時間：2023-05-30 10:36:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇什么叫企業文化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、因為現代企業文化的根本基點和本質特征是以人為本。什么叫以人為本?概括地講，干工作為了人，干工作依靠人，這就是以人為本。
2、以人為本是企業價值文化與人的需求，企業是企業文化、企業精神的載體，有遠見卓識的企業家都會利用這個載體，塑造和弘揚企業文化，員工在這片沃土上不斷提高素質，塑造自己的人生之路。優秀的企業文化是領先于競爭對手的關鍵性力量，文化的缺憾必將帶來企業的畸形，文化的丟失必然帶來企業生存權的喪失。
3、以人為本是企業對內不斷滿足員工的需求，企業的價值觀是企業文化的核心內容，是企業文化的基石，是企業成功的精髓。職工是企業效益的創造者，企業是職工獲取人生財富、實現人生價值的場所和舞臺。企業因有受過良好培訓的員工而得益非淺，而個人則因增加了某項技能、提高了素質而受益。
4、以人為本是企業對外要做到以用戶為中心，或者說以用戶為上帝。導致公司破產、工人下崗的本質原因是什么?是企業沒有市場，用戶不需要你了。所以說，顧客是上帝，顧客的需求和態度決定企業的生死存亡。
（來源：文章屋網 ）
6月22-23日，由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦的第十屆全國企業文化年會上，圍繞“新商業文明與企業文化”這個主題，與會嘉賓就轉變企業發展方式，加強企業文化建設，提升企業軟實力，凝聚新的發展力量發表真知灼見。
誠信：企業發展的基礎
說起商業文明的一個判斷，就是市場經濟發展初期的國家，它是以什么為特征的呢？
市場經濟的高級階段是以誠信為特征的。而今，從食品、牛奶、地溝油、藥品，沒有多少讓人放心的東西。
華泰保險集團董事長王梓木認為，現在應該高舉誠信大旗，誠信已經成為這個時代的旋律了，現在市場上之所以欺詐這么多，也是因為我們的違約成本太低了。很多人做出欺詐的事情，在文明程度他不以為恥，反以為榮，結果很多人都變成受害者，大氣污染變成這樣，都是工業上不誠信，不對社會負責，造成了現在的環境。
現在的商業文明還有一個特點，互聯網時代的商業文明是可以實現一些跨越式的改變?；ヂ摼W是現代商業文明的重要基礎。比如淘寶網，你怎么就把錢敢給他付出去，你為什么相信他的東西一定會給你寄過來，這就是建立一種信任。我們在互聯網上做的國際保險業務出現了虧損，在研究虧損的時候發現也是里面的欺詐行為，欺詐行為使盈利模式得不到徹底的貫徹。打造新時代的商業文明，作為企業一定要高舉誠信的大旗，這就是現代企業可持續、健康發展的基礎。
品牌：企業競爭的利器
品牌是一個公司文化的最高境界。品牌文化是建立在企業和消費者之間的一種文化，這個文化需要更長久的建設，就像釀酒一樣，品牌文化實際上是公司競爭的最高境界。天津郁美凈集團主要生產系列化妝品。該集團董事長張金奎剛認為，作為中國的化妝品市場，看到是洋品牌占的最大，每年1千多個億的消費額，這是一個事實。像郁美凈這樣的企業，如何面對這種形勢，把自己的企業、自己的品牌堅持做下去？我覺得跟企業文化有很大的關系。商業文明講的是信譽，就是產品的安全，就得做到貨真價實。信譽問題說到根就是良心問題。現在大家對化妝品，原來那個廣告詞寫的，不買貴的只買對的，現在的廣告詞，它隨著企業文化和所生產的產品，也有所變化。化妝品市場從去年開始有了重大的轉變，民族品牌的銷量占的比例有一個提升，這是以前沒見過的現象，我覺得這和做民族品牌化妝品多年的努力是分不開的，因為能生存下來、發展下來的企業能在市場中有一定占據率，肯定和它的文化有很大關系。做產品的質量，就是做有良心的事。良心的事，很多無形的東西是看不到的。張金奎剛認為，在商業文明和信譽方面，對于做快速消費品的企業有很重要的關系。一是民族品牌，二是快速消費品，我們有義務也有責任把企業文化做好，能夠使我們的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百歲，那肯定是世界第一。
文化：企業發展的靈魂
為什么這么重視人心？人是一個大企業的人，做企業做到底就是做心與利的關系，心與利是什么關系？第一，心正則業正，你心里不正能做正派的事嗎？心不正的話絕對不會做正派的事。第二，心正則力強。競爭力來源于哪兒？競爭力來源于技術，技術來源是什么？技術來源于用心。所以競爭力量，心正則力強，心正了就長真實的本領，心里不正了就邪門歪道。
江蘇大峘集團由江蘇大峘集團有限公司發起成立，是集工程設計、設備制造與研發、工程建設施工一體化的大型工程技術集團。該集團擁有工程設計、工程總承包資質，具有基于核心技術、關鍵設備制造的工程綜合與集成能力。該集團企業文化給他們帶來了很大的飛躍。
中山大學比較文學博士，哈佛大學比較文化博士后，麻省理工學院MBA；
英國聯合利華中國投資顧問，英國凱爾頓電氣國際亞太區董事，香港中源投資顧問有限公司總裁，受聘在清華、北大、人大等6所大學教授MBA和EMBA課程；
現在，是北京塔倫特塢信息服務有限公司的創辦者。
從文學到文化，再到企業管理；從國內到國外，再回到國內；從學界到企業界，再到自己創業，這其中，有很多東西值得與讀者分享。
為此，4月2日，記者采訪了王希蘇。
記者：您在國外待過很長時間，您認為國內和歐美國家相比，在企業文化上有什么不同之處？
王希蘇：我在三個“世界500強”企業中工作過，給幾十個國際大公司做過咨詢和培訓。我的體會是，這些公司的核心價值觀能夠落實，化為每個人的行為。我國企業文化建設起步較晚，重視它還是這幾年的事。大多數企業只是應景，照葫蘆畫瓢，走形式，確定了核心價值觀后就只掛在墻上，不知道怎樣把它變成員工的自覺行動。優秀的企業你去了之后會感受到良好的文化氛圍，用我喜歡說的一句話說，企業文化就是企業的風氣，風氣好的公司壞人進去會變好，風氣不好的公司好人進去施展不了甚至變壞。企業的核心價值觀，事關企業的生死存亡，事關企業的成長壯大，如果你不認同，可以選擇離開，一旦你決定留在這個組織里，就必須認同它、踐行它。企業文化_定是有意識建設的，就像我們說的八榮八恥和社會主義核心價值觀，有個自上而下的過程，不是自然形成的。文化一定是主流人群統一的行為方式，中國人喝茶，西方人喝咖啡，少數中國人也喝咖啡，但稱不上中華文化，喝茶才是中華文化，就是這么簡單的道理。
記者：四年前您選擇自己辦公司，事實上已經相對高齡了，初衷是什么？
王希蘇：現在我們國家的市場環境和秩序有待提高，假冒偽劣、欺騙、忽悠、誤導、炒作的行為很多，不老實的人在搶老實人的生意。我所在的行業也是良莠不齊，一些沒有真本事的人常常誤導企業，而一些真正好的專家反而被掩埋。不應該讓老實人吃虧。我在這一行時間久了，自信能判斷專業人士的真偽高下，所以我想創造一個平臺，屏蔽“李鬼”、“王婆”、“南郭”、“趙括”這四種人，向企業推薦真正優秀的專家，幫助企業提高管理質量。
記者：您能否具體談談對國內管理咨詢、管理培訓業的看法？
王希蘇：國內有很多只有學歷和書本知識、沒有實踐經驗的人在做管理咨詢和培訓。自己沒有做過管理，卻教別人怎么管理；自己沒有做過一件開拓的事，卻去提高人家的領導力，這不合邏輯。他們的做法是把簡單演化成復雜，把常識故弄為玄虛。讀幾本書、搜集幾個案例故事，一個課題就能講幾天。管理不是知識的問題，而是做。既然是做，那就要把復雜的現象梳理清楚，分解為可操作的簡單動作，才能做好。管理從道理上講并不復雜，誰都知道要講商業道德，要降低成本，要做第一，要全心全意為客戶服務，這些都是很簡單的道理，但要做到，則非常難。管理教育，商學院做的那種，目標是“知”，向無知的學生傳授管理知識體系。管理培訓的目標是“能”，內容應該是態度、方法、工具、能力，幫助企業的員工和經理人長本事、干成事。現在辦的培訓大部分還是說教式的，學院式的，課堂告知式的，方法不當，結果不理想，企業白花錢。
記者：您公司網站的名字為什么叫儒商塢，您對儒商是怎么理解的？
王希蘇：我認為儒商有兩個重要特征，一個是知識，一個是道德。起名儒商塢有兩個考慮，第一，我們已經走到了知識經濟的時代，這個時候仍舊只靠勞動力或只靠資本是不行的，還要靠知識，而儒商就是知識型的商人；第二，儒商跟奸商不一樣，他有社會責任感和道德追求，講誠信，他可以在糾正惡俗風氣方面起帶頭作用。我想把儒商塢辦成職業經理人和專業人士的虛擬社區，聚集有真本事、對企業負責的專家，把他們推介給市場。我希望把儒商塢打造成本行業最專業，最干凈，最誠信，最被企業需要的平臺?，F在，一提電影，大家就想起好萊塢，而我的目標是，一談及企業管理，人們就想到儒商塢。
