時間：2023-05-30 10:36:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇什么叫企業(yè)文化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1、因為現(xiàn)代企業(yè)文化的根本基點和本質(zhì)特征是以人為本。什么叫以人為本?概括地講，干工作為了人，干工作依靠人，這就是以人為本。
2、以人為本是企業(yè)價值文化與人的需求，企業(yè)是企業(yè)文化、企業(yè)精神的載體，有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家都會利用這個載體，塑造和弘揚(yáng)企業(yè)文化，員工在這片沃土上不斷提高素質(zhì)，塑造自己的人生之路。優(yōu)秀的企業(yè)文化是領(lǐng)先于競爭對手的關(guān)鍵性力量，文化的缺憾必將帶來企業(yè)的畸形，文化的丟失必然帶來企業(yè)生存權(quán)的喪失。
3、以人為本是企業(yè)對內(nèi)不斷滿足員工的需求，企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，是企業(yè)文化的基石，是企業(yè)成功的精髓。職工是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，企業(yè)是職工獲取人生財富、實現(xiàn)人生價值的場所和舞臺。企業(yè)因有受過良好培訓(xùn)的員工而得益非淺，而個人則因增加了某項技能、提高了素質(zhì)而受益。
4、以人為本是企業(yè)對外要做到以用戶為中心，或者說以用戶為上帝。導(dǎo)致公司破產(chǎn)、工人下崗的本質(zhì)原因是什么?是企業(yè)沒有市場，用戶不需要你了。所以說，顧客是上帝，顧客的需求和態(tài)度決定企業(yè)的生死存亡。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
6月22-23日，由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的第十屆全國企業(yè)文化年會上，圍繞“新商業(yè)文明與企業(yè)文化”這個主題，與會嘉賓就轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)軟實力，凝聚新的發(fā)展力量發(fā)表真知灼見。
誠信：企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)
說起商業(yè)文明的一個判斷，就是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的國家，它是以什么為特征的呢？
市場經(jīng)濟(jì)的高級階段是以誠信為特征的。而今，從食品、牛奶、地溝油、藥品，沒有多少讓人放心的東西。
華泰保險集團(tuán)董事長王梓木認(rèn)為，現(xiàn)在應(yīng)該高舉誠信大旗，誠信已經(jīng)成為這個時代的旋律了，現(xiàn)在市場上之所以欺詐這么多，也是因為我們的違約成本太低了。很多人做出欺詐的事情，在文明程度他不以為恥，反以為榮，結(jié)果很多人都變成受害者，大氣污染變成這樣，都是工業(yè)上不誠信，不對社會負(fù)責(zé)，造成了現(xiàn)在的環(huán)境。
現(xiàn)在的商業(yè)文明還有一個特點，互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)文明是可以實現(xiàn)一些跨越式的改變。互聯(lián)網(wǎng)是現(xiàn)代商業(yè)文明的重要基礎(chǔ)。比如淘寶網(wǎng)，你怎么就把錢敢給他付出去，你為什么相信他的東西一定會給你寄過來，這就是建立一種信任。我們在互聯(lián)網(wǎng)上做的國際保險業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，在研究虧損的時候發(fā)現(xiàn)也是里面的欺詐行為，欺詐行為使盈利模式得不到徹底的貫徹。打造新時代的商業(yè)文明，作為企業(yè)一定要高舉誠信的大旗，這就是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)、健康發(fā)展的基礎(chǔ)。
品牌：企業(yè)競爭的利器
品牌是一個公司文化的最高境界。品牌文化是建立在企業(yè)和消費者之間的一種文化，這個文化需要更長久的建設(shè)，就像釀酒一樣，品牌文化實際上是公司競爭的最高境界。天津郁美凈集團(tuán)主要生產(chǎn)系列化妝品。該集團(tuán)董事長張金奎剛認(rèn)為，作為中國的化妝品市場，看到是洋品牌占的最大，每年1千多個億的消費額，這是一個事實。像郁美凈這樣的企業(yè)，如何面對這種形勢，把自己的企業(yè)、自己的品牌堅持做下去？我覺得跟企業(yè)文化有很大的關(guān)系。商業(yè)文明講的是信譽(yù)，就是產(chǎn)品的安全，就得做到貨真價實。信譽(yù)問題說到根就是良心問題。現(xiàn)在大家對化妝品，原來那個廣告詞寫的，不買貴的只買對的，現(xiàn)在的廣告詞，它隨著企業(yè)文化和所生產(chǎn)的產(chǎn)品，也有所變化。化妝品市場從去年開始有了重大的轉(zhuǎn)變，民族品牌的銷量占的比例有一個提升，這是以前沒見過的現(xiàn)象，我覺得這和做民族品牌化妝品多年的努力是分不開的，因為能生存下來、發(fā)展下來的企業(yè)能在市場中有一定占據(jù)率，肯定和它的文化有很大關(guān)系。做產(chǎn)品的質(zhì)量，就是做有良心的事。良心的事，很多無形的東西是看不到的。張金奎剛認(rèn)為，在商業(yè)文明和信譽(yù)方面，對于做快速消費品的企業(yè)有很重要的關(guān)系。一是民族品牌，二是快速消費品，我們有義務(wù)也有責(zé)任把企業(yè)文化做好，能夠使我們的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百歲，那肯定是世界第一。
文化：企業(yè)發(fā)展的靈魂
為什么這么重視人心？人是一個大企業(yè)的人，做企業(yè)做到底就是做心與利的關(guān)系，心與利是什么關(guān)系？第一，心正則業(yè)正，你心里不正能做正派的事嗎？心不正的話絕對不會做正派的事。第二，心正則力強(qiáng)。競爭力來源于哪兒？競爭力來源于技術(shù)，技術(shù)來源是什么？技術(shù)來源于用心。所以競爭力量，心正則力強(qiáng)，心正了就長真實的本領(lǐng)，心里不正了就邪門歪道。
江蘇大峘集團(tuán)由江蘇大峘集團(tuán)有限公司發(fā)起成立，是集工程設(shè)計、設(shè)備制造與研發(fā)、工程建設(shè)施工一體化的大型工程技術(shù)集團(tuán)。該集團(tuán)擁有工程設(shè)計、工程總承包資質(zhì)，具有基于核心技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備制造的工程綜合與集成能力。該集團(tuán)企業(yè)文化給他們帶來了很大的飛躍。
中山大學(xué)比較文學(xué)博士，哈佛大學(xué)比較文化博士后，麻省理工學(xué)院MBA；
英國聯(lián)合利華中國投資顧問，英國凱爾頓電氣國際亞太區(qū)董事，香港中源投資顧問有限公司總裁，受聘在清華、北大、人大等6所大學(xué)教授MBA和EMBA課程；
現(xiàn)在，是北京塔倫特塢信息服務(wù)有限公司的創(chuàng)辦者。
從文學(xué)到文化，再到企業(yè)管理；從國內(nèi)到國外，再回到國內(nèi)；從學(xué)界到企業(yè)界，再到自己創(chuàng)業(yè)，這其中，有很多東西值得與讀者分享。
為此，4月2日，記者采訪了王希蘇。
記者：您在國外待過很長時間，您認(rèn)為國內(nèi)和歐美國家相比，在企業(yè)文化上有什么不同之處？
王希蘇：我在三個“世界500強(qiáng)”企業(yè)中工作過，給幾十個國際大公司做過咨詢和培訓(xùn)。我的體會是，這些公司的核心價值觀能夠落實，化為每個人的行為。我國企業(yè)文化建設(shè)起步較晚，重視它還是這幾年的事。大多數(shù)企業(yè)只是應(yīng)景，照葫蘆畫瓢，走形式，確定了核心價值觀后就只掛在墻上，不知道怎樣把它變成員工的自覺行動。優(yōu)秀的企業(yè)你去了之后會感受到良好的文化氛圍，用我喜歡說的一句話說，企業(yè)文化就是企業(yè)的風(fēng)氣，風(fēng)氣好的公司壞人進(jìn)去會變好，風(fēng)氣不好的公司好人進(jìn)去施展不了甚至變壞。企業(yè)的核心價值觀，事關(guān)企業(yè)的生死存亡，事關(guān)企業(yè)的成長壯大，如果你不認(rèn)同，可以選擇離開，一旦你決定留在這個組織里，就必須認(rèn)同它、踐行它。企業(yè)文化_定是有意識建設(shè)的，就像我們說的八榮八恥和社會主義核心價值觀，有個自上而下的過程，不是自然形成的。文化一定是主流人群統(tǒng)一的行為方式，中國人喝茶，西方人喝咖啡，少數(shù)中國人也喝咖啡，但稱不上中華文化，喝茶才是中華文化，就是這么簡單的道理。
記者：四年前您選擇自己辦公司，事實上已經(jīng)相對高齡了，初衷是什么？
王希蘇：現(xiàn)在我們國家的市場環(huán)境和秩序有待提高，假冒偽劣、欺騙、忽悠、誤導(dǎo)、炒作的行為很多，不老實的人在搶老實人的生意。我所在的行業(yè)也是良莠不齊，一些沒有真本事的人常常誤導(dǎo)企業(yè)，而一些真正好的專家反而被掩埋。不應(yīng)該讓老實人吃虧。我在這一行時間久了，自信能判斷專業(yè)人士的真?zhèn)胃呦拢晕蚁雱?chuàng)造一個平臺，屏蔽“李鬼”、“王婆”、“南郭”、“趙括”這四種人，向企業(yè)推薦真正優(yōu)秀的專家，幫助企業(yè)提高管理質(zhì)量。
記者：您能否具體談?wù)剬鴥?nèi)管理咨詢、管理培訓(xùn)業(yè)的看法？
王希蘇：國內(nèi)有很多只有學(xué)歷和書本知識、沒有實踐經(jīng)驗的人在做管理咨詢和培訓(xùn)。自己沒有做過管理，卻教別人怎么管理；自己沒有做過一件開拓的事，卻去提高人家的領(lǐng)導(dǎo)力，這不合邏輯。他們的做法是把簡單演化成復(fù)雜，把常識故弄為玄虛。讀幾本書、搜集幾個案例故事，一個課題就能講幾天。管理不是知識的問題，而是做。既然是做，那就要把復(fù)雜的現(xiàn)象梳理清楚，分解為可操作的簡單動作，才能做好。管理從道理上講并不復(fù)雜，誰都知道要講商業(yè)道德，要降低成本，要做第一，要全心全意為客戶服務(wù)，這些都是很簡單的道理，但要做到，則非常難。管理教育，商學(xué)院做的那種，目標(biāo)是“知”，向無知的學(xué)生傳授管理知識體系。管理培訓(xùn)的目標(biāo)是“能”，內(nèi)容應(yīng)該是態(tài)度、方法、工具、能力，幫助企業(yè)的員工和經(jīng)理人長本事、干成事。現(xiàn)在辦的培訓(xùn)大部分還是說教式的，學(xué)院式的，課堂告知式的，方法不當(dāng)，結(jié)果不理想，企業(yè)白花錢。
記者：您公司網(wǎng)站的名字為什么叫儒商塢，您對儒商是怎么理解的？
王希蘇：我認(rèn)為儒商有兩個重要特征，一個是知識，一個是道德。起名儒商塢有兩個考慮，第一，我們已經(jīng)走到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，這個時候仍舊只靠勞動力或只靠資本是不行的，還要靠知識，而儒商就是知識型的商人；第二，儒商跟奸商不一樣，他有社會責(zé)任感和道德追求，講誠信，他可以在糾正惡俗風(fēng)氣方面起帶頭作用。我想把儒商塢辦成職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士的虛擬社區(qū)，聚集有真本事、對企業(yè)負(fù)責(zé)的專家，把他們推介給市場。我希望把儒商塢打造成本行業(yè)最專業(yè)，最干凈，最誠信，最被企業(yè)需要的平臺。現(xiàn)在，一提電影，大家就想起好萊塢，而我的目標(biāo)是，一談及企業(yè)管理，人們就想到儒商塢。
記者：您是國內(nèi)第一批在美國獲得MBA學(xué)位的人。您當(dāng)時已經(jīng)是哈佛大學(xué)的博士后研究員，為什么要轉(zhuǎn)而去麻省理工學(xué)院學(xué)MBA？
王希蘇：學(xué)MBA是偶然的。我最初的專業(yè)是英語和比較文學(xué)，在美國找不到工作，有人建議說讀個MBA吧，我當(dāng)時還不想去。呆在象牙寶塔里做學(xué)問，多清高！經(jīng)商是鉆錢眼，對我來講不可思議。可學(xué)了MBA完全顛覆了這個成見。我知道了經(jīng)濟(jì)是怎么架構(gòu)的，市場是怎樣運(yùn)行的，而且一通百通，把世界上很多其它事情也看得明白多了。收獲最大的是看到了自己的無知，知道了在世界上做成一件事有多難。企業(yè)管理理論是市場經(jīng)濟(jì)和商業(yè)運(yùn)作規(guī)律的總結(jié)，可以引導(dǎo)我們用最低的成本、最快的速度把事情做成、做好。現(xiàn)在我非常喜歡企業(yè)管理這個專業(yè)和職業(yè)。
一、然而這種跟風(fēng)式的教育改革，并沒有取得多大的成效。我認(rèn)為主要問題出在企業(yè)文化課程基本建設(shè)上，現(xiàn)就目前企業(yè)文化課程的教學(xué)方法提出幾點不足之處：
