時(shí)間：2023-05-31 08:55:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇任正非華為的冬天，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
“大機(jī)會(huì)時(shí)代，不要機(jī)會(huì)主義。經(jīng)濟(jì)寒冬之時(shí)，更要專注，兢兢業(yè)業(yè)。”
“10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年?！?/p>
2016年4月16日，當(dāng)晚臨近11點(diǎn)，72歲的華為公司總裁任正非在上海虹橋機(jī)場(chǎng)，獨(dú)自拉著拉桿箱，排隊(duì)等候出租車，被網(wǎng)友拍下。任正非這張照片為他收獲了無數(shù)的點(diǎn)贊。
輿論對(duì)于任正非從來不吝溢美之詞。似乎是從2001年3月那篇《華為的冬天》開始，每當(dāng)他的文章以及內(nèi)部講話傳出，便被各路人馬當(dāng)成“語錄”進(jìn)行解讀，甚至膜拜。
剛剛過去的2016年，任正非坦言身在“無人區(qū)”，“找不到方向”，他是真的“迷茫”了嗎？
“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭力量”
人們不會(huì)把各種溢美之詞虛妄地加在一位沒有實(shí)干精神的企業(yè)家身上。華為的業(yè)績是任正非獲得贊譽(yù)的基石。
從2011年到2015年，華為銷售收入從2039億元提高到3950億元，年復(fù)合增長率18%;營業(yè)利潤從188億元提高到458億元，年復(fù)合增長率25%。
作為華為三大業(yè)務(wù)板塊之一，2015年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入1291億元，同比增長72.9%，全年智能手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到1.08億臺(tái)，成為全球前三的智能手機(jī)品牌。
2016年12月30日，華為輪值CEO徐直軍在新年獻(xiàn)詞當(dāng)中表示，2016年該公司全年收入預(yù)計(jì)將達(dá)到5200億元，同比增長率高達(dá)32%。
即便如此，任正非依然保持一貫的危機(jī)感。2016年5月30日，全國科技創(chuàng)新大會(huì)上，任正非在匯報(bào)發(fā)言中稱，華為“正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨的困境”，“前進(jìn)在迷航中”。
“華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng)新層面，尚未真正進(jìn)入基礎(chǔ)理論研究。隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，面對(duì)大流量、低延時(shí)的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向?！薄爸卮髣?chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)累積，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的?！薄叭A為跟著人跑的‘機(jī)會(huì)主義’高速度，會(huì)逐步慢下來，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來?！?/p>
維持強(qiáng)大的創(chuàng)新力需要投入巨大的研發(fā)費(fèi)用。近日，國外媒體公布了一份2016年全球科技公司研發(fā)投入費(fèi)用的排行榜。值得注意的是，前10名中僅有一家中國企業(yè)，即華為，它以研發(fā)費(fèi)用83.58億歐元（約合608億人民幣）的金額排在第八位。華為2015年度報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，近10年研發(fā)投入累計(jì)超過2400億元人民幣。
“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭力量?！比A為2015年度報(bào)告中的這句表述令人印象深刻。
2016年9月底，奧迪、寶馬和戴姆勒聯(lián)合5家電信通信公司――愛立信、華為、英特爾、諾基亞、高通成立了5G汽車通信技術(shù)聯(lián)盟，意在為下一代智能互聯(lián)汽車研發(fā)，并推進(jìn)車內(nèi)5G通信技術(shù)的應(yīng)用。此聯(lián)盟的成立，讓外界揣測(cè)華為是不是要開始造車？
然而，華為很快否認(rèn)了這一說法，稱：華為的核心能力是構(gòu)建連接，我們很多年前就提供車聯(lián)網(wǎng)解決方案。作為5G汽車通信技術(shù)聯(lián)盟成員，主要在5G技術(shù)方面貢獻(xiàn)力量。制造汽車不是華為的主航道，華為不會(huì)偏離主航道業(yè)務(wù)。
前方高能預(yù)警：任正非再談“危機(jī)”
在很多推崇他的人眼中，任正非不僅是出色的商業(yè)思想家，還是優(yōu)秀的“預(yù)言者”。在過去近15年時(shí)間里，無論是在華為的業(yè)務(wù)上升期，還是在平緩發(fā)展期，他曾經(jīng)三次提出了寒冬論和過冬警示，扭轉(zhuǎn)了華為的命運(yùn)。
在2016年的這個(gè)冬天，任正非又多次向內(nèi)部提示“危機(jī)”，要“減人、增效”。
在一次內(nèi)部講話中，任正非強(qiáng)調(diào)，員工的科學(xué)管理要導(dǎo)向“多產(chǎn)糧食”，要逐漸淘汰不合格的落后人員?！拔覀兺度肽敲炊嗳斯?，不能多產(chǎn)糧食的主管就該下臺(tái)?！?/p>
他對(duì)他的下屬們說，“華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉(xiāng)中葬送了我們28年的奮斗。我們要看到這個(gè)世界的復(fù)雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個(gè)出發(fā)我們要構(gòu)建未來勝利的基礎(chǔ)?！?/p>
傳播最為廣泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次內(nèi)部講話。他說，“金融危機(jī)可能即將到來”?！耙欢ㄒ档统L期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流?！?/p>
一、深圳華為技術(shù)有限公司概況
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年成立于中國深圳。從最初的一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售，到如今華為已逐步發(fā)展成一家業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)的全球化公司。1996年華為打開國際大門，正式開始國際化經(jīng)營。[2]之后利用四年的時(shí)間，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。2003年華為與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。次年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。2008年《商業(yè)周刊》評(píng)定的全球十大最有影響力的公司，華為榜上有名。2012年華為同全球33個(gè)國家的客戶進(jìn)行云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。2013年，華為在英國倫敦成立全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，其在匈牙利的歐洲物流中心也正式投入運(yùn)營，輻射歐洲、中亞、中東和非洲等國家。
二、華為的國際化營銷策略
（1）華為的國際化產(chǎn)品策略。對(duì)于相對(duì)比較成熟的通信產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品已逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化趨勢(shì)，但為了打開國際市場(chǎng)，使產(chǎn)品滿足不同國家和地區(qū)市場(chǎng)的多樣化需求，華為采用標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合差異化的方式，在滿足國際標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，采用產(chǎn)品差異化策略，向不同國家或地區(qū)的市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品。華為根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的原則，進(jìn)行了合理的市場(chǎng)定位。華為在歐美洲市場(chǎng)的定位是“以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和超群的服務(wù)優(yōu)先滿足客戶需要”，在亞太市場(chǎng)的定位是“以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，最好的性能價(jià)格比，爭取更多客戶的認(rèn)可”，在中東和非洲細(xì)分市場(chǎng)定位是：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力”……從市場(chǎng)定位上，就可以看出華為的差異化的營銷策略使其走出國門，走向世界。
（2）華為的國際化價(jià)格策略。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的低價(jià)策略，曾經(jīng)是其在國內(nèi)和國際市場(chǎng)上競(jìng)爭的重要武器，然而，隨著科技的進(jìn)步，尤其是在高科技領(lǐng)域，利用低價(jià)格策略來贏得市場(chǎng)的情況比較罕見。華為的目標(biāo)是成為長期發(fā)展的大型跨國企業(yè)。因此，在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，華為進(jìn)行了全新的定價(jià)，采用成本導(dǎo)向定價(jià)法中的損益平衡定價(jià)法，其目的是為了更好地保證企業(yè)長期生存和發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化，增加市場(chǎng)份額和提升企業(yè)信譽(yù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，華為在成本定價(jià)法的基礎(chǔ)上加入了競(jìng)爭價(jià)格定價(jià)法，并且如今的華為完全有實(shí)力根據(jù)價(jià)格競(jìng)爭定價(jià)法將價(jià)格抬高。
（3）華為的國際化渠道策略。華為實(shí)現(xiàn)國際市場(chǎng)渠道的擴(kuò)張，主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：1）從直銷到分銷。1999年是華為探索分銷模式的開始，之后為了用分銷更好地開拓國際市場(chǎng)，華為將分銷模式提升到公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并成立公司分銷管理委員會(huì)。2）引入大的分銷商。為了提高整個(gè)渠道成員的技術(shù)實(shí)力，滿足不同客戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，華為引入大分銷商，幫助其提高服務(wù)效率，使客戶獲得最高效率和最貼近的服務(wù)。3）扁平化和立體化相結(jié)合。華為摒棄了“渠道扁平化”的流行概念，努力尋找扁平化與立體化之間的平衡點(diǎn)，建立富有彈性的多樣化渠道體系。[3]
（4）華為的國際化促銷策略。任何一個(gè)成功的企業(yè)都離不開一套優(yōu)秀的促銷手段，華為也不例外。首先，華為采用了眾多促銷手段中最普遍的一種形式――廣告。在國際市場(chǎng)，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導(dǎo)其策略廣告。[4]其次，華為始終與媒介保持恰當(dāng)?shù)臏贤?，其中英國的《金融時(shí)報(bào)》、美國的《華爾街日?qǐng)?bào)》《財(cái)富》《福布斯》等都來華為采訪過。最后，華為通過積極參加國際展會(huì)宣傳企業(yè)品牌，樹立公司形象。另外，華為還積極參與體育活動(dòng)、文化活動(dòng)、教育事業(yè)及一些公益活動(dòng)，贊助各種社會(huì)福利事業(yè)，樹立良好的社會(huì)形象。
三、華為的國際化營銷策略對(duì)我國中小企業(yè)的啟示
（1）以顧客為導(dǎo)向，堅(jiān)持不懈的研發(fā)。產(chǎn)品是華為開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，取得最終勝利的根本，不管是在產(chǎn)品導(dǎo)向型、技術(shù)導(dǎo)向型，還是當(dāng)今的市場(chǎng)導(dǎo)向型階段，華為的產(chǎn)品策略始終圍繞著一個(gè)原則：以顧客需求為導(dǎo)向，推行產(chǎn)品差異化策略。[5]可以說，以顧客需求為導(dǎo)向是華為走向世界的基礎(chǔ)，堅(jiān)持不懈的研發(fā)是華為差異化營銷策略的重要支撐。任正非說過：“為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己”，“為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由?！比A為正是憑借這份樸實(shí)走向全球。另外，華為今天的成功與其堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新和研發(fā)是密不可分的。華為自始至終都十分重視技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)。在資金投入方面，華為長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研；在人員構(gòu)成上，華為公司員工總數(shù)的46%都是研發(fā)人員；在研發(fā)機(jī)構(gòu)方面，華為在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個(gè)研究所，與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心；在專利申請(qǐng)方面，華為于2008年第一次穩(wěn)坐世界頭把交椅，終結(jié)了飛利浦連續(xù)十年的榜首地位。
（2）以低成本為起點(diǎn)，逐步滲透突破。華為最初之所以能夠憑借低價(jià)策略進(jìn)入國際市場(chǎng)，與其成本優(yōu)勢(shì)是分不開的。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)人員的費(fèi)用，其研發(fā)人員的費(fèi)用遠(yuǎn)低于其他西方對(duì)手，華為可以投入數(shù)倍于國外同行的技術(shù)人員，在客戶響應(yīng)時(shí)間上占了很大優(yōu)勢(shì)，而這些是競(jìng)爭對(duì)手所做不到的。并且華為并沒有就此止步，而是以低成本為起點(diǎn)，在國際市場(chǎng)中逐步滲透和突破，不斷提升產(chǎn)品的知名度和品牌。
（3）以危機(jī)為警戒，不斷提升免疫力。華為被國內(nèi)企業(yè)界奉為危機(jī)教育的典范。任正非曾說：“失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?任正非曾經(jīng)兩次在華為內(nèi)部提出冬天來臨的預(yù)告，將危機(jī)意識(shí)直接傳遞到管理層和全體員工，讓全體華為人居安思危，時(shí)刻持戒備和進(jìn)取之心。任正非將他個(gè)人的危機(jī)意識(shí)上升為一種華為的危機(jī)文化，變成一套危機(jī)管理機(jī)制，培養(yǎng)出一種免疫力，以讓華為在危機(jī)中生存，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展。[6]
“我失業(yè)了！”小李沮喪地拿起電話，告訴家人這個(gè)不幸的消息，掛斷電話，小李深深地嘆了口氣，他是被企業(yè)裁掉的第103個(gè)員工。對(duì)失業(yè)以后的生活，小李無所適從，因?yàn)樗恢?，在金融危機(jī)的特殊時(shí)期，他是否可以重新就業(yè)。
裁員真的劃算嗎？
由于金融危機(jī)的影響，全球大部分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑，利潤減少，壓力陡增，為了緩解企業(yè)壓力，裁員風(fēng)暴愈演愈烈，華爾街失業(yè)的人群還不知去向，別的受波及國家卻也開始裁員。
中國雖然沒有大規(guī)模的裁員行動(dòng)，但是一些中小企業(yè)還是以經(jīng)濟(jì)為由，開始經(jīng)濟(jì)性裁員，小李就是“受害者”之一。
中國社科院財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)研究所成本與價(jià)格研究室主任溫桂芳在接受《小康•財(cái)智》記者采訪時(shí)說：“企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，又無法再降低成本，裁員就成為必然選擇，尤其是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)?！?/p>