記者：您是國內第一批在美國獲得MBA學位的人。您當時已經是哈佛大學的博士后研究員，為什么要轉而去麻省理工學院學MBA？
王希蘇：學MBA是偶然的。我最初的專業是英語和比較文學，在美國找不到工作，有人建議說讀個MBA吧，我當時還不想去。呆在象牙寶塔里做學問，多清高！經商是鉆錢眼，對我來講不可思議。可學了MBA完全顛覆了這個成見。我知道了經濟是怎么架構的，市場是怎樣運行的，而且一通百通，把世界上很多其它事情也看得明白多了。收獲最大的是看到了自己的無知，知道了在世界上做成一件事有多難。企業管理理論是市場經濟和商業運作規律的總結，可以引導我們用最低的成本、最快的速度把事情做成、做好?，F在我非常喜歡企業管理這個專業和職業。
一、然而這種跟風式的教育改革，并沒有取得多大的成效。我認為主要問題出在企業文化課程基本建設上，現就目前企業文化課程的教學方法提出幾點不足之處：
1.企業文化授課內容空泛，學生理解有限在目前這種傳統的教學模式下，學生很難有機會與企業零距離接觸，因此，課堂教學就顯得尤為重要。然而現可供高校采用的企業文化課本有限，授課內容基本上是對企業文化表象的解讀，沒有緊貼企業及學生實際進行因材施教，實際應用的內容較少，且教材內容缺乏時代感。其目標僅僅是告訴學生什么叫企業文化，而沒有教學生企業文化對企業、對自身的發展有什么密切的聯系及影響，更沒有告訴學生怎樣才能適應企業文化謀求個人的社會生存及發展職業生涯，這就導致了學生對企業文化存在片面理解，缺乏理論聯系實踐，無法做到融會貫通。
2.校園文化與企業文化嚴重脫節畢業生要走進企業，開始工作，首先面對的就是“校園文化”向“企業文化”的轉變。然而學生長期受校園文化的熏陶，企業文化只是作為一種書本文化，學生不能通過校園文化感受到企業文化，使其對于剛畢業的學生來說變成全新的概念，形同虛設。但是對于企業而言，“企業文化”是企業的靈魂，是決定企業興衰的關鍵因素之一，這種認識上的強烈反差自然會對高校畢業生和企業帶來許多難以調節的矛盾?，F實表明，這種“校園文化”與“企業文化”的嚴重脫節，制約著企業和人才的發展。
3.校企合作運行機制不完善校企合作是完善實踐教學體系，提高教學效果的有效方法之一，也是學校與企業資源、信息共享的“雙贏”模式。但目前校企合作仍處于以學校為主的合作模式階段，運行機制還存在諸多缺陷，主要體現在：高校教學計劃嚴謹與企業的市場動態性，使企業需求與高校教學安排不同步，高校不能及時服務于企業；校企合作受益最大的是高校，學生技能與經驗不足促使企業受益周期過長，而使校企雙方的資源付出不對等；政府指導力度不夠沒有給予合作企業政策優惠或經濟補貼；國家沒有建立權威、完整的校企合作準則和法律法規用于監督、考核和推行，即校企合作沒有法制保障，這幾個方面致使企業對校企合作的積極性不高，合作層次淺且難以持久。
4.課堂內容枯燥，單項式教學當前課堂教學仍然是學校教育的主要形式，也是培養學生創造精神和實踐能力的主要途徑之一。企業文化作為實踐性和社會性極強的學科，對師資隊伍建設也有一定的要求，教師豐富的實踐知識是不可或缺的，但大部分高校的老師，都沒有在企業的工作經歷，平時可利用的企業資源也很少，只能實現從書本到書本的往復，理論與實踐脫節。致使目前學生在學習企業文化課程的過程中不可避免的存在理論概念抽象、理論與實踐割裂、學習內容枯燥難以激起學生興趣的問題。究其原因，教學方法還是采用傳統單項式灌輸教學，教學改革力度不夠，學生長期處于被動狀態，其自主學習能力、創新能力和實踐能力較差。
5.案例庫不夠，內容不夠深刻案例教學法對于企業文化課程而言是行之有效的，感受鮮活且精彩的企業文化案例，更增加學生對企業文化的認識。但由于我國的市場經濟體制還不是很健全，一些優秀企業的企業文化發展也同樣不夠成熟，今天還是企業明星，明天可能就隕落曇花一現，這給企業文化教學經常帶來尷尬和無奈，因此現階段可供教學選擇的國內外優秀的企業文化案例較少。
二、案例庫不夠多，授課內容也就顯得有些蒼白無力，不夠深刻，教學質量不高，教學效果缺乏有效性。針對以上幾點不足之處，我認為企業文化課程的教學方法應該進行以下的創新：
1.進行教學大綱調整，強化實踐教學內容高校要想有效地實施企業文化教育，就要從企業文化課程開始著手。時刻關注企業文化領域的實踐和動態，校企共同制訂課程的教學計劃、實訓標準，讓課本內容緊跟時展步伐。根據各高校自身特點予以借鑒其企業文化課程教學經驗，結合企業需求對企業文化課程教學內容進行改革與梳理，制定各知識點與能力要求的定位分析，進行基礎知識模塊、學習能力培養模塊、創新能力培養模塊、專業技能培養模塊和實戰模擬模塊的系統劃分，使內容變得更加緊湊。再根據學生各專業特點制定不同學科職業素養訓練，這樣即能加強和提高學生的基礎知識又培養了專業素質能力。通過學習讓學生清楚意識到企業文化對擇業起著很強的導向作用，只有了解并認同企業文化，才能真正地將個人發展融入企業的發展之中。
2.構建企業化的特色校園文化一直以來高校與企業之間的戰略合作關系，讓校園文化與企業文化對接早已不是什么新鮮話題。然而，要想實現真正意義上有成效的文化對接并不那么容易。我認為，高校應注重宣傳和吸納優秀企業的企業文化理念和核心價值觀，在校園里營造企業文化氛圍，努力構建企業化的特色校園文化，為實現畢業時“零距離”適應企業、適應社會奠定基礎。如在開設企業文化課的基礎上，在校園樹立相關職業的名言展板和著名企業家的經典言論；邀請杰出的企業領導者或企業精英來校舉辦講座；校企雙方共建實驗室、培訓基地、組織實訓實習；開展策劃具有職業文化特點的校園文化活動；學習并吸納企業的管理方式，如在學習或生活紀律方面嚴格管理培養學生守時、守紀的習慣等幾種方式來傳播和實踐企業文化，這些都是樹立大學生企業文化觀的重要途徑。
3.協調完善校企合作運行機制目前，校企合作仍處于教育部門倡導，高校自發的狀態，政府對高校合作企業沒有給予政策優惠，企業主管部門也尚未形成成熟的合作意識，對校企合作持有消極觀望的態度。種種不利因素都需要高校自己消化，這就需要高校協調企業完善合作運行機制。首先高校需從市場角度出發提高人才培養質量，并幫助學生完成校園文化到企業文化的過渡；其次有目標有定向的選擇合作企業，從而保證合作質量；再次校企雙方成立相應的校企合作小組用于開展合作項目的實施、管理、協調和監督；最后努力爭取上級政府部門的政策支持如減免稅收用于提高企業的積極性，并完善相關立法工作讓校企合作有法可依，從而開拓校企合作的新局面。當然校企合作的成功更需要雙方的交流與互信，這樣才可以使校企合作長遠發展下去，實現雙贏的目的。
4.改進教學方法，靈活教學企業文化課是一門全新的，具有時代性，社會性和實踐性的課程。根據企業文化的特點，在教師自身能力素質得到提高的基礎上，可以運用以下五種教學方法：第一，創設企業環境，開展模擬實踐。利用現有案例，老師與學生或學生與學生互動，模擬創建企業環境，并自行提煉企業文化，不斷總結，讓學生在理解中記憶和運用；第二，學生還可以模擬授課、課堂討論、辯論等，老師再對學生的所談所講進行分析總結，這種探究式學習培養了學生的語言表達能力，并加深對內容的理解；第三，請進優秀企管人員，宣講企業文化。通過面對面的交流和探討，讓學生感受企業家的成功之道和精神魅力，并認識企業文化對自身發展的影響；第四，開展策劃有針對性的企業文化相關活動，如：展覽企業文化展板、企業宣講、企業名人訪談、參加校園招聘會、優秀畢業生經驗交流會等，以此讓學生更好的了解人才市場需求狀況及優秀企業的文化；第五，通過短期見習、工學交替、頂崗實習及參觀等方式將學生送進企業讓其零距離的直觀感受企業文化氛圍。
5.開拓創新企業文化案例利用案例庫，可以幫助學生加深對企業文化現象與實踐的認識。雖然現階段各高校已經形成自己的案例庫，但不得不承認企業文化案例少的現象仍普遍存在。因此，在我們多角度利用現有國內外教學案例的同時，可以利用多媒體技術教學平臺的優勢，播放一些描寫優秀企業發展史的影片，能充分體現企業文化的影視劇或不錯的求職節目，借此加深學生對企業文化的理解；提倡教師極力推薦一些關于企業文化、企業管理方面的雜志或書籍供學生閱讀；學生還可以利用現有案例，搜集處理資料，發散思維創造新的案例，這樣既豐富更新了案例庫，同時也培養了學生的自主學習能力和創新能力。
三、總結
用雙手改變命運