1.企業(yè)文化授課內(nèi)容空泛，學(xué)生理解有限在目前這種傳統(tǒng)的教學(xué)模式下，學(xué)生很難有機(jī)會與企業(yè)零距離接觸，因此，課堂教學(xué)就顯得尤為重要。然而現(xiàn)可供高校采用的企業(yè)文化課本有限，授課內(nèi)容基本上是對企業(yè)文化表象的解讀，沒有緊貼企業(yè)及學(xué)生實際進(jìn)行因材施教，實際應(yīng)用的內(nèi)容較少，且教材內(nèi)容缺乏時代感。其目標(biāo)僅僅是告訴學(xué)生什么叫企業(yè)文化，而沒有教學(xué)生企業(yè)文化對企業(yè)、對自身的發(fā)展有什么密切的聯(lián)系及影響，更沒有告訴學(xué)生怎樣才能適應(yīng)企業(yè)文化謀求個人的社會生存及發(fā)展職業(yè)生涯，這就導(dǎo)致了學(xué)生對企業(yè)文化存在片面理解，缺乏理論聯(lián)系實踐，無法做到融會貫通。
2.校園文化與企業(yè)文化嚴(yán)重脫節(jié)畢業(yè)生要走進(jìn)企業(yè)，開始工作，首先面對的就是“校園文化”向“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變。然而學(xué)生長期受校園文化的熏陶，企業(yè)文化只是作為一種書本文化，學(xué)生不能通過校園文化感受到企業(yè)文化，使其對于剛畢業(yè)的學(xué)生來說變成全新的概念，形同虛設(shè)。但是對于企業(yè)而言，“企業(yè)文化”是企業(yè)的靈魂，是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素之一，這種認(rèn)識上的強(qiáng)烈反差自然會對高校畢業(yè)生和企業(yè)帶來許多難以調(diào)節(jié)的矛盾。現(xiàn)實表明，這種“校園文化”與“企業(yè)文化”的嚴(yán)重脫節(jié)，制約著企業(yè)和人才的發(fā)展。
3.校企合作運(yùn)行機(jī)制不完善校企合作是完善實踐教學(xué)體系，提高教學(xué)效果的有效方法之一，也是學(xué)校與企業(yè)資源、信息共享的“雙贏”模式。但目前校企合作仍處于以學(xué)校為主的合作模式階段，運(yùn)行機(jī)制還存在諸多缺陷，主要體現(xiàn)在：高校教學(xué)計劃嚴(yán)謹(jǐn)與企業(yè)的市場動態(tài)性，使企業(yè)需求與高校教學(xué)安排不同步，高校不能及時服務(wù)于企業(yè)；校企合作受益最大的是高校，學(xué)生技能與經(jīng)驗不足促使企業(yè)受益周期過長，而使校企雙方的資源付出不對等；政府指導(dǎo)力度不夠沒有給予合作企業(yè)政策優(yōu)惠或經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；國家沒有建立權(quán)威、完整的校企合作準(zhǔn)則和法律法規(guī)用于監(jiān)督、考核和推行，即校企合作沒有法制保障，這幾個方面致使企業(yè)對校企合作的積極性不高，合作層次淺且難以持久。
4.課堂內(nèi)容枯燥，單項式教學(xué)當(dāng)前課堂教學(xué)仍然是學(xué)校教育的主要形式，也是培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)造精神和實踐能力的主要途徑之一。企業(yè)文化作為實踐性和社會性極強(qiáng)的學(xué)科，對師資隊伍建設(shè)也有一定的要求，教師豐富的實踐知識是不可或缺的，但大部分高校的老師，都沒有在企業(yè)的工作經(jīng)歷，平時可利用的企業(yè)資源也很少，只能實現(xiàn)從書本到書本的往復(fù)，理論與實踐脫節(jié)。致使目前學(xué)生在學(xué)習(xí)企業(yè)文化課程的過程中不可避免的存在理論概念抽象、理論與實踐割裂、學(xué)習(xí)內(nèi)容枯燥難以激起學(xué)生興趣的問題。究其原因，教學(xué)方法還是采用傳統(tǒng)單項式灌輸教學(xué)，教學(xué)改革力度不夠，學(xué)生長期處于被動狀態(tài)，其自主學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和實踐能力較差。
5.案例庫不夠，內(nèi)容不夠深刻案例教學(xué)法對于企業(yè)文化課程而言是行之有效的，感受鮮活且精彩的企業(yè)文化案例，更增加學(xué)生對企業(yè)文化的認(rèn)識。但由于我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還不是很健全，一些優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展也同樣不夠成熟，今天還是企業(yè)明星，明天可能就隕落曇花一現(xiàn)，這給企業(yè)文化教學(xué)經(jīng)常帶來尷尬和無奈，因此現(xiàn)階段可供教學(xué)選擇的國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)文化案例較少。
二、案例庫不夠多，授課內(nèi)容也就顯得有些蒼白無力，不夠深刻，教學(xué)質(zhì)量不高，教學(xué)效果缺乏有效性。針對以上幾點不足之處，我認(rèn)為企業(yè)文化課程的教學(xué)方法應(yīng)該進(jìn)行以下的創(chuàng)新：
1.進(jìn)行教學(xué)大綱調(diào)整，強(qiáng)化實踐教學(xué)內(nèi)容高校要想有效地實施企業(yè)文化教育，就要從企業(yè)文化課程開始著手。時刻關(guān)注企業(yè)文化領(lǐng)域的實踐和動態(tài)，校企共同制訂課程的教學(xué)計劃、實訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，讓課本內(nèi)容緊跟時展步伐。根據(jù)各高校自身特點予以借鑒其企業(yè)文化課程教學(xué)經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)需求對企業(yè)文化課程教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行改革與梳理，制定各知識點與能力要求的定位分析，進(jìn)行基礎(chǔ)知識模塊、學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)模塊、創(chuàng)新能力培養(yǎng)模塊、專業(yè)技能培養(yǎng)模塊和實戰(zhàn)模擬模塊的系統(tǒng)劃分，使內(nèi)容變得更加緊湊。再根據(jù)學(xué)生各專業(yè)特點制定不同學(xué)科職業(yè)素養(yǎng)訓(xùn)練，這樣即能加強(qiáng)和提高學(xué)生的基礎(chǔ)知識又培養(yǎng)了專業(yè)素質(zhì)能力。通過學(xué)習(xí)讓學(xué)生清楚意識到企業(yè)文化對擇業(yè)起著很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，只有了解并認(rèn)同企業(yè)文化，才能真正地將個人發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展之中。
2.構(gòu)建企業(yè)化的特色校園文化一直以來高校與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，讓校園文化與企業(yè)文化對接早已不是什么新鮮話題。然而，要想實現(xiàn)真正意義上有成效的文化對接并不那么容易。我認(rèn)為，高校應(yīng)注重宣傳和吸納優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化理念和核心價值觀，在校園里營造企業(yè)文化氛圍，努力構(gòu)建企業(yè)化的特色校園文化，為實現(xiàn)畢業(yè)時“零距離”適應(yīng)企業(yè)、適應(yīng)社會奠定基礎(chǔ)。如在開設(shè)企業(yè)文化課的基礎(chǔ)上，在校園樹立相關(guān)職業(yè)的名言展板和著名企業(yè)家的經(jīng)典言論；邀請杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)精英來校舉辦講座；校企雙方共建實驗室、培訓(xùn)基地、組織實訓(xùn)實習(xí)；開展策劃具有職業(yè)文化特點的校園文化活動；學(xué)習(xí)并吸納企業(yè)的管理方式，如在學(xué)習(xí)或生活紀(jì)律方面嚴(yán)格管理培養(yǎng)學(xué)生守時、守紀(jì)的習(xí)慣等幾種方式來傳播和實踐企業(yè)文化，這些都是樹立大學(xué)生企業(yè)文化觀的重要途徑。
3.協(xié)調(diào)完善校企合作運(yùn)行機(jī)制目前，校企合作仍處于教育部門倡導(dǎo)，高校自發(fā)的狀態(tài)，政府對高校合作企業(yè)沒有給予政策優(yōu)惠，企業(yè)主管部門也尚未形成成熟的合作意識，對校企合作持有消極觀望的態(tài)度。種種不利因素都需要高校自己消化，這就需要高校協(xié)調(diào)企業(yè)完善合作運(yùn)行機(jī)制。首先高校需從市場角度出發(fā)提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，并幫助學(xué)生完成校園文化到企業(yè)文化的過渡；其次有目標(biāo)有定向的選擇合作企業(yè)，從而保證合作質(zhì)量；再次校企雙方成立相應(yīng)的校企合作小組用于開展合作項目的實施、管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督；最后努力爭取上級政府部門的政策支持如減免稅收用于提高企業(yè)的積極性，并完善相關(guān)立法工作讓校企合作有法可依，從而開拓校企合作的新局面。當(dāng)然校企合作的成功更需要雙方的交流與互信，這樣才可以使校企合作長遠(yuǎn)發(fā)展下去，實現(xiàn)雙贏的目的。
4.改進(jìn)教學(xué)方法，靈活教學(xué)企業(yè)文化課是一門全新的，具有時代性，社會性和實踐性的課程。根據(jù)企業(yè)文化的特點，在教師自身能力素質(zhì)得到提高的基礎(chǔ)上，可以運(yùn)用以下五種教學(xué)方法：第一，創(chuàng)設(shè)企業(yè)環(huán)境，開展模擬實踐。利用現(xiàn)有案例，老師與學(xué)生或?qū)W生與學(xué)生互動，模擬創(chuàng)建企業(yè)環(huán)境，并自行提煉企業(yè)文化，不斷總結(jié)，讓學(xué)生在理解中記憶和運(yùn)用；第二，學(xué)生還可以模擬授課、課堂討論、辯論等，老師再對學(xué)生的所談所講進(jìn)行分析總結(jié)，這種探究式學(xué)習(xí)培養(yǎng)了學(xué)生的語言表達(dá)能力，并加深對內(nèi)容的理解；第三，請進(jìn)優(yōu)秀企管人員，宣講企業(yè)文化。通過面對面的交流和探討，讓學(xué)生感受企業(yè)家的成功之道和精神魅力，并認(rèn)識企業(yè)文化對自身發(fā)展的影響；第四，開展策劃有針對性的企業(yè)文化相關(guān)活動，如：展覽企業(yè)文化展板、企業(yè)宣講、企業(yè)名人訪談、參加校園招聘會、優(yōu)秀畢業(yè)生經(jīng)驗交流會等，以此讓學(xué)生更好的了解人才市場需求狀況及優(yōu)秀企業(yè)的文化；第五，通過短期見習(xí)、工學(xué)交替、頂崗實習(xí)及參觀等方式將學(xué)生送進(jìn)企業(yè)讓其零距離的直觀感受企業(yè)文化氛圍。
5.開拓創(chuàng)新企業(yè)文化案例利用案例庫，可以幫助學(xué)生加深對企業(yè)文化現(xiàn)象與實踐的認(rèn)識。雖然現(xiàn)階段各高校已經(jīng)形成自己的案例庫，但不得不承認(rèn)企業(yè)文化案例少的現(xiàn)象仍普遍存在。因此，在我們多角度利用現(xiàn)有國內(nèi)外教學(xué)案例的同時，可以利用多媒體技術(shù)教學(xué)平臺的優(yōu)勢，播放一些描寫優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展史的影片，能充分體現(xiàn)企業(yè)文化的影視劇或不錯的求職節(jié)目，借此加深學(xué)生對企業(yè)文化的理解；提倡教師極力推薦一些關(guān)于企業(yè)文化、企業(yè)管理方面的雜志或書籍供學(xué)生閱讀；學(xué)生還可以利用現(xiàn)有案例，搜集處理資料，發(fā)散思維創(chuàng)造新的案例，這樣既豐富更新了案例庫，同時也培養(yǎng)了學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。
三、總結(jié)
用雙手改變命運(yùn)
問題一：海底撈的核心價值觀――“雙手改變命運(yùn)”，是怎么樣形成和確立的？
張勇：餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。
想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運(yùn)”這個核心理念的鼓舞。
這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn)，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。
問題二：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點的？
張勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。
此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個干部。
這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補(bǔ)，這個是我很滿意的。
其實干部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢。