可是，裁員節(jié)約成本真的那么有效嗎？北京漢韜律師事務(wù)所主任律師李玲告訴《小康•財(cái)智》記者：“依照法律規(guī)定，經(jīng)濟(jì)性裁員必須是企業(yè)裁減人員達(dá)到20人以上，或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10％以上，才可啟動(dòng)裁員程序。裁減人員不能包括：老、弱、病、傷、殘。另外，按照《勞動(dòng)合同法》規(guī)定應(yīng)該優(yōu)先留用的人員，企業(yè)應(yīng)該留用?！?/p>
打個(gè)比方，某企業(yè)裁員20人，平均工資為3000元/月，保險(xiǎn)金為600元/月，20個(gè)人的人力成本是72000元/月，加上其他支出1萬元，裁員20人，企業(yè)每月減少支出82000元。假設(shè)企業(yè)平時(shí)每月支出100萬元，減少的支出占到企業(yè)總支出的8%。
看起來，企業(yè)每月是減少了成本，但是李玲說：“經(jīng)濟(jì)性裁員，企業(yè)對(duì)被裁者要給予一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。如果裁員過程中，企業(yè)出現(xiàn)違法行為，還要給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)賠償。”
關(guān)于此問題，中國社科院中小企業(yè)研究中心主任陳乃醒對(duì)《小康•財(cái)智》記者說：“企業(yè)裁員暫時(shí)來看，成本的壓力是得到了緩解，但是一旦企業(yè)遇到好的機(jī)會(huì)，快速復(fù)蘇，就會(huì)露出人員緊張缺陷，臨時(shí)招聘，不僅涉及招聘經(jīng)費(fèi)，還涉及培訓(xùn)等問題，細(xì)算下來，企業(yè)虧了。”
其實(shí)，這筆賬很好算，依照中國目前的標(biāo)準(zhǔn)，招聘、培訓(xùn)一個(gè)員工的費(fèi)用大約為5000元，20個(gè)員工即10萬元。如果企業(yè)6個(gè)月復(fù)蘇，裁員節(jié)約成本為42萬元，減去招聘的10萬元，等于企業(yè)節(jié)約成本32萬元。
事實(shí)上，真的是這樣嗎？聰明的企業(yè)家都知道，機(jī)會(huì)總是短暫的，轉(zhuǎn)瞬即逝，如果是熟練員工，抓住機(jī)會(huì)的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于新進(jìn)員工，試問，賺得錢多？還是省的錢多？
不裁員也能過冬
其實(shí)，裁員對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，都是最棘手和最不愿面對(duì)的問題，那么，寒冷的冬天，不裁員是不是也能過冬？下面就讓我們來看看，知名企業(yè)究竟是怎么做到的？
IBM：華麗轉(zhuǎn)身
這家擁有40萬雇員，520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，曾在20世紀(jì)的最后10年，和它的冬天抗衡過。
1991年～1993年IBM連續(xù)3年虧損，把它逼向了破產(chǎn)的邊緣。郭士納在1993年入主IBM后，大膽提出改革的八項(xiàng)原則，把IBM定位于“為客戶著想的公司”。至此，IBM的企業(yè)文化進(jìn)行了一次徹底的外科手術(shù)。郭士納在位期間，把曾經(jīng)滯銷的大型機(jī)降價(jià)銷售，大型機(jī)銷量大幅上漲，資金迅速回籠。他又花費(fèi)10億美元進(jìn)行最先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)，把客戶的需求變成了IBM的真金白銀。1998年，由于這場(chǎng)改革，IBM的收入首次超過800億美元，公司利潤達(dá)到歷史新高53億美元。
總結(jié)其成功過冬的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)人士稱，是因?yàn)镮BM把技術(shù)――產(chǎn)品――客戶的銷售思路反過來運(yùn)用，變成客戶――技術(shù)――產(chǎn)品，所以他們贏得了市場(chǎng)，起死回生，度過冬天。
萬科：積極自救
2008年以來，被視為風(fēng)向標(biāo)的京、滬、穗等大城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了停滯，在許多房地產(chǎn)商還猶豫不決的時(shí)候，萬科已經(jīng)開始積極給自己準(zhǔn)備過冬的棉衣。
萬科在全國率先降價(jià)，先發(fā)制人，它的降價(jià)行為使其在房企陷入資金困境前，及時(shí)地回籠了資金，獲得了先機(jī)。對(duì)房企來說，擁有充足現(xiàn)金就等于在行業(yè)洗牌中占據(jù)了戰(zhàn)略制高點(diǎn)，萬科回籠的資金，使其在2008年下半年土地降價(jià)的情況下，可以大手筆地囤積土地。這對(duì)于房企來說，就是最好的過冬棉衣。
現(xiàn)在，萬科只是在靜靜等待下一輪春天來臨，到時(shí)候，又可以好好地賺上一把。
華為：提前吹響集結(jié)號(hào)
2000年春天，納斯達(dá)克股市的風(fēng)向逆轉(zhuǎn)，只要是和網(wǎng)絡(luò)掛上鉤的股票都開始大幅下挫，而當(dāng)時(shí)中國的通訊業(yè)卻仍然保持了20%以上的增速，在沒有冬天的中國，任正非卻提出“過冬論”，引起業(yè)界一片嘩然。
任正非常說：“居安思危?！闭撬奈C(jī)意識(shí)，使得華為一直能預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)刻走在行業(yè)的前列。他始終把華為的技術(shù)攻關(guān)作為重點(diǎn)，在任何情況下都不落后于同類企業(yè)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭力。可以說，華為的技術(shù)外套，使其過冬充滿暖意。
除了以上談到的三家企業(yè)，還有很多的企業(yè)都有自己的過冬絕招，例如：聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略，鴻海的利潤舞蹈，每一個(gè)都顯示著企業(yè)的智慧。曾經(jīng)擔(dān)任可口可樂日本公司總經(jīng)理職務(wù)的樽井豐三，面對(duì)日本有20%以上企業(yè)倒閉的現(xiàn)狀，仍然笑著說：“冬天總是要來的，日本經(jīng)歷了多次冬天，冬天過去就是春天?！?/p>
過冬戰(zhàn)略
就像樽井豐三說的一樣，其實(shí)冬天并沒有什么可怕，越是寒冷，越是能看到希望。因?yàn)?，三九過去就是春天。但是，在三九天里，一定要保護(hù)好自己，讓自己可以安然地度過最冷的季節(jié)。企業(yè)亦是如此，提前做好戰(zhàn)略部署，才不會(huì)亂了步伐。
戰(zhàn)略一：做個(gè)“土財(cái)主”
對(duì)企業(yè)而言，現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，沒有了現(xiàn)金流，企業(yè)就等于是死路一條?！笆种杏屑Z，心里不慌”看似簡單的道理，在這個(gè)瘋狂擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)被很多企業(yè)家所不齒。當(dāng)金融危機(jī)來臨的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，充足的現(xiàn)金是過冬的最溫暖的棉衣。
松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)的松下電器就秉承了這個(gè)道理，松下總是喜歡按照一定的比例不停的往銀行存錢。北京•松下彩管的董事長范文強(qiáng)說：“正因?yàn)樗上虏使軋?jiān)持了松下先生訂立的存錢規(guī)矩，所以在這次金融危機(jī)來襲的時(shí)候，可以從容應(yīng)對(duì)，沒有現(xiàn)金枯竭的擔(dān)憂?！?/p>
戰(zhàn)略二：卸掉包袱，輕裝上陣
在過冬問題上，最有發(fā)言權(quán)的當(dāng)屬曾經(jīng)經(jīng)歷過起死回生的巨人董事長史玉柱，他說，我過冬的法則就是選一個(gè)自己熟悉的行業(yè)，帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，全力以赴，不做不熟悉的行業(yè)，只有一個(gè)中心。萬通集團(tuán)董事長馮侖也稱，瘦身、只盯主業(yè)是他熬過1993年海南房產(chǎn)危機(jī)的唯一方法。
“在這種時(shí)候，虛榮心往往是最大的敵人，人們通常認(rèn)為勇敢是拿刀砍別人，事實(shí)上拿刀砍自己才更能體現(xiàn)一種勇氣?！瘪T侖說，“盡可能地?cái)氐裟阍瓉矶嘣南敕ê蜆I(yè)務(wù)。”
戰(zhàn)略三：傍大款，好貸款
9月底出現(xiàn)在深圳房地產(chǎn)之窗的恒大地產(chǎn)由于現(xiàn)金流出現(xiàn)問題而與萬科接觸談收購的信息引起了媒體廣泛關(guān)注。寒冷季節(jié)，傍大款不失為一個(gè)上上選擇。華夏銀行武漢分行在面對(duì)中小企業(yè)資金困難的問題上給開出的理財(cái)方子就是：傍大款，好貸款。
銀行方面人士稱，武漢一批金融機(jī)構(gòu)在貸款方式上出現(xiàn)一種趨勢(shì)，貸款不僅眼盯重點(diǎn)客戶，而且服務(wù)涉及上下游。如果中小企業(yè)傍到大款，到銀行貸款就會(huì)變得容易很多，資金緊張的問題也就容易解決了。
戰(zhàn)略四：爭當(dāng)唯一，提高競(jìng)爭力
“居安思危”一直是中國人常用來告誡從政者的最常用的一個(gè)詞，它出自《左傳》，春秋時(shí)期，有一次宋、齊、晉、衛(wèi)等十二國聯(lián)合出兵攻打鄭國。鄭國國君慌了，急忙向十二國中最大的晉國求和，得到了晉國的同意，其余十一國也就停止了進(jìn)攻。鄭國為了表示感謝，給晉國送去了大批禮物，其中有：著名樂師三人、配齊甲兵的成套兵車共一百輛、歌女十六人，還有許多鐘磬之類的樂器。晉國的國君晉悼公見了這么多的禮物，非常高興，將八個(gè)歌女分贈(zèng)給他的功臣魏絳可是，魏絳謝絕了晉悼公的分贈(zèng)，并且勸告晉悼公說：“咱們國家的事情之所以辦得順利，首先應(yīng)歸功于您的才能，其次是靠同僚們齊心協(xié)力，我個(gè)人有什么貢獻(xiàn)可言呢？但愿您在享受安樂的同時(shí)，能想到國家還有許多事情要辦，我們一定要居安思危，思則有備，有備無患?！蔽航{這番遠(yuǎn)見卓識(shí)而又語重心長的話，使晉悼公聽了很受感動(dòng)，高興地接受了魏絳的意見，從此對(duì)他更加敬重。
從這個(gè)故事中我們可以看到居安思危和憂患意識(shí)自古以來就是中國國家一條很重要的政治經(jīng)驗(yàn)。儒家代表人物之一的孟子的 “生于憂患，死于安樂”說的也是這種憂患意識(shí)。縱觀中國歷史，居安思危的皇帝，一定是比較有作為的皇帝，在居安思危的管理者統(tǒng)治的朝代也一定是比較昌盛的，反之則衰、則敗、則亡。翻開歷史長卷，這樣的例子不勝枚舉。國家如此，企業(yè)更是如此，在現(xiàn)代企業(yè)管理方面，企業(yè)也一定要有憂患意識(shí)。因?yàn)闊o論企業(yè)處于什么發(fā)展階段都要對(duì)未來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)警方案，“居安思危，思則有備，有備無患”對(duì)于企業(yè)來說也有深刻的哲學(xué)意義。
在管理學(xué)中有一個(gè)很知名的管理故事，叫作“青蛙效應(yīng)”，“青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名的“青蛙試驗(yàn)”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟?？茖W(xué)家經(jīng)過分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險(xiǎn)境”，是因?yàn)樗艿搅朔兴膭×掖碳?，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機(jī)意識(shí)，它覺得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺到危機(jī)時(shí)，已經(jīng)沒有能力從水里逃出來了。 “青蛙效應(yīng)”告訴我們，企業(yè)競(jìng)爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟。同樣一個(gè)企業(yè)如果只滿足于眼前的既得利益，一味的沉溺于過去的勝利和現(xiàn)在的繁榮之中，而沒有憂患意識(shí)，對(duì)危機(jī)的逐漸形成麻木不仁，最后肯定會(huì)像青蛙一般在安逸中死去。最近柯達(dá)公司的破產(chǎn)就是一個(gè)很好的例子，在膠片年代，柯達(dá)公司達(dá)到了最鼎盛的發(fā)展期，全世界各個(gè)地方幾乎都有柯達(dá)洗印店，可是就因?yàn)楣镜臎Q策層對(duì)未來沒有前瞻性的思考，沒有憂患意識(shí)，認(rèn)為數(shù)碼時(shí)代離我們很遠(yuǎn)，沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革和創(chuàng)新，結(jié)果一個(gè)昔日的商業(yè)帝國在瞬間就倒掉了。中國的很多企業(yè)也是如此，最早的春都集團(tuán)和光明集團(tuán)等等都是企業(yè)沒有憂患意識(shí)而倒掉的。微軟的總裁比爾蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。”企業(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間就會(huì)滑入危機(jī)的泥潭之中。
危機(jī)管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個(gè)職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機(jī)意識(shí)向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對(duì)危機(jī)發(fā)生的警惕性，使危機(jī)管理能夠落實(shí)到每位員工的實(shí)際行動(dòng)中，企業(yè)才會(huì)做到防微杜漸、臨危不亂。
20世紀(jì)90年代初，波音公司產(chǎn)量大幅下降，為走出經(jīng)營低谷，波音公司攝制了一部虛擬的電視新聞片：在一個(gè)天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機(jī)制造廠。廠房上面掛著一塊“廠房出售”的牌子。擴(kuò)音器傳來：“今天是波音時(shí)代的終結(jié)，波音飛機(jī)公司關(guān)閉了最后的一個(gè)車間……”畫面反復(fù)播放。這則企業(yè)倒閉的電視新聞使員工們強(qiáng)烈地意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭殘酷無情，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮隨時(shí)都會(huì)吞噬掉企業(yè)，只有不斷進(jìn)去、創(chuàng)新、拼搏，企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)大潮中乘風(fēng)破浪，在競(jìng)爭中立于不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會(huì)成為企業(yè)無法避免的事實(shí)。
這一充滿憂患意識(shí)的片子播出后，波音公司的員工們每個(gè)人充滿了危機(jī)感而變的更加努力工作，企業(yè)也不斷的創(chuàng)新，員工人人都真切感到“末日即將來臨”，以此激發(fā)員工的憂患意識(shí)和不懈奮斗的精神，終于企業(yè)迎來了大發(fā)展，以后波音一躍成為了世界上最大的飛機(jī)制造商。同樣中國最著名的民營企業(yè)華為的總裁任正非在華為大發(fā)展時(shí)期卻寫出了著名的“華為的冬天”一文，用憂慮的口氣來告誡他的員工，華為可能馬上要進(jìn)入冬天，以此來增加企業(yè)和員工的憂患意識(shí)，正是任正非的居安思危的管理理念，才是華為度過了一個(gè)又一個(gè)艱難險(xiǎn)阻，成為了真正國際化的通信供應(yīng)商。
無論一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)或一個(gè)國家必須居安思危，必須要有憂患意識(shí)。往往有些企業(yè)在強(qiáng)盛時(shí)，許多危機(jī)的其實(shí)早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒有警醒而已。經(jīng)過改革開放三十年，許多中國企業(yè)發(fā)展的很強(qiáng)大，但是在強(qiáng)大中，我們必須要有憂患意識(shí)和危機(jī)感，如果我們的企業(yè)在強(qiáng)大時(shí)盲目樂觀，喪失了超越自己，超越過去的動(dòng)力，那么就會(huì)象溫水里的青蛙一樣被慢慢燙死。這一點(diǎn)中國企業(yè)家一定要注意。
列車是4日的凌晨5點(diǎn)抵達(dá)了沈陽，一下火車，撲面而來的是一徐寒風(fēng)，不禁打了一個(gè)冷顫，下意識(shí)地自問：“難道冬天已經(jīng)來臨了嗎？”。
說到冬天，我怎么就聯(lián)想到了任正非先生的《華為的冬天》了呢？任正非在《華為的冬天》開篇寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！笨梢?，任正非是時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)，不敢大意！
華為也曾面臨過困惑，華為也曾面臨過寒冬，可是，華為沒有氣餒，華為并沒有因身處困境而退縮，任正非先生也沒有置華為而不顧，而是敢于正視華為的現(xiàn)狀，敢于提出《華為的冬天》，正是因?yàn)槿A為上下一條心，齊心協(xié)力，才渡過了難關(guān)。