問題一：海底撈的核心價值觀――“雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的？
張勇：餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。
想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。
這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。
問題二：海底撈招人是什么樣的標準？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業內是很低的，你是怎么做到這點的？
張勇：坦白說，我們招人沒有標準，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。
此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創業到現在，我們只走了兩個干部。
這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。
其實干部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經理這個級別的干部的父母發錢。
這個事情看上去很簡單，但這使他在當地村里面很威風，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。
如何留住人才的秘訣
問題三：海底撈員工的工資水平比同行業高多少？
張勇：我不確切知道同行業的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業10%。我覺得這是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質和精神層面都有收獲和發展。
問題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業的規定和要求去做呢？
張勇：快速融入企業文化只存在于想象或愿望當中。我們也發生過店員和顧客發生爭執甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業文化和價值訴求當中。
除了個別失職的情況，我們絕大多數員工都是很努力地在為公司服務。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。
我覺得我們其實可以做得更好，這里面有一個執行的問題。因為每一個新員工接觸的是領班，而領班對公司企業文化的理解是有差異的，所以你會發現在海底撈還是會有老人欺負新人的現象，這跟他的師傅、跟他的領班、跟他的店長有很大的關系，畢竟很多師傅、領班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責任、什么叫戰略目標，確實很不容易。
問題五：現在90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工？
張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創新做成這個企業的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。
比如對于我這個年代從農村出來的員工，給他父母發200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網上聊聊天。我們就得根據這些人的特點和需求，做不同的安排或設計。
核心競爭力是人力資源體系
問題六：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位？
張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。
對于員工的關懷，我一直希望我們能做得更多，做得更好。我們的員工絕大多數都是農民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農民工還拿不到工錢，很多餐飲業的員工就住在地下室。
我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做得更好。
問題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業里是不是高一些？你認為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？
張勇：我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。
如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。
關于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現在已經基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標準在建，這個成本一定會高一些。
至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調節，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但建立品牌，一切問題就解決了。
海底撈如何考核員工？
問題八：海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？
張勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結果就是我們沒有收入。
所以，我們必須在這種情況下增加一種服務，而增加這個服務的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。
做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應該給顧客免單的。因為顧客消費你的產品，是一個不合格的產品，這個損失一定是要由商家承擔的。
問題九：現在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不考核利潤，店長如何去獎勵？績效跟他的報酬有什么關系？
張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業變得強大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設成一個民族品牌。
苦練內功，做高端品牌
問題十：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎？未來，你對上市有沒有考慮？
張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當地的消費水平，所以有些地方還是不合適開。
學習了直屬支行規范化文明服務的做法之后，我個人有以下學習心得：
一、體會：
1、服務是品牌，是形象，是一個單位核心的競爭力，禮貌是服務的第一要素，柜臺是向客戶提供服務的第一平臺，我們每一位柜員要通過柜面服務，體現農行的文化品位，體現農行的人文關懷。需要我們做到：①禮貌待人；②和言閱色，具有親和力；③保持營業大廳和柜面環境溫馨舒適。
2、規范化服務是否到位，體現在個人服務技巧上，我們對客戶的服務不僅僅局限于微笑服務，文化用語等表層上，而更應深入到客戶家庭背景、年齡結構、個人興趣、心理狀況等較深層面，從更深層面上了解和滿足客戶，竟而真正留存住客戶。
3、維護客戶所有正當權益，加大對已有客戶后續服務的認同感。
4、我們每一個員工務必都要真正樹立“以客戶為中心”的服務理念。培養2個理念：①換位思考的理念；②培養感恩的理念。我們要感謝客戶給我們帶來的利潤，效益和業務發展機會，感謝農行提供了服務的平臺，只有良好的心態，才能真正從內心深處做好規范化文明服務。
二、下步打算：
1、正視差距改不足。①精神面貌的不足；②服務意識的不足；③環境衛生的不足；②服務用語的不足。