這個事情看上去很簡單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。
如何留住人才的秘訣
問題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少？
張勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。
問題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？
張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當(dāng)中。
除了個別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。
我覺得我們其實可以做得更好，這里面有一個執(zhí)行的問題。因為每一個新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實很不容易。
問題五：現(xiàn)在90后的人都開始進(jìn)入社會工作了，你如何管理好這部分員工？
張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。
比如對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點和需求，做不同的安排或設(shè)計。
核心競爭力是人力資源體系
問題六：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位？
張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。
對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做得更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。
我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做得更好。
問題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些？你認(rèn)為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？
張勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。
如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。
關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標(biāo)準(zhǔn)在建，這個成本一定會高一些。
至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但建立品牌，一切問題就解決了。
海底撈如何考核員工？
問題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？
張勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。
所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個服務(wù)的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。
做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應(yīng)該給顧客免單的。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品，這個損失一定是要由商家承擔(dān)的。
問題九：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不考核利潤，店長如何去獎勵？績效跟他的報酬有什么關(guān)系？
張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強(qiáng)大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。
苦練內(nèi)功，做高端品牌
問題十：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎？未來，你對上市有沒有考慮？
張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M水平，所以有些地方還是不合適開。
學(xué)習(xí)了直屬支行規(guī)范化文明服務(wù)的做法之后，我個人有以下學(xué)習(xí)心得：
一、體會：
1、服務(wù)是品牌，是形象，是一個單位核心的競爭力，禮貌是服務(wù)的第一要素，柜臺是向客戶提供服務(wù)的第一平臺，我們每一位柜員要通過柜面服務(wù)，體現(xiàn)農(nóng)行的文化品位，體現(xiàn)農(nóng)行的人文關(guān)懷。需要我們做到：①禮貌待人；②和言閱色，具有親和力；③保持營業(yè)大廳和柜面環(huán)境溫馨舒適。
2、規(guī)范化服務(wù)是否到位，體現(xiàn)在個人服務(wù)技巧上，我們對客戶的服務(wù)不僅僅局限于微笑服務(wù)，文化用語等表層上，而更應(yīng)深入到客戶家庭背景、年齡結(jié)構(gòu)、個人興趣、心理狀況等較深層面，從更深層面上了解和滿足客戶，竟而真正留存住客戶。
3、維護(hù)客戶所有正當(dāng)權(quán)益，加大對已有客戶后續(xù)服務(wù)的認(rèn)同感。
4、我們每一個員工務(wù)必都要真正樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念。培養(yǎng)2個理念：①換位思考的理念；②培養(yǎng)感恩的理念。我們要感謝客戶給我們帶來的利潤，效益和業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，感謝農(nóng)行提供了服務(wù)的平臺，只有良好的心態(tài)，才能真正從內(nèi)心深處做好規(guī)范化文明服務(wù)。
二、下步打算：
1、正視差距改不足。①精神面貌的不足；②服務(wù)意識的不足；③環(huán)境衛(wèi)生的不足；②服務(wù)用語的不足。
2、努立實現(xiàn)“精品服務(wù)”。“精”，就是做到具備一種挑戰(zhàn)自我、超越自我的積極心態(tài)，使服務(wù)真正體現(xiàn)個性化、人性化、差別化的服務(wù)特色。“品”就是做到創(chuàng)造農(nóng)行的品牌、服務(wù)的品牌，使我們個人的服務(wù)步入農(nóng)行品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化服務(wù)的新階段。“服務(wù)”，就是要通過自己的言行舉止，體現(xiàn)我們農(nóng)行的企業(yè)文化精神，體現(xiàn)出我們農(nóng)行人的服務(wù)理念，體現(xiàn)出一個有所作為的員工的人生理想和追求。
3、全行上下同心。規(guī)范化文明服務(wù)是個完整的體系，她體現(xiàn)在一個行服務(wù)的全過程、全方位、全時空，需要一個行上上下下的共同打造，需要一線二線的緊密配合，讓客戶感到和諧、友愛、溫馨，因為我們的每位員工都懂得，自己的行為代表著全行的形象。
記得曾有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過：“不管你的工作是怎樣的卑微，你都當(dāng)付之以藝術(shù)家的精神，當(dāng)有十二分熱忱，這樣你就會從平庸卑微的境況中解脫出來，不再有勞碌辛苦的感覺，你就能使你的工作成為樂趣，只有這樣你才能真心實意地善待每一位客戶。”銀行的工作是簡單而平凡的，然而就在這日復(fù)一日，年復(fù)一年的迎來送往中我們應(yīng)學(xué)會以務(wù)實求真的態(tài)度對待工作，學(xué)會以自然豁達(dá)寬容的心境對待平凡的工作崗位，領(lǐng)略到服務(wù)的魅力，體會什么叫“以客戶為中心”的真正內(nèi)涵。我相信通過學(xué)習(xí)了直屬支行規(guī)范化文明服務(wù)的做法之后，在今后工作中，我將以更加飽滿的熱情，更加精湛的服務(wù)技能，更加完善的服務(wù)質(zhì)量為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，把微笑溶入服務(wù)，把微笑留給客戶，奮勇爭先，開創(chuàng)勝利路支行美好的明天。
我國在建立市場經(jīng)濟(jì)的過程中，越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建團(tuán)隊。尤其是隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，以個人獨立完成任務(wù)為基礎(chǔ)的工作方式正逐漸被以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式所取代，很多企業(yè)都希望能夠在企業(yè)中采用團(tuán)隊工作模式，發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢。
新經(jīng)濟(jì)、新變化的市場發(fā)展模式要求企業(yè)組織必須采用團(tuán)隊的工作形式：企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境下生存、發(fā)展，也必須改變過去傳統(tǒng)的管理模式。而團(tuán)隊的組織模式可以使組織結(jié)構(gòu)大大簡化，從而使企業(yè)決策層能騰出更多的時間和精力，制定正確的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，尋找更好的市場機(jī)會，從而產(chǎn)生了比個體簡單相加高得多的勞動生產(chǎn)率。因此，解決好團(tuán)隊建設(shè)中出現(xiàn)的問題是至關(guān)重要的，對一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。為此，本刊記者走訪了著名營銷策劃人，全球500強(qiáng)華人講師，亞太地區(qū)十大金牌講師，被眾多媒體譽(yù)為中國領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練“教母”的譚小芳老師。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為什么叫做團(tuán)隊？怎么樣理解“團(tuán)隊”的概念？
譚小芳：什么叫團(tuán)隊？也許狼群能夠給我們更加恰當(dāng)?shù)年U釋。在動物群體中，狼是最具備團(tuán)隊精神的動物。一群狼在一起，具備團(tuán)隊精神的很多明顯特征，一是團(tuán)結(jié)合作，聯(lián)合起來對付比自己大得多的動物，甚至有的時候能夠放倒一頭獅子；二是分工明確，每一頭狼在進(jìn)攻的時候都有自己的位置，并進(jìn)行精確的配合；三是領(lǐng)導(dǎo)示范，在追捕獵物時頭狼往往沖在最前面，所以狼群就具備了勇往直前的精神；四是利益共享，在捕獲獵物之后，每一頭狼都能夠分享到勝利的果實。擁有這四種團(tuán)隊合作的要素，狼群常常無往而不勝。像狼群一樣，一個團(tuán)隊如果想要有效合作，共創(chuàng)大業(yè)，也必須具備上面四大要素，否則，就構(gòu)不成完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊管理就是在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為對于一個成熟的企業(yè)而言，團(tuán)隊建設(shè)的重要性體現(xiàn)在哪里？
譚小芳：其實商界的絕對真理為數(shù)不多，但這有一個就是：成功的商業(yè)背后必然有一個強(qiáng)大的團(tuán)隊。無論創(chuàng)意多么偉大，企業(yè)財力如何雄厚，位置如何優(yōu)越，廣告多么誘人，企業(yè)的成功最終仍要依賴于員工的力量。對大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)來說，“團(tuán)隊”這一概念并不陌生。團(tuán)隊協(xié)作在公司運(yùn)營中所發(fā)揮出的巨大作用，也為業(yè)界人士有目共睹。但并不是所有組織都能天然地成為團(tuán)隊。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，在工作過程中應(yīng)當(dāng)如何管理團(tuán)隊？
譚小芳：作為團(tuán)隊中的一員，任何人都要明白：“一”只是小數(shù)字，難為偉大。考察世界上最成功的組織，你會發(fā)現(xiàn)其中成功的原因都有一個共同點，那就是有效的團(tuán)隊管理。所謂團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的成功，可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。對于團(tuán)隊的英文“Team”，有一個新的解釋：Target，目標(biāo)；Eeducate，教育、培訓(xùn)：Aability，能力；Mmoral，士氣。從團(tuán)隊Team所衍生出來的這四個單詞，其實就是團(tuán)隊管理中所必須注意到的。