我們公司是不是也面臨著冬天的到來了呢？讓我們來看看通訊行業(yè)現(xiàn)狀以及我們公司的現(xiàn)狀：
一、 通訊行業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀是否意味著冬天的來臨。
回想2001年到2003年手機(jī)市場(chǎng)銷量復(fù)合增長率由43%降低到26%，銷售額的復(fù)合增長率也降低了12個(gè)點(diǎn)。2003年中國國內(nèi)市場(chǎng)的手機(jī)銷量達(dá)到1.04億部，中國手機(jī)市場(chǎng)將從高速增長期進(jìn)入到平穩(wěn)發(fā)展期的成熟期。
從國產(chǎn)手機(jī)的成長歷程來看，國產(chǎn)手機(jī)快速成長的重要法寶是在營銷渠道上的創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，以TCL、波導(dǎo)、夏新等國產(chǎn)手機(jī)所獨(dú)創(chuàng)的“保姆式”營銷和“人海戰(zhàn)術(shù)”為國產(chǎn)手機(jī)的迅速崛起起到了決定性的作用，為國產(chǎn)手機(jī)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)占據(jù)半壁江山立下了赫赫戰(zhàn)功。然而，隨著洋品牌的覺醒，國外品牌也開始反擊，在營銷渠道和人員本地化上實(shí)施變革，并取得了非常顯著的效果，致使國產(chǎn)手機(jī)廠商將又面臨新一輪的壓力與挑戰(zhàn)。
今年彩屏手機(jī)將全面主宰市場(chǎng)，攝像頭將極有可能發(fā)展成為"標(biāo)配"。未來手機(jī)行業(yè)將徹底進(jìn)入少數(shù)的寡頭時(shí)代，剩下將不會(huì)有幾家，有可能將重蹈彩電行業(yè)的發(fā)展歷程。資本實(shí)力和研發(fā)技術(shù)將成為通信行業(yè)未來發(fā)展最大的競(jìng)爭力，TCL與阿爾卡特、波導(dǎo)與西門子的合作，已經(jīng)驗(yàn)證了國產(chǎn)手機(jī)將要在資本與技術(shù)上尋求一個(gè)新的突破點(diǎn)，建立起新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而取得市場(chǎng)的霸主地位。
同時(shí)來自國內(nèi)的報(bào)告顯示，2004年第一季度，中國智能手機(jī)市場(chǎng)銷售總量達(dá)到65.5萬部，銷售總額達(dá)到19.4億元，與2003年同期相比銷量上升195.05%。這兩份報(bào)告的數(shù)據(jù)同時(shí)顯示，目前智能手機(jī)市場(chǎng)正處于一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期，同時(shí)意味著手機(jī)智能化將成為一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。
據(jù)信產(chǎn)部最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年1~6月份，科健手機(jī)銷量同比下滑了51%，這是一個(gè)驚人的數(shù)字。而TCL手機(jī)在持續(xù)兩年多的高速增長后，今年1~6月也首度出現(xiàn)了下滑。據(jù)悉，在今年1~6月，TCL的GSM手機(jī)累計(jì)生產(chǎn)量和國內(nèi)銷售量分別下滑11%和5.6%，CDM我們手機(jī)銷量則下滑了61.7%。不僅如此，據(jù)信產(chǎn)部數(shù)據(jù)顯示，夏新、首信等國產(chǎn)手機(jī)品牌，1~6月銷量同比分別下滑1.1%和17%。據(jù)了解，波導(dǎo)在6、7月手機(jī)的銷量也并不如意。
特別是前些日子中科健公告稱，公司的負(fù)債額已高達(dá)6.7億元，為公司凈資產(chǎn)的251%。受此消息影響，中科健股票曾跌停。一位手機(jī)業(yè)資深人士認(rèn)為，“債務(wù)危機(jī)事件”反映出中科健目前艱難的處境，但更折射出手機(jī)業(yè)一個(gè)不容樂觀的狀況：手機(jī)業(yè)的“寒冬”已經(jīng)逼近！
二、 我們公司的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀是否意味著冬天的來臨。
回顧我們公司兩年多的發(fā)展歷程，產(chǎn)品從某廠家Q200、Q300開始正式切入手機(jī)行業(yè)，訖今為止，已經(jīng)上市了Q300、Q500、Q818、Q380、Q618、Q638等多型號(hào)、多層次的產(chǎn)品，到現(xiàn)在一共上市有7大系列、19款機(jī)型。產(chǎn)品從單一化走向多元化，已形成了中、低兩檔產(chǎn)品交叉的產(chǎn)品資源架構(gòu)。再從公司自身的組織架構(gòu)、人力資源這兩大塊來說，由最初只有銷售部、財(cái)務(wù)部、物流部主要三大部門發(fā)展到現(xiàn)在公司已擁有售后部、產(chǎn)品部、市場(chǎng)部，已經(jīng)形成了完善的組織架構(gòu)，員工人數(shù)從不到30人發(fā)展到現(xiàn)在已有近200人。公司的發(fā)展可以說是非常迅速的，成績也是非常喜人的。
但是，今天的我們公司卻陷入了困境，內(nèi)憂外患，內(nèi)部企業(yè)管理和外部競(jìng)爭環(huán)境的壓力，讓我們公司顯得有些力不從心，再也沒了昔日的輝煌，曾經(jīng)計(jì)劃海外上市的雄心壯志也煙消云散。是什么讓我們公司走到今天這樣被動(dòng)的境地？又是什么讓我們公司大部分員工心灰意冷？又是什么讓我們公司合作伙伴如履薄冰、膽戰(zhàn)心驚？
面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們無法逃避。發(fā)現(xiàn)問題需要敏銳的洞察力，承認(rèn)問題需要果敢的勇氣，而解決問題則需要團(tuán)隊(duì)的智慧。
1、產(chǎn)品資源缺乏有效控制。我所認(rèn)為的產(chǎn)品資源缺乏有效控制主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：
第一，產(chǎn)品質(zhì)量沒有控制好，直接影響到產(chǎn)品的銷量、品牌形象、公司形象。這主要是指Q818（易脫漆、易掉色、易死機(jī)、時(shí)鐘不準(zhǔn)、待機(jī)時(shí)間過短、接受信號(hào)不強(qiáng)等）、Q500（天線帽易脫落），Q518（電池卡扣脫落，音質(zhì)不佳，音量極低）以上兩款產(chǎn)品盡管銷量不錯(cuò)，但后期出現(xiàn)的質(zhì)量問題足讓商心寒，另加當(dāng)初極差的售后服務(wù)，使得眾多的銷售商怨聲載道，對(duì)我們公司后期在各地業(yè)務(wù)的開展受到了極大的影響。Q638質(zhì)量之差、返修率之高令人不可思議，可以說Q638操作的失敗最大的原因就是其質(zhì)量問題，這對(duì)于我們公司應(yīng)該可以說是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。
第二，產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度及上市時(shí)間沒有有效控制，這主要指Q818、Q500、Q638、Q200，Q818上市時(shí)間的推遲使得當(dāng)初非常具有價(jià)位優(yōu)勢(shì)而變得微弱，Q580、Q200的上市推遲更使得已打款的商對(duì)我公司的信譽(yù)產(chǎn)生了極大的懷疑，嚴(yán)重地影響了其對(duì)我公司合作信心，Q500的經(jīng)常斷貨反映出銷售預(yù)測(cè)的失誤，導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn)度無法滿足市場(chǎng)需求，而Q818＋卻又過于樂觀地估計(jì)Q818所帶來的后勁，卻沒想到其后期質(zhì)量問題所帶來的系列影響。
2、售后服務(wù)質(zhì)量之差，令人心寒。據(jù)統(tǒng)計(jì)目前消費(fèi)者投訴一直居高不下的就是手機(jī)售后的投訴，售后服務(wù)現(xiàn)已成為各大手機(jī)廠家提高競(jìng)爭力的一個(gè)重要因素，但是，目前又普遍存在的一個(gè)問題就是國產(chǎn)品牌的售后都令人不盡如意，售后服務(wù)質(zhì)量的高低，直接影響和制約了產(chǎn)品的銷售。目前我司售后服務(wù)質(zhì)量之差主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
第一、產(chǎn)品售后配件的缺乏嚴(yán)重影響了售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)作。造成售后配件的缺乏，其主要是服務(wù)觀念和操作思路上存在了誤區(qū)。連相關(guān)的配件都沒有，又何以保障消費(fèi)者的合法權(quán)益呢？又何以實(shí)現(xiàn)“顧客是上帝”、“服務(wù)以滿意為導(dǎo)向”呢？我們的銷售合作伙伴何以提高銷售積極性呢？誰的產(chǎn)品賣得多，誰的隱性問題就越大，同時(shí)我們的客戶將離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，這將是一個(gè)多么可怕的后果??！
第二、維修質(zhì)量差強(qiáng)人意。據(jù)我們?nèi)珖S多客戶反映，產(chǎn)品返回我們公司維修后，用不了多久而又出現(xiàn)類似的質(zhì)量問題，甚至有的維修好了我們問題，卻反而修出了B問題，這嚴(yán)重地傷害了消費(fèi)者的心，同時(shí)也嚴(yán)重地影響了我們公司的售后形象和我們合作伙伴的公司形象。
第三、返修的速度太慢、時(shí)間太長。在我們公司返修的機(jī)器大部分要半月，甚至一個(gè)月、兩個(gè)月才能得到解決，而我們卻又沒有提供給消費(fèi)者相關(guān)的備用機(jī)，商只能從自己的庫存里為消費(fèi)者更換，自己來承擔(dān)產(chǎn)品掉價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，眾所周知，現(xiàn)在的手機(jī)降價(jià)的速度快、幅度大，如果這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)槲覀冏约罕旧碓斐傻?，卻又不愿承擔(dān)而轉(zhuǎn)嫁到商上，久而久之，商只有對(duì)我們公司敬而遠(yuǎn)之了！
第四、全國各地客戶中心無售后積極性。各省客戶中心能與我們公司合作的最基本目的就是盈利，利潤來源于什么呢？來源于兩點(diǎn)一是售后量要大，二是單臺(tái)維修勞務(wù)費(fèi)要高。恰恰相反，我們公司剛好不具備以上兩點(diǎn)，或者說特別是第一點(diǎn)，可想而知，售后質(zhì)量能好嗎？能好到什么地步嗎？
通過本次出差與各省級(jí)經(jīng)銷商深層次的交流、溝通，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)我們公司失去信心的最為主要原因并不是公司產(chǎn)品的價(jià)格，也不是公司產(chǎn)品的外觀和功能，而恰恰是我們公司的售后服務(wù)，正是以上幾點(diǎn)，使得我們的合作伙伴失去了合作信心。
3、市場(chǎng)部沒有充分有效地發(fā)揮其職能。我個(gè)人認(rèn)為市場(chǎng)部主要的職能是為銷售服務(wù)，它的地位與作用至關(guān)重要，它直接關(guān)系著市場(chǎng)一線將士們的斗志、關(guān)系著產(chǎn)品終端銷量的高低。它應(yīng)該更多地注重于企業(yè)形象的塑造，產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)宣傳與推廣，時(shí)下的市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)、時(shí)下的營銷更關(guān)注于顧客需求，通訊行業(yè)的競(jìng)爭，日趨激烈。在這樣的環(huán)境下，市場(chǎng)部的作用愈顯重要，壓力也自然加大?？v觀TCL、波導(dǎo)、廈新等國產(chǎn)品牌的成功離不開其強(qiáng)有力的市場(chǎng)宣傳與推廣，其市場(chǎng)部可謂是立下了汗馬功勞，盡管現(xiàn)下業(yè)界對(duì)其高額的市場(chǎng)運(yùn)作成本費(fèi)用頗有爭議，對(duì)其“保姆式”的策略也頗有指責(zé)，但至今為止TCL、波導(dǎo)、廈新仍沒有太大的改變其市場(chǎng)操作手法，反而后來者也紛紛仿效，如熊貓、迪比特、金立等等，他們?nèi)栽诖罅V告牌，大做背板，大上專柜，大招促銷員，大搞促銷活動(dòng)等等。在這樣市場(chǎng)操作背景下，使得沒有市場(chǎng)支持的品牌處境將會(huì)更加惡劣，在競(jìng)爭中將處于被動(dòng)地位。
通訊行業(yè)的銷售通路在不斷地改變，由以前凌亂不堪的手機(jī)商場(chǎng)（指多個(gè)個(gè)體經(jīng)營戶分租的柜臺(tái)組成的商場(chǎng)，缺點(diǎn)是管理不規(guī)范，水貨、二手貨充斥市場(chǎng)，售后服務(wù)無保障等），轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店、形象店、連鎖店、運(yùn)營商營業(yè)廳、大賣場(chǎng)等這樣的終端，比如全國連鎖店有中域、迪信通、國美、蘇寧、家樂福、沃爾碼等，地方有各自不同的比較具有實(shí)力的終端賣場(chǎng)，這些終端賣場(chǎng)有一個(gè)顯著的共同點(diǎn)，那就是廠家提供專柜，派駐促銷員，搶著做促銷活動(dòng)，各大廠家都在搶占屬于自己的領(lǐng)地，以此爭奪市場(chǎng)份額。在這樣的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，試問我們的專柜在哪，我們的產(chǎn)品擺在哪，我們的產(chǎn)品誰來賣？
“終端為王”、“決勝終端”已不再是口號(hào)了，為什么我們公司一直在調(diào)價(jià)補(bǔ)差上存在著非常大的缺口，那是什么原因呢？那主要就是我們產(chǎn)品終端沒有抓起來，終端沒有消化掉，在目前產(chǎn)品過剩、處于買方市場(chǎng)的情況下，這無非就是我們倉庫轉(zhuǎn)移罷了！ 終端建設(shè)已經(jīng)處于勢(shì)在必行、刻不容緩的境地了，如果我們公司產(chǎn)品在沒有有特別價(jià)位優(yōu)勢(shì)的情況下，我們將失去我們?cè)械年嚨兀ノ覀冑囈陨娴氖袌?chǎng)！
4、各省分支機(jī)構(gòu)職能弱化。我覺得我們現(xiàn)在的各省辦事處也只是一個(gè)簡單的聯(lián)絡(luò)處而已，省級(jí)經(jīng)理也只不過是一個(gè)高級(jí)的業(yè)務(wù)員而已，身兼數(shù)職，要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的省代篩選，要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷，要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳與推廣，要處理產(chǎn)品的售后問題，要處理公司相關(guān)的一些日常報(bào)表，要處理公司與省代的一些往來對(duì)帳等等，這所有的工作并不是說不能去做，而是說由一個(gè)省級(jí)經(jīng)理來完成這所有的工作，勢(shì)必會(huì)對(duì)其主要的工作（給省代壓貨、為省代分貨、提升二三級(jí)渠道客情關(guān)系）產(chǎn)生一定的影響。也正由于各省分支機(jī)構(gòu)是這樣一個(gè)現(xiàn)狀，那么，我們將會(huì)更多地依賴于我們現(xiàn)有的客戶，在產(chǎn)品對(duì)省代的選擇上就處于一個(gè)被動(dòng)地位，這對(duì)于我們公司在各區(qū)域的發(fā)展將會(huì)更多地受到原有商的牽制。
目前，依據(jù)我們公司現(xiàn)狀及我司各分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，我們完全可以說是處于一個(gè)高端放貨的境地，我們只有依賴于我們的合作伙伴――省級(jí)經(jīng)銷商，因此對(duì)于省級(jí)經(jīng)銷商的選擇直接關(guān)系著我們公司的銷售業(yè)績。我覺得我們選擇省經(jīng)銷商應(yīng)有三看：一看銷售網(wǎng)絡(luò)，需要其有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)、有良好的銷售渠道，能夠擁有一批認(rèn)可我們我們公司公司的二、三級(jí)合作經(jīng)銷商；二看公司管理，我們不要求其一定要有超前的管理理念，但一定要有能夠認(rèn)可我司管理模式并能對(duì)接的管理思想，特別是對(duì)終端的管理、銷售團(tuán)隊(duì)的管理和渠道的管理；三看資金實(shí)力，我們不需其一定具備雄厚的資金實(shí)力，但至少能滿足我司“小步快跑、少吃多餐”的最基本的資金要求。
5、公司缺乏對(duì)員工的有效溝通。公司只對(duì)駐外人員的回款和銷售業(yè)績關(guān)注，而很少關(guān)心駐外人員的一種思想狀況，不知道駐外人員心里到底在想些什么，需要些什么。我想，“以人為本”的管理應(yīng)該始終貫徹尊重人、理解人、關(guān)心人、培育人的這樣一種理念。A集團(tuán)一直在倡導(dǎo)著“成功在于溝通”，我覺得應(yīng)該有改一下的必要了，應(yīng)該改為“成功在于有效地溝通”，可是我們公司總部又有多少人在與駐外人員在溝通著呢，我所說的溝通不僅僅是指對(duì)工作上的溝通，更重要的是思想上、情感上的溝通，企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)精神，需要團(tuán)隊(duì)意識(shí)，可是我們的銷售團(tuán)隊(duì)精神是什么呢，我們團(tuán)隊(duì)的號(hào)召力、凝聚力又在哪呢？