2、努立實現“精品服務”?！熬保褪亲龅骄邆湟环N挑戰自我、超越自我的積極心態，使服務真正體現個性化、人性化、差別化的服務特色。“品”就是做到創造農行的品牌、服務的品牌，使我們個人的服務步入農行品牌化、標準化、系統化服務的新階段?！胺铡保褪且ㄟ^自己的言行舉止，體現我們農行的企業文化精神，體現出我們農行人的服務理念，體現出一個有所作為的員工的人生理想和追求。
3、全行上下同心。規范化文明服務是個完整的體系，她體現在一個行服務的全過程、全方位、全時空，需要一個行上上下下的共同打造，需要一線二線的緊密配合，讓客戶感到和諧、友愛、溫馨，因為我們的每位員工都懂得，自己的行為代表著全行的形象。
記得曾有一位經濟學家說過：“不管你的工作是怎樣的卑微，你都當付之以藝術家的精神，當有十二分熱忱，這樣你就會從平庸卑微的境況中解脫出來，不再有勞碌辛苦的感覺，你就能使你的工作成為樂趣，只有這樣你才能真心實意地善待每一位客戶。”銀行的工作是簡單而平凡的，然而就在這日復一日，年復一年的迎來送往中我們應學會以務實求真的態度對待工作，學會以自然豁達寬容的心境對待平凡的工作崗位，領略到服務的魅力，體會什么叫“以客戶為中心”的真正內涵。我相信通過學習了直屬支行規范化文明服務的做法之后，在今后工作中，我將以更加飽滿的熱情，更加精湛的服務技能，更加完善的服務質量為客戶提供優質、高效的服務，把微笑溶入服務，把微笑留給客戶，奮勇爭先，開創勝利路支行美好的明天。
我國在建立市場經濟的過程中，越來越多的企業開始構建團隊。尤其是隨著技術復雜性的提高，以個人獨立完成任務為基礎的工作方式正逐漸被以團隊為基礎的工作方式所取代，很多企業都希望能夠在企業中采用團隊工作模式，發揮團隊的優勢。
新經濟、新變化的市場發展模式要求企業組織必須采用團隊的工作形式：企業要想在激烈的競爭環境下生存、發展，也必須改變過去傳統的管理模式。而團隊的組織模式可以使組織結構大大簡化，從而使企業決策層能騰出更多的時間和精力，制定正確的經營發展戰略，尋找更好的市場機會，從而產生了比個體簡單相加高得多的勞動生產率。因此，解決好團隊建設中出現的問題是至關重要的，對一個企業的長遠發展也有深遠的戰略意義。為此，本刊記者走訪了著名營銷策劃人，全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，被眾多媒體譽為中國領導力訓練“教母”的譚小芳老師。
《現代企業文化》：您認為什么叫做團隊？怎么樣理解“團隊”的概念？
譚小芳：什么叫團隊？也許狼群能夠給我們更加恰當的闡釋。在動物群體中，狼是最具備團隊精神的動物。一群狼在一起，具備團隊精神的很多明顯特征，一是團結合作，聯合起來對付比自己大得多的動物，甚至有的時候能夠放倒一頭獅子；二是分工明確，每一頭狼在進攻的時候都有自己的位置，并進行精確的配合；三是領導示范，在追捕獵物時頭狼往往沖在最前面，所以狼群就具備了勇往直前的精神；四是利益共享，在捕獲獵物之后，每一頭狼都能夠分享到勝利的果實。擁有這四種團隊合作的要素，狼群常常無往而不勝。像狼群一樣，一個團隊如果想要有效合作，共創大業，也必須具備上面四大要素，否則，就構不成完美的團隊。團隊管理就是在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
《現代企業文化》：您認為對于一個成熟的企業而言，團隊建設的重要性體現在哪里？
譚小芳：其實商界的絕對真理為數不多，但這有一個就是：成功的商業背后必然有一個強大的團隊。無論創意多么偉大，企業財力如何雄厚，位置如何優越，廣告多么誘人，企業的成功最終仍要依賴于員工的力量。對大多數公司領導來說，“團隊”這一概念并不陌生。團隊協作在公司運營中所發揮出的巨大作用，也為業界人士有目共睹。但并不是所有組織都能天然地成為團隊。
《現代企業文化》：作為團隊領導者，在工作過程中應當如何管理團隊？
譚小芳：作為團隊中的一員，任何人都要明白：“一”只是小數字，難為偉大?？疾焓澜缟献畛晒Φ慕M織，你會發現其中成功的原因都有一個共同點，那就是有效的團隊管理。所謂團隊領導者的成功，可以定義為對周圍人能力最大程度的使用。對于團隊的英文“Team”，有一個新的解釋：Target，目標；Eeducate，教育、培訓：Aability，能力；Mmoral，士氣。從團隊Team所衍生出來的這四個單詞，其實就是團隊管理中所必須注意到的。
這個世界上很難有完美的個人，但很可能有完美的團隊。如何在團隊中成長，在團隊中找到歸屬感，成為無數職場人關注和深思的問題。如何帶兵打仗、如何管理團隊，是個研究不完的課題，沒有標準答案，評判團隊是否有成效的標準是績效、氛圍、成長，這是團隊領導者的責任，也是每個團隊成員希望得到的。這樣的團隊才是個好團隊，你才是個優秀的團隊領導者。
《現代企業文化》：您認為怎樣才能提升團隊凝聚力？
譚小芳：許多企業由于管理松懈，沒有績效要求，很吸引渾水摸魚的職員。因此，在考察滿意度和流失率時，要把握兩個要點：核心員工的滿意度和關鍵員工的惡性流失率。只有核心員工的滿意度高、惡性流失率低，那么企業的凝聚力才是正向的。如果反過來，那就一定要反思和警惕了。經營企業就是經營人，經營人就是經營人氣，經營人氣就是經營員工的感受，員工的感受交互作用就生成一種特殊的能量——凝聚力。感受的好壞決定凝聚力的強弱，凝聚力的強弱決定企業的發展和衰敗。
凝聚力是企業的生命力，要提高和增強這種內在聚合力，沒有捷徑，也沒有靈丹妙藥，更沒有錦囊妙計，只有扎扎實實從一點一滴做起，努力在目標、管理、機制、環境這幾個方面下苦功，努力提高員工的滿意度，只有真心才能換來真情，只要把方方面面的工作都做好了，滿意度自然會提高；滿意度提高了，凝聚力必然增強；凝聚力增強了，企業當然能快速、健康地發展。
《現代企業文化》：管理者如何才能建設高效的企業團隊？
譚小芳：前段時間熱播的電視劇《亮劍》中，日軍司令官對八路軍的戰斗力發出了感慨：一群幾乎全部由農夫組成的隊伍，用著已經被淘汰的漢陽造，一到冬天就為沒有棉衣發愁，為什么能擊敗裝備精良、訓練有素的日本正規軍呢？或許，這也是國軍將領們的疑惑。而現實卻是農民組成的部隊打敗了正規軍，這就是歷史。除了李云龍們的指揮得當外，革命隊伍追求民族解放和革命成功而迸發出來的強大的團隊精神是勝利的力量源泉。
很多企業都認為《亮劍》是一部帶隊伍的好教材，帶領員工一起觀摩《亮劍》，并學習其中帶領隊伍的方法。有的學到了張大彪的執行力.有的學到了李云龍的領導力，有的學到了趙剛做搭檔的藝術，有的學到了旅長的授權藝術，有的學到了孫德勝不怕死的勇敢精神，有的學到了魏大勇的亮劍精神，有的學到了段鵬的機智創新的精神。我則從中看到了團隊的建設和管理。李云龍很會帶隊伍。他的隊伍有戰斗力，像狼一樣，所向披靡。拿破侖說過，一頭獅子帶領的一群羊，能戰勝一頭羊帶領的一群獅子。
在我們的生活當中，單打獨斗的時代確實已經過去。諾貝爾獎設立的前25年，合作獲獎的只有41%，現在合作獲獎的已占到80%?！盎@球之神”喬丹率領公牛隊獲得6次NBA總冠軍的奇跡，也是要靠團隊才能創造的。在國內，IT巨頭聯想集團為了應對強大的國際競爭對手，提出要打造一支如狼似虎的團隊，簡稱“打造虎狼之師”。這其中的團隊管理的精髓也讓許多研究團隊管理的人士心向往之。
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背后，是效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
如何提高效率，我從以下幾個方面談談我的想法。
個人效率提升
自我驅動是個人效率最好的來源，所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。
講講案例。淘寶有賽馬會。什么是賽馬會呢？整個集團都在推廣――我的級別，我做主。后來延伸――我的工資，我做主。
以前是什么形式呢？領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚――領導要晉升我。
現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續努力。銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。
后來我們怎么解決呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅動的機制。