這個世界上很難有完美的個人，但很可能有完美的團(tuán)隊。如何在團(tuán)隊中成長，在團(tuán)隊中找到歸屬感，成為無數(shù)職場人關(guān)注和深思的問題。如何帶兵打仗、如何管理團(tuán)隊，是個研究不完的課題，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，評判團(tuán)隊是否有成效的標(biāo)準(zhǔn)是績效、氛圍、成長，這是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，也是每個團(tuán)隊成員希望得到的。這樣的團(tuán)隊才是個好團(tuán)隊，你才是個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為怎樣才能提升團(tuán)隊凝聚力？
譚小芳：許多企業(yè)由于管理松懈，沒有績效要求，很吸引渾水摸魚的職員。因此，在考察滿意度和流失率時，要把握兩個要點：核心員工的滿意度和關(guān)鍵員工的惡性流失率。只有核心員工的滿意度高、惡性流失率低，那么企業(yè)的凝聚力才是正向的。如果反過來，那就一定要反思和警惕了。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人氣，經(jīng)營人氣就是經(jīng)營員工的感受，員工的感受交互作用就生成一種特殊的能量——凝聚力。感受的好壞決定凝聚力的強(qiáng)弱，凝聚力的強(qiáng)弱決定企業(yè)的發(fā)展和衰敗。
凝聚力是企業(yè)的生命力，要提高和增強(qiáng)這種內(nèi)在聚合力，沒有捷徑，也沒有靈丹妙藥，更沒有錦囊妙計，只有扎扎實實從一點一滴做起，努力在目標(biāo)、管理、機(jī)制、環(huán)境這幾個方面下苦功，努力提高員工的滿意度，只有真心才能換來真情，只要把方方面面的工作都做好了，滿意度自然會提高；滿意度提高了，凝聚力必然增強(qiáng)；凝聚力增強(qiáng)了，企業(yè)當(dāng)然能快速、健康地發(fā)展。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：管理者如何才能建設(shè)高效的企業(yè)團(tuán)隊？
譚小芳：前段時間熱播的電視劇《亮劍》中，日軍司令官對八路軍的戰(zhàn)斗力發(fā)出了感慨：一群幾乎全部由農(nóng)夫組成的隊伍，用著已經(jīng)被淘汰的漢陽造，一到冬天就為沒有棉衣發(fā)愁，為什么能擊敗裝備精良、訓(xùn)練有素的日本正規(guī)軍呢？或許，這也是國軍將領(lǐng)們的疑惑。而現(xiàn)實卻是農(nóng)民組成的部隊打敗了正規(guī)軍，這就是歷史。除了李云龍們的指揮得當(dāng)外，革命隊伍追求民族解放和革命成功而迸發(fā)出來的強(qiáng)大的團(tuán)隊精神是勝利的力量源泉。
很多企業(yè)都認(rèn)為《亮劍》是一部帶隊伍的好教材，帶領(lǐng)員工一起觀摩《亮劍》，并學(xué)習(xí)其中帶領(lǐng)隊伍的方法。有的學(xué)到了張大彪的執(zhí)行力.有的學(xué)到了李云龍的領(lǐng)導(dǎo)力，有的學(xué)到了趙剛做搭檔的藝術(shù)，有的學(xué)到了旅長的授權(quán)藝術(shù)，有的學(xué)到了孫德勝不怕死的勇敢精神，有的學(xué)到了魏大勇的亮劍精神，有的學(xué)到了段鵬的機(jī)智創(chuàng)新的精神。我則從中看到了團(tuán)隊的建設(shè)和管理。李云龍很會帶隊伍。他的隊伍有戰(zhàn)斗力，像狼一樣，所向披靡。拿破侖說過，一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊，能戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。
在我們的生活當(dāng)中，單打獨斗的時代確實已經(jīng)過去。諾貝爾獎設(shè)立的前25年，合作獲獎的只有41%，現(xiàn)在合作獲獎的已占到80%。“籃球之神”喬丹率領(lǐng)公牛隊獲得6次NBA總冠軍的奇跡，也是要靠團(tuán)隊才能創(chuàng)造的。在國內(nèi)，IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)為了應(yīng)對強(qiáng)大的國際競爭對手，提出要打造一支如狼似虎的團(tuán)隊，簡稱“打造虎狼之師”。這其中的團(tuán)隊管理的精髓也讓許多研究團(tuán)隊管理的人士心向往之。
互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。一個互聯(lián)網(wǎng)公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻(xiàn)，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后，是效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
如何提高效率，我從以下幾個方面談?wù)勎业南敕ā?/p>
個人效率提升
自我驅(qū)動是個人效率最好的來源，所以我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅(qū)動的公司。
講講案例。淘寶有賽馬會。什么是賽馬會呢？整個集團(tuán)都在推廣――我的級別，我做主。后來延伸――我的工資，我做主。
以前是什么形式呢？領(lǐng)導(dǎo)考察，覺得你表現(xiàn)不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚――領(lǐng)導(dǎo)要晉升我。
現(xiàn)在我們對優(yōu)秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續(xù)努力。銷售一聽：我為什么要當(dāng)主管？我做銷售挺開心的。
后來我們怎么解決呢？自我驅(qū)動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標(biāo)準(zhǔn)來要求你。對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅(qū)動的機(jī)制。
這個機(jī)制包括什么？你要把一個拉開的組織想辦法變小。為什么？個人在一個一萬人的公司，哪怕一百人的公司，他的成就感都變的很小。
最小作戰(zhàn)單位如果有活力、能驅(qū)動，一個公司就有活力。最近很多小企業(yè)都改成了“內(nèi)部員工加盟”，讓員工自己當(dāng)老板。
一個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區(qū)別是什么？單個人的是夢想，一群人的才是理想。一個團(tuán)隊最重要的是了解你的團(tuán)隊每個人的夢想是什么，幫助他實現(xiàn)、給他機(jī)制實現(xiàn)，讓他為了自己的夢想，去自我驅(qū)動。
個人效率的提升，光是自我驅(qū)動是不夠的，還是要有約束。但是90后不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。
舉個例子。在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當(dāng)時，一頓晚飯公司出15塊錢，一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬元的加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準(zhǔn)，撕張券給員工，六點鐘開飯，員工就去吃飯。這個制度用了很多年。但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五六千個人提加班申請，主管批準(zhǔn)，發(fā)一張券，這個動作花了多少時間、多少錢。從來沒有人計算這個成本。
后來我們跟員工講，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去也沒關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬元左右，取消報批制以后，多了大概100萬元，變成1500f元。但計算一下，兩百多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準(zhǔn)發(fā)券，中間消耗掉的人工、效率何止100萬元？
你的公司、你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，組織效率就是這么下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團(tuán)隊能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題就是你對團(tuán)隊沒有基本信任。為什么創(chuàng)業(yè)的時候效率都比較高？所有人知根知底，一個團(tuán)隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創(chuàng)業(yè)初期，信任帶來了創(chuàng)業(yè)公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當(dāng)年支付寶有一句話：因為信任，所以簡單。我把這句話延伸下去：因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？我給大家的建議是，強(qiáng)勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你就是強(qiáng)勢的，你要先走出一步。
組織高效有一個很重要的事：企業(yè)文化。日子好的時候，企業(yè)文化帶來信任，使公司變得簡單高效；日子不好的時候，企業(yè)文化決定你能不能扛過來。兩萬五千里特別不容易，就是的價值觀在起作用。
回到互聯(lián)網(wǎng)時代，組織效率的提升需要四個在線：員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。
什么叫“在線”？PC互聯(lián)網(wǎng)時代的特點是人機(jī)分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯(lián)網(wǎng)，讓四個“在線”變得可行。
今天，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，首先會做的第一個在線是產(chǎn)品在線，把公司所有的產(chǎn)品和服務(wù)掛到網(wǎng)上、APP上，然后說：我擁抱互聯(lián)網(wǎng)了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。今天不需要，自己的手機(jī)就是一臺電腦，就能實現(xiàn)員工在線。
本文關(guān)鍵詞：不悔產(chǎn)品文化意蘊(yùn)設(shè)計
摘要：隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，文化與企業(yè)、文化與經(jīng)濟(jì)的互動關(guān)系愈益密切，文化的力量愈益突出。對于制造行業(yè)來說，這種文化色彩首先體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上。就是說，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質(zhì)生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產(chǎn)品文化附加值的開發(fā)，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產(chǎn)品中的人性化含量，滿足人們?nèi)找嬖鲩L的生理的和心理的需求。
對次，我們需要發(fā)掘自身文化、研究自身文化、發(fā)展自身文化的價值，并創(chuàng)造性地將它融入企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計當(dāng)中，豐富產(chǎn)品的文化意蘊(yùn)，提升產(chǎn)品的附加價值。這需要我們自身加倍努力與探索。
因為，未來的企業(yè)競爭將是文化的競爭。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化產(chǎn)品文化產(chǎn)品形象
一、產(chǎn)品、產(chǎn)品文化、企業(yè)文化
什么叫產(chǎn)品？狹義的理解，只是工廠生產(chǎn)出的實物，如食品、服裝等。廣義的產(chǎn)品概念，包括有形的和無形的，凡是提供給市場的、消費者認(rèn)為可以用價值來衡量的，或使用后能滿足消費者某種需求、某種欲望的一切，都可稱之為產(chǎn)品，例如服務(wù)、咨詢也是產(chǎn)品。
所謂產(chǎn)品文化，是以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為載體，反映企業(yè)物質(zhì)及精神追求的各種文化要素的總和，是產(chǎn)品價值、使用價值和文化附加值的統(tǒng)一。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，文化與企業(yè)、文化與經(jīng)濟(jì)的互動關(guān)系愈益密切，文化的力量愈益突出，這種文化色彩首先體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上。就是說，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質(zhì)生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產(chǎn)品文化附加值的開發(fā)，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產(chǎn)品中的人性化含量。換言之，企業(yè)產(chǎn)品不僅是技術(shù)和工具的產(chǎn)物，而且是員工崇高理想和自覺奉獻(xiàn)精神的結(jié)晶；不僅凝結(jié)著一般的抽象的人類勞動，而且凝聚著職工無限的創(chuàng)造力，是企業(yè)員工群體特定的價值觀、思維模式和心理的、知識的、能力的綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。說到底，產(chǎn)品深深地打著企業(yè)文化的烙印，二者相融相合。