前期企業(yè)界一直在提倡著“顧客是上帝”“顧客第一、顧客滿意”等口號(hào)，一切都要以顧客為中心，而往往忽視了公司員工，殊不知，要實(shí)現(xiàn)顧客滿意必需的一個(gè)前提條件那就是員工滿意，只有當(dāng)你的員工滿意了，你的顧客才能得到滿意。員工實(shí)質(zhì)就是公司與客戶連接的一個(gè)橋梁，橋梁都不牢靠，客戶又何以談穩(wěn)定呢？再回頭審視一下我們公司員工目前的一個(gè)狀況，可以說是人心渙散、信心全無，當(dāng)然不能說是全部，但至少可以說有一大部分員工有著這樣的一種心理，這部分員工給客戶能傳達(dá)的將又是一種什么樣的信息呢？現(xiàn)在外面都在盛傳著我們公司是不是要封盤了，無風(fēng)不起浪呀！武總是不是應(yīng)該要出面有澄清的必要呢？
在這樣的時(shí)刻，我們公司已陷入困境，更需要公司員工上下一條心，共渡難關(guān)。如何能再激發(fā)公司員工激情，激昂斗志，重樹信心，我想只有且必須武總親自出面溝通了！這不僅僅是與公司員工的內(nèi)部溝通，而且還應(yīng)該是與合作客戶的外部溝通，只有這樣我們公司才能走出困境、重創(chuàng)輝煌！
6、公司不注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)的核心競(jìng)爭力源于持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力源于強(qiáng)大的變革能力，強(qiáng)大的變革能力基于強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。
第一、缺乏執(zhí)行文化。談到執(zhí)行文化，我就想到了拉里博西迪和拉姆查蘭所寫的《執(zhí)行》一書，書中所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)優(yōu)秀的營銷管理者，一定不能以超然的領(lǐng)導(dǎo)者自居，相反他應(yīng)是高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”，一味地抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明－－你對(duì)執(zhí)行力的“指導(dǎo)力”太差。
建立一種“執(zhí)行文化”必須要有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)全程參與，并親力親為，從自身做起，起到表率作用，“執(zhí)行文化”不是口號(hào)，更不能流于形式。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去，而絕不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營你的企業(yè)。
第二、缺乏責(zé)任文化。唐總常說的――我們公司目前缺乏的是一種責(zé)任體制，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，沒有體制要求他來承擔(dān)責(zé)任，權(quán)力與責(zé)任是對(duì)等的，沒有相對(duì)權(quán)力的人注定了他將不負(fù)有相對(duì)的責(zé)任?！盁o過為功”是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是非常可怕的，人若想不犯錯(cuò)，想不承擔(dān)責(zé)任，最好的辦法就是不干事或相互推諉；只有你多干事，就意味著犯錯(cuò)的機(jī)率越大，承擔(dān)的責(zé)任越多。如果一個(gè)公司沒有一種責(zé)任體制、沒有一種責(zé)任文化，那么對(duì)于有責(zé)任心的人將會(huì)是一種扼殺，對(duì)于那些不負(fù)責(zé)任的人將是一種庇護(hù)！
多些擔(dān)當(dāng)，多些責(zé)任，齊心協(xié)力，共渡難關(guān)！
第三、缺乏效率文化?，F(xiàn)在全國商普遍反映的就是我們辦事的效率太低，我們不是不知道現(xiàn)今的問題是什么，也不是不知道合作過程中問題懸而不決將帶來什么樣后果，但我們給合作伙伴的結(jié)果就是問題無法得到實(shí)實(shí)在在的解決，這里主要是指售后問題無法得到解決，或者說不知道什么時(shí)候才能解決，再有就是商的提貨返利、市場(chǎng)支持費(fèi)用也不知道什么時(shí)候才能兌現(xiàn)，即使有的兌現(xiàn)了，那也需要復(fù)雜的手續(xù)和持久的時(shí)間和超強(qiáng)的忍耐力。
造成以上現(xiàn)狀的我想應(yīng)該是我們相關(guān)的業(yè)務(wù)流程罷！比如說我們的財(cái)務(wù)部可以說是事事親力親為，表現(xiàn)出來的是對(duì)銷售部、對(duì)市場(chǎng)部、對(duì)售后部的不信任，必須要有財(cái)務(wù)部的全程參與，特別是前期經(jīng)常要做一些重復(fù)性的工作，這何以保證工作效率呢？
建立效率文化，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，降低管理成本，有利于簡化流程，快速響應(yīng)客戶的需求和市場(chǎng)的變化，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭力。
第四、缺乏培訓(xùn)文化。進(jìn)入我們公司公司已有兩年了，回頭想一下有過培訓(xùn)嗎？沒有！我個(gè)人認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)于提高公司員工綜合素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能來說是非常重要的，“人才的競(jìng)爭將是今后企業(yè)之間最為激烈的競(jìng)爭”，人力資源部有過培訓(xùn)的規(guī)劃嗎？我不知道培訓(xùn)在我們公司能否受到重視，或者說我們公司員工綜合素質(zhì)都比較高根本就不需要培訓(xùn)？
三、 冬天的來臨將意味著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的季節(jié)到了。
今年業(yè)界早就宣稱是一個(gè)洗牌年，洗牌的背后是資本的對(duì)決，洗牌的結(jié)果是：大的越大，小的越小，最后退出市場(chǎng)競(jìng)爭。市場(chǎng)競(jìng)爭的法則就是：優(yōu)勝劣汰。
機(jī)遇：
第一，公司已經(jīng)擁有兩年豐富的通信行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)，公司已建立起完善的組織架構(gòu)，并擁有一批非常有思路有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)層，公司已擁有戰(zhàn)斗力極強(qiáng)、忠誠度極高的營銷團(tuán)隊(duì)，公司已形成健全的全國銷售網(wǎng)絡(luò)，這些將為公司后期的市場(chǎng)競(jìng)爭奠定了牢固的基礎(chǔ)。
第二，公司通過近兩年的市場(chǎng)操作，已具備一定的知名度，也樹立了一定的公司形象和口碑。
第三，公司依托于強(qiáng)大的A集團(tuán)，具備雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，可以整合集團(tuán)所有資源來為我們公司服務(wù)。
第四，中國的手機(jī)普及率不高，特別是農(nóng)村市場(chǎng)，挖掘的潛力非常巨大；隨著通信技術(shù)不斷發(fā)展，已擁有手機(jī)用戶換機(jī)頻率加快，出現(xiàn)了新的增長空間；3G的到來將又掀起通信終端更換的黃金周期。
挑戰(zhàn)：
第一，通信行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭越來越規(guī)范，消費(fèi)需求越來越成熟，這就要求企業(yè)管理越來越科學(xué)化、規(guī)范化和專業(yè)化。
第二，隨著手機(jī)利潤空間越來越小，這就要求我們對(duì)采購成本、生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本要能實(shí)現(xiàn)可控性，具備競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
第三，對(duì)企業(yè)的服務(wù)要求越來越高，這就需要公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工都要有一種主人翁責(zé)任感，要有一種強(qiáng)烈的全方位的服務(wù)意識(shí)。對(duì)我們的合作客戶以及潛在客戶，對(duì)我們產(chǎn)品的消費(fèi)者以及潛在消費(fèi)者，都要做好售前、售中、售后服務(wù)。
四、 冬天來臨了，我們將作好哪些準(zhǔn)備健康地渡過冬天。
市場(chǎng)機(jī)遇總是箐徠于那些有準(zhǔn)備的企業(yè)身上。我們又如何渡過這“內(nèi)憂外患”的冬天呢？
首先，我們要本著正視現(xiàn)實(shí)、著眼未來的態(tài)度來看待和解決目前所存在的問題，特別是公司目前的售后問題，只有這樣我們才能繼續(xù)加強(qiáng)與原有商的合作，或者說才能在這個(gè)行業(yè)重樹口碑，繼而尋找新的合作伙伴，才能做到整合、優(yōu)化渠道！
其次，我們公司要進(jìn)行一次企業(yè)流程再造。企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。其特色為：第一，在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。第二，放棄以前不適合我司發(fā)展的管理做法和程序。第三，評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)――銷售而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)、注重客戶需求，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評(píng)估體系的變化。
通過企業(yè)流程再造，達(dá)到簡化流程、優(yōu)化流程，從而提高我們公司的工作效率；通過流程再造，達(dá)到責(zé)權(quán)明晰、崗位明確，從而加強(qiáng)公司員工的責(zé)任感，形成責(zé)任文化；通過流程再造，從而實(shí)現(xiàn)“八個(gè)導(dǎo)向”――服務(wù)客戶以滿意為導(dǎo)向、面向市場(chǎng)以需求為導(dǎo)向、經(jīng)營管理以成本為導(dǎo)向、結(jié)盟商家以增值為導(dǎo)向、營銷運(yùn)籌以速度為導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以成果為導(dǎo)向、承擔(dān)職務(wù)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向、分配權(quán)力以責(zé)任為導(dǎo)向。
再次，我們急需出1至2款具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)品，通過新上市的產(chǎn)品，能夠?qū)崿F(xiàn)與我們合作伙伴“雙贏”的局面，只有這樣，才能重建渠道信心，公司才能取得可持續(xù)性的健康發(fā)展！
最后用任正非《華為的冬天》結(jié)束語：沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死，那時(shí)誰有棉衣，誰就活下來了！
戰(zhàn)略為本，策略為綱。戰(zhàn)略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業(yè)在運(yùn)作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因?yàn)橐氤蔀橐涣鞯钠髽I(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略；沒有一流的戰(zhàn)略就談不上創(chuàng)建一流的企業(yè)。我們認(rèn)為企業(yè)必須首先要建立正確的戰(zhàn)略思維。
一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維
企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開辟新的利潤增長點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競(jìng)爭力的內(nèi)生資源與能力上，進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。
這五個(gè)方面，最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì)有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，一種是日本觀點(diǎn)，一種是美國觀點(diǎn)。日本的觀點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè)分析，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時(shí)，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認(rèn)為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。
企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競(jìng)爭力，既要著眼于外部對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。
1、在內(nèi)部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2、在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。首先，企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競(jìng)爭，來源于消費(fèi)者的選擇，有競(jìng)爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競(jìng)爭，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
二、建立持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略應(yīng)具有系統(tǒng)性
所以筆者認(rèn)為，競(jìng)爭戰(zhàn)略首先是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，競(jìng)爭戰(zhàn)略必須講究系統(tǒng)性和整體性，一定要用系統(tǒng)的觀念貫穿始終。
首先，從系統(tǒng)論的角度來講，競(jìng)爭戰(zhàn)略本身作為一個(gè)子系統(tǒng)，它必然遵從“整體大于部分之和”的規(guī)律。競(jìng)爭戰(zhàn)略的制定需要綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，把企業(yè)放到歷史和現(xiàn)實(shí)的時(shí)空中來綜合考慮，需要企業(yè)的資源、能力、專長與外部環(huán)境相互匹配。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優(yōu)，而不是對(duì)每個(gè)部門都進(jìn)行最優(yōu)的資源配置。另外，競(jìng)爭戰(zhàn)略還必須注重系統(tǒng)間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競(jìng)爭戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各層面的指引作用。
其次，從系統(tǒng)論的結(jié)構(gòu)功能原則來看，有三點(diǎn)論述是極為重要的：一是要素不變時(shí)，結(jié)構(gòu)決定功能；二是結(jié)構(gòu)、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結(jié)構(gòu)可能有多種功能。結(jié)構(gòu)和要素的匹配有一個(gè)辯證的組合關(guān)系，因此對(duì)于企業(yè)實(shí)際的操作來講，找到企業(yè)成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現(xiàn)實(shí)，則又是一回事。具體到移動(dòng)電話行業(yè)，我的任務(wù)就不僅僅是找到促使我們?cè)谶@一領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵要素，而且還要將這些關(guān)鍵要素組合起來，使之發(fā)揮最大的效應(yīng)。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優(yōu)戰(zhàn)略，最好的辦法，就是使戰(zhàn)略系統(tǒng)化、競(jìng)爭力提高化入手。
再次，筆者認(rèn)為競(jìng)爭戰(zhàn)略是具有主動(dòng)進(jìn)攻性質(zhì)的戰(zhàn)略組織解決方式。一般說來，競(jìng)爭戰(zhàn)略從形態(tài)上可分為兩種，一種是自然的，相對(duì)穩(wěn)定，循序漸進(jìn)；另一種則是非常規(guī)的。我所推崇的戰(zhàn)略競(jìng)爭屬于后者，在非常規(guī)中充滿了變數(shù)，是主動(dòng)的，充滿激情的，帶有強(qiáng)烈的主動(dòng)進(jìn)攻的色彩。這是競(jìng)爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)。