這個機制包括什么？你要把一個拉開的組織想辦法變小。為什么？個人在一個一萬人的公司，哪怕一百人的公司，他的成就感都變的很小。
最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小企業都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老板。
一個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區別是什么？單個人的是夢想，一群人的才是理想。一個團隊最重要的是了解你的團隊每個人的夢想是什么，幫助他實現、給他機制實現，讓他為了自己的夢想，去自我驅動。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是90后不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。
舉個例子。在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬元的加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準，撕張券給員工，六點鐘開飯，員工就去吃飯。這個制度用了很多年。但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五六千個人提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作花了多少時間、多少錢。從來沒有人計算這個成本。
后來我們跟員工講，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去也沒關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬元左右，取消報批制以后，多了大概100萬元，變成1500f元。但計算一下，兩百多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準發券，中間消耗掉的人工、效率何止100萬元？
你的公司、你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，組織效率就是這么下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團隊能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什么創業的時候效率都比較高？所有人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創業初期，信任帶來了創業公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句話：因為信任，所以簡單。我把這句話延伸下去：因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？我給大家的建議是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你就是強勢的，你要先走出一步。
組織高效有一個很重要的事：企業文化。日子好的時候，企業文化帶來信任，使公司變得簡單高效；日子不好的時候，企業文化決定你能不能扛過來。兩萬五千里特別不容易，就是的價值觀在起作用。
回到互聯網時代，組織效率的提升需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。
什么叫“在線”？PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。
今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個在線是產品在線，把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然后說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。今天不需要，自己的手機就是一臺電腦，就能實現員工在線。
本文關鍵詞：不悔產品文化意蘊設計
摘要：隨著知識經濟時代的到來，文化與企業、文化與經濟的互動關系愈益密切，文化的力量愈益突出。對于制造行業來說，這種文化色彩首先體現在企業的產品上。就是說，企業生產的產品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產品文化附加值的開發，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產品中的人性化含量，滿足人們日益增長的生理的和心理的需求。
對次，我們需要發掘自身文化、研究自身文化、發展自身文化的價值，并創造性地將它融入企業的產品設計當中，豐富產品的文化意蘊，提升產品的附加價值。這需要我們自身加倍努力與探索。
因為，未來的企業競爭將是文化的競爭。
關鍵詞：企業文化產品文化產品形象
一、產品、產品文化、企業文化
什么叫產品？狹義的理解，只是工廠生產出的實物，如食品、服裝等。廣義的產品概念，包括有形的和無形的，凡是提供給市場的、消費者認為可以用價值來衡量的，或使用后能滿足消費者某種需求、某種欲望的一切，都可稱之為產品，例如服務、咨詢也是產品。
所謂產品文化，是以企業生產的產品為載體，反映企業物質及精神追求的各種文化要素的總和，是產品價值、使用價值和文化附加值的統一。隨著知識經濟時代的到來，文化與企業、文化與經濟的互動關系愈益密切，文化的力量愈益突出，這種文化色彩首先體現在企業的產品上。就是說，企業生產的產品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產品文化附加值的開發，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產品中的人性化含量。換言之，企業產品不僅是技術和工具的產物，而且是員工崇高理想和自覺奉獻精神的結晶；不僅凝結著一般的抽象的人類勞動，而且凝聚著職工無限的創造力，是企業員工群體特定的價值觀、思維模式和心理的、知識的、能力的綜合素質的體現。說到底，產品深深地打著企業文化的烙印，二者相融相合。
一定的產品文化與它所處的社會文化背景是緊密聯系的，也與生產或提供它的企業文化密不可分。產品文化是社會文化與企業文化共同作用的產物，在社會文化背景相對穩定的情況下，產品文化更多地體現的是企業文化的內容。產品文化是直接作用于社會廣大的消費者，消費者更多地是從產品或服務的消費中來體現企業文化的。對其企業的認同和對企業文化的認同，是通過接受其產品與蘊涵在其服務中的產品文化來實現的。
產品文化與企業文化緊密聯系。產品或服務是企業生產的成果，任何一種產品和服務都是在企業中生產和形成，既受到一定的企業文化的制約，又凝聚了生產它的企業文化因素。因此，產品文化是企業文化的重要組成部分，也是企業文化的一種體現。
換句話說，企業的精神、風格和價值標準將在企業所提供的具體的產品和服務之中得以體現。這正是我們在強調企業文化建設時，同時強調產品文化的原因之所在。
二、未來企業競爭更是文化競爭
10年前，燒鵝仔在北京方莊首開中國式快餐連鎖服務，它既有中國傳統的美味，又能適應現代人快節奏的生活。這種營銷理念在當時是超前的。與此同時，在方莊還誕生了一家麥當勞，同燒鵝仔一樣，引得八方來客，叫好聲不絕于耳。此后，燒鵝仔分店曾達到近百家，與麥當勞共存共榮。
10年后的今天，若想再到烤鵝仔處一飽口福之時，卻發現“此地空余黃鶴樓”，燒鵝仔早已倒閉。但麥當勞一如十年前，紅紅火火，人流不息。有好事者詢問麥當勞方莊店經理原因，他回答：“麥當勞出售的是企業文化”。
當今世界上經濟與文化融為一體的發展趨勢非常明顯。企業的經營管理活動往往與企業文化密切結合，不可分割。企業在市場激烈的競爭中，文化的含量、附加值越來越高。我們正處于知識經濟的時代，對文化領先和知識創新更加注重。