一定的產(chǎn)品文化與它所處的社會文化背景是緊密聯(lián)系的，也與生產(chǎn)或提供它的企業(yè)文化密不可分。產(chǎn)品文化是社會文化與企業(yè)文化共同作用的產(chǎn)物，在社會文化背景相對穩(wěn)定的情況下，產(chǎn)品文化更多地體現(xiàn)的是企業(yè)文化的內(nèi)容。產(chǎn)品文化是直接作用于社會廣大的消費者，消費者更多地是從產(chǎn)品或服務(wù)的消費中來體現(xiàn)企業(yè)文化的。對其企業(yè)的認(rèn)同和對企業(yè)文化的認(rèn)同，是通過接受其產(chǎn)品與蘊(yùn)涵在其服務(wù)中的產(chǎn)品文化來實現(xiàn)的。
產(chǎn)品文化與企業(yè)文化緊密聯(lián)系。產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)的成果，任何一種產(chǎn)品和服務(wù)都是在企業(yè)中生產(chǎn)和形成，既受到一定的企業(yè)文化的制約，又凝聚了生產(chǎn)它的企業(yè)文化因素。因此，產(chǎn)品文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
換句話說，企業(yè)的精神、風(fēng)格和價值標(biāo)準(zhǔn)將在企業(yè)所提供的具體的產(chǎn)品和服務(wù)之中得以體現(xiàn)。這正是我們在強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)時，同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品文化的原因之所在。
二、未來企業(yè)競爭更是文化競爭
10年前，燒鵝仔在北京方莊首開中國式快餐連鎖服務(wù)，它既有中國傳統(tǒng)的美味，又能適應(yīng)現(xiàn)代人快節(jié)奏的生活。這種營銷理念在當(dāng)時是超前的。與此同時，在方莊還誕生了一家麥當(dāng)勞，同燒鵝仔一樣，引得八方來客，叫好聲不絕于耳。此后，燒鵝仔分店曾達(dá)到近百家，與麥當(dāng)勞共存共榮。
10年后的今天，若想再到烤鵝仔處一飽口福之時，卻發(fā)現(xiàn)“此地空余黃鶴樓”，燒鵝仔早已倒閉。但麥當(dāng)勞一如十年前，紅紅火火，人流不息。有好事者詢問麥當(dāng)勞方莊店經(jīng)理原因，他回答：“麥當(dāng)勞出售的是企業(yè)文化”。
當(dāng)今世界上經(jīng)濟(jì)與文化融為一體的發(fā)展趨勢非常明顯。企業(yè)的經(jīng)營管理活動往往與企業(yè)文化密切結(jié)合，不可分割。企業(yè)在市場激烈的競爭中，文化的含量、附加值越來越高。我們正處于知識經(jīng)濟(jì)的時代，對文化領(lǐng)先和知識創(chuàng)新更加注重。
中國加入WTO后，越來越多的外國企業(yè)必將進(jìn)入中國這一龐大市場，高舉“文化競爭”的旗幟圈地圈錢，文化競爭將成為未來國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)進(jìn)行“商戰(zhàn)”的主旋律。企業(yè)的競爭將更快進(jìn)入商業(yè)文化競爭時代，國家之間的競爭帶有更明顯的文化競爭色彩，更多的類似于燒鵝仔和麥當(dāng)勞的故事即將上演。事實上，這樣的戰(zhàn)斗在麥當(dāng)勞、阿迪達(dá)斯、耐克等國外名牌進(jìn)入中國后就已打響。外國企業(yè)在登岸之時，必將帶著各自企業(yè)的文化理念和經(jīng)營管理方式，在中國市場攻城掠寨。在未來市場競爭日益激烈的情況下，忍氣吞聲絕不是辦法。我們需要發(fā)掘自身文化、發(fā)展自身文化的價值，并創(chuàng)造性地將它融入企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計當(dāng)中，這需要我們自身加倍努力與探索。
現(xiàn)代企業(yè)需要現(xiàn)代的企業(yè)文化。對企業(yè)文化內(nèi)涵的研究，不斷提高文化的附加力，是企業(yè)核心競爭能力的重要內(nèi)容。那么中國在加入WTO后，中國企業(yè)將如何應(yīng)對這種文化的看似無形卻有形的競爭呢？國內(nèi)制造型企業(yè)還沉湎于“價廉物美是一個永遠(yuǎn)的勝律”，沒有認(rèn)識到“產(chǎn)品文化”的價值。企業(yè)家將如何從企業(yè)文化的層面來更新各自的產(chǎn)品管理理念、產(chǎn)品文化呢？在產(chǎn)品或服務(wù)層面值得我們思考：這一層面上的文化營銷就是推出能提高人類生活質(zhì)量、推動人類物質(zhì)文明和精神文明發(fā)展的產(chǎn)品或服務(wù)，并能引導(dǎo)一種新的、健康的消費觀念和消費方式。
三、廠家不僅是賣產(chǎn)品，更是賣文化
今天的消費者，購買產(chǎn)品已不單單只是為了使用，同時對其是否符合自己的審美情趣也很看重，特別是年輕消費者，對產(chǎn)品怡情訴求更為強(qiáng)烈。因此，企業(yè)在文化創(chuàng)牌努力中，有意識地將符合消費者怡情訴求，象征人們特有的審美情感，體現(xiàn)現(xiàn)代人的價值觀，順應(yīng)大多數(shù)消費者的消費行為導(dǎo)向的文化內(nèi)涵融入自己產(chǎn)品，就可以產(chǎn)品為載體，向品牌投入文化，在滿足消費者怡情的心理訴求的同時，取得他們對產(chǎn)品文化的價值認(rèn)同，實現(xiàn)自己附著于產(chǎn)品的文化識別。產(chǎn)品符合了這樣的人文需求，就能以其獨特的人文含量在情感上打動消費者，使其因怡情需求而積極購買你的產(chǎn)品，實現(xiàn)情感營銷的高附加值銷售方式。
生產(chǎn)產(chǎn)品的最終目的是為了將它賣出去，在買方市場的今天產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也決定了產(chǎn)品的市場前景。有位資深的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，“產(chǎn)品的一半是文化”，“文化也是商品”。當(dāng)我們習(xí)慣于在大街小巷聽“正宗牛肉丸”、“地道煎肉包”的吆喝聲時，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，就是有人在賣產(chǎn)品文化賺錢了。美國有名的化妝品制造廠露華濃公司總裁C·雷布隆先生就以“口紅不是化妝品，我們讓美流行人間”的經(jīng)營宗旨而取勝于市，聞名于世。
以研究購物心理而聞名的V·帕卡特，在其《隱藏的說服者》一書中這樣寫道：也許“生意人你不曾想過，如果賣的不是發(fā)油而是希望，如果賣的不是桔子而是新鮮的活力，那將會怎樣?”不少企業(yè)的經(jīng)營者在產(chǎn)品營銷過程中仍沿襲著“黃婆賣瓜，自賣自夸”的老方式，側(cè)重于產(chǎn)品本身的宣傳，在文化韻味和服務(wù)方面的宣傳不夠而造成產(chǎn)品壓庫嚴(yán)重的現(xiàn)狀，我們大有必要加強(qiáng)產(chǎn)品文化的宣傳。尤其在市場推廣廣告策略的制定上善于將企業(yè)產(chǎn)品的核心價值進(jìn)行提煉，賦予其特有的文化內(nèi)涵。須知，當(dāng)今許多購物者的消費心理日趨成熟，他們除了看中產(chǎn)品質(zhì)量外，更看重的是企業(yè)形象和售后服務(wù)。“賣啥偏不吆喝啥”的高明之處，在于使顧客在潛移默化中認(rèn)識你的企業(yè)形象的同時，進(jìn)而對你的產(chǎn)品產(chǎn)生好感。我國的紅豆服飾、娃哈哈食品等企業(yè)注重產(chǎn)品的文化宣傳，并取得了可喜的成效。
四、設(shè)計以文化為底蘊(yùn)
設(shè)計的核心是人，所有的設(shè)計其實都是圍繞著人的需要展開的。設(shè)計承載了對人類精神和心靈慰藉的重任：年輕的消費者購買商品是為了張揚(yáng)個性和煥發(fā)蓬勃的青春活力；年壯的消費者購買商品是為了填補(bǔ)青春已逝的失落和展示成熟與自我成就感；年老的消費者則懷者一股濃濃的懷舊感和飽經(jīng)滄桑的平靜感購買消費品。因此產(chǎn)品是反映物質(zhì)功能及精神追求的各種文化要素的總和，是產(chǎn)品價值、使用價值和文化附加值的統(tǒng)一。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，文化與企業(yè)、文化與經(jīng)濟(jì)的互動關(guān)系愈益密切，文化的力量愈益突出，這種文化色彩首先體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上。就是說，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質(zhì)生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產(chǎn)品文化附加值的開發(fā)，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產(chǎn)品中的人性化含量。
以人為核心進(jìn)行外延，有什么樣的需求，就會產(chǎn)生什么樣的設(shè)計。人類最初的設(shè)計，正是針對人們最普通最基本的需要展開的。幾千年來不同的民族，不同的地理環(huán)境沉淀了不同的文化。不同民族、不同時代的消費品蘊(yùn)藏著的不同的審美情趣、審美理想、審美追求，表現(xiàn)出不同的民族性格、民族心理和人們對自我實現(xiàn)的不同追求。
設(shè)計需要創(chuàng)造。如果沒有創(chuàng)造，世界將是一幅模樣，但創(chuàng)造是有基礎(chǔ)的，不同的地區(qū)有其地域環(huán)境、氣候條件、經(jīng)濟(jì)情況、人文思想、民族習(xí)慣等等不同。表現(xiàn)在設(shè)計方面，每個民族都有自己的特色。比如法蘭西民族，地處溫帶海洋性氣候，良好的生活環(huán)境造就了法蘭西民族追求美妙而浪漫的生活習(xí)慣，時尚成了這個迷人國度奉行的生活準(zhǔn)則。時裝、香水這些體現(xiàn)浪漫、時尚的載體成了這個民族的代名詞，洛可可風(fēng)的延存與裝飾藝術(shù)運(yùn)動的渲染形成了一種華麗、經(jīng)典的法國浪漫風(fēng)格；德意志民族則不同，氣候干燥、多山的自然環(huán)境造就了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡恕Ｒ蚨聡脑O(shè)計體現(xiàn)出了嚴(yán)謹(jǐn)、重功能的品質(zhì)，就連較為傾向藝術(shù)性的平面設(shè)計在這里也自由不起來。包豪斯是其代表，烏爾姆設(shè)計學(xué)院提出的設(shè)計就是科學(xué)技術(shù)，從而形成重功能、技術(shù)，缺乏藝術(shù)感的德國風(fēng)格；與之相反,美利堅民族是個民族大融合，渴望自由的環(huán)境下造就了設(shè)計的幽默感與隨意性。短暫的歷史，自由的人性，使美國設(shè)計更具輕松、樂觀的色彩；中華民族歷史悠久，地大物博，人與人，人與物之間講究和諧共處，因此在自我實現(xiàn)要求上表現(xiàn)得深沉含蓄又強(qiáng)烈突出，反映出一種深層次的文化內(nèi)容。總之每個民族都有自我實現(xiàn)的愿望和追求，都在用自己的方式（包括產(chǎn)品設(shè)計）表現(xiàn)自己，借助有形的實體表達(dá)民族識別要求和尋求民族認(rèn)同感。
社會文明的不斷提高，使越來越多的有識之士意識到了設(shè)計的文化內(nèi)涵問題，設(shè)計必須融入當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)去才可能得到持續(xù)性的發(fā)展，特別是在中國這樣一個地大物博、人口眾多，處于東亞文化核心地位的國度里，更是需要迫切解決的問題。設(shè)計的文化內(nèi)涵并不是對傳統(tǒng)中國文化的膚淺理解即“形”的簡單套用和照搬，而是要將傳統(tǒng)中國文化的精髓即“神”融入進(jìn)去。香港的著名設(shè)計師靳埭強(qiáng)的成功，就是因為他懂得如何將浸五千年的中國文化如中國水墨文化、儒家文化之精髓融入設(shè)計中。儒家的審美標(biāo)準(zhǔn)用一個字來概括，就是“和”。“和”體現(xiàn)包容性，包容性必然衍生多樣性。而多樣化也是造型與裝飾在注重整體效果之下的多樣性。把“和”的觀念應(yīng)用于造物工藝之上，就體現(xiàn)在形式與功能的協(xié)調(diào)結(jié)合與造型的多樣性。古代工藝產(chǎn)品中講究和諧，講究節(jié)制，過分強(qiáng)調(diào)設(shè)計中的某一方面，必然會導(dǎo)致失“和”。這也就是為什么我國古代藝術(shù)家的造型審美趣味很少指向“五色”、“五音”、“五味”等炫人耳目之物，而更多指向“樸素”、“平淡”一類對象的根本原因所在。具體表現(xiàn)在藝術(shù)創(chuàng)作和欣賞中，就是“尚清”的審美追求。從這一層意義上來說，中國古代審美要求“內(nèi)斂”，正是美善統(tǒng)一的自覺要求。“和”還體現(xiàn)在“天人合一”，表現(xiàn)在造物設(shè)計上就是體現(xiàn)“形式表達(dá)情感”的設(shè)計理念，對消費者來說購買的不僅僅是產(chǎn)品的使用功能，他們需要通過讓人賞心悅目的形式購買包含其中的人文價值、精神關(guān)懷和自我意識。從人類文明發(fā)展史來看，明式家具實際上是中國傳統(tǒng)文人士族文化物化的一種表現(xiàn)形式，它比較突出地體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文人士族文化的特點和內(nèi)涵。因此，明式家具無論是在造型上、材料上、裝飾上、工藝上都體現(xiàn)出傳統(tǒng)文人文化的特有的追求：自然而空靈，高雅而委婉，超逸而含蓄的韻味，透射出一股濃郁的書卷氣。中國提倡謙和好禮，廉正端莊的行為準(zhǔn)則，在造型上，明式家具造型渾厚冼練，線條流暢，比例適中，穩(wěn)重大方。從某種意義上說，用明式椅歇息，或許不是最佳方式，但它在儀式、社交、倫理上，卻甚于休憩的功能，明式椅對于使用者而言，似乎更在乎于一種文化上的慰藉。