最后，競(jìng)爭戰(zhàn)略還是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展的過程，一方面是戰(zhàn)略的內(nèi)涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰(zhàn)略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認(rèn)為，制定企業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)略一定要立意高遠(yuǎn)。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運(yùn)用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現(xiàn)在立意的優(yōu)劣上。這種立意還一定要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就明確下來。為什么首先要有競(jìng)爭戰(zhàn)略？因?yàn)樽銎髽I(yè)是從確定并實(shí)施正確的戰(zhàn)略之日起就開始營造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的。
因此筆者認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭首先是戰(zhàn)略的競(jìng)爭，要想成為一流企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略，沒有一流的戰(zhàn)略就談不上一流的企業(yè)。高層領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決策會(huì)導(dǎo)致眾多勤勞勇敢的員工枉費(fèi)心血，所謂一將無能，累死千軍。錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。三、系統(tǒng)戰(zhàn)略資源創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設(shè)備等，比較容易進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估；無形資源如品牌、客戶關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等。無形資源很難進(jìn)行客觀的價(jià)值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如企業(yè)最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的最重要途徑。在發(fā)展過程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對(duì)手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長期目標(biāo)完美契合，從而獲得可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡單的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是判斷企業(yè)是否有相應(yīng)的資源投入。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源應(yīng)用到那些真正符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰(zhàn)略，卻沒有能力執(zhí)行。其實(shí)，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時(shí)包佛腳自然行不通。
比如華為的能力技術(shù)，其手中掌握的多項(xiàng)專利就是一種資源。當(dāng)眾多中國企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭時(shí)，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發(fā)、培養(yǎng)高水平的研發(fā)人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅(jiān)持到最后?！度A為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術(shù)研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫了下來。在這種指導(dǎo)思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專利申請(qǐng)的費(fèi)用超過了1000萬元。
據(jù)資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研發(fā)人員占到46%，達(dá)一萬多人。華為在全球范圍內(nèi)成立了10多個(gè)研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項(xiàng)目都采用了跨國同步開發(fā)的模式。有投入才可能有產(chǎn)出。華為在研發(fā)經(jīng)費(fèi)上的投入，多年來一直都沒有動(dòng)搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。有相當(dāng)一段時(shí)期，華為賺了錢就投入到研發(fā)部門。
華為對(duì)于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經(jīng)過華為熏陶、在工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、在管理上行之有效的員工，被認(rèn)為是華為最大的企業(yè)財(cái)富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！睘榱诉_(dá)到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰(zhàn)略?！?/p>
第一步棋，中國每年的通訊專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰(zhàn)術(shù)，勁可能將當(dāng)年的畢業(yè)生全部招走，讓競(jìng)爭對(duì)手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價(jià)格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時(shí)對(duì)手挖人又要付出更高的代價(jià)；第三步棋，在內(nèi)部高度競(jìng)爭機(jī)制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現(xiàn)出來，華為更通過建立快速篩選機(jī)制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競(jìng)爭對(duì)手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢(shì)。
任正非曾表示，大學(xué)本科以上的應(yīng)屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，達(dá)到了人才掠奪的高峰。招進(jìn)來并不是最終的目的，華為在人才培養(yǎng)上也不惜重金，在內(nèi)部建立了嚴(yán)格而漸進(jìn)的員工培訓(xùn)制度，員工每年有70%的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察學(xué)習(xí)，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)眼光，保證了華為在產(chǎn)品銷量快速增長的同時(shí)，并沒有在人力資源方面出現(xiàn)斷檔。
同樣，萬科也是依靠對(duì)人力資源的持續(xù)投入奠定了今天成功的基礎(chǔ)。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當(dāng)時(shí)物欲橫流的深圳，“錢遠(yuǎn)比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀點(diǎn)吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點(diǎn)到今天依然是萬科的核心價(jià)值之一。
難得的是，萬科將這種口號(hào)似的觀點(diǎn)持續(xù)落實(shí)到行動(dòng)上。1990年前后，萬科開始在全國進(jìn)行大規(guī)模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統(tǒng)地建立人力資源培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的配合。通過改造，整個(gè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，培養(yǎng)了大批的職業(yè)經(jīng)理人。在房地產(chǎn)界，萬科被譽(yù)為“黃埔軍?！?，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經(jīng)理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對(duì)手無法奪走的無形資源優(yōu)勢(shì)，華為和萬科才能在本行業(yè)獨(dú)行其到。這種靠長期堅(jiān)持的投入所帶來的獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭對(duì)手難以在短期內(nèi)趕上的。
四、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)作有效結(jié)合
1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)
企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。
2、戰(zhàn)略落地
所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。
戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì)影響權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。
第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭力的優(yōu)勢(shì)。
第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。
第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。
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此前，華為在《中國青年報(bào)》刊登大幅廣告，內(nèi)容很簡單，就一句話：華為堅(jiān)持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)。此外。配了一張圖片，一個(gè)低頭念著發(fā)言稿的老人。蓄著胡子、一身黑衣、黑布鞋、沒穿襪子，很像正在作脫貧報(bào)告的農(nóng)民。而這個(gè)“老農(nóng)”式的老人，緣何令華為如此關(guān)注，變革中的華為到底要向李小文學(xué)習(xí)什么？
李小文，1947年出生，四川人，早年留學(xué)美國，2002年起兼任中科院遙感應(yīng)用研究所所長，現(xiàn)任北京師范大學(xué)資源與環(huán)境學(xué)院副院長，遙感與地理信息系統(tǒng)研究中心主任。國內(nèi)遙感領(lǐng)域泰斗級(jí)專家。
最近，院士李小文頗有些苦惱。
被強(qiáng)推到聚光燈下的不自在，源自他在中國科學(xué)院大學(xué)講座的一張照片走紅網(wǎng)絡(luò)。
4月18日，這張照片被貼到人人網(wǎng)上，照片里，蓄著胡須的李小文穿著黑色外套，沒穿襪子的腳上蹬著一雙布鞋，不經(jīng)意地蹺著二郎腿，低頭念著發(fā)言稿。
山村老人形象與院士身份形成的強(qiáng)烈反差，讓網(wǎng)友驚嘆，“一派仙風(fēng)道骨，完全就是古龍筆下的俠士?！?/p>
李小文傳奇的經(jīng)歷一層層被剝開，網(wǎng)絡(luò)上充滿了排山倒海的驚嘆之聲。
“李小文”作為關(guān)鍵詞，迅速排在了搜索引擎的第一位；他在科學(xué)網(wǎng)開設(shè)的博客，成了一周熱門博客第一名，點(diǎn)擊量迅速超過了400萬次。有網(wǎng)友說，照片里的李小文像《天龍八部》里的掃地僧，低調(diào)、沉默，卻有著驚人天分和蓋世神功。
至今年6月，華為在《中國青年報(bào)》刊登大幅廣告，內(nèi)容很簡單，就一句話：華為堅(jiān)持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)。
而在這些事件的“背后”，熟悉李小文的人卻覺得莫名其妙，作為國內(nèi)遙感領(lǐng)域泰斗級(jí)專家，李小文在學(xué)術(shù)界早就是人盡皆知的“技術(shù)宅”和“優(yōu)質(zhì)叔”。
華為代言人
6月5日的《中國青年報(bào)》第八版上，刊登了華為的大幅廣告，內(nèi)容很簡單，就一句話：華為堅(jiān)持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)。此外，配了一張圖片，一個(gè)低頭念著發(fā)言稿的老人，蓄著胡子、一身黑衣、黑布鞋、沒穿襪子，很像正在作脫貧報(bào)告的農(nóng)民。而這個(gè)“老農(nóng)”式的老人，緣何令華為如此關(guān)注，變革中的華為到底要向李小文學(xué)習(xí)什么？這又釋放出什么信號(hào)？
華為廣告圖片上67歲的自貢人李小文正坐在中國科學(xué)院教室里作報(bào)告，身份是中科院院士。其貌不揚(yáng)的外表下是“神一樣的存在”：上世紀(jì)70年代末以來，李小文長期從事地學(xué)與遙感信息科學(xué)領(lǐng)域的研究工作，創(chuàng)建了Li-Strahler幾何光學(xué)模型，并入選國際光學(xué)工程學(xué)會(huì)“里程碑系列”。他和他的科研團(tuán)隊(duì)的一系列研究成果有力地推動(dòng)了定量遙感研究的發(fā)展，并使中國在多角度遙感領(lǐng)域保持著國際領(lǐng)先地位。
在互聯(lián)網(wǎng)上，除了有人形容李小文像“掃地僧”之外，還有人將他與陶淵明等魏晉名士相提并論，“外表不羈但是有著仙風(fēng)道骨”；一位大學(xué)同學(xué)盛贊他，“維護(hù)了傳統(tǒng)知識(shí)分子的風(fēng)骨、本色、隨性”；有人稱贊他，敢說真話，“是業(yè)界的良心”。
4年前，有關(guān)“院士”的話題還未像如今喧囂塵上時(shí)，評(píng)委會(huì)將李小文列為“科學(xué)網(wǎng)年度人物候選人”的推薦理由是：言冷心熱、心懷天下。
在通往科學(xué)真理的征途上，李小文性格中的“固執(zhí)”和“不跟風(fēng)”糅雜起來，是一種“不盲從”的態(tài)度。早年在美國留學(xué)時(shí)，他敢挑戰(zhàn)美國遙感界的權(quán)威聲音，提出遙感觀測(cè)中“熱點(diǎn)效應(yīng)”更圓滿的物理解釋，這成為他的成名作，被國際遙感界稱為“20世紀(jì)80年代世界遙感的三大貢獻(xiàn)之一”。
讀了以上見諸媒體的關(guān)于李小文的描述，這位學(xué)術(shù)掃地僧就飽滿起來，也就不難理解華為為什么要大張旗鼓地學(xué)小文了。因?yàn)槔钚∥乃憩F(xiàn)出來的精神，正是華為的企業(yè)文化所追求的。
那到底李小文精神和華為文化有哪些共同訴求點(diǎn)呢？
其一，言冷心熱，心懷天下。華為是民企出身，一貫低調(diào)，但也是一貫自詡于心懷天下，現(xiàn)在走向了世界，更需要李小文般的大視野、大智慧。
其二，技術(shù)第一，高效極簡。李小文不拘一格的性格之所以能跟一般的妄人相區(qū)別，根本原因是李院士真有兩把刷子，在不羈的背后是雄厚的技術(shù)實(shí)力，是對(duì)科學(xué)孜孜不倦的追求。而華為從一家作坊企業(yè)成長到今天的全球化公司，其在技術(shù)創(chuàng)新上的不斷追求，和李小文有著異曲同工之處。秉承客戶第一，艱苦奮斗的華為，一切以客戶需求為己任，以艱苦奮斗為信條，這在物欲橫流、世態(tài)浮華的年代已經(jīng)顯得難能可貴，而李小文的出現(xiàn)，更是讓華為堅(jiān)信，這種“板凳須坐十年冷”的刻苦專研精神的必要性與緊迫性。
去過華為總部的人，可能都會(huì)留意到，華為園區(qū)里有很多道路都是以科學(xué)家的名字命名的。典型的有沖之大道、居里大道。崇尚科學(xué)家與科學(xué)精神，是華為從任正非起從上到下對(duì)科學(xué)崇尚的體現(xiàn)。而李小文無疑成為華為新的崇尚對(duì)象和學(xué)習(xí)的目標(biāo)。
其三，不忘本色，不拘小節(jié)。李小文的不拘一格不是因?yàn)樗麘?，也不是因?yàn)樗F，而是因?yàn)樗懈邼嵉淖非?，與隨性與極簡相關(guān)聯(lián)的是高效和純粹，是對(duì)自我和理想的堅(jiān)持。這和華為近期內(nèi)部倡導(dǎo)的：“堅(jiān)持自我，不為互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”、“在大數(shù)據(jù)時(shí)代開創(chuàng)巴拿馬運(yùn)河、蘇伊士運(yùn)河”等等論調(diào)十分相似，顯然，這不是空喊口號(hào)，更不是群情激奮的豪言壯語，而是眾人皆醉背后的警醒之鐘。