中國加入WTO后，越來越多的外國企業必將進入中國這一龐大市場，高舉“文化競爭”的旗幟圈地圈錢，文化競爭將成為未來國內企業與外資企業進行“商戰”的主旋律。企業的競爭將更快進入商業文化競爭時代，國家之間的競爭帶有更明顯的文化競爭色彩，更多的類似于燒鵝仔和麥當勞的故事即將上演。事實上，這樣的戰斗在麥當勞、阿迪達斯、耐克等國外名牌進入中國后就已打響。外國企業在登岸之時，必將帶著各自企業的文化理念和經營管理方式，在中國市場攻城掠寨。在未來市場競爭日益激烈的情況下，忍氣吞聲絕不是辦法。我們需要發掘自身文化、發展自身文化的價值，并創造性地將它融入企業的產品設計當中，這需要我們自身加倍努力與探索。
現代企業需要現代的企業文化。對企業文化內涵的研究，不斷提高文化的附加力，是企業核心競爭能力的重要內容。那么中國在加入WTO后，中國企業將如何應對這種文化的看似無形卻有形的競爭呢？國內制造型企業還沉湎于“價廉物美是一個永遠的勝律”，沒有認識到“產品文化”的價值。企業家將如何從企業文化的層面來更新各自的產品管理理念、產品文化呢？在產品或服務層面值得我們思考：這一層面上的文化營銷就是推出能提高人類生活質量、推動人類物質文明和精神文明發展的產品或服務，并能引導一種新的、健康的消費觀念和消費方式。
三、廠家不僅是賣產品，更是賣文化
今天的消費者，購買產品已不單單只是為了使用，同時對其是否符合自己的審美情趣也很看重，特別是年輕消費者，對產品怡情訴求更為強烈。因此，企業在文化創牌努力中，有意識地將符合消費者怡情訴求，象征人們特有的審美情感，體現現代人的價值觀，順應大多數消費者的消費行為導向的文化內涵融入自己產品，就可以產品為載體，向品牌投入文化，在滿足消費者怡情的心理訴求的同時，取得他們對產品文化的價值認同，實現自己附著于產品的文化識別。產品符合了這樣的人文需求，就能以其獨特的人文含量在情感上打動消費者，使其因怡情需求而積極購買你的產品，實現情感營銷的高附加值銷售方式。
生產產品的最終目的是為了將它賣出去，在買方市場的今天產品的文化內涵也決定了產品的市場前景。有位資深的經濟學家說過，“產品的一半是文化”，“文化也是商品”。當我們習慣于在大街小巷聽“正宗牛肉丸”、“地道煎肉包”的吆喝聲時，在一些經濟發達的國家和地區，就是有人在賣產品文化賺錢了。美國有名的化妝品制造廠露華濃公司總裁C·雷布隆先生就以“口紅不是化妝品，我們讓美流行人間”的經營宗旨而取勝于市，聞名于世。
以研究購物心理而聞名的V·帕卡特，在其《隱藏的說服者》一書中這樣寫道：也許“生意人你不曾想過，如果賣的不是發油而是希望，如果賣的不是桔子而是新鮮的活力，那將會怎樣?”不少企業的經營者在產品營銷過程中仍沿襲著“黃婆賣瓜，自賣自夸”的老方式，側重于產品本身的宣傳，在文化韻味和服務方面的宣傳不夠而造成產品壓庫嚴重的現狀，我們大有必要加強產品文化的宣傳。尤其在市場推廣廣告策略的制定上善于將企業產品的核心價值進行提煉，賦予其特有的文化內涵。須知，當今許多購物者的消費心理日趨成熟，他們除了看中產品質量外，更看重的是企業形象和售后服務。“賣啥偏不吆喝啥”的高明之處，在于使顧客在潛移默化中認識你的企業形象的同時，進而對你的產品產生好感。我國的紅豆服飾、娃哈哈食品等企業注重產品的文化宣傳，并取得了可喜的成效。
四、設計以文化為底蘊
設計的核心是人，所有的設計其實都是圍繞著人的需要展開的。設計承載了對人類精神和心靈慰藉的重任：年輕的消費者購買商品是為了張揚個性和煥發蓬勃的青春活力；年壯的消費者購買商品是為了填補青春已逝的失落和展示成熟與自我成就感；年老的消費者則懷者一股濃濃的懷舊感和飽經滄桑的平靜感購買消費品。因此產品是反映物質功能及精神追求的各種文化要素的總和，是產品價值、使用價值和文化附加值的統一。隨著知識經濟時代的到來，文化與企業、文化與經濟的互動關系愈益密切，文化的力量愈益突出，這種文化色彩首先體現在企業的產品上。就是說，企業生產的產品決不僅僅具有某種使用價值，不僅僅是為了滿足人們的某種物質生活需要，而且越來越多地考慮人們的精神生活需要，千方百計地為人們提供實用的、情感的、心理的等多方面的享受，越來越重視產品文化附加值的開發，努力把使用價值、文化價值和審美價值融為一體，突出產品中的人性化含量。
以人為核心進行外延，有什么樣的需求，就會產生什么樣的設計。人類最初的設計，正是針對人們最普通最基本的需要展開的。幾千年來不同的民族，不同的地理環境沉淀了不同的文化。不同民族、不同時代的消費品蘊藏著的不同的審美情趣、審美理想、審美追求，表現出不同的民族性格、民族心理和人們對自我實現的不同追求。
設計需要創造。如果沒有創造，世界將是一幅模樣，但創造是有基礎的，不同的地區有其地域環境、氣候條件、經濟情況、人文思想、民族習慣等等不同。表現在設計方面，每個民族都有自己的特色。比如法蘭西民族，地處溫帶海洋性氣候，良好的生活環境造就了法蘭西民族追求美妙而浪漫的生活習慣，時尚成了這個迷人國度奉行的生活準則。時裝、香水這些體現浪漫、時尚的載體成了這個民族的代名詞，洛可可風的延存與裝飾藝術運動的渲染形成了一種華麗、經典的法國浪漫風格；德意志民族則不同，氣候干燥、多山的自然環境造就了嚴謹的德國人。因而，德國的設計體現出了嚴謹、重功能的品質，就連較為傾向藝術性的平面設計在這里也自由不起來。包豪斯是其代表，烏爾姆設計學院提出的設計就是科學技術，從而形成重功能、技術，缺乏藝術感的德國風格；與之相反,美利堅民族是個民族大融合，渴望自由的環境下造就了設計的幽默感與隨意性。短暫的歷史，自由的人性，使美國設計更具輕松、樂觀的色彩；中華民族歷史悠久，地大物博，人與人，人與物之間講究和諧共處，因此在自我實現要求上表現得深沉含蓄又強烈突出，反映出一種深層次的文化內容?？傊總€民族都有自我實現的愿望和追求，都在用自己的方式（包括產品設計）表現自己，借助有形的實體表達民族識別要求和尋求民族認同感。
社會文明的不斷提高，使越來越多的有識之士意識到了設計的文化內涵問題，設計必須融入當地的文化進去才可能得到持續性的發展，特別是在中國這樣一個地大物博、人口眾多，處于東亞文化核心地位的國度里，更是需要迫切解決的問題。設計的文化內涵并不是對傳統中國文化的膚淺理解即“形”的簡單套用和照搬，而是要將傳統中國文化的精髓即“神”融入進去。香港的著名設計師靳埭強的成功，就是因為他懂得如何將浸五千年的中國文化如中國水墨文化、儒家文化之精髓融入設計中。儒家的審美標準用一個字來概括，就是“和”?！昂汀斌w現包容性，包容性必然衍生多樣性。而多樣化也是造型與裝飾在注重整體效果之下的多樣性。把“和”的觀念應用于造物工藝之上，就體現在形式與功能的協調結合與造型的多樣性。古代工藝產品中講究和諧，講究節制，過分強調設計中的某一方面，必然會導致失“和”。這也就是為什么我國古代藝術家的造型審美趣味很少指向“五色”、“五音”、“五味”等炫人耳目之物，而更多指向“樸素”、“平淡”一類對象的根本原因所在。具體表現在藝術創作和欣賞中，就是“尚清”的審美追求。從這一層意義上來說，中國古代審美要求“內斂”，正是美善統一的自覺要求。“和”還體現在“天人合一”，表現在造物設計上就是體現“形式表達情感”的設計理念，對消費者來說購買的不僅僅是產品的使用功能，他們需要通過讓人賞心悅目的形式購買包含其中的人文價值、精神關懷和自我意識。從人類文明發展史來看，明式家具實際上是中國傳統文人士族文化物化的一種表現形式，它比較突出地體現了中國傳統文人士族文化的特點和內涵。因此，明式家具無論是在造型上、材料上、裝飾上、工藝上都體現出傳統文人文化的特有的追求：自然而空靈，高雅而委婉，超逸而含蓄的韻味，透射出一股濃郁的書卷氣。中國提倡謙和好禮，廉正端莊的行為準則，在造型上，明式家具造型渾厚冼練，線條流暢，比例適中，穩重大方。從某種意義上說，用明式椅歇息，或許不是最佳方式，但它在儀式、社交、倫理上，卻甚于休憩的功能，明式椅對于使用者而言，似乎更在乎于一種文化上的慰藉。
設計是一種把人們的思想賦予形態的工作，設計就是將所有的人造物賦予美好的目的并加以實現，優秀的設計是真善美的體現。設計從過去對功能的滿足進一步上升到了對人的精神關懷，這是在設計中融入文化，增加產品的文化附加值的根本所在，這也是設計師的責任。
五、產品設計中的文化意蘊
企業的文化是市場給與的，嚴格的說是消費者所給與的——一種企業在消費者心目中所建立起來的形象。企業形象建立靠的是企業自身的產品，而不是空洞的口號或其它——因為可以支持企業生存的是有市場的產品。企業所有的一切活動，必然要圍繞自身產品來展開，來強化既定的發展策略與形象。產品是企業的文化符號和承載體，是企業文化的化身。人們是通過消費產品來認識企業的，而不是相反。因此，通過產品，人們可以認識企業及其文化內涵。
1、產品形象
產品形象是通過產品表現出來的、在消費者心目中形成的關于產品及其企業的印象和情感。