設(shè)計是一種把人們的思想賦予形態(tài)的工作，設(shè)計就是將所有的人造物賦予美好的目的并加以實現(xiàn)，優(yōu)秀的設(shè)計是真善美的體現(xiàn)。設(shè)計從過去對功能的滿足進(jìn)一步上升到了對人的精神關(guān)懷，這是在設(shè)計中融入文化，增加產(chǎn)品的文化附加值的根本所在，這也是設(shè)計師的責(zé)任。
五、產(chǎn)品設(shè)計中的文化意蘊(yùn)
企業(yè)的文化是市場給與的，嚴(yán)格的說是消費者所給與的——一種企業(yè)在消費者心目中所建立起來的形象。企業(yè)形象建立靠的是企業(yè)自身的產(chǎn)品，而不是空洞的口號或其它——因為可以支持企業(yè)生存的是有市場的產(chǎn)品。企業(yè)所有的一切活動，必然要圍繞自身產(chǎn)品來展開，來強(qiáng)化既定的發(fā)展策略與形象。產(chǎn)品是企業(yè)的文化符號和承載體，是企業(yè)文化的化身。人們是通過消費產(chǎn)品來認(rèn)識企業(yè)的，而不是相反。因此，通過產(chǎn)品，人們可以認(rèn)識企業(yè)及其文化內(nèi)涵。
1、產(chǎn)品形象
產(chǎn)品形象是通過產(chǎn)品表現(xiàn)出來的、在消費者心目中形成的關(guān)于產(chǎn)品及其企業(yè)的印象和情感。
產(chǎn)品形象是由多個要素構(gòu)成的集合體。比如有形的物體、服務(wù)等和無形的感受。
產(chǎn)品形象是產(chǎn)品在消費者心目中的影響和情感。
產(chǎn)品形象是企業(yè)綜合素質(zhì)的反映。
2、產(chǎn)品反映企業(yè)文化
產(chǎn)品反映企業(yè)文化。一般來說，產(chǎn)品是通過以下幾個方面來反映企業(yè)文化的：
a、產(chǎn)品反映了企業(yè)的價值觀和理念；
b、產(chǎn)品反映出一個民族國家的文化傳統(tǒng)；
c、產(chǎn)品的變化折射出時代的變化以及企業(yè)變化發(fā)展、文化的演進(jìn)；
企業(yè)形象在開始時是靠規(guī)劃的，但在企業(yè)中可以執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略到具體形象——產(chǎn)品——上，工業(yè)設(shè)計是責(zé)無旁貸的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它的設(shè)計方向、風(fēng)格是否和企業(yè)整體戰(zhàn)略保持以一致，對企業(yè)文化建設(shè)將起到?jīng)Q定性作用。產(chǎn)品通過外觀線型塑造、細(xì)節(jié)刻畫、色調(diào)品位等元素的共性化處理，在市場與消費者心目中建立起的風(fēng)格統(tǒng)一、特色鮮明的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品個性。也就必然成為企業(yè)在消費者心目中的形象代言者。
現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品通過整合策略性設(shè)計方法實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)計形象（DI），并通過DI系統(tǒng)的實施面向市場推出產(chǎn)品形象（PI），使得企業(yè)產(chǎn)品具有家族性、延續(xù)性、共生性以及整體個性。所傳達(dá)的是透過“風(fēng)格”表露出企業(yè)深層文化底蘊(yùn)和產(chǎn)品發(fā)展趨向，是企業(yè)文化最重要的核心，它的作用是超越CI（企業(yè)形象策劃）的，是CI所無法比擬的。
3．產(chǎn)品整體概念與產(chǎn)品設(shè)計
任何一種產(chǎn)品都必須具備核心層、有形產(chǎn)品層、附加層，從而構(gòu)成產(chǎn)品整體概念。
核心層表達(dá)了產(chǎn)品的效用或服務(wù)；
有形產(chǎn)品層包括質(zhì)量、樣式、品牌、包裝、特點等五大特征；
附加層即是產(chǎn)品設(shè)計者所能提供的附加服務(wù)和附加利益，而這正是我們要討論的產(chǎn)品的設(shè)計。
4．產(chǎn)品設(shè)計是大勢所趨
隨著人類生活水平的提高，對生活方方面面重新設(shè)計。楊振寧預(yù)言，21世紀(jì)是一個設(shè)計的世紀(jì)，產(chǎn)品設(shè)計更是商家必爭之地。
產(chǎn)品設(shè)計既是對人們生活需求的滿足，同時又是在超前性地設(shè)計著人們的未來生活，所謂設(shè)計創(chuàng)造未來，設(shè)計不僅創(chuàng)造美的形態(tài)，更是創(chuàng)造一種新的生活方式。因此，這一項活動必然隨著人們文化水準(zhǔn)的提高而越來越重要。
5．產(chǎn)品文化設(shè)計的四大要素
產(chǎn)品設(shè)計對企業(yè)及其產(chǎn)品來說都是非常重要的。這其中，關(guān)鍵是注意在產(chǎn)品中體現(xiàn)文化內(nèi)涵。
文化情調(diào)對于絕大多數(shù)消費者來說，購買某種商品，往往要考慮商品的情調(diào)——那種能體現(xiàn)自己愛好、情趣、欣賞品味的感受。為此，產(chǎn)品的設(shè)計者應(yīng)以情調(diào)為切入點。
文化功能產(chǎn)品設(shè)計者通過產(chǎn)品所表達(dá)出來的實用、審美功能。這是產(chǎn)品設(shè)計者的核心要素。因為這反映出商家及其產(chǎn)品的品位，同時也反映出使用者的價值取向、個性特征、身份地位以及文化認(rèn)同的方向。
文化心理這就是要注重消費者的心理因素，切忌自以為是。
文化精神產(chǎn)品應(yīng)體現(xiàn)出一個民族的精神和一個時代的精神，以及一個企業(yè)家的精神。
六、結(jié)論
關(guān)鍵詞：物質(zhì)激勵；精神激勵
中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
改革開放以后，小平同志提出“讓一部分人先富起來”，其實質(zhì)就是打破收入分配的“平均主義”。各行各業(yè)都在提高工作效率，講究經(jīng)濟(jì)效益。在這種大環(huán)境中，員工也要一改過去長期習(xí)慣的供給制，吃大鍋飯的工作方法，而代之以按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。企業(yè)要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，管理者改善經(jīng)濟(jì)管理，員工要努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，增加收入，節(jié)約支出。如何才能調(diào)動員工積極性達(dá)到企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)？這與企業(yè)管理者所采用的激勵方式密不可分。
一、激勵的概念是什么
什么叫激勵？每個人心中激勵的概念都有所不同。對小學(xué)生來說，激勵是老師獎勵的一朵小紅花，是父母一聲聲地鼓勵，是同學(xué)之間的良性競爭，從而激勵他們努力學(xué)習(xí)，奮發(fā)向上；對剛從學(xué)校畢業(yè)走向工作崗位的大學(xué)生來說，激勵是一筆筆豐厚的報酬，是寬敞又現(xiàn)代化的工作環(huán)境，是令人羨艷名牌跑車、舒適的豪宅等等，從而激勵他們努力工作，奮發(fā)有為；對事業(yè)有成的中年人來說，激勵來自于自己對人生感悟，對自己身邊人或事的感動，甚至是對世俗的桃戰(zhàn)，從而激勵他們重新挑戰(zhàn)自己的人生。所以說激勵是一個涵意豐富的概念，在這里我們把激勵定義為：影響人們內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)、維持其行為的活動過程。將激勵這一概念運(yùn)用到企業(yè)的管理活動中，就是通常人們所說的調(diào)動人的積極性。
企業(yè)在管理活動中具體采用何種激勵方式，需要根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)情況、企業(yè)文化，結(jié)合具體員工采取不同的激勵方式，從而激發(fā)員工的潛力，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)能更上一層樓。企業(yè)最常用的激勵方式可分為兩種：物質(zhì)激勵與精神激勵。
(一)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是指企業(yè)通發(fā)放工資、獎金、名車、豪宅等等物質(zhì)的方式來激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。當(dāng)我們聽到2011年一汽大眾發(fā)放相當(dāng)于27個月工資的年終獎時，招來多少“羨慕嫉妒恨”。但我們更希望成為一汽大眾的一份子，為如此“厚愛”員工的企業(yè)工作，那是我們大多數(shù)人的追求。一汽大眾采取從利潤中拿出一部分錢獎勵員工，這雖然增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，但是這種物質(zhì)激勵顯而易見起到了立竿見影的效果，一汽的員工在這種物質(zhì)激勵下會激發(fā)出更多的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多上幾倍的利潤。所以當(dāng)企業(yè)將物質(zhì)激勱運(yùn)用得當(dāng)時，往往能起到幾何倍數(shù)的效果。
企業(yè)在實行物質(zhì)激勵的同時，也要引進(jìn)約束和懲罰措施，制定員工獎罰條例。具體可以規(guī)定到上班遲到半小時扣多少獎金，工作中一級違規(guī)扣多少獎金，由此可見物質(zhì)激勵并不全是鼓勵，它包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰、罰款、降職和開除激勵。在工作中企業(yè)管理者要堅持將兩者相結(jié)合，有些員工做出了成績要給予獎勵，對于完不成任務(wù)的員工也要有相應(yīng)的處罰，有獎也有罰，賞罰分明。在這種物質(zhì)激勵下，員工能發(fā)揮自已最大的潛能，同時在追求產(chǎn)量時也重視產(chǎn)品質(zhì)量，這樣才不致于一味地追求經(jīng)濟(jì)利益，工作數(shù)量，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量；這樣才不不致于員工干好干壞一個樣，而忽視了按勞分配。
(二)精神激勵
當(dāng)今的社會是個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，許多企業(yè)管理者對激勵方式也只停留在經(jīng)濟(jì)的層面上，注重對物質(zhì)的激勵，而忽視了精神激勵。如何才能發(fā)揮員工的積極性，挖掘員工的創(chuàng)造性潛力，更好地為企業(yè)服力，除了常見的物質(zhì)激勵以外，還有許多精神激勵方法。
“學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣，忠于革命忠于黨……”每當(dāng)我們聽到這首歌時，就會想起一個高大而又平凡的形象……雷鋒，想起雷鋒助人為樂的精神，雖然他離開我們有五十年了，但他的精神永遠(yuǎn)激勵著我們。由此可見榜樣的力量是無窮的，企業(yè)可根據(jù)自身的需要樹立榜樣，喧傳報道榜樣人物的光榮事跡。久而久之，甚至可以形成企業(yè)的一種文化，一種傳統(tǒng)思想，激勱員工為企業(yè)也為自己努力工作。員工可根據(jù)榜樣的標(biāo)準(zhǔn)來找出自身差距，朝著企業(yè)既定的目標(biāo)努力。
除了樹立典型外，企業(yè)還可采用的精神激勵方式有：給予員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取的機(jī)會，員工不僅提高了自身的素質(zhì)，也為企業(yè)帶來更好發(fā)展的潛能，一舉兩得。現(xiàn)代社會是個日新月異的社會，企業(yè)想在社會上立于不敗之地，只有在產(chǎn)品上不斷更新。而讓員工不斷學(xué)習(xí)，掌握新知識，新技能，才能在新產(chǎn)品上有一定的話語權(quán)，才能讓企業(yè)立于不敗之地，讓取得工作業(yè)績的員工介紹工作經(jīng)驗，也是一種不錯的精神激勵方式。有經(jīng)驗的員工從中得到的一種為人師的尊重，新員工獲得了寶貴的經(jīng)驗，也看到了自身努力的方向。企業(yè)由此可以形成自已的員工組成培訓(xùn)中心，既節(jié)省了費用，又切合企業(yè)實際情況。