其四，不懼權(quán)威，敢爭敢上。李小文搞科研，從來不懼怕外國權(quán)威，敢于與同行爭論。李小文身上的那點(diǎn)純粹，正是大多數(shù)俗人所不具備的。對(duì)科學(xué)家來說，純粹是牛頓頭上的那顆蘋果。日之所思、夢(mèng)之所縈，都是自己上下求索的問題。這對(duì)于全球化的華為來說，無疑是競(jìng)爭和發(fā)展的必備精神。
再聯(lián)想到任正非近期在華為內(nèi)部幾個(gè)講話，對(duì)華為“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義”的警示，對(duì)華為科學(xué)家要常出去喝咖啡，要保持開放的科學(xué)精神，“你們這些科學(xué)家受打卡的影響被鎖死”的提醒……華為為什么會(huì)推崇李小文就更不難理解了。
“掃地僧”
貌不驚人，蓋世神功。這是網(wǎng)友認(rèn)為李小文像《天龍八部》里掃地僧的理由。
在北師大地理學(xué)與遙感科學(xué)學(xué)院教授謝云看來，李小文是國內(nèi)遙感界泰斗級(jí)的專家。
但第一次見面讓謝云很意外。
當(dāng)時(shí)，學(xué)院里一名老教師即將退休，為了讓學(xué)院在遙感領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)了在中科院遙感所的李小文，“那時(shí)他才53歲，已經(jīng)有那么多成果了，在我們眼里那就是偶像?！?/p>
一天，謝云下樓時(shí)，發(fā)現(xiàn)迎面上樓的男子穿著白襯衫黑褲子，手里拎著上世紀(jì)80年代流行的半圓形黑包，腳上是一雙布鞋，“特別土，我還想這人來我們這兒有什么事，別人告訴我才知道，他就是大名鼎鼎的李小文?！?/p>
偶像的這身裝扮，讓謝云很意外。他后來聽同事講，李小文第一次到學(xué)院報(bào)到，就因?yàn)檫@身裝束，被門衛(wèi)擋在了外面，以為他是來推銷的農(nóng)民。
謝云說，這么多年不管冬夏，李小文都穿布鞋，冬天穿的是大厚布棉鞋。雖然系里好幾個(gè)老師也穿，“但他們都穿襪子，李院士不愛穿?！?/p>
在學(xué)生王易的印象里，每次見到李老師，腳上都是一雙布鞋，甚至褲腿也會(huì)挽起來，和網(wǎng)上流傳的照片幾乎一模一樣。她納悶，為什么這一次老師會(huì)出名，“這些都是我們見慣了的。”
“掃地僧”更值得稱道的是他在學(xué)術(shù)上的修煉和勤勉。
2005年，李小文在中科院遙感應(yīng)用研究所做所長，白天在研究所上班，晚上回北師大做課題。
地遙學(xué)院晚上11點(diǎn)關(guān)門，李小文經(jīng)常忙到很晚，每次回來都要叫值班室?guī)兔﹂_門。李小文去找系主任，當(dāng)時(shí)有個(gè)口號(hào)是“要把北師大辦成國際一流大學(xué)”，他問系主任，“咱不是要辦成國際一流大學(xué)嗎？你在美國時(shí)，看哪個(gè)國際一流大學(xué)晚上11點(diǎn)鐘就把門鎖了？”后來院里開會(huì)，把鑰匙分給了李小文一把，再也不影響他忙到半夜了。
之后，李小文接連承擔(dān)了兩個(gè)大的國家項(xiàng)目，作為其中的首席科學(xué)家，在2011年，忙到累得生病住進(jìn)了醫(yī)院。
對(duì)于這次住院，謝云覺得是李小文太不關(guān)心自己。他的兩個(gè)女兒在國外讀書，妻子也在國外，獨(dú)自在家，沒有嚴(yán)格的作息規(guī)律，一天到晚吃點(diǎn)米粥、咸菜就行。
在謝云印象里，李小文此前還住過一次院，醫(yī)生診斷結(jié)果是營養(yǎng)不良，“這個(gè)年代了，院士還能得營養(yǎng)不良?！?/p>
愛打賭的教書匠
李小的是遙感基礎(chǔ)研究。波士頓大學(xué)地理系主任Strahler教授曾評(píng)價(jià)，李小文是這一領(lǐng)域最頂尖的兩三位科學(xué)家之一。除了很多被廣泛引用的研究論文，李小文的快樂來自學(xué)生。
有人曾問李小文喜歡帶什么樣的學(xué)生，李小文的觀點(diǎn)是“有教無類”，“只要愿意跟我念書的，我都愿意帶?！?/p>
學(xué)生胡榮海說，李小文在講解遙感知識(shí)時(shí)，特別擅長比喻，遙感觀測(cè)力學(xué)中有“尺度”效應(yīng)，李小文是這樣解釋的：觀測(cè)就和看美女一樣，太遠(yuǎn)了什么都看不清，太近了看到她的毛孔又不美了，只有不遠(yuǎn)不近時(shí)，才是最美的。
他善于用古詩詞解釋復(fù)雜的遙感理論。談到遙感的優(yōu)勢(shì)，李小文引用坡《題西林壁》詩：“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。”講到遙感的大氣糾正，他引用“揚(yáng)州八怪”之一的金冬心的詩：“夕陽方照桃花塢，柳絮飛來片片紅。”講到自己的成名作“遙感幾何光學(xué)模型”，他說其實(shí)就是韓愈《早春呈水部張十八員外》一詩中的“草色遙看近卻無”，春草直生，遠(yuǎn)看綠色濃郁，但站到近處看，綠色就沒有那么濃密了。
李小文喜歡和學(xué)生打賭，學(xué)生們也知道，老師和自己打賭另有用意。
他從來不反對(duì)學(xué)生的意見，哪怕是特別幼稚的想法，他也會(huì)鼓勵(lì)學(xué)生試一試，而用打賭這種方式，更能堅(jiān)定學(xué)生嘗試的決心。
有一次，一名學(xué)生在實(shí)驗(yàn)觀測(cè)中發(fā)現(xiàn)，太陽可以從東北方向升起、西北方向落下。李小文起初認(rèn)為這有悖于人們的常識(shí)，為了給學(xué)生一個(gè)發(fā)現(xiàn)真理的機(jī)會(huì)，他就和這個(gè)學(xué)生打賭。師生倆分頭查閱資料，仔細(xì)論證。
最終，學(xué)生贏了老師。
他曾在博客里提到“老師合格的標(biāo)準(zhǔn)”：就是讓學(xué)生做自己的掘墓人。他舉了一個(gè)例子，“柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，反而成了自己（彩卷）的掘墓人。這有什么不好呢？如果柯達(dá)吃了虧，那是自己轉(zhuǎn)軌太慢?！?/p>
帶酒壺的“令狐沖”
早年在美國留學(xué)，閑暇時(shí)，李小文最喜歡讀金庸的武俠小說。
他更喜歡金庸筆下《笑傲江湖》里的令狐沖，自己在性格上有點(diǎn)像令狐沖。
和令狐沖一樣，李小文也喜歡喝酒，以前一天能喝一斤。
他說自己沒有太大的欲求，能有二鍋頭相伴，足夠了。學(xué)生們證實(shí)，李老師白酒不離身。他有個(gè)酒壺，里面隨時(shí)裝著二鍋頭。“就算看見他在校園里喝也不覺得稀奇?！?/p>
后來喝酒傷了身體，學(xué)生胡榮海說，他2012年入學(xué)時(shí)，李老師已經(jīng)不怎么喝了。
王海輝和李小文相識(shí)多年，在他眼里，這位院士的性格里，有俠客的影子。
王海輝記得，自己剛?cè)ッ绹且荒?，帶去的錢快花完了，在網(wǎng)上和李小文說了說，李小文立刻讓正在美國的妻子跟王海輝聯(lián)系，先借一點(diǎn)錢應(yīng)急。
2009年，地質(zhì)學(xué)家嵇少丞在網(wǎng)上發(fā)帖，幫一名羌族婦女找工作，李小文看見后，幫她在成都一所學(xué)校的人事部門找到一個(gè)崗位，只是因?yàn)閶D女不想離開北川，最后才沒成行。
謝云做過幾年副院長，李小文總叫他“謝院長”，謝云聽著別扭，和李小文商量能不能叫自己“謝老師”，李小文不同意，“你不是我的老師，我不能這么叫?！?/p>
李小文把師生關(guān)系看得很認(rèn)真。在遙感領(lǐng)域之外，他還會(huì)和學(xué)生討論金錢觀。
一名學(xué)生記得，李小文在課堂上曾說，錢的作用在本質(zhì)上是“非線性和非單調(diào)性”的。對(duì)比較貧困的青年學(xué)生來說，很少一點(diǎn)錢，也許就能幫助他選擇正確的人生道路，或是拯救一條生命，產(chǎn)生比較好的社會(huì)效益。
幾年前，李小文拿出李嘉誠基金會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)自己的錢，在母校成都電子科技大學(xué)設(shè)立了“李謙”獎(jiǎng)助學(xué)金。李謙是李小文的長女。她出生時(shí)家里條件差，營養(yǎng)不良，出麻疹并發(fā)了肺炎，不到2歲就去世了。對(duì)于這助學(xué)金，李小文解釋“自己有口酒喝，就感覺進(jìn)了‘非線性區(qū)’，沒什么負(fù)擔(dān)，就捐了。”
博主“黃老邪”
博客是李小文的一片自留地。
在博客里，他自稱黃老邪；在北師大，他和所有學(xué)生都在一個(gè)QQ群里，群的名字叫“桃花島”。
“黃老邪”的邪常表現(xiàn)為語出驚人。
有一年，李小文作為中心主任，出現(xiàn)在北師大遙感和GIS（地理信息系統(tǒng)）中心迎新生的晚會(huì)上?！盀槭裁醋x了遙感或者地理信息系統(tǒng)這個(gè)專業(yè)？”李小文希望新生講講。當(dāng)一位女同學(xué)說是父親替她填的專業(yè)志愿時(shí)，李小文站了起來，手一揮，大聲說，“向你爸爸問好！”舉座大笑。
幾天前，一名考上了中科院研究生的學(xué)生向李小文訴苦，自己就要去成都讀書，擔(dān)心這個(gè)專業(yè)畢業(yè)后不好找工作。李小文說，是山地所嗎？好啊，九寨溝、四姑娘，找出點(diǎn)辦法來防治滑坡、泥石流，英雄救美。
在博客里，他對(duì)熱點(diǎn)新聞發(fā)表的觀點(diǎn)也常常讓人意外。看到酒店招聘員工要求喝馬桶水的新聞，李小文說，換做自己一定認(rèn)真清洗馬桶，舀一碗水喝下去，“但還要再舀一碗，讓面試官也喝下去”；武漢“抱火哥”走紅，他說“抱火哥”如果不得到應(yīng)有的表彰，甚至合同期滿解聘，“那肯定是有人瘋了”。
在學(xué)術(shù)江湖里，俠士也經(jīng)?！耙晕鋾?huì)友”。博客里，他會(huì)時(shí)不時(shí)針對(duì)遙感領(lǐng)域的問題“和某某人掐一架”，或擺個(gè)擂臺(tái)分勝負(fù)。
地質(zhì)學(xué)家嵇少丞評(píng)價(jià)說，比起小說里黃老邪的“七分邪氣，三分正氣”，李小文邪氣不重，是個(gè)有大愛的人。
汶川地震后第二天，李小文在自己的博客上“道歉”，說大家都關(guān)注汶川的災(zāi)情，“但到現(xiàn)在我們還出不了一幅圖?！?/p>
看見溫總理去災(zāi)區(qū)，飛機(jī)上工作的照片還是地圖，而不是遙感出的現(xiàn)勢(shì)圖，李小文說，“我們搞遙感的，真是恨不得打個(gè)地洞鉆下去，就算地震殉國了?！?/p>
李小文的一名博友說，李小文多少有些魏晉文人的風(fēng)骨，而這種風(fēng)骨，就是現(xiàn)在學(xué)術(shù)界缺少的真性情，是學(xué)者本分的回歸和做學(xué)問應(yīng)有的那種心態(tài)。
最近在與一些企業(yè)接觸的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)有趣的現(xiàn)象：
一個(gè)現(xiàn)象常發(fā)生在跨國企業(yè)。本土經(jīng)理人紛紛抱怨跨國公司的老板太低調(diào)，不懂得利用媒介的力量，甚至對(duì)是不是上中央電視臺(tái)的廣告都遲遲不能決議。
另一個(gè)發(fā)生在某大型國有企業(yè)。近些年該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)銳意創(chuàng)新，同時(shí)在媒介曝光頻率非常高，成為媒介公認(rèn)的企業(yè)明星。這個(gè)時(shí)候，該領(lǐng)導(dǎo)卻受到企業(yè)上級(jí)以及領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)難，認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)過分宣傳自己，過分作秀，忽略了本業(yè)，也把企業(yè)過多的置于媒介的聚光燈下，給企業(yè)帶來傳播風(fēng)險(xiǎn)。
這兩個(gè)現(xiàn)象引起了我們的思考。企業(yè)在媒介管理方面，究竟是應(yīng)該高調(diào)，還是應(yīng)該低調(diào)？我們熟悉的海爾和華為，就是非常鮮明的一個(gè)高調(diào)一個(gè)低調(diào)的兩種媒介管理模式。雖然這兩個(gè)企業(yè)都非常成功，但是對(duì)于我們更多的處于成功與不成功之間的企業(yè)來說，這個(gè)問題有著非常普遍的意義。
我們首先介紹兩位來自企業(yè)的朋友，一位是廚柜行業(yè)的歐派董事長姚良松。歐派是廚柜行業(yè)的翹楚，姚良松作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，本人有著不少榮譽(yù)，身為廣州市人大代表的他近年來在媒體曝光的頻率越來越高，談到高調(diào)低調(diào)，姚總認(rèn)為，要積極，也要穩(wěn)妥。
另外一位是來自DVD行業(yè)的領(lǐng)先者萬利達(dá)的營銷總監(jiān)吳啟楠。在DVD行業(yè)，萬利達(dá)埋得很深，被業(yè)界評(píng)價(jià)為最賺錢的DVD企業(yè)的萬利達(dá)似乎是一個(gè)非常典型的低調(diào)型企業(yè)。但是近期他們?cè)跔I銷方面做出了非常漂亮的幾筆。吳總認(rèn)為，不管低調(diào)還是高調(diào)，企業(yè)應(yīng)該務(wù)實(shí)。
同時(shí)我們還邀請(qǐng)到了深遠(yuǎn)顧問的董事長杜建君，杜總對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了專業(yè)且深刻的分析。杜總強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家應(yīng)有開放心態(tài)。
來自南京榭蘭德投資管理公司的顧問葉秉喜，他主要就高調(diào)和低調(diào)的成本與收益進(jìn)行了定性的分析。
最后的結(jié)語來自合智咨詢的陳寧，他展望前景，認(rèn)為隨著法制和市場(chǎng)的成熟，低調(diào)與高調(diào)的差別將最終消失。因此企業(yè)要順應(yīng)時(shí)代，走“正調(diào)”。
歡迎讀者提出寶貴意見，我的信箱是：mail2joy@cnreporter.com。
高調(diào)就是積極但穩(wěn)妥
歐派廚柜董事長 姚良松
在中國的企業(yè)，大家的處世哲學(xué)都與中國傳統(tǒng)文化有著深刻的關(guān)系。法家是一種自信、積極主動(dòng)的處世理念；道家則強(qiáng)調(diào)小國寡民，不惹是生非；儒家則講究中庸，凡事要恰到好處。企業(yè)的高調(diào)和低調(diào)，都是這些思想的體現(xiàn)或者是演變。
國內(nèi)，信奉中庸之道的企業(yè)非常多，但是對(duì)媒介管理表現(xiàn)出來的往往極端化。這是因?yàn)槊浇閭鞑?huì)形成一個(gè)強(qiáng)大的磁場(chǎng)，它會(huì)使嘗試接觸的企業(yè)深陷其中。另一方面，懼怕媒介的力量的企業(yè)也往往采取完全不接觸的方式，或者是完全不去配備運(yùn)作媒介所需要的人員、系統(tǒng)，也當(dāng)然不會(huì)形成與媒介合作的態(tài)度。打廣告的重要性大家基本上有共識(shí)，但是對(duì)于以透明化的方式面對(duì)媒體方面，還是非常謹(jǐn)慎。
對(duì)于歐派而言，可以說選擇的是一條積極但穩(wěn)妥的方式。
華為是一個(gè)純正的技術(shù)型企業(yè)。它的產(chǎn)品不直接面對(duì)終端消費(fèi)者，它所處的行業(yè)，還沒有開始真正的市場(chǎng)化進(jìn)程；它的客戶在發(fā)展初期，主要是政府，而廚柜市場(chǎng)是直接面對(duì)消費(fèi)者的。要做出品牌來就必須增加與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，所以我們必須做宣傳。在目前我們這個(gè)行業(yè)暫時(shí)處于沒有霸主的時(shí)代，雖然歐派就年產(chǎn)值而言，是當(dāng)仁不讓的行業(yè)第一，但就品牌影響力而言，在一個(gè)大范圍內(nèi)還沒有足夠的信心。同時(shí)，我們處于一個(gè)高速發(fā)展的階段，6年內(nèi)，我們每年的增速保持在50%~100%之間。所以，提升品牌影響力是歐派目前非常關(guān)鍵的一環(huán)，這是積極的一方面。
另一方面，雖然宣傳是大勢(shì)所趨，但是作為一個(gè)中型企業(yè)，必須把資源合理地用在自己需要的地方。宣傳要與自己的發(fā)展進(jìn)程相匹配，就是所謂的穩(wěn)妥。有些企業(yè)采取了超前的宣傳模式，這主要集中在白酒、保健品行業(yè)，比如秦池。秦池是典型的超越自己發(fā)展階段的宣傳模式的企業(yè)。按照它當(dāng)時(shí)的資源匹配，無法支撐起他的龐大的宣傳攤子，這種宣傳模式，一旦出現(xiàn)意外，整個(gè)營銷經(jīng)營系統(tǒng)都會(huì)崩潰。
有些企業(yè)采取的是比較滯后的宣傳模式。這樣的結(jié)果，常常是品牌打不響，沒有知名度，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，錯(cuò)失良機(jī)，我們有很多長不大的企業(yè)都屬于這個(gè)類型。
那么，什么樣的尺度才是合適的宣傳模式呢？我認(rèn)為這是要不斷摸索和嘗試的。過分的斤斤計(jì)較不行，過于膽大妄為也不行，要形成自己的科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
歐派每年用于宣傳的費(fèi)用大約占成本中的5%。我們之前比較集中于在央視投放廣告，近年來，我們采取了更貼近消費(fèi)者的傳播模式。比如說，把廣告投放到地方媒體，并與地方報(bào)紙進(jìn)行一些深度合作。作為一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)，我們也要隨時(shí)考核傳播的效果。比如說投入了1000萬宣傳費(fèi)用，我們就要求在年?duì)I業(yè)額中把這個(gè)數(shù)字提升起來。某些企業(yè)認(rèn)為宣傳費(fèi)用投資是戰(zhàn)略投資，不需要用數(shù)字去衡量。但是我們認(rèn)為，一個(gè)發(fā)展中的中小企業(yè)還沒有到能夠把戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)術(shù)投資割裂開來的時(shí)候。如果一個(gè)企業(yè)一年有幾十億元的營收，那么這個(gè)幾千萬元的戰(zhàn)略投資可能是允許的，但是對(duì)于中小企業(yè)，則不能這樣做。
