準的事項，采取授權審批、預算控制、過程監督等控制措施，以防范風險。另一類屬于性質重大的事項，則無論金額大小，均需要母公司控制。這類事項包括對外投資、發行債券、對外擔保和互保事項、企業并購重組、關聯方交易、利潤分配和虧損彌補方案等。對于控股子公司可以將上述相關事項寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項時必須提交董事會審議。對于全資子公司，母公司可以通過董事會，也可以直接授權母公司的相關業務部門直接參與此類事項的全過程管理。
七、 對會計信息系統的控制
良好的信息系統控制，可以提高集團內部的溝通協作效率，提升集團整體的風險管控能力。集團企業要建立并充分利用財務會計系統、ERP系統，加強對會計信息系統的控制。可以通過建立大型計算機網絡系統，將母子公司的財務信息都集中在同一計算機網絡上，各子公司的財務人員負責系統的錄入和記賬工作，母公司財務人員可隨時調用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報表、預算執行等所有財務信息，隨時掌握各子公司的賬務狀況，隨時生成各類統計分析資料及財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據支持。
八、 對審計監督的控制
母公司對子公司的管理不能僅僅以結果來控制，還要強化過程控制，所以必須對子公司進行日常的監督考核。一是要求各子公司按照集團的相關制度和下發的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發揮集團內部審計的作用。集團企業應對內審機構及人員賦予合理權限，要求內審人員嚴格執行相關內審制度，及時發現管理薄弱環節，要求各被審計部門及公司對審計過程中發現的問題及時改進和追蹤，發揮內審的監督和制約的作用。三是由集團委托會計師事務所做外部審計，包括財務基礎審計評價、企業經營業績審計評價和經濟責任審計。對子公司的財務狀況、盈利能力、財務風險、投融資情況、發展能力等作出客觀公正的評價，正確反映企業的財務狀況和經營成果。
總之，在集團化企業中，母公司對下屬企業的財務控管應該以風險控制為目的，組織和流程控制為過程，財務控制為抓手，通過上述主要內容來健全監督機制，約束下屬企業管理行為，防范企業風險，保障集團公司的穩健運營和有序發展。
參考文獻：
[關鍵詞]集團企業；子公司；財務管控
1.集團企業對子公司加強財務管控的重要性
首先，集團企業是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務管理活動目標有所差別，集團母公司加強財務管控可以協調子公司的財務管理活動使子公司與整個集團企業財務目標保持一致，在戰略目標、經營決策、財務管理等方面實現協同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業所涉及的領域較廣，子公司始終是具體財務管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風險，容易對集團的經營決策產生不利影響，集團企業加強財務管控有利于搜集完善的財務信息，提高財務信息質量，保證集團企業財務信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔保等經濟活動，一旦失去償還能力時，賬務終將轉嫁到集團企業，因此，集團企業必須實施嚴格的財務風險管理制度，加強對子公司的財務監管，防范各種財務風險，以保障集團型企業健康、可持續發展。
2.集團企業管控子公司財務時存在的實際問題
集團企業是由多個企業聯合組成的功能多樣的一種經營聯合體，集團企業內部產權關系復雜，所以對子公司的財務管控常常存在很多問題：①財務管理制度有待完善。集團企業大部分跨領域跨行業經營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業對子公司缺少統一性宏觀目標的指導，對具體的財務制度沒有設定指導性目標。②預算管理制度不夠健全。一些集團企業缺乏嚴格、統一、科學的財務預算管理，預算指標不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執行過程中缺少硬性約束。③財務管理信息脫節。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務狀況，財務人員之間缺少交流，業務交叉點僅限于報送財務報表。④財務監督控制不到位。集團型企業規模宏大，內部機構復雜，但財務監督意識不強，尚未建立一套有效的財務監控體系，一旦子公司經營環境發生變化則無法及時作出反應。
3.集團企業對子公司加強財務管控的有效路徑
3.1完善財務管理制度，實行財務總監委派
經濟發展新常態對企業發展提出了新命題，集團企業應明確戰略發展目標，協調集團內各成員之間利益關系，確立財務控制的整體性目標，構建集團內部財務管理體系，包括預算管理制度、內部控制制度、內部審計制度、風險管理制度等，將先進的財務管理理念融入到整個集團的財務管理過程中，以規范子公司的賬務處理和財務管理工作。對此，集團企業應根據實際情況，采取集權制、分權制、相融制等財務控制模式，完善子公司法人治理結構，增強自身的戰略管控能力，達到“集中管理、授權經營”的目的，使集團的戰略舉措以及集團內部的戰略目標都能通過科學方式實現。財務總監委派制是國際上通用的財務監控方法，可以很好地維護集團企業的利益，集團企業可實施委派財務總監制度，以充分掌控子公司的日常財務活動，促進子公司的財務監督管理。
3.2推行全面預算管理，實行資金集中管理
科學的預算管理有利于總體規劃企業經營，統籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團企業應充分發揮預算編制的作用，采用全面預算管理模式，根據集團企業的戰略發展目標和各項經營指標，考慮實際運營狀況，編制年度預算方案，設立科學合理的預算指標，對收支進行整體的統籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預算的執行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預算目標的全面落實。資金是企業的血液，也是企業管理活動的關鍵，集團型企業要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應設置銀行統一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉入集團基本賬號，提高資金應用協調度。與此同時，結合子公司資金需求、業務量等，統一調配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業資金的管控程度，有效監管收支行為。
3.3建立信息管理系統，健全內部控制制度
建立一體化信息管理平臺有利于推進財務集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務信息連接成一個有機整體，實現實時共享、在線管理，使集團財務管理模式更加完善。為了更好地實現財務管控目標，集團企業可建立ERP信息管理系統，動態掌握子公司財務運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監控，有效實現各種信息數據的集成與共享，并及時發現財務管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結合自身性質和經營實際，不斷完善財務內部控制制度，構建全方位的風險控制體系，隨時監控子公司的投資風險、資產管理風險、資金流動性風險，關注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結構及運用是否合理，是否存在負債比例過高等問題。此外，應對內部控制目標進行層層分解和細化，把財務控制落實到每一間各子公司，將加強內控制度建設提升到戰略的高度，在支付程序、資金管理、領導決策監督方面切實有效體現內控價值。
3.4加大審計監督力度，嚴格落實風險管理
加強內外部審計監督，有利于發現子公司財務內部控制中存在的漏洞與問題，降低內部控制風險，從而保障內部控制工作的順利實施。集團企業可結合公司治理結構，進一步完善企業監督體系，形成經營管理層、監事會、董事會相互制約和相互監督的模式，真正做到監督、執行相分離。應建立健全監督評價系統，定期或不定期地對子公司進行監督管理，對子公司經營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內部預算執行情況進行有效監督，嚴格控制財務風險，對投資、籌資等業務加強風險管控。其次集團企業應加強內部審計機構的建設，例如設立內部審計委員會，并充分保障審計監督的獨立性、權威性，明確審計工作的目標，加大審計監督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關監管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監管常態化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴格落實風險管理。