企業(yè)要根據(jù)自身的需要相應(yīng)的調(diào)整精神激勵方式，使其能夠更大程度地吸引人才、激勵員工，從而形成一套良好的精神激勵機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。
二、物質(zhì)激勵與精神激勵之間的聯(lián)系
在現(xiàn)代企業(yè)中管理者一般傾向于采用物質(zhì)激勵的方式為主，輔助以精神激勵。其實這種方式也無可厚非，我國畢竟經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)，讓人人朝著“理想”而奮斗，在現(xiàn)實生活中行不通。只有先滿足了人們的物質(zhì)需求，才能對文化需求熱衷起來，才能講究更高層次的精神需求。對物質(zhì)激勵與精神激勵哪個更加側(cè)重些，不同企業(yè)會有不同的看法：有的企業(yè)側(cè)重精神激勵，注重企業(yè)文化的建設(shè)；而有的企業(yè)更看重經(jīng)濟(jì)利益，講究物質(zhì)激勵。不同的員工也會根據(jù)自已的喜好而選擇執(zhí)行不同激勵方式的企業(yè)。有的員工喜歡物質(zhì)激勵，頻繁跳槽到高薪企業(yè)，只要他有這本事，別人也只有羨慕的份。而有的員工離開優(yōu)厚的工作崗位，到山區(qū)執(zhí)教，到邊疆去工作，這無非是另種精神在激勵著他們。
通過對激勵方式的分析，我們看到物質(zhì)激勵與精神激勵密不分，物質(zhì)激勵立竿見影，精神激勵持繼久遠(yuǎn)，實際上，物質(zhì)激勵與精神激勵相輔相成，企業(yè)只有將兩者綜合運(yùn)用，才能起到事半功倍的效果。才能吸引人才、留住人才，充分發(fā)揮工的工作積極性和創(chuàng)造性，給企業(yè)注入新的活力，使企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
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海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。
整體兼并―紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺。1995年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于上世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動洗衣機(jī)及全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行得十分順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購原因之一。
三、并購經(jīng)過
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。
（二）接管過程
1．文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。
海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。
“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。”
令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。
2．“范萍事件”
應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識偏差。
海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。
一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
以此為出發(fā)點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了500元。
3．市場理念的導(dǎo)入
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團(tuán)這個經(jīng)營理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。
在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：
――建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。
――建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。
――改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。
――調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。
海爾集團(tuán)還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。
（三）整合的成效
企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截至12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。
1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)；榮獲全國消費者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名。
投資控股―順德愛德集團(tuán)
一、背景介紹
順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市。科龍華寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機(jī)這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛德集團(tuán)生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。1996年市場占有率高達(dá)26.2%。
1991年，愛德集團(tuán)開始實施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當(dāng)年便投資上了年產(chǎn)20萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機(jī)，借助愛德這塊名牌，產(chǎn)品曾風(fēng)行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機(jī)日益力不從心，兩年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于1996年7月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。
此時的海爾在國內(nèi)外已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ?995年海爾集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，1996年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢頭。1996年海爾洗衣機(jī)的產(chǎn)量達(dá)到了103.81萬臺，“海爾”商標(biāo)被評為最有價值的家電品牌。
二、并購目的
在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠(yuǎn)”尋求與海爾合作呢？
關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動了愛德。
愛德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢，商標(biāo)價值評估達(dá)77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人驚訝，推向市場不到兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費者購物品牌等8項第一，能和中國家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛德加盟海爾的初衷。
三、并購過程
1997年3月13日，海爾集團(tuán)跨過長江，南下挺進(jìn)中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。
總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗，這次海爾依然是以文化導(dǎo)入為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。
在愛德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會上，蘇芳雯詳細(xì)講述了海爾怎樣從12年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過60億元、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用10年時間便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務(wù)”，什么叫“真誠到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。
愛德大多數(shù)干部聽了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認(rèn)為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。
在公司上下一心奮戰(zhàn)十多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機(jī)總裝線已全面恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛德員工已全部回廠上班，原定5月中旬正式出產(chǎn)品，提前到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機(jī)從順德走向市場，走向世界。
四、并購特點
與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進(jìn)行的，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度對于并購能否順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實精明的順德人此時展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見，順德市以及愛德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對此次并購都表示了支持。桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”。鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個中國家電第一名牌合作，認(rèn)為得益的不僅僅是愛德，對全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。
順德經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是從1992年撤縣建市后開始的。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前10年進(jìn)入了“小康”階段。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。
順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。此次愛德集團(tuán)與國內(nèi)最有名，實力最強(qiáng)的海爾集團(tuán)合作，就是順德實施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實可行的經(jīng)驗。對于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優(yōu)惠的政策。
由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進(jìn)和推動作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整和與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手―西湖電子
一、背景及并購目的
有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達(dá)3000萬臺，而市場年需求只有2000萬臺。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”。商標(biāo)品牌價值被評估為77.36億元的“海爾”選在此時進(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。