我們是低調(diào)還是高調(diào)，我想不定這個(gè)性吧，畢竟我們是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)。
低調(diào)得務(wù)實(shí)
萬利達(dá)營銷總監(jiān) 吳啟楠
業(yè)界評(píng)價(jià)我們是“低調(diào)”，我想我們只能說比較務(wù)實(shí)吧！從VCD到DVD，各大企業(yè)都非常注重宣傳，業(yè)界一直非常熱鬧。但是我們也看到，宣傳的正面、負(fù)面作用總是在交替出現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)也被戴上了炒作、作秀的帽子，給消費(fèi)者不信任感。不敢說逆其道而行之，我們只是把關(guān)注點(diǎn)集中一些，集中在我們自己的基礎(chǔ)方面。
對(duì)外界的宣傳，我們只集中于兩個(gè)方面，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是品牌。能讓媒介了解的，也是基于這兩個(gè)方面的延伸。我們不想去炒作什么概念，所有炒作概念的效果只有一個(gè)，那就是賺“快錢”和“短錢”。因?yàn)槟愕母拍钤俑叱?，也要落?shí)到消費(fèi)者的產(chǎn)品體驗(yàn)上去。科技發(fā)展這么快，消費(fèi)者總有醒悟的時(shí)候，所以只可能是“短錢”。但我們關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，我們要追求的是“做久”，所以短視的宣傳不是我們要選擇的方向。
我們也非常注重企業(yè)自身的宣傳，但是如何讓媒體關(guān)注我們，以及關(guān)注我們什么，我們有不同的想法。比如說，你上網(wǎng)站搜索關(guān)于萬利達(dá)的新聞，一定比較多的是在說“歌王VCD”以及“刻錄DVD”。這些都是我們?cè)诋a(chǎn)品創(chuàng)新方面做得比較好的事件。接下來就可能是一些我們參與的行業(yè)領(lǐng)域的基于技術(shù)的專業(yè)探討，或者還有一些我們的公益事業(yè)的消息。信息不多，也并不熱鬧，但是我們傳達(dá)的基本理念很明確，那就是，我們是一個(gè)關(guān)注于創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值、關(guān)注技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)。這與我們的思想是很一致的。
我們的管理風(fēng)格也跟我們的宣傳風(fēng)格一樣，有點(diǎn)保守、簡潔、務(wù)實(shí)。這可能是一個(gè)技術(shù)型企業(yè)的特點(diǎn)吧。外界對(duì)我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的了解并不多，因?yàn)檫@不是我們的宣傳要點(diǎn)。
我們每年的宣傳費(fèi)用大約占成本的4~5個(gè)百分點(diǎn)。我們認(rèn)為宣傳要采取多個(gè)切入點(diǎn)。比如說，對(duì)于我們要啟動(dòng)的卡拉OK大賽，我們就在全國各大媒體包括門戶網(wǎng)站上展開了宣傳攻勢(shì)，爭取在更大范圍內(nèi)到達(dá)消費(fèi)者的注意力區(qū)域。所以說，我們的宣傳投入是與企業(yè)的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)相關(guān)的，我們的每一次宣傳熱點(diǎn)都必然伴隨我們的產(chǎn)品、營銷創(chuàng)新，因此宣傳的考核也是直接導(dǎo)向性的。
我們的媒介部門很小，4~5個(gè)人，媒介、公關(guān)、廣告他們?nèi)芰?。暫時(shí)還沒有擴(kuò)充的打算。
企業(yè)家應(yīng)有開放心態(tài)
深遠(yuǎn)顧問董事長 杜建君
海爾從上世紀(jì)80年代做家電，最初海爾比較關(guān)注的是投放硬廣告。但到了上世紀(jì)90年代，海爾制定了一定的戰(zhàn)略，確定了“真誠到永遠(yuǎn)”的品牌屬性，這時(shí)的海爾，需要配合這個(gè)戰(zhàn)略與品牌屬性的執(zhí)行的就是要達(dá)成美譽(yù)度的提升，這個(gè)時(shí)候，硬廣告的單一效用就不夠用了。它的“服務(wù)營銷”、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的理念都必須通過媒體的軟傳播到達(dá)消費(fèi)者那里。這個(gè)時(shí)候的張瑞敏發(fā)揮了很強(qiáng)的作用，他對(duì)媒體采取開放式的態(tài)度，親自參與軟文的操作，并制造了許多媒體感興趣的話題。同期做得比較出色的還有小天鵝。
說到這里，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)一下企業(yè)家對(duì)企業(yè)的調(diào)子的影響。我們要說張瑞敏是一個(gè)非常出色的企業(yè)家，他的經(jīng)營理念、對(duì)中國傳統(tǒng)文化的理解以及管理哲學(xué)的理解都到了一個(gè)相當(dāng)?shù)某潭?，可以說，他對(duì)政府相關(guān)決策者、傳媒以及同行業(yè)的關(guān)系都把握得很好，客觀地說，張瑞敏功不可沒。可以說，一個(gè)“高調(diào)”得很成功的企業(yè)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為明星的企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)都必然是非常優(yōu)秀的。當(dāng)然，低調(diào)的企業(yè)中有很多企業(yè)家也是非常出色和優(yōu)秀的。下面說到華為。
任正非，在媒體面前是一個(gè)非常神秘的人，他幾乎從來不接受媒體的采訪。他像是華為身后的一個(gè)教主，這當(dāng)然與他對(duì)企業(yè)的理解有關(guān)，更主要的是華為的企業(yè)性質(zhì)決定的。
但是企業(yè)選擇了一個(gè)“低調(diào)”的方針并不意味著進(jìn)了保險(xiǎn)箱。隨著企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的成熟甚至國內(nèi)大環(huán)境的變化，都有可能逼迫你改變你的方針。
在全球競(jìng)爭環(huán)節(jié)下，一些危機(jī)往往不期而遇。比如早前思科對(duì)華為的訴訟就逼迫華為進(jìn)入了公眾的視野。這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)還是信奉“低調(diào)”，就無法得到公眾的理解和支持，陷入輿論不利的局面。因此，華為漸漸在變，任正非也逐漸走出來了，這包括任正非寫的傳播很廣的《華為的冬天》等文章，也包括現(xiàn)在他終于接受采訪，都是華為從極度的低調(diào)走出來的標(biāo)志。
值得一提的是，華為雖然在傳媒面前保持低調(diào)，但是他一直堅(jiān)持不管是大小客戶，一定不能放棄溝通，這是一種一對(duì)一的傳播理念。所以說，真正的低調(diào)不是關(guān)起門來自己建設(shè)，而是一種“桃李不言，下自成蹊”。只要企業(yè)經(jīng)營，就不能放棄傳播，但是如何傳播，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況，科學(xué)地調(diào)整自己的“調(diào)”。
高調(diào)傳播，有它的危機(jī)和兩面性。
比如長虹，從1996年宣布降價(jià)，到長虹旋風(fēng)，長虹的曝光率一直相當(dāng)高，可以說，長虹是一個(gè)典型的高調(diào)的企業(yè)。但是，長虹的缺陷就在于，它的高調(diào)沒有與他的品牌管理相匹配。缺乏品牌的一致性，危機(jī)管理的力度不夠，這樣，雖然長虹也非常高調(diào)，但是它的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度都要大大低于海爾。 一些高調(diào)的企業(yè)已經(jīng)嘗到了“過度傳播”的苦果，比如海爾和聯(lián)想。所以說，媒體是一把雙刃劍。
如何應(yīng)對(duì)媒介的負(fù)面作用？我認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到幾點(diǎn)：第一，傳媒的放大作用是很強(qiáng)的，企業(yè)要積極接觸有效把握。要掌握媒體的運(yùn)作規(guī)律，發(fā)掘真正的符合傳媒價(jià)值觀的東西，找到結(jié)合點(diǎn)，不能一味相信“花錢買名氣買媒體支持”，要學(xué)會(huì)“四兩撥千斤”的藝術(shù)。第二，企業(yè)的行為必須有利公益。要為消費(fèi)者為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。傳播無處不在，俗話說，金杯銀杯不如顧客口碑，口碑是真正反映企業(yè)本質(zhì)的傳播。大眾傳播是一種間接的傳播方式，而口碑傳播則是直接的一對(duì)一的傳播，是真正的有效傳播。
前幾年到今天，一直有些人認(rèn)為這個(gè)社會(huì)，包括主要是傳媒以及傳媒引導(dǎo)的公眾輿論對(duì)企業(yè)家的關(guān)注太過分了，其實(shí)，我認(rèn)為，這個(gè)社會(huì)對(duì)企業(yè)家的關(guān)注和宣傳還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
企業(yè)家是企業(yè)的靈魂和核心。他們自身對(duì)企業(yè)的感悟、對(duì)經(jīng)營管理等企業(yè)運(yùn)營的理念，都是這個(gè)社會(huì)不可替代的財(cái)富，而對(duì)他們的宣傳是提升這個(gè)社會(huì)這個(gè)國家以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的智慧財(cái)富。另一方面，在現(xiàn)在這個(gè)開放的社會(huì)，競(jìng)爭如此復(fù)雜，如果企業(yè)家為了規(guī)避傳媒的風(fēng)險(xiǎn)，把自己封閉起來，實(shí)際上是減少了自己的競(jìng)爭力和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。企業(yè)家必須有一個(gè)開放的、成熟的、學(xué)習(xí)的心態(tài)，才能夠推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。我國的教育基本上還不能很大程度上提供企業(yè)家學(xué)習(xí)的范本和教案，企業(yè)家必須依靠自己的積極主動(dòng)，去融入這個(gè)信息社會(huì)。
高調(diào)與低調(diào)，成本與收益
南京榭蘭德 葉秉喜
在這里分析一下高調(diào)與低調(diào)的收益以及成本。
企業(yè)家低調(diào)有低調(diào)的好處，比如說，企業(yè)和個(gè)人收入可以不透明，稅收可以少交一點(diǎn)。低調(diào)有時(shí)候還能減少企業(yè)的運(yùn)營成本。“人怕出名豬怕壯”，在中國這樣一個(gè)政府行為并不完全歸位的情況下，企業(yè)家名氣大了，各種打著政府旗號(hào)和名堂的“婆婆”“爺爺”說你發(fā)財(cái)了，也要給我分點(diǎn)羹。強(qiáng)迫企業(yè)贊助、拉廣告、甚至有的時(shí)候使出一點(diǎn)敲詐行為，從企業(yè)里面“撈點(diǎn)”。如果企業(yè)家低調(diào)，這個(gè)成本就少多了。高調(diào)需要廣泛接觸媒介，必然占用企業(yè)家們寶貴的時(shí)間，這對(duì)企業(yè)和企業(yè)家來說，這也是一種成本。廣州的一些老板們是實(shí)干家，信奉力不到不為財(cái)、落袋為安，看不上那些所謂虛名，企業(yè)做得越大，他們倒是越低調(diào)，怕惹禍上身。有很多“隱形冠軍”實(shí)際就是這樣一類。但有一些企業(yè)家文化層次并不高，而且不善辭令，這樣的企業(yè)家如比較“高調(diào)”的話，則會(huì)自損形象，不如神秘一點(diǎn)更有利。廣東順德老板的文化水平普遍偏低，不擅長與媒介溝通。更深一層，順德老板缺乏概括、抽象、總結(jié)的能力，不能把企業(yè)行為上升到比較高的理論層次。所以，在這種情況下，老板低調(diào)可以說不用支付太多“出丑”的成本。
高調(diào)會(huì)有高調(diào)的所謂“收益”。一方面，這些企業(yè)家會(huì)獲取各種榮譽(yù)和名氣，抬高身價(jià)能更省力地?cái)U(kuò)充財(cái)富。另一方面，能夠得到政府、銀行、工商等機(jī)構(gòu)的資源支持。企業(yè)家的高調(diào)可謂是“四兩撥千金”。盛大在上市之前把微軟中國的前總裁唐駿挖過去，這一事件令盛大知名度大大提升。這個(gè)時(shí)候，陳天橋的高調(diào)獲取的是投資者追捧，賺足了公眾媒體的注意力。企業(yè)家的高調(diào)，有的時(shí)候不但能給企業(yè)帶來資源和投資者的注意，而且能給企業(yè)帶來不少的消費(fèi)者資源和品牌價(jià)值。
分析出高調(diào)與低調(diào)的成本和收益對(duì)企業(yè)來說可能是第一步的，接下來，就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，擬定恰當(dāng)?shù)拿浇楣芾聿呗?。不管是低調(diào)還是高調(diào)，媒介管理都是必須要做的功課。
我們要什么“調(diào)”的公司
合智咨詢 陳寧
越來越多的消費(fèi)者在體驗(yàn)產(chǎn)品或服務(wù)的前后，會(huì)對(duì)那家公司特別關(guān)注，試圖知道更多有關(guān)那家公司的新聞或故事，媒體就成了最有效的橋梁。它的熱情參與，使得兩類公司有了更明顯的分水嶺。在高調(diào)公司眼里，媒體成了兩廂情愿的傳播工具，是前進(jìn)路上不可缺少的合作伙伴；在低調(diào)公司眼里，媒體則是必須保持距離的新聞?wù)◤棧瑹o事不登三寶殿，有事才是上門賓。
媒體無疑更愿意和高調(diào)公司打交道?？墒菍?duì)一家公司而言，高調(diào)還是低調(diào)，事實(shí)上并不取決于媒體的好惡。決定公司高低調(diào)的是兩樣?xùn)|西：一是現(xiàn)實(shí)的商業(yè)利益，二是管理者風(fēng)格。
無法想像一家高調(diào)公司因?yàn)槠洹案哒{(diào)”所獲得的折算成現(xiàn)金的收益，但有一點(diǎn)可以肯定，高調(diào)公司的公關(guān)與媒體策略，增進(jìn)了政府、行業(yè)管理者、投資者及其大小客戶的認(rèn)知，用集約化的傳播方法聚焦了很大一部分潛在消費(fèi)者，可謂名利雙收。但即使有這樣可預(yù)期的收益，不同風(fēng)格的管理者還是有多種選擇：有人信奉“好產(chǎn)品，自己會(huì)說話”，有人堅(jiān)持低調(diào)中庸地行事，有人相信保持距離是對(duì)公司利益（合法的或者非法的）最好的保護(hù)。于是，低調(diào)公司就有了自己生存之道。
這是一個(gè)公司與媒體互為利用的商業(yè)年代，一切能表現(xiàn)出來的都只是表象，我們?cè)缫巡荒軓墓镜母叩驼{(diào)之間，判斷公司的價(jià)值、產(chǎn)品的優(yōu)劣、人的高低貴賤。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 降低成本 管理
全球經(jīng)濟(jì)長期處于低谷階段，歐債危機(jī)加深，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚不穩(wěn)定，日本經(jīng)濟(jì)長期停滯，新興市場(chǎng)國家（金磚四國：巴西、南非、俄羅斯、中國）尚難以主導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)。國內(nèi)行業(yè)的產(chǎn)能過剩，煤炭行業(yè)“十年好光景”已一去不復(fù)返，煤炭價(jià)格大幅度下滑，行業(yè)虧損面進(jìn)一步擴(kuò)大。在危機(jī)時(shí)刻，煤炭企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，我認(rèn)為首要工作就是降低生產(chǎn)成本。
一、降本就是降風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，其存在必將伴隨著其風(fēng)險(xiǎn)，任何時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)管理都是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中的一個(gè)核心內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中將市場(chǎng)不確定性所產(chǎn)生的影響控制在可接受范圍內(nèi)的系統(tǒng)方法和過程。目前煤炭企業(yè)面臨的是生存的風(fēng)險(xiǎn)。民營企業(yè)華為集團(tuán)的董事長任正非在他的《華為的冬天》中，對(duì)華為在迅速發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企業(yè)離破產(chǎn)只有一步之遙。他認(rèn)為，從上到下，如果沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，就會(huì)措手不及。煤炭企業(yè)的管理層必須深深體會(huì)到這種危機(jī)的存在，只有從高層往下逐步延伸的危機(jī)意識(shí)，才能使每位員工都清楚所面臨的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。開源增效，降本節(jié)流是在危機(jī)中求得生存的唯一途徑。開源就是要走出去，發(fā)揮國有企業(yè)技術(shù)、人才等優(yōu)勢(shì)，外部托管運(yùn)營煤炭企業(yè)，在這種低迷的市場(chǎng)中，殺出一條血路，使在外部掙得的收入抵減成本支出。對(duì)內(nèi)就是要降低崗位運(yùn)行成本、技術(shù)操作潛在成本、責(zé)任事故增加成本，只有降本才能降低煤炭企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。