產品形象是由多個要素構成的集合體。比如有形的物體、服務等和無形的感受。
產品形象是產品在消費者心目中的影響和情感。
產品形象是企業綜合素質的反映。
2、產品反映企業文化
產品反映企業文化。一般來說，產品是通過以下幾個方面來反映企業文化的：
a、產品反映了企業的價值觀和理念；
b、產品反映出一個民族國家的文化傳統；
c、產品的變化折射出時代的變化以及企業變化發展、文化的演進；
企業形象在開始時是靠規劃的，但在企業中可以執行企業戰略到具體形象——產品——上，工業設計是責無旁貸的一個關鍵環節，它的設計方向、風格是否和企業整體戰略保持以一致，對企業文化建設將起到決定性作用。產品通過外觀線型塑造、細節刻畫、色調品位等元素的共性化處理，在市場與消費者心目中建立起的風格統一、特色鮮明的產品形象和產品個性。也就必然成為企業在消費者心目中的形象代言者。
現代工業設計產品通過整合策略性設計方法實現企業的設計形象（DI），并通過DI系統的實施面向市場推出產品形象（PI），使得企業產品具有家族性、延續性、共生性以及整體個性。所傳達的是透過“風格”表露出企業深層文化底蘊和產品發展趨向，是企業文化最重要的核心，它的作用是超越CI（企業形象策劃）的，是CI所無法比擬的。
3．產品整體概念與產品設計
任何一種產品都必須具備核心層、有形產品層、附加層，從而構成產品整體概念。
核心層表達了產品的效用或服務；
有形產品層包括質量、樣式、品牌、包裝、特點等五大特征；
附加層即是產品設計者所能提供的附加服務和附加利益，而這正是我們要討論的產品的設計。
4．產品設計是大勢所趨
隨著人類生活水平的提高，對生活方方面面重新設計。楊振寧預言，21世紀是一個設計的世紀，產品設計更是商家必爭之地。
產品設計既是對人們生活需求的滿足，同時又是在超前性地設計著人們的未來生活，所謂設計創造未來，設計不僅創造美的形態，更是創造一種新的生活方式。因此，這一項活動必然隨著人們文化水準的提高而越來越重要。
5．產品文化設計的四大要素
產品設計對企業及其產品來說都是非常重要的。這其中，關鍵是注意在產品中體現文化內涵。
文化情調對于絕大多數消費者來說，購買某種商品，往往要考慮商品的情調——那種能體現自己愛好、情趣、欣賞品味的感受。為此，產品的設計者應以情調為切入點。
文化功能產品設計者通過產品所表達出來的實用、審美功能。這是產品設計者的核心要素。因為這反映出商家及其產品的品位，同時也反映出使用者的價值取向、個性特征、身份地位以及文化認同的方向。
文化心理這就是要注重消費者的心理因素，切忌自以為是。
文化精神產品應體現出一個民族的精神和一個時代的精神，以及一個企業家的精神。
六、結論
關鍵詞：物質激勵；精神激勵
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
改革開放以后，小平同志提出“讓一部分人先富起來”，其實質就是打破收入分配的“平均主義”。各行各業都在提高工作效率，講究經濟效益。在這種大環境中，員工也要一改過去長期習慣的供給制，吃大鍋飯的工作方法，而代之以按客觀經濟規律辦事。企業要加強經濟核算，管理者改善經濟管理，員工要努力提高產品質量，改進服務態度，增加收入，節約支出。如何才能調動員工積極性達到企業預定的目標？這與企業管理者所采用的激勵方式密不可分。
一、激勵的概念是什么
什么叫激勵？每個人心中激勵的概念都有所不同。對小學生來說，激勵是老師獎勵的一朵小紅花，是父母一聲聲地鼓勵，是同學之間的良性競爭，從而激勵他們努力學習，奮發向上；對剛從學校畢業走向工作崗位的大學生來說，激勵是一筆筆豐厚的報酬，是寬敞又現代化的工作環境，是令人羨艷名牌跑車、舒適的豪宅等等，從而激勵他們努力工作，奮發有為；對事業有成的中年人來說，激勵來自于自己對人生感悟，對自己身邊人或事的感動，甚至是對世俗的桃戰，從而激勵他們重新挑戰自己的人生。所以說激勵是一個涵意豐富的概念，在這里我們把激勵定義為：影響人們內在需求或動機，從而加強、引導、維持其行為的活動過程。將激勵這一概念運用到企業的管理活動中，就是通常人們所說的調動人的積極性。
企業在管理活動中具體采用何種激勵方式，需要根據企業自身經濟情況、企業文化，結合具體員工采取不同的激勵方式，從而激發員工的潛力，創造出更多的經濟效益，使企業能更上一層樓。企業最常用的激勵方式可分為兩種：物質激勵與精神激勵。
(一)物質激勵
物質激勵是指企業通發放工資、獎金、名車、豪宅等等物質的方式來激發員工的工作積極性、主動性和創造性。當我們聽到2011年一汽大眾發放相當于27個月工資的年終獎時，招來多少“羨慕嫉妒恨”。但我們更希望成為一汽大眾的一份子，為如此“厚愛”員工的企業工作，那是我們大多數人的追求。一汽大眾采取從利潤中拿出一部分錢獎勵員工，這雖然增加了企業的運營成本，但是這種物質激勵顯而易見起到了立竿見影的效果，一汽的員工在這種物質激勵下會激發出更多的潛能，為企業創造更多上幾倍的利潤。所以當企業將物質激勱運用得當時，往往能起到幾何倍數的效果。
企業在實行物質激勵的同時，也要引進約束和懲罰措施，制定員工獎罰條例。具體可以規定到上班遲到半小時扣多少獎金，工作中一級違規扣多少獎金，由此可見物質激勵并不全是鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰、罰款、降職和開除激勵。在工作中企業管理者要堅持將兩者相結合，有些員工做出了成績要給予獎勵，對于完不成任務的員工也要有相應的處罰，有獎也有罰，賞罰分明。在這種物質激勵下，員工能發揮自已最大的潛能，同時在追求產量時也重視產品質量，這樣才不致于一味地追求經濟利益，工作數量，而忽視了產品質量；這樣才不不致于員工干好干壞一個樣，而忽視了按勞分配。
(二)精神激勵
當今的社會是個經濟快速發展的時代，許多企業管理者對激勵方式也只停留在經濟的層面上，注重對物質的激勵，而忽視了精神激勵。如何才能發揮員工的積極性，挖掘員工的創造性潛力，更好地為企業服力，除了常見的物質激勵以外，還有許多精神激勵方法。
“學習雷鋒好榜樣，忠于革命忠于黨……”每當我們聽到這首歌時，就會想起一個高大而又平凡的形象……雷鋒，想起雷鋒助人為樂的精神，雖然他離開我們有五十年了，但他的精神永遠激勵著我們。由此可見榜樣的力量是無窮的，企業可根據自身的需要樹立榜樣，喧傳報道榜樣人物的光榮事跡。久而久之，甚至可以形成企業的一種文化，一種傳統思想，激勱員工為企業也為自己努力工作。員工可根據榜樣的標準來找出自身差距，朝著企業既定的目標努力。
除了樹立典型外，企業還可采用的精神激勵方式有：給予員工不斷學習進取的機會，員工不僅提高了自身的素質，也為企業帶來更好發展的潛能，一舉兩得?，F代社會是個日新月異的社會，企業想在社會上立于不敗之地，只有在產品上不斷更新。而讓員工不斷學習，掌握新知識，新技能，才能在新產品上有一定的話語權，才能讓企業立于不敗之地，讓取得工作業績的員工介紹工作經驗，也是一種不錯的精神激勵方式。有經驗的員工從中得到的一種為人師的尊重，新員工獲得了寶貴的經驗，也看到了自身努力的方向。企業由此可以形成自已的員工組成培訓中心，既節省了費用，又切合企業實際情況。
企業要根據自身的需要相應的調整精神激勵方式，使其能夠更大程度地吸引人才、激勵員工，從而形成一套良好的精神激勵機制，增強企業的綜合競爭力。
二、物質激勵與精神激勵之間的聯系
在現代企業中管理者一般傾向于采用物質激勵的方式為主，輔助以精神激勵。其實這種方式也無可厚非，我國畢竟經濟還不發達，讓人人朝著“理想”而奮斗，在現實生活中行不通。只有先滿足了人們的物質需求，才能對文化需求熱衷起來，才能講究更高層次的精神需求。對物質激勵與精神激勵哪個更加側重些，不同企業會有不同的看法：有的企業側重精神激勵，注重企業文化的建設；而有的企業更看重經濟利益，講究物質激勵。不同的員工也會根據自已的喜好而選擇執行不同激勵方式的企業。有的員工喜歡物質激勵，頻繁跳槽到高薪企業，只要他有這本事，別人也只有羨慕的份。而有的員工離開優厚的工作崗位，到山區執教，到邊疆去工作，這無非是另種精神在激勵著他們。
通過對激勵方式的分析，我們看到物質激勵與精神激勵密不分，物質激勵立竿見影，精神激勵持繼久遠，實際上，物質激勵與精神激勵相輔相成，企業只有將兩者綜合運用，才能起到事半功倍的效果。才能吸引人才、留住人才，充分發揮工的工作積極性和創造性，給企業注入新的活力，使企業立于不敗之地。
參考文獻：
[1]金中泉.財務報表分析[M].北京:中國財政經濟出版社,2000.1.