海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網(wǎng)”呢？海爾總裁張瑞敏十分肯定的認(rèn)為：中國彩電市場蘊(yùn)藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復(fù)觀察與調(diào)查，認(rèn)為中國彩電企業(yè)最大的弱點之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據(jù)一席之地。同時，集團(tuán)副總裁楊綿綿認(rèn)為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，而她認(rèn)為要躋身500強(qiáng)就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。
而作為擁有資產(chǎn)近17億元的國家一級企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、VCD、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)計、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個研究所和一個計算機(jī)軟件開發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)120萬臺彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)8年進(jìn)入全國500家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)入全國科技開發(fā)實力百強(qiáng)企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊伍，具備多項國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實力和強(qiáng)大市場開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。
二、并購經(jīng)過
1997年9月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和VCD、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場銷售額統(tǒng)計估計海爾彩電在北京市場占有率達(dá)到了30%。
對此次并購的具體操作過程媒體的報道不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。
隨著海爾的國際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國外有了30多個生產(chǎn)基地，但我的感覺是越來越不會做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機(jī)對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經(jīng)濟(jì)倒退，很多企業(yè)倒閉。其實最大的一個教訓(xùn)就是學(xué)會什么叫謙虛。
應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識到：國內(nèi)企業(yè)有了很大的進(jìn)步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機(jī)遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機(jī)遇。而現(xiàn)在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機(jī)會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展。原來發(fā)展主要是靠引進(jìn)技術(shù)，但現(xiàn)在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當(dāng)于蓋一個十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。
海爾一開始時，從內(nèi)部管理的角度來講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當(dāng)時的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬人，當(dāng)時一年生產(chǎn)幾千臺產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬臺產(chǎn)品。當(dāng)時海爾是從抓質(zhì)量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點，當(dāng)時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運(yùn)作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調(diào)習(xí)慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫存的銷售。現(xiàn)在中國企業(yè)的壞賬率是美國企業(yè)的10到20倍，一個是應(yīng)收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業(yè)的壞賬。據(jù)報道：中國企業(yè)海外逾期應(yīng)收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字。現(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。
所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現(xiàn)在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進(jìn)的還是國外的，從泰勒的科學(xué)管理開始，到上個世紀(jì)80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現(xiàn)在對于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，那就是利用信息化。
人單合一
當(dāng)然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)到倉庫，倉庫里面再進(jìn)到賣場，再進(jìn)到用戶。這樣會產(chǎn)生庫存問題。現(xiàn)在的價格戰(zhàn)打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產(chǎn)品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開始從中國直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達(dá)到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎(chǔ)上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式。“人單合一”戰(zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。
“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問題。
我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產(chǎn)品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現(xiàn)問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。
實施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機(jī)遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案。現(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設(shè)計。
美國最大的電機(jī)生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設(shè)立了一個工廠，生產(chǎn)電機(jī)，我生產(chǎn)一個新產(chǎn)品的時候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)我的意圖設(shè)計一個新的電機(jī)，通過他的電機(jī)可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機(jī)的給用戶提供的也應(yīng)該是一個解決方案，他從我這個產(chǎn)品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。
創(chuàng)新緊盯市場
這種管理上的創(chuàng)新也是技術(shù)上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應(yīng)迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術(shù)創(chuàng)新緊盯市場。
對于中國來講，我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現(xiàn)在就達(dá)到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同一個道路上競爭。
我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機(jī)在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機(jī)，很多大袍子放進(jìn)去都沒關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運(yùn)轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進(jìn)來的時候，經(jīng)過一個預(yù)冷預(yù)熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經(jīng)常會出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。這個技術(shù)有望成為一個國際標(biāo)準(zhǔn)。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們新產(chǎn)品開發(fā)的速度相當(dāng)于平均每個工作日開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。
建立強(qiáng)勢企業(yè)文化
當(dāng)然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。
前些日子關(guān)于海爾進(jìn)行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當(dāng)中很重要的一項內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強(qiáng)勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達(dá)到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。
我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當(dāng)時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進(jìn)公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營造一種透明的人際關(guān)系。員工每個人都是跟自己的市場目標(biāo)掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標(biāo)，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達(dá)到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習(xí)慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動就有47次，如果大家對于這個不認(rèn)同，整個就會出現(xiàn)一片大的混亂。
這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。
我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標(biāo)就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達(dá)到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內(nèi)趕超他們。”歐洲海爾經(jīng)理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？