二、降本就是重責(zé)任
縱觀歷史上煤炭企業(yè)發(fā)生的多起安全事故、生產(chǎn)事故，最終定性皆為“責(zé)任事故”。在工作中有責(zé)任心的，從不會(huì)忽略工作中的小事。系于責(zé)任就沒有小事。經(jīng)驗(yàn)告訴我們：凡是那些愛廠如家、為社會(huì)、為國家做了好事而又不期望得到回報(bào)的人，通常也是會(huì)以高度負(fù)責(zé)精神投入工作的人。人們都熟悉的白衣天使南丁格爾，她的偉大來自平凡。她把護(hù)理工作看成是一種關(guān)乎人的尊嚴(yán)乃至人類文明的神圣事業(yè)，而這些恰恰是通過諸如采光、通風(fēng)、消毒、伙食、臥具等等細(xì)致周到的關(guān)愛體現(xiàn)出來。責(zé)任感不僅僅表現(xiàn)在大的方面，責(zé)任感落實(shí)到日常工作中是責(zé)任心。有了責(zé)任心，就可大大降低各種責(zé)任事故的發(fā)生，減少事故發(fā)生的成本；有了責(zé)任心，就可預(yù)防各種事故發(fā)生，降低企業(yè)運(yùn)營成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
歌德曾經(jīng)說：責(zé)任就是對(duì)自己要求去做的事情有一種愛……。而這種愛就是對(duì)自己從事工作的愛，就是對(duì)盡職企業(yè)的愛。責(zé)任有多大，事業(yè)才會(huì)有多大。無論哪個(gè)崗位、哪項(xiàng)工作，首先要時(shí)刻牢記自己肩負(fù)的責(zé)任。有了強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，才能產(chǎn)生積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，才能把每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作做得圓滿。
三、降本就是崗位創(chuàng)新
降本就是全員、全過程的成本控制。從縱向看，全員成本控制就是從上到下，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到一般職工，人人都要有成本控制的意識(shí)。從橫向看，全過程成本控制，是指從原材料投入生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售出去的全過程。而縱向與橫向的交匯點(diǎn)就是每一個(gè)工作崗位。立足本職，堅(jiān)持崗位創(chuàng)新，才能有效降低成本。充分說明了“人人都是經(jīng)營者，崗位就是降本源”的道理。
做好崗位創(chuàng)新首先要立足本職崗位。工作離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新不能脫離實(shí)際工作，立足崗位做好本職工作是一切創(chuàng)新工作的前提。只有立足最具體、繁瑣的本職工作，從身邊小事做起，不斷的發(fā)現(xiàn)問題解決問題，才能有創(chuàng)新的點(diǎn)子和辦法，才能奠定創(chuàng)新工作的基礎(chǔ)。如果脫離實(shí)際搞創(chuàng)新，那就是紙上談兵，創(chuàng)新的成果必然給企業(yè)無法帶來經(jīng)濟(jì)效益。
其次強(qiáng)烈的責(zé)任心是崗位創(chuàng)新的動(dòng)力。一個(gè)人只有具備強(qiáng)烈的責(zé)任心，全身心地投入到工作中，把自己的主要時(shí)間放在工作上、主要精力用在崗位上、主要心思謀在職責(zé)上，關(guān)注細(xì)節(jié)、崇尚完美、追求卓越，才能以改革的精神努力破除一切不適應(yīng)工作的弊端，敢于打破陳規(guī)、突破自我創(chuàng)新性地做好自身工作。
再次提升自身素質(zhì)是創(chuàng)新工作的基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)工作的創(chuàng)新需要具備兩種素質(zhì)，一是具備創(chuàng)新的文化水平，二是具備創(chuàng)新的思路，兩者缺一不可，這就決定了創(chuàng)新工作是以較高的個(gè)人素質(zhì)為基礎(chǔ)的。這種素質(zhì)包括自身的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)水平、管理能力，甚至個(gè)人的人格魅力因素，不具備一定的素質(zhì)，空有敢于創(chuàng)新的想法，只能是心有余而力不足，不僅不能勝任不斷發(fā)展的崗位，更不可能把工作創(chuàng)新出彩，干出亮點(diǎn)。所以，每一位員工要以謙虛謹(jǐn)慎的精神不斷的學(xué)習(xí)，向書本學(xué)先進(jìn)的理論知識(shí)，向同事學(xué)豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)優(yōu)秀的管理理念；要以學(xué)以致用的態(tài)度不斷的實(shí)踐，大膽的闖、大膽的試，把理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為做好安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、改革發(fā)展的方法；在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，不斷提高自身的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)創(chuàng)新工作。
李東生在國際化出師不利、高層持續(xù)震蕩和公司業(yè)績不斷下滑之后，用這樣的一個(gè)似乎成立的邏輯反思了自己的過失。但筆者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)二十四年后的李東生并沒有發(fā)現(xiàn)自己的致命“死穴”？
學(xué)理工的工程師李東生，非學(xué)人文的總經(jīng)理李東生。從知識(shí)管理的角度來說，李的知識(shí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。從職業(yè)生涯規(guī)劃的層面上來說，李的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有嚴(yán)重缺陷。從李東生的職業(yè)成長路線進(jìn)行分析，他也許更適合做個(gè)技術(shù)廠長或業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不適合做TCL集團(tuán)的總經(jīng)理。更深層次的問題是，一直要建立國際化人才團(tuán)隊(duì)的TCL，一直強(qiáng)調(diào)“可供選擇的人才太少”的李東生，他本人是一個(gè)全面發(fā)展的人才嗎？
先天資質(zhì)不足
首先，李東生出身于一個(gè)和睦的家庭，這成為他性格的主導(dǎo)方面，也是他管理TCL的主要性格特征。其次，李東生在大學(xué)里學(xué)的是理工科，是一個(gè)擅長與公式、定理和運(yùn)算打交道的學(xué)生。再次，憑著自己對(duì)產(chǎn)品的理解力，再加上中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步的誘惑力，李東生和他的伙伴們創(chuàng)立了TCL。李東生以發(fā)起人和組織者的身份成為領(lǐng)軍人物。
在21世紀(jì)，管理科學(xué)已經(jīng)發(fā)生的變革是：產(chǎn)品的管理人的管理知識(shí)管理
這里的李東生，知識(shí)結(jié)構(gòu)明顯的不合理。重理輕文，無法實(shí)現(xiàn)文理滲透，李東生從一開始就不是一個(gè)交叉學(xué)科人才。這成為他后來在領(lǐng)導(dǎo)TCL實(shí)現(xiàn)人性化管理、親和性管理和人文管理的“軟肋”。于是，我們看到，在TCL和李東生的成功道路上，幾乎很少有關(guān)于人文管理的成型經(jīng)驗(yàn)。
從理論層面上，在21世紀(jì)，管理科學(xué)已經(jīng)發(fā)生的變革是：產(chǎn)品的管理人的管理知識(shí)管理。TCL的管理，顯然還落后在初始的產(chǎn)品管理階段。而在最令人頭疼的人文管理上，李東生無法勝出。更是因?yàn)橹R(shí)管理的缺失，李東生一個(gè)人影響了一家公司。
下僅是李東生。所有已經(jīng)成功和尚在艱難中探索的人們，如果不能在文理滲透和學(xué)科交融中使自己成為“復(fù)合型”人才，小勝可以，大勝難矣。這是因?yàn)?，一向在公式和定理中討生活的理工科人才，?dāng)他必須在人際和人倫沖突中尋找平衡的時(shí)候，如果他缺乏人文文化的底蘊(yùn)，將無所適從。翻開李東生的簡歷，在管理上，特別是人文主義上的積累與歷練，是他的明顯缺失。
李東生的學(xué)習(xí)能力非常好，可以在實(shí)踐中學(xué)，在學(xué)習(xí)中用。然而，將學(xué)習(xí)進(jìn)行到底的李東生是否補(bǔ)上了自己作為理工科學(xué)生所缺乏的人文知識(shí)？而且，基因、出身、學(xué)業(yè)、經(jīng)歷、學(xué)識(shí)……這些來自遺傳變異的主觀層面上的“印痕”，是無法從根本上破除的。這就是連偉人也犯錯(cuò)誤的原因，這也是李東生無法克服的障礙——江山易改，秉性難移。
于是，從胎里帶來的病一直到后來也無法去掉病根兒，甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相聯(lián)系?？偸强酂o良策，總是叫苦不迭，總是捉襟見肘，不是從根本上反映出一個(gè)最本質(zhì)的問題嗎？
這個(gè)問題就是，李東生作為TCL創(chuàng)始人，其資質(zhì)先天不足，后天虧補(bǔ)。在企業(yè)和市場(chǎng)里外夾攻中拔不出腳來的李東生，始終沒有坐下來想一想自己的問題——當(dāng)胎里帶來的小病遭遇企業(yè)高速擴(kuò)張被無限放大后，自己在脾氣、秉性、價(jià)值觀和方法論上的人文缺失，會(huì)使企業(yè)缺乏多么大的張力？
管理能力缺失
TCL的發(fā)展史，是一個(gè)靠產(chǎn)品制勝而非管理進(jìn)步的歷史。如果說有管理，也只能是對(duì)“物”而非“人”的管理。這也就是李東生從來都喊“缺人才”和”人才缺”的根本原因。而當(dāng)TCL遭遇產(chǎn)能過剩的危機(jī)，當(dāng)企業(yè)用人之際，技術(shù)領(lǐng)先與管理滯后，成為兩難。
按照國際上通行的職業(yè)設(shè)計(jì)劃分，職業(yè)分為安全型、技術(shù)型、管理型、創(chuàng)新型和自由職業(yè)型這五類。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們的職業(yè)生涯發(fā)展之所以出現(xiàn)問題，都是因?yàn)闆]有首先弄明白自己的職業(yè)類型。
讓技術(shù)型的人去做管理，例如博士市長、技術(shù)CEO，等等；效果不是很好，但不是不能做，其前提是那個(gè)人必須將自己改咸管理型。而只有管理型，才是能夠領(lǐng)導(dǎo)其他四個(gè)類型人才的管理英雄。在實(shí)際操作中，正是這些管理者們善于將各種不同類型的人才資源整合起來，形成團(tuán)隊(duì)，才能使企業(yè)走向健康發(fā)展的軌道。
一個(gè)不知道自己的職業(yè)類型，在管理上缺乏功底的李東生，卻創(chuàng)立了一個(gè)公司，然后在一俊遮百丑中企圖獲得資金、人才、市場(chǎng)、營銷等資源后成為“東方不敗”？李東生，從一開始就迷失了根本。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)這門學(xué)科，將人在職業(yè)發(fā)展上的人格分成“援助型”和“攻擊型”兩種。援助型的人適合做管理，攻擊型的人適合做技術(shù)。李東生，和許多本土企業(yè)家們的一個(gè)致命疏忽是，創(chuàng)業(yè)家，就是當(dāng)然的企業(yè)家。企業(yè)家，就是唯一的、正確的和永遠(yuǎn)的管理者。
看上去，李東生很“援助”，憨厚而精明，在用人方面更多的是寬容，即便是一時(shí)業(yè)績不好，李東生也愿意給下屬更長的時(shí)間去表現(xiàn)，甚至主動(dòng)幫他們“減壓”。有一次電腦公司虧損，楊偉強(qiáng)的壓力很大，除夕前，李東生特地從惠州趕到深圳陪楊打高爾夫，讓楊放松身心。
但這樣的寬容也容易誤事，所以，李東生的內(nèi)心總是很矛盾。于是，李東生其實(shí)很“攻擊”。與其說是李東生姑息了大將、老臣們的錯(cuò)誤，容忍了他們的驕橫，不如說李本人其實(shí)并不是真正的“援助型”人格，他的援助是暫時(shí)的，而攻擊則是永遠(yuǎn)的。
果然，李東生遇到的，就是這樣一個(gè)難關(guān)——對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)，這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。
當(dāng)老將隱退，當(dāng)國際性人才吸引不來，李東生在無奈中重提少壯的壓抑和自己的解放，那些在兔死狐悲中驚魂未定而對(duì)李東生的攻擊不寒而栗的后生們，是李東生終于要援助的對(duì)象？還是TCL新一輪攻擊的目標(biāo)？
“礙于情面”而且“過分”的李東生在今后的管理上真的能夠打破“情面”嗎？
可能出現(xiàn)的局面是，對(duì)即將起用的新人可能會(huì)不講情面和不徇私情；但當(dāng)過了一段時(shí)間后，那些新寵逐漸因?yàn)闃I(yè)績上升而成為愛將和重臣之后，李東生又該如何呢？
李東生在打轉(zhuǎn)兒。他這只“鷹”，在“人情”和“面子”上（感情上）與“業(yè)績”和“成長”上（理智上），怎樣維持必要的平衡？
于是我們看到，創(chuàng)業(yè)者李東生，二十四年后，還在最原始的問題上膠著著，仍然沒有走出創(chuàng)業(yè)初期的困擾。他甚至不知道怎樣與人合作，不知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不知道管理的精髓。
人格不完善
當(dāng)TCL獲得了巨大的成功之后，李東生一個(gè)致命的疏忽是，講起了“政治”，就像他做技術(shù)和產(chǎn)品一樣的單調(diào)與呆板。
萬明堅(jiān)，一個(gè)TCL不可多得的營銷高手，李東生之下的“英明”和“圣賢”，處理事情果斷堅(jiān)決，有一股好斗的氣質(zhì)，在剛性管理和樹立權(quán)威的同時(shí)，又給人一種張狂的印象。這恰恰是TCL最缺乏的管理資源——張揚(yáng)的而不是畏縮的，高亢的而不是低沉的，一如格魯夫的偏執(zhí)，也像李·萊柯卡的倔強(qiáng)，還有柳傳志那總是企圖“出世”但最終還是要“入世”一樣。
說李東生一山不容二虎，這并不準(zhǔn)確；說因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)牽引”而業(yè)績下滑，難辭其咎，也不盡然。如果李東生真的不是“職業(yè)化CEO”，他怎么能招來真正的人才？即使招來了管理型人才，怎么會(huì)使用？如果不會(huì)使用怎么能留用？將一門心思放在人才上焦頭爛額了這么多年，為什么不反思自己——我怎樣做，才能更職業(yè)？
1996年，李東生擔(dān)任TCL集團(tuán)總裁后不久，繼續(xù)留任元老人物黎健生擔(dān)任“TCL通訊”的老總。此人忠厚老實(shí)，但卻沒有根據(jù)市場(chǎng)的變化主動(dòng)創(chuàng)新，致使曾經(jīng)輝煌的通訊業(yè)務(wù)走向衰弱。李東升想多給他時(shí)間，但情況卻越來越糟。到1999年，李東生一竿子到底，免去其全部職務(wù)。在外人看來，這多少有些過分，但體現(xiàn)了其用人的另一種風(fēng)格。據(jù)一位長期做人事管理的TCL高層人士講，李東生有時(shí)也在高層會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)處事不力者，甚至?xí)R人。
軟硬兼施，透過這種相當(dāng)原始的家長制的管理，李東生作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守顯然不過關(guān)。而作為一家大型集團(tuán)公司的董事長和CEO，缺乏來自生命本體的人格完善，他能走多遠(yuǎn)？
李東生在企業(yè)管理方面喜歡講“大道無術(shù)”，也主要針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)而言。所謂“道”就是大家有一個(gè)共同的目標(biāo)、愿景，大家圍繞這個(gè)愿景和目標(biāo)去努力，事情就變得很容易。這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在李東生挖人、留人的方式上。這些年進(jìn)入公司高層的人基本都有一個(gè)感受：李東生開始是和你交朋友，有機(jī)會(huì)就在一起聊，他對(duì)TCL未來的描述很快就會(huì)讓你感動(dòng)，于是你不知不覺就跟他走了，甚至你不會(huì)和他談什么薪酬待遇。
TCL如此用人，其實(shí)并沒有擺脫原始創(chuàng)業(yè)期“落草”和“剪徑”的范疇。以這樣的“管理”來吸引一流人才甚至要建立國際化團(tuán)隊(duì)，不是南轅北轍嗎？
于是，發(fā)生在TCL最近的高層震蕩，和其他企業(yè)的震蕩并沒有什么本質(zhì)的不同。發(fā)生在李東生身上的“恩威并重”，則是本土企業(yè)家很普遍的價(jià)值觀。于是，即使是像TCL這樣的上市公司，其實(shí)并沒有從根本上建立完善、科學(xué)的管理制度——靠人管人，以“大人”管“小人”的結(jié)果，只能是臨時(shí)性的”過家家”游戲罷了。
李東生和TCL的日子不好過，是因?yàn)槔顤|生的人格發(fā)生了難以克服的障礙：既想做個(gè)好皇帝，又要成為合格的資本家——本土企業(yè)家們?cè)谶@上面發(fā)生的智障，幾乎還沒有誰能超越。