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。
整體兼并―紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始于上世紀70年代末，1995年總產量達到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行得十分順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購原因之一。
三、并購經過
（一）組織結構的變化
1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1．文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略?！熬礃I報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。
“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”
令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
2．“范萍事件”
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由于企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發了評論《動真格的，從干部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
3．市場理念的導入
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！焙柤瘓F這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。
在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：
――建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。
――建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部105人減至45人。
――改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。
――調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。
（三）整合的成效
企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7%。截至12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。
1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名。
投資控股―順德愛德集團
一、背景介紹
順德，是創造了中國家電工業奇跡的城市?？讫埲A寶和美的空調，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機這些人人皆知的名牌家電產品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產的愛德牌電飯鍋的產量規模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據第一。1996年市場占有率高達26.2%。
1991年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉移的結構調整戰略，當年便投資上了年產20萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產或半停產狀態，企業債務纏身，于1996年7月正式宣布停產。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。
此時的海爾在國內外已經有了相當的影響力，1995年海爾集團實現銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，1996年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個企業呈現出一種良好的上升勢頭。1996年海爾洗衣機的產量達到了103.81萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。
二、并購目的
在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機企業“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”尋求與海爾合作呢？
關鍵還是海爾的品牌、質量、發展打動了愛德。
愛德集團總經理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應求，多年一直處于超常規增長態勢，商標價值評估達77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發展更令人驚訝，推向市場不到兩年，便一舉奪得同類產品質量、產品占有率、消費者購物品牌等8項第一，能和中國家電的“領頭羊”合作，愛德未來的發展也一定能呈現“超常規”。這就是愛德加盟海爾的初衷。
三、并購過程
1997年3月13日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。
總結接管紅星等企業的經驗，這次海爾依然是以文化導入為主要手段，派出了企業文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業文化，實施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業觀念上的優勢互補，使海爾企業文化的內涵更豐富，更深厚。
在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳雯詳細講述了海爾怎樣從12年前的一家虧損小廠躍變為年銷售額超過60億元、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用10年時間便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創美好明天。
愛德大多數干部聽了海爾的文化介紹后，都從內心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創出名牌，企業也一定大有前途。
在公司上下一心奮戰十多天后，原已停產半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉，在家待業的愛德員工已全部回廠上班，原定5月中旬正式出產品，提前到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。
四、并購特點
與紅星案例不同，這一次并購是跨地區進行的，當地政府的態度對于并購能否順利進行有著至關重要的影響。務實精明的順德人此時展現出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮對此次并購都表示了支持。桂洲鎮是順德家電工業的主要發源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”。鎮政府支持愛德選擇海爾這個中國家電第一名牌合作，認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮所有企業的技術水平，管理水平和營銷服務水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續保持全國的“霸主地位”。
順德經濟的高速發展是從1992年撤縣建市后開始的。目前，順德基本上已消滅了城鄉差別，家家戶戶都已提前10年進入了“小康”階段。從經濟發展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創業階段。
順德第二次創業的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發達國家中等工業水平。其思路是，加快經濟結構調整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產業，上高科技含量、高附加值高效益產業。此次愛德集團與國內最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創業的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業如何吸引名牌大企業提供了現實可行的經驗。對于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮都已決定，要在兩級政府的權力范圍內全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優惠的政策。
由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整和與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產經營的正軌。從這一個案例我們可以發現，在目前的中國企業并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。
強強聯手―西湖電子
一、背景及并購目的
有關數字顯示，我國彩電生產能力已達3000萬臺，而市場年需求只有2000萬臺。彩電生產行業被稱為“黑色家電”。商標品牌價值被評估為77.36億元的“海爾”選在此時進入黑色家電業，多少有些令人驚訝。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業西湖電子集團共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司合作生產大屏幕彩電。
海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網”呢？海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調查，認為中國彩電企業最大的弱點之一是技術開發能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標志的數字技術時代正悄然來臨。用數字技術代替以模擬技術為主的電子產品有著巨大的發展市場。因此，擁有雄厚資本和技術力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業發展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界500強的目標，而她認為要躋身500強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉向黑色家電就十分自然了。
而作為擁有資產近17億元的國家一級企業西湖電子集團，主導產品為彩電、彩色顯示器、VCD、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業技術中心，擁有電視設計、綜合電子電器產品設計、數字技術應用、工藝技術、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發應用中心，具有年生產120萬臺彩電的生產能力。公司連續8年進入全國500家最大經營規模工業企業前列，并進入全國科技開發實力百強企業行列。近年來在滿足自己品牌生產的基礎上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內的牡丹公司進行定牌生產，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊伍，具備多項國內一流世界領先的成熟技術，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業與之合作成為它明智的選擇。
二、并購經過
1997年9月海爾推出了其自有品名的中國數字麗音彩電“探路者”和VCD、電話及電腦等信息產品。調研中據海爾員工介紹，根據西單商場銷售額統計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了30%。
對此次并購的具體操作過程媒體的報道不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。
隨著海爾的國際化發展，我們現在在國外有了30多個生產基地，但我的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發現：把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說就是經濟倒退，很多企業倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什么叫謙虛。
應該非常清醒地認識到：國內企業有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這么一段時間，但是也很短。第二，自身發展到一定程度，很難再靠引進技術發展。原來發展主要是靠引進技術，但現在是在同一個舞臺上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最后一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當于蓋一個十層的樓，人家已經蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對于中國企業是非常大的壓力。
海爾一開始時，從內部管理的角度來講，企業比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現在是5萬人，當時一年生產幾千臺產品，現在一年要生產幾千萬臺產品。當時海爾是從抓質量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，現在動輒就是幾萬臺。物流方面，物流的本質是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之后，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。制造也是這樣，過去特別是空調習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實，生產線上的生產必須是有用戶的，要做到沒有庫存的銷售?，F在中國企業的壞賬率是美國企業的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。據報道：中國企業海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數字?，F在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。
所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國到現在為止并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現在對于我們是一種很大的挑戰，但可以把后發的劣勢變成優勢，那就是利用信息化。
人單合一
當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現在一般的企業，基本上是銷售經理拿一個定單，然后提出一個定單來，生產的產品進到倉庫，倉庫里面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產生庫存問題?，F在的價格戰打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經理人掛在一起，現在產品已經開始從中國直接發到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發率去年是27%，今年已經達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰略的一種表現形式。“人單合一”戰略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行制造，根據定單發貨；如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。
“人單合一”表面上看是庫存問題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業價值鏈上幾乎所有的環節（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰術的戰略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環節、全球的各個市場，以期解決我們的再發展問題。
我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環模式。每一個產品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業都可以做到，根據這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統來做他們在中國的物流。
實施人單合一戰略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關系。根據現在企業界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產品，還有解決方案?，F在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產品質量好，而且參與到產品前端設計。
美國最大的電機生產廠艾默生，他到我們青島工業園設立了一個工廠，生產電機，我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴他，他根據我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。
創新緊盯市場
這種管理上的創新也是技術上的自主創新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創新緊盯市場。
對于中國來講，我們的技術創新和那些國際大公司比較起來，現在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不和他在同一個道路上競爭。
我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經過調查，發現巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發現歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態。我們還有一種空調是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的，現在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規范，但是在中國和發展中國家遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，所以我們發明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼芯片前幾年就已經研制出來了，現在已經大規模的量產。網絡家電也是今后發展的趨勢，我們現在已經開發了第三代，成為信息產業部的一個技術標準。我們新產品開發的速度相當于平均每個工作日開發1.7個新產品。
建立強勢企業文化
當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。
前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業在國際化發展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你企業文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業文化。
我們過去自己做的企業文化還是比較成功的。我們主要是體現兩點：公平的文化，創新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業文化，在海爾內部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現一片大的混亂。
這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去現在就不靈了。
我今年以來跑了將近20個國家，發現我們國內的企業文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創新趕超的文化。我們歐洲總部的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們。”歐洲海爾經理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？
